股份公司财务总监管理制度

股份公司财务总监管理制度（精选7篇）

股份公司财务总监管理制度 篇1

l 总则

1.1 为适应威孚公司生产经营和资本经营的需要，规范财务管理，确保公司资产保值增值。决定设立威孚公司财务总监，特制定本制度。

1.2 财务总监是由威孚公司派往全资、控股子公司(企业)代表的统称，包括派驻子公司(企业)担任公司(厂)级财务领导职务和中层级财务领导职务的代表。财务总监受威孚公司委托对全资、控股子公司(企业)进行资产管理、财务监督和业务指导，对威孚公司投入资产的保值增值负主要责任，并协助所在企业经理(厂长)完成当经济效益指标。财务总监的职责

2.1 宣传贯彻执行国家各项财政、税收、法规和制度，按照《企业会计准则》、《工业企业会计制度》及威孚公司财务管理制度，组织制订适合本企业的内部财务管理制度，按管理权限经审核批准后组织实施，并根据具体情况适时作出修订和完善。对于违反财政纪律和财务会计制度的问题，及时进行制止纠正，保证企业各项财务活动在国家规定和企业制度范围内进行。

2.2 协助本企业总经理(厂长)对经济效益指标负责。根据经营目标，组织制定实施年、季、月财务、成本、资金预算方案，督促财务部门分解、下达、考核各项财务预算指标，督促财务部门及相关部门对预算差异及时分析和控制。

2.3 根据企业生产经营、基建技改的需要，组织对资金的预算、筹集、分配。协调、监督对采购、储备、生产、销售等各环节资金的合理使用，努力降低资金成本，提高资金使用效益。

2.4 负责企业价格管理工作，包括：对外产品定价，供货合同定价及相应经济合同的签审；对内核算价格的制订、修订及审定发布。

2.5 负责组织对企业的产权界定、财产清查、投出资产的盘点、清理、审核工作。参与企业对外投资、联营、参股等重大经济事项的决策，定期组织企业内部各项资产的清查、盘点，确保企业资产的安全性、完整性。

2.6 负责组织、指导企业内部财务核算工作，不断完善内部财务管理的各项共3页第1 页

基础工作，协调监督企业经济核算中各部门与财务部门的关系；协调解决财务成本核算中出现的问题及矛盾，确保会计核算工作的及时性、真实性、合法性、合理性。

2.7 负责所在企业与威孚公司之间财务信息的联系与沟通。按月向威孚公司反馈财务信息资料，按期向威孚公司财务部门报告财务状况，对于所在企业重大财务事项，及时向威孚公司分管财务副总报告，并提出本人主观意见。

2.8 负责企业财务人员的考核、聘用和调配，培养、锻炼、提高会计人员的业务素质和政治素质。财务总监的权利

3.1 有权主持、召开企业财务成本核算会议及与之相关的专业会议。

3.2 有权对企业内部各部门提出财务、成本、费用、资产、资金管理的计划目标及具体要求。

3.3 有权对各部门执行财务成本计划过程中存在的问题进行协调控制和仲裁。

3.4 有权对相关部门和个人在组织财务成本管理工作中的实绩进行业绩考评和提出奖惩意见。

3.5 有权对违反财务制度或损害公司利益行为及时制止和作出处理，对制止无效的有权直接向威孚公司报告。

3.6 有权代表威孚公司对所在企业发生的各项费用支出，实行归口审批或与经理(厂长)同时审批的付款制度。

3.7 有权参加所在企业经营领导层关于资产(资金)管理、对外投资、收益分配、经营效益指标计划、分析、考核等工作研究的会议。

3.8 有权对威孚公司与所在企业之间财务管理中需要衔接与解决的问题提出协调与处理的意见。财务总监的条件

4.1 具有较高的政治思想素质和政策水平。

4.2 具有较强的事业心和责任感。

4.3 具有较强的组织协调能力。

4.4 原则上应同时具有八年（含）以上财会专业业务经历和中级（含）以上会计职称。财务总监的管理和待遇

5.1 财务总监人选由威孚公司财务部门和分管领导提名，经党委工作部门的考察后由威孚公司任命派驻子公司(企业)工作，任职时间一般为二年。

5.2 为便于开展工作，财务总监在子公司(企业)应同时兼任实质性的财务领导工作。其兼任公司(厂)级领导职务(财务厂长)或兼任中层级领导职务(财务科长)，另按组织程序和管理办法，管理权限聘任。

5.3 财务总监行政关系隶属公司财务部门，干部管理由党委工作部门的负责，财务部门协助管理，业务上接受财务部门领导。

5.4 财务总监在子公司(企业)工作期间的待遇

5.4.1 财务总监参照享受威孚公司中层副职待遇。

5.4.2 财务总监兼任所在企业厂级或中层财务领导职务的，其所在企业的有关工作奖励待遇、工资性补贴、差旅费支出等其他事宜，参照威孚公管字(97)第74号文《关于长期驻外干部有关待遇的规定》执行。

股份公司财务总监管理制度 篇2

随着经济体制改革的不断加深, 各企业公司内部改革也在不断地进行着, 财务总监就要充分发挥其职能, 使公司能够持续发展。虽然, 上市公司对财务总监在财务管理中的作用越来越重视, 但是还存在一些问题。例如, 对财务总监的职能与作用认识不到位, 财务总监不仅仅是监督作用, 还应该扮演着公司管理与决策的作用, 但许多公司只注重了其监督作用, 而忽视了其管理作用, 财务总监的职能未能得以充分发挥。上市公司的经营管理及财务管理关乎我国经济的发展, 社会稳定, 对财务总监在上市公司财务管理中职能与作用的研究有着重要现实意义。

一、财务总监在上市公司财务管理中的作用与职能浅析

(一) 监督管理公司资金运作, 使得公司利益最大化

财务总监作为上市公司财务管理的首要领导者, 其最主要的职能之一就是对公司和下属公司的财务情况进行监督和管理, 从而在一定程度上杜绝了由于法人权利过度集中导致的一系列财务舞弊现象。上市公司一般都存在许多下属的分公司, 而对于分公司的控制主要是在财务上的管理与控制, 我国目前最为常见的对分公司财务管控的方式就是财务总监委派制度, 所以财务总监在上市公司的财务管理与资金运作中有着至关重要的作用。财务总监可以实时地对公司或者分公司的财务报表、预算投资资料、贷款情况等进行分析, 及时地发现其中的问题, 从而可以合理地控制分公司的滥投、资金流动不合理等, 使上市公司资金的运作按照规定落实到实处, 实现上市公司利益最大化。

(二) 制定财务战略, 保证公司投资战略的合理性

财务总监除了实行其监督管理作用之外, 还要参与有关财务工作与战略制定的任务, CFO是继CEO之后对公司财务战略最具影响力的决策者。财务总监对整个公司或者分公司的财务状况有着较为详细地了解, 在进行相应的战略制定时候, 财务总监能够根据实际情况提出合理地意见。另外, 财务总监在管理层中占据重要的位置, 能够了解总公司以及各分公司每个管理层对该公司发展动向预测, 能够掌握各公司的具体发展情况, 在总公司给各公司进行任务分配时候提出合理地建议, 在公正的前提下, 保证总公司能够合理地进行资源分配, 给各分公司提供相应的投资资金。可见, 财务总监在上市公司的战略投资与决策中起着决定性的作用, 是公司财务战略制定以及投资合理的前提和保障。

(三) 协调内外部关系, 确保公司管理顺利开展

财务总监在企业公司管理中不仅要为CEO和总经理提供相应的决策建议, 在对与客户、市场以及政府关系的处理中扮演重要的角色, 是协调内外部关系的枢纽。财务总监只有在客户、市场以及政府中建立了良好的信用, 客户才会放心地与公司进行合作, 才能保证上市公司在市场活动中获得真实的信息, 政府也会大力支持上市公司, 这一切都源自于财务总监工作是否到位。同样的, 公司的发展与银行的支持作用密不可分, 银行能够在上市公司遇到危机时候提供相应的资金供应, 保证其顺利渡过难关, 而财务总监在维持好公司与银行关系中起着重要作用。财务总监, 在维持外部关系的同时, 因其公平公正性, 也可以激励底层工作人员的积极性, 同时也可以取得股东的信任, 维持公司内部的正常运转。故财务总监在协调上市公司内外部关系, 确保公司管理顺利展开中的作用不容忽视。

二、财务总监制度在上市公司财务管理中存在问题研究分析

(一) 上市公司中财务总监职能未得以充分发挥

虽然财务总监在上市公司中的地位从未有过变动, 但是其职能和作用仍然没有得到充分有力的发挥。有许多企业或者上市公司中财务总监仍然只旅行着所谓总会计师的责任, 只是对公司内部的财务状况进行监督和总结, 而没有发挥出其决策和管理的作用, 而只是将财务的相关内容汇报给领导层, 由领导层对公司的发展方向做出决定, 这样没有财务总监的参与, 在制定相应的投资战略时候就不能够把有关资金运作部分合理地考虑进去, 缺乏财务领导者对投资对象的看法, 所投资的项目后期资金的供应和收益的风险将大幅度提升。据2015年我国财政部调查发现, 在我国的所有企业的CFO中有近70%的都是财务管理人员出生。财务人员往往形成了重财务管理而轻经营管理的思想, 使得财务总监在公司中职能不能充分发挥。

(二) 上市公司中财务总监与各管理层之间的交流缺乏

财务总监因为其工作性质, 在工作上要经常与董事会、监事会、总经理等进行交流沟通, 但是目前上市公司中财务总监与各管理层之间的交流体制建设不完善, 缺乏有效地交流沟通, 财务总监的工作落实不到位。主要原因是由于对财务总监与各管理层之间的关系认识不到位, 并且对财务总监的权利及义务规定模糊, 财务总监进行管理工作时候模棱两可。财务总监是直接受董事会领导, 跟公司总经理属于合作关系, 而不是领导关系, 在进行工作时候财务总监与其他管理层在进行项目策划或者投资决策时候就会因交流不善而出现问题。同样, 上市公司的财务总监委制度, 将财务总监定位监督的性质, 常被分公司孤立, 如果财务总监不能将分公司情况直接反馈回给总公司管理层, 或者不能与分公司管理层进行有效沟通, 相关工作就会受阻, 财务总监委派制度就失去了其意义, 不仅没有达到应有的效果, 还会增加公司的管理负担。

(三) 上市公司中有关财务总监的规章制度不完善

制度的不完善, 也是上市公司中财务总监存在的常见问题之一, 由于当前我国没有完整的类似于《会计法》之类的法规或者条例对财务总监的选派、工作内容、权利和义务、奖惩措施等进行规定。许多上市公司所实行的财务总监的规章制度都是依据传统的总会计师的制度进行制定的, 或者根据公司的发展现状由公司股东或者高层进行协商制定, 没有一个统一的标准, 会存在诸多漏洞。目前, 由于制度问题, 例如对财务总监的监督不到位, 往往会出现财务总监委派制度下监督失效或者监督职权滥用以便谋取私利的情况, 下属分公司只受监督而没有监督财务总监的权利。另外, 相关财务总监的奖惩制度不完善, 未将财务总监所获的经济效益与公司的发展和盈利挂钩, 财务总监就会缺少工作积极性。

三、加强财务总监在上市公司中财务管理的途径探索

(一) 加强财务总监职能宣传, 充分发挥其作用

财务总监职能与作用的宣传, 是加强财务总监在上市公司财务管理和公司经营管理中充分发挥其能力的首要任务。因为这样可以使得上市公司的管理层和下属员工以及分公司的人员都充分了解到财务总监在公司中所起到的作用和其权利, 进一步巩固财务总监在公司管理层中的地位, 也使得各管理层以及工作人员能够很好地配合财务总监的工作。在进行宣传工作时候, 首先要加强各领导层对财务总监的认识, 在定期召开的股东大会和公司高层会议上体现出财务总监的经营管理作用以及财务管理职能, 使得公司管理层对财务总监的职能与作用有较为清晰的认识。其次, 在进行财务总监委派时候, 要加强对下属分公司财务总监作用的教育, 下发相关文件, 让分公司管理层意识到财务总监的作用不仅限于其监督作用, 还有经营管理作用, 从而保证财务总监在下属分公司的工作顺利开展。

(二) 明确财务总监定位, 加强与管理层之间的交流沟通

财务总监的定位在上市公司的经营管理中至关重要, 是财务总监职能与作用得以充分发挥的前提, 要加强定位除了相应的宣传工作外就是交流机制的完善, 上市公司要建立完善的交流机制。第一, 加强与公司股东、CEO之间的交流, 财务总监要通过不断参与公司的高层会议来, 对各高层管理人员对公司发展的想法和规划有所了解, 并积极参与影响公司走向的项目的制定与决策过程;第二, 加强财务总监与下属财务部门或者分公司财务管理层的交流, 通过建立相应得财务交流信息系统, 财务总监可以在线上定期地听取各财务主管人员的汇报, 对公司内部的财务状况有实时地了解。这样, 也可以加强与下属人员的交流沟通, 对各人员的工作能力有一定地了解, 便于后期工作的展开;第三, 建立与外部各银行、各企业以及各客户之间领导层的交流沟通渠道, 使得财务人员能够有效协调公司与外部之间的关系。

(三) 完善财务总监相关规章制度, 保证财务管理工作顺利开展

制度的完善也是财务总监职能与作用得以发挥体现的保障, 国家财政部应当联合立法部门对财务总监的职能以及其权利义务进行相应的规定。而除了政府的参与, 公司内部的规章制度的完善才尤为重要, 上市公司要依据国家出台的法规与政策对财务总监的规章制度进行完善。在规章制度中要明确财务总监的地位以及其可参与的决策项目, 对财务总监的选派、培训等有较为详细的规定, 在用人时候要不拘一格, 不要一味地采用财务出生的人员担任CFO。监督制度的制定也很重要, 不仅要保证财务总监能发挥出其监督职能, 还要在制度中规定对财务总监的监督, 避免其假公济私谋取私利造成公司损失。最后, 完善奖惩机制, 将财务总监的业绩与企业的效益以及经营管理的相关结果挂钩。

四、结语

财务总监在上市公司中地位不容忽视, 财务总监要充分发挥出其监督、经营管理、协调内外部关系、决策财务计划等一系列职能和作用。上市公司要通过宣传财务总监职能和作用, 加强交流沟通机制的建设以及完善规章制度等一系列措施来改善财务总监在上市公司中的地位, 并充分发挥其职能, 为公司财务的管理, 经济效益的提高奠定一定基础。

摘要：财务管理的好坏影响着上市公司的股权变动, 上市公司因为其资产的流动性, 在财务管理方面与一般的企业有着差异。财务总监是掌握整个公司资金分配和流向的关键人物, 该职位影响着整个上市公司的可持续发展。但目前在国内上市公司中财务总监制度还存在诸多问题, 影响着上市公司的资金运作和可持续发展。依托于财务总监财务管理的职能与作用, 分析当前存在的常见问题, 探索加强财务总监在财务管理工作中的途径, 为上市公司财务总监制度的发展与完善有着重要意义。

关键词：财务总监,上市公司,财务管理,职能与作用

参考文献

[1]王秀芬, 方巍.论财务总监在现代企业管理中的定位与能力匹配[J].当代经济, 2015, 13:64-65.

[2]马建明.财务总监在公司中的领导地位[J].中外企业家, 2014, 19:174-175.

股份公司财务总监管理制度 篇3

6月28日，三元股份发布第四届董事会第二十一次会议决议公告称，同意公司原财务总监杨庆贵因工作变动辞去财务总监职务，同时聘请刘旭担任财务总监一职。每年6月底，上市公司都忙着准备上半年业绩报表，财务总监称得上是最忙碌的高管，杨庆贵此时宣布离职，无疑引发业界猜测。

《投资者报》记者6月30日就杨庆贵离职一事采访三元股份董秘办，工作人员显得异常谨慎，“具体原因我们也不知道”，并确认杨庆贵已不在上市公司担任任何职务，随后记者联系杨庆贵本人手机，但未能取得联系。

一名三元股份内部人士对《投资者报》记者透露，杨突然离职或与三元近年业绩毫无起色有关，也可能引发更多高管变动。此事也让人想起早年光明乳业财务总监离职后，时任总经理的王佳芬也随后离任。

并购之忧

三元股份近年最大的动作要数并购三鹿资产，也是这家原本业绩平平的北京地区奶企带给投资者的最大悬念所在。而杨庆贵正是这一并购决策的支持派，曾多次在公开场合表示，并购三鹿为三元提供了新机遇。

但从三元股份近两年业绩看，并购三鹿并未取得期待中的业务发展。相反，其整合能力低下的弱点显露无遗。三年多的时间无法消化三鹿的市场和渠道，加上管理模式等与市场脱节，导致渠道过多地瓜分了利润，出现连年亏损。

2009年，尽管三元股份实现营业收入同比增长68%，但净利润仍亏损1.29亿元，同比大幅下降约416%。2010年前三季度，三元股份累计亏损近7621万元，虽然最终全年实现营业收入25.72亿元，同比增长8.1%；实现净利润5146万元，同比扭亏，但业绩扭亏主要靠出售旗下全资子公司北京华冠乳制品有限责任公司。

2010年12月底的资产出让拍得3.5亿元现金，助推公司实现扭亏为盈。如果扣除非经常性损益，三元的净利润却骤降至-1.32亿元。天相投顾分析师仇彦英对此认为，虽然公司费用率同比下降3.06%，但近26%的费用率仍高于公司毛利率，公司主营业务已连续多年亏损。

如此糟糕的业绩表现，源于其收购三鹿资产后的无力消化。在2009年三元股份以定向增发融资10亿元收购三鹿破产资产后，便步入了对三鹿资产的漫长整合期，但整合效果并不尽如人意。

事实上，三鹿以生产奶粉见长，与三元液态奶的主业不一样，在生产设备、人员配置和销售渠道等方面，三元都要重新整合。三元股份董秘王钤此前表示，公司一直在努力整合，前期主要是稳定经销商、奶农和员工，去年开始按事业部直管的方式管理，但整合并未完成。

而与牛奶行业第一集团军的伊利、蒙牛相比，三元处于劣势。伊利、蒙牛目前更多是从产业的角度出发，不断抢占市场，而三元目前的发展主要从资本运作的角度出发。据《投资者报》了解，奶业存在厂商之间的利益博弈，三聚氰胺事件之后，三鹿原有的渠道系統遭到重创，在经销商的赔付问题没有得到很好解决的情况下，厂商关系仍在恶化。

资金之困

与业绩亏损相应的是，三元资金出现短缺。截至2010年底，公司经营活动产生的现金流量净额达到-1.87亿元。到今年一季度末，公司现金净流量变为-2.55亿元。在成本压力、经营亏损和长期资产购置的多重压力下，三元股份经营活动和投资活动产生的净现金流出高达2.95亿元，不得不依靠1.92亿元借款来维持公司的正常运转。

而且，公司货币资金余额与短期借款金额基本相当，已经达到了短期举债能力的极限。事实上，公司对资金的渴求在其出售旗下资产时已充分显现。

北京华冠在2010年9月才正式成立，而且成立仅半个月内，三元股份就曾两度对其进行增资，一次是9月27日增加注册资本0.48亿元，另一次是10月12日增加实收资本2.1亿元。截至去年10月31日，北京华冠总资产2.82亿元，净资产2.81亿元，负债总额0.014亿元。

从其数据看出，三元对出售华冠资产早有准备，之前增资意在抛售时获得更好的价格。令人费解的是，北京华冠主要生产乳制品，包括液体乳及其他乳制品，是三元中少数能盈利的工厂之一。

华冠公司的转让过程也充分显现出三元股份的急迫。公司去年11月17日股东大会刚刚审议通过转让华冠公司100%股权的方案，第二天就在北京产权交易所交易平台对华冠公司进行挂牌转让。

转让时对受让方的要求也偏重资金方面，公司表示，有意向的受让方须在资格确认后的1个工作日内缴纳5000万元保证金，并要求在签署合同后的2个工作日之内一次性付清全部交易价款，并同意北京产权交易所在款项到账后2个工作日内划转至公司账户。

尽管三元将出售北京华冠的真正原因归结为“北京华冠被住宅区重重包围，在运输、环保上投入巨大，增加了公司经营成本”，但公告中还是透露出资金隐忧：“公司工业园项目正处于投入期，仍需投入较大资金，公司通过转让华冠公司股权进一步增加现金流入。”

公司财务总监岗位分析 篇4

财务总监工作描述：

职位名称：财务总监

所在部门：公司总部

主要关系：

直接上级：执行总裁

直接下级：财务部经理、法律事务部经理

内部沟通：公司总部其他总监

外部沟通：企业主管单位的财务部门，物价局、银行、国资局、税务局、财政厅、经贸委等单位，关联企业的财务部门，财务总监职位概要:

主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。

财务总监工作职责内容:

1、利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定；

2、建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制；

3、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算；

4、对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式；

5、筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向；

6、主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制；

7、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益；

8、参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据；

9、审核财务报表，提交财务管理工作报告；完成总经理临时交办的其他任务。

财务总监任职资格: 教育背景:

◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。

培训经历:

◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。

经 验:

◆8年以上跨国企业或大型企业财务管理工作经验。

技能技巧:

◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度；

◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策；

◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算；

◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。态度：

◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维；

◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。

财务总监工作条件: 工作场所:公司总部办公室。环境状况:舒适。

公司财务总监述职报告 篇5

大家好，我是财务总监，目前分管公司的财务、经营计划、党建、纪检、工会工作，我现就20xx年的履职工作做汇报，请大家评议指正。

一、主要经济指标预计完成情况

xx公司20xx年预计完成销售收入18403万元、对比上年19053万元，下降3.4%;

实现利润总额400万元、对比上年637万元，下降37%;

应收账款净额8796万元、对比上年8127万元，上升8.2%;

存货净额6750万元、对比上年5800万元，上升16%。利润指标下降的原因是全年底签订合同额(贸易合同除外)对比去年同期下降4.37%，实现销售收入下降23%左右，另一原因是公司6月份进行搬迁，根据租房协议对房东进行了赔偿，营业外支出增加30万;

搬家运费，低值易耗品购置费、员工加班餐费、交通费;

原京汉、京宝两处装修长期待摊费用一次性结转本期管理费用50万元。

二、20xx年履职情况

财务总监

1.履行会计基础管理职责的情况。

常规工作：每月向公司领导班子报送《营销评比及经济运营分析报告》、《月度财务分析报告》;

按照三院会计基础工作规范进行定期自查，日常核算，出具月度会计报告。增加了用友存货模块，及操作点数，提升会计工作信息化水平。对专业水平不足且因公司经营地变动产生思想波动的财务人员进行了更换，保持了财务队伍积极向上的工作氛围。

特殊任务：

4月

在公司研发部的大力配合下，通过完善和调整会计辅助核算，在20xx年度汇算清缴工作中实现研发项目加计扣除300万元，减少所得税缴纳45万元。

5月

(1)接受总部委托收购原自然人股东的部分股权并与xx总、沈总、王威总四人出资22万元，以个人名义补偿原xx公司自然人股东个税所得税11万元，代缴原个税11万元，如期完成xx公司骨干员工持股工作，原公司自然人股东全部退出。

(2)与供应商多次沟通彻底解决了20xx年税务大检查中发现的重大发票遗留问题。

(3)完成国家级高新技术企业重新认定的申报工作，目前已经顺利通过，年底取证。

6月

进行公司年中存货及固定资产盘点。

7月

顺利完成经营场所的搬迁，未发生会计档案损毁丢失，现金及承兑汇票短缺情况。在总部领导的支持下，获招商银行科技园支行授信1500万元，为企业下一步的业务发展做了一定的资金储备。

10月

协助大股东完成对xx公司增资5000万元工作。

11月

完成海淀地税局稽查科进行撤户前的调卷稽查和现场稽查工作，再次获得北京银行授信2年期贷款1000万元，与xx总以自然人身份为xx公司提供担保或招商银行科技园支行贷款1000万元。

2.履行财会内控机制建设职责的情况。

xx公司目前员工300余人，外地员工180余人，形成了军品事业部、原脱硫事业部、河南分公司、内蒙、江苏办事处、华北—东北区、西北区与北京职能部门混合的组织机构模式。事业部除不具备财务核算职能外基本赋予了分公司的各项职能，全国各地的发票向北京总部汇集报销传递了相当多的税收风险，而财务部仅7人，1名出纳、6名会计，6个人对300人开展核算，核算比为1：50。同比上市公司清新环境北京总部200余人，财务部24人，核算比1：8.5，分子公司均设会计机构进行会计核算和财务监督，因此公司应该通过在分公司办事处设立兼职或专职财务人员来提高会计核算和财务监督的水平。

目前，xx公司现行的组织机构要走多层级分子公司独立核算管控之路，组织专业的法务、内审人员成立专职机构，加大内部稽查的力度，提高内控管理水平。

3.履行财务管理与监督职责的情况。

应收账款管理：从11月到xx公司工作开始即接手应收账款回收工作，每年都组织专项应收账款工作小组，与业务人员每周核对每个项目的回款进展工作。通过两年，我深刻体会到应收账款长期居高不下最核心的是企业工程掌控能力差，产品竞争力不强，市场占有率低、产品附加值底，目前在线监测产品国内10名左右，传统脱硫业务基本没有影响力，优质客户均被行业领军企业占有。xx公司的客户多为特殊定制客户或信誉欠佳客户。不提高产品竞争力，就不能从根本上解决应收账款问题。

存货管理：截止到12月底原材料20xx万元，在制品4561万元，库存商品243万元，合计存货6760万元。因初订货不准导致西门子、abb氨表挤压在1000万，销售20%。

领导公司从15年初开始推进二级核算和产品内部价格体系，初步取得一定成绩，但与预期存在差距。原因主要参与人员主要集中在经营计划、财务，一线部门没有人参与，数据的参谋作用、指导作用不及时。六月份根据先进企业的经营核算经验结合xx公司实际对二级核算进行了完善，制定出xx公司经营核算办法，争取在XX年开始进一步完善。

4.履行重大财务事项监管职责的情况。

能够按照“三重一大”的要求认真履行财务总监的监管职责。xx公司原脱硫事业部主管副总及多名骨干人员在7、8月份的先后离职，脱硫事业部前期签约、施工及运营中的问题很快暴露。13年签约的邹平码头项目客户春节后陷入资金危机，导致650万元的项目到货款无法按期回收。签约的淄博齐林贵和项目质保金98万，、13年分别签约的山东正和项目尾款、质保金213万元，因各种原因不能按期回收。9月份，脱硫应收账款已经占到公司总应收账款的25%，督促总经理办公会成立《脱硫事业部应收账款清理专项工作小组》由xx皓总经理任组长，亲自主抓脱硫事业部遗留下的各种问题。目前，初步与淄博齐林贵和达成债务重组协议，邹平码头项目将在12月启动还款复工协议。14年解决原军品事业部遗留问题、15年解决原脱硫事业部遗留问题，让我深刻的认识到没有有效的内控体系监管下的独立事业部运作机制存在重大缺陷，12月总经理办公会及中干会公司正式通过了撤销原脱硫事业部的决定。

三、工作中存在的问题

1、对公司制度和原则的坚守有待进一步提升

工作不是请客吃饭，对制度、原则的坚守不能谈情感。为了提高决策效率维护管理者的权威，很少对决策说不，这在一定程度上会促成了管理决策的专断，不利于发挥班子成员群体决策。在重大决策前一定充分发表自己的意见，多提质疑，提高决策的准确性。

2、大多精力被专项事务工作占据，导致基础管理不足

15年专项工作过多，导致部门人员忙于各种事务中，本应该放在基础管理如预算管理、成本管理、应收账款和存货管理的时间和精力严重不足。XX年回归基础管理，根据公司的实际情况减少专项工作内容。

3、人员流动率过高，不利于部门持续平稳发展

全年合计流失4人，占部门人员57%。人员流失的主要原因是经营地的变更及招聘工作不顺利，不能保证人员的及时到岗，曾一度出现出纳空缺的局面。

四、20xx年工作设想

1、防范资金断裂风险发生

目前公司中标航天科技合肥乐凯voc改造项目，光大国际垃圾焚烧监测项目开标在即。20xx年公司新业务voc治理，超低排放监测、垃圾焚烧监测业务将大面积铺开，军品电路板、伺服转台、特需电缆均将批量生产。传统脱硫业务应收账款回收尚需一个过程，9月将偿还招商银行1500万一年期贷款，11、12月偿还北京银行1000万元贷款。既要保证新业务的顺利开展，又要还贷压力较大，从XX年初制定具体的还款计划，严防违约风险发生。

2、深化全面预算管理，推进绩效考核

全面预算管理是公司全员推进的工作，是一把手工程，是贯彻全年经营计划落地的主要抓手。目前，财务队伍重建基本完成，员工基本稳定。总经理在XX年深入推进全面预算管理的决心很大，财务部将认真贯彻全面预算管理工作，为公司进行绩效考核提供及时准确的数据支持，营造多劳多得，奖勤罚懒的薪酬分配体系。

3、强化项目全成本核算控制

xx公司以项目成本核算为主的阶段还会持续相当长的一段时间，做好项目的全成本核算，是提高企业盈利能力的重要管控手段。配合销售部、工程部，做好项目的前期费用控制、后期的工程预算执行，是XX年财务工作的重点。

股份公司财务总监管理制度 篇6

华业国际中心及华业·东方玫瑰精品楼盘, 以其典雅唯美的设计, 如玫瑰一样在首都大地上盎然绽放着, 在其间点缀着点点华美与浪漫, 散发出在这座都市里独有的魅力和芬芳。它是一座集休闲、美食、居住一体化的现代化建筑楼群, 它的开发商就是名震京城地产界的北京华业地产股份有限公司 (简称“华业地产”) 。

多年来, 华业地产通过对市场的确实把握和精准定位, 在复杂多变的市场环境中始终保持稳健发展。这其中, 作为保障和服务的财务工作在助推企业发展中起到了不可忽视的作用。在董事长徐红的领导下, 以财务总监许立超为首的财务团队在助推企业发展中, 围绕公司战略, 通过实施一系列财务管理举措, 使华业地产在当前房地产市场深度调整中发挥了保障作用, 立下了汗马功劳。

为了探寻近年来华业地产在财务管理方面的成功秘笈, 在盛夏的一个午后, 笔者采访了华业地产财务总监许立超。初见许立超时, 让笔者顿感亲切。作为在国内地产界知名度颇高的来自皖中的财会英才, 他亲和真诚, 笑容可掬, 完全没有企业高管的威严, 更多的是坦诚和随和。随着采访的深入, 让人深刻感受到他独有的管理风范和坦诚务实的人格魅力, “厚道做人, 用心做事”的行为标准更佐证了他的性格。

服务企业战略加强财务管控

企业发展, 战略先行。华业地产自1985年成立起, 便将目光聚焦在核心城市的房地产住宅中、高端市场。近年来, 公司一直关注高品质品牌文化楼盘的建设, 并进一步明确了未来的发展方向:以中高档住宅开发为主体, 加快发展商业地产, 丰富经营模式和产品业务组合, 通过全国市场布局和重点区域市场聚焦的总体发展战略, 推动城市区域价值提升和中国城市化进程, 逐步实现华业地产由专业的住宅地产开发商向城市综合运营服务商的跨越式发展。

在谈及公司的战略发展时, 许立超颇为感慨地说:“房地产近二十多年的发展, 竞争日益激烈。以前以居民住宅为主体兴建的楼盘颇显辉煌, 而现在休闲娱乐等商业一体化的城市综合体渐渐兴盛。”随着物质水平的提高, 现代人越来越注意生活方式的改善和品质的提高, 倾向于购物、休闲、商务、社交、居住于一身的城市商业综合体随之应运而生。许立超强调, 对任何一个要做强做大的房地产企业, 这都是发展的必然趋势。华业地产当前的发展目标:一是立足于房地产, 做强做大, 二是积极探索多元化, 形成对主业的有力支撑。目前, 公司正在矿产资源开发中稳步推进。

自1995年至2007年, 许立超先后在北京科技大学、中国中纺集团、大连万达股份有限公司从事会计及财务管理工作, 大学、国企和民企多种环境的财务从业经历, 使他具备了国际化的视野和战略思维, 积累了丰富的管理阅历和一线的操作经验, 令他与徐红董事长的管理思维不谋而合。在具体管理实践中, 他更有效地贯彻董事会制定的方针政策。财务出身和多年来财务工作的磨练, 使得许立超对财务管理制度细则的把握恰到好处。在财务文化建设和企业内部控制方面, 他身体力行, 大力推行与企业发展相得益彰的管理制度和创新措施。

如何科学有效实施财务管理, 保障企业健康有序发展, 是许立超日夜在思考和探索的问题。结合行业和企业的特点和现状, 他开拓创新, 勇于实践, 在企业财务管控方面做了一系列细致深入的工作。

首先, 加强资金集中管理, 统筹安排资金使用。一是保持资金的绝对安全。在谈及保持资金安全时, 许立超感慨地说:“在房地产企业, 这一点更加突出, 众多企业提出‘现金为王’, 这是许多企业面临和关注的焦点和重点。自2008年金融危机以来, 华业地产一直很安全并顺利度过, 这跟当前财务队伍一直践行这个战略息息相关。”许立超带领财会人员狠抓资金安全建设, 保证了资金的绝对安全, 增加了企业的抗风险能力。二是推进融资管理。在融资工作的具体实施当中, 许立超总结说, 第一, 我们不要预设前提条件, 为自己设置障碍。房地产企业贷款分很多类型客户, 贷款渠道也比较宽泛, 一次没做足, 还可以补足, 拿了土地还可以做信托。谈到此, 他很形象地比喻说:“融资, 说白了就是借钱。你手里捧个金娃娃, 怎么会愁借不到钱呢?就像说一个人的品质是好的, 怎么会借不到钱呢?”他要求会计人员做信贷工作时, 对自己的项目要有充分的信心去说服客户, 并积极发挥个人主观能动性。第二, 尊重传统, 不拘泥于经验, 以开放的心态解决发展中的问题。在谈及项目融资推介时, 许立超回忆说:“国贸地区的地产增值很快, 但15年前国贸周边到处也是农田。而现在的通州, 15年之后的发展谁又能预料是否会到国贸现在这种发展程度呢?”他要求会计人员既要尊重历史传统观念, 又要活学活用, 遇见同样的问题参考吸取教训, 但一定不要被限制住, 一切皆有可能。不要拘泥于经验, 要以开放的心态解决发展中的问题。许立超协助公司领导统筹安排公司的融资事宜, 通过不断拓宽融资渠道, 优化融资结构, 与银行、资本市场保持了良好的合作关系。2010年, 华业地产位于通州的“华业·东方玫瑰”项目通过与交通银行合作, 取得了10亿元并购贷款和15亿元开发贷款, 为项目的收购和后续开发提供了资金支持, 节约了财务费用。

其次, 加强内部控制建设, 推进公司治理。许立超笃力实践, 积极实施五部委相应内部控制政策。他早先便预见到了未来内部控制对房地产上市企业的重要影响。许立超回忆说:“从2003年到2011年, 国家关于房地产的宏观政策年年都在调控, 一会儿发紧, 一会儿放松, 在房地产行业发展初期, 这种调控压力和风险都被房价上涨给掩盖了, 等到平稳发展以后, 公司治理将成为房地产企业核心竞争力的重要方面。加强内控, 防范风险, 保持盈利稳定, 已成为企业共同面临的课题。华业地产已建立了比较全面的内控制度, 从2007年华业地产每年都做内控评价报告。2010年初, 为贯彻落实财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》的相关要求, 我们开始聘请中介, 在内控、公司治理等等方面进行全面梳理。内控体系建设工作在咨询公司的协助下按照内控测评、内控设计、内控实施和评价三个阶段有序进行。”截至2010年12月31日, 中介机构已经完成第一阶段的现场调研工作。

再次, 完善税务管理, 增强发展后劲。许立超严格执行国家税收政策, 积极组织开展公司日常税务申报、缴纳, 监督各城市公司严格按照税法规定执行。同时, 他安排与筹划重大涉税事项, 并及时向公司领导汇报工作进展与处理结果。2010年, 在成本预算部等公司各部门的配合下, 顺利完成玫瑰郡项目土地增值税的清算工作。

此外, 在预算管理、财务制度建设、资金管理和财务报告的制定等方面, 许立超也带领财务人员不断开展调研工作, 深入实践, 取得了一系列的成果和收获。

构筑直管体系打造精英团队

从2008年进入华业地产, 许立超便紧锣密鼓地投入到了公司繁忙的财务体系建设之中。凭借深厚的财务功底, 他一直延续着务实认真的管理作风。围绕着公司战略规划和发展目标, 以许立超为首的财务团队不断深入实践, 积极探索, 不断完善, 逐渐形成了垂直管理的体系。

在华业地产财务管理体系中, 人, 财, 物构成了财务主体的三个方面。在人的集中管理方面, 财务人员是上市公司统一招聘, 财务人员的安排和考核都在上市公司;在财的集中管理方面, 是保持资金的高度集中;针对物的管理方面, 财务人员的工资、待遇、评价、奖励提升等各项指标都在上市公司中进行。许立超认为, 对于资金密集型的房地产企业来讲, 我们追根究底是要确保资金安全, 但首先要把人看好管住, 资金也随之得到保障, 这是这个行业的特点所要求的。对人, 财, 物的高度集中和对资金的高度集中相一致, 构成了华业地产财务的垂直管理体系, 并行之有效地顺应了行业的发展趋势。

另外, 在相应的先进的财会文化引导下, 许立超倡导大家形成互相监督、互相支持的伙伴关系。他指出, 在财务人员之间, 财务经理管会计, 会计管出纳, 但我们形成了一个闭环。针对会计, 财务经理在行政上是其领导, 业务上是其指导。对会计来讲, 同样如此, 业务上指导出纳。但在资金管理工作中, 公司非常强调和关注出纳的地位, 包括待遇和对应收应付资金的管理。在这些方面, 出纳的权限要大于经理。华业地产的财会团队在这样和谐的文化影响下, 淡化了行政关系, 同事们在工作中形成了互相支持、互相监督的协作关系。会计工作的实践越来越默契和深入, 有效地促进了业务工作的进一步开展。

许立超还十分关注队伍建设和财务人员能力的培养与素质的提高。在他看来, 高素质的财会队伍和德才兼备的人才储备是推动公司现代化财务管理的根本保障。

一是加强定期培训, 有效沟通。首先, 针对个人专业情况, 定期参加外部培训机构的培训, 开拓思路;其次, 在公司内部定期开展培训和经验座谈。谈及公司的内部培训, 许立超欣喜地说:“在华业地产, 我要求每个财务人员一年至少要当一次老师, 不管是在哪个岗位上, 都要深入工作实践细致分享。针对成本会计, 就让其谈谈成本税收的管理经验, 针对销售会计, 就建议其说说银行按揭的成功经验。而出纳要把基础规范、内控制度学习心得分享给大家。”通过内部轮岗培训, 每个人都有机会当老师, 给了每个人以传道授业的压力和责任感, 员工得到了不同程度的锻炼和成长。

二是提供机遇, 为员工创造上升空间, 这也是队伍建设的重要举措。许立超强调, 作为公司重要的职能部门之一, 从公司层面和领导角度来看, 年轻人是团队发展的核心力量。只有时时给每个年轻人和职工创造上升的空间和机遇, 才能提高员工的积极性和上进心, 从而形成更好的团队气氛和凝聚力, 更有效地开展工作。通过坚持加强定期培训、有效沟通、提供机遇, 创造提升空间这样切实有效的方式, 给员工机遇, 让每个人都看到上升的空间和渠道。财会人员逐渐形成了积极乐观、热爱学习、向心力强、团结向上的团队气氛, 从而保持了队伍的相对稳定, 也保持了一定的专业素质和水平。

厚道做人用心做事

许立超已经在财会岗位上兢兢业业踏实工作了十七年之久。在谈及自己多年的财务管理工作和人生感悟, 许立超感悟道:“不管是做会计还是做其他工作, 我一直坚持两个原则:一是厚道做人, 二是用心做事。”

在谈到做人时, 许立超回忆说:“我很喜欢电影《手机》里葛优那句‘做人要厚道’的台词, 这真是一句可以奉为圭臬的至理名言。作为会计人员, 我们首先是服务行业, 对我们的服务对象, 要本着朴素的良心去做工作。不能成人之美, 绝不坏人好事。”多年来, 他以务实认真的工作作风和厚道坦诚的人格魅力, 被领导委以重任, 并赢得了会计人员的普遍赞誉和好评。他经常说, “因为上市公司有一定敏感性, 与政府监管部门的沟通较频繁。因为岗位的特点, 我跟领导交流更多, 比别人更了解公司的经营状况和发展趋势, 也承担了一些为公司谋利益, 为员工谋福利的责任。所以, 对待任何人都要真诚, 时时怀有一颗感恩之心。对一件事, 不要轻易判断对错, 不能简单去否定或认可, 多想想对方的立场。对习惯不同的人多一些理解和包容。”

关于如何做好工作, 许立超以身作则, 身体力行去指导和帮助员工。他常要求财务经理和会计人员派到新项目, 要多看看项目的《可研报告》, 从而对项目有整体把握, 对业务有更深理解, 及时进入角色。他时常去项目公司考察, 找出他们工作的症结和问题, 勉励改正。他说:“有一次, 我去考察, 与一位成本会计座谈, 问会计问题其对答如流, 而问到容积率、建筑面积等经济技术指标时, 就一无所知, 这就是没有用心去工作的表现。作为一名称职的会计人员, 要多想想数字背后代表的东西。”许立超语重心长地说:“用心做事说起来容易, 做起来很难。”他经常勉励同事, 财务工作, 一定要用心来做, 了解业务特点, 深入业务本质, 才会很会进入角色。做任何一件事, 都要带着学习的目的去做, 否则, 一味地去应付工作, 会人心疲惫, 既学不到东西, 又做不好事情。不要为了做事而做事, 那样往往没有什么好的结果。他通过不断与员工交流和讨论来审视自己, 影响和改变别人。他的为人处事之道不禁让领导和员工们深深称赞, 也更让笔者为之动容!也无怪他年纪轻轻就在财会工作中积累了如此多宝贵的人生经验和丰富阅历。

财务总监职能研究 篇7

关键词:财务总监;财务战略;财务职能

中图分类号:F233 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0093-02

一、财务总监职能初探

财务总监,也可叫财务副总经理,或财务经理?熏或称首席财务官,英文叫CFO(chief financial officer),长久以来,在中国,财务总监名称叫法不一,职责定位还很模糊,没有专门的法规加以界定,理论界也没有一个统一的说法｡在实务中,似乎只是作为一个部门的负责人在使用,即使进入企业管理层,也往往排在末位,其功能､地位､作用远未发挥应有的水平,大部分职责局限在会计核算和日常财务管理上,很少涉及业绩评价､信息系统建设和战略制定上｡在国有大中型企业,类似财务总监的职位是总会计师｡《中华人民共和国总会计师条例》规定了总会计师的任职条件､地位及职责权限｡总会计师的任职条件:具备会计师以上专业技术职务资格,主管一个单位或一个单位重要方面的财务工作三年以上｡总会计师的地位:总会计师是单位行政领导成员,协助单位负责人工作,直接对单位负责人负责｡总会计师职责权限:由总会计师负责组织的工作:(一)编制和执行预算､财务收支计划､信贷计划,拟定资金筹措和使用方案,开辟财源,有效地使用资金;(二)进行成本费用预测､计划､控制､核算､分析和考核,督促本单位有关部门降低消耗､节约费用､提高经济效益;(三)建立､健全经济核算制度,利用财务会计资料进行经济活动分析;(四)总会计师协助单位主要行政领导人对企业的生产经营､行政事业单位的业务发展以及基本建设投资等问题作出决策｡由总会计师协助单位负责人做好的工作:协助单位负责人对企业的生产经营､行政事业单位的业务发展以及基本建设投资问题做出决策｡需总会计师参与的工作:总会计师参与新产品开发､技术改造､科技研究､商品(劳务)价格和工资奖金等方案的制定;参与重大经济合同和经济协议的研究､审查｡从上述规定不难看出,总会计师从属于单位主要行政负责人,主要职责也局限于企业日常的财务管理､经济核算,很少涉及企业的战略管理｡西方工业发达国家,财务总监的职责作用已有所发展,不仅反映在会计核算､日常的财务管理上,还更多表现在主导企业信息系统､业绩评价以及参与公司治理和制定企业经营战略｡

二、从财务业务转型看财务总监职能转变

财务是公司系统的重要组成部分,在一些财务学家看来甚至起着核心或导向作用｡近年来,种种迹象表明,无论在理论界,还是在实务界,公司财务已不再是财务专家的专属,公司战略也不再是总经理的专区,战略与财务之间的联系日趋紧密｡第一,财务对企业整体战略的支持作用日益显现｡价值分析,财务风险的控制,财务资源的有效获取和使用等,为实现企业整体战略目标奠定基础｡普华会计公司对300家跨国公司客户的调查结果显示:尽管各国国情有别,但CFO和财务职能重点转移的趋向一致,就是从业务处理和控制转为决策支持和全球战略发展,并认为CFO与CEO正日益成为战略伙伴关系而非传统的从属关系,CFO因参与所有的改进计划并在多项计划中处于领导位置而给予公司战略规划及其实现提供了强有力的支持｡亚新科技(中国)有限公司首席财务执行官韩颖认为,一个CFO主要应做好三件事:为公司战略发展融资､管钱和沟通｡第二,财务管理工作越来越向战略决策领域延伸｡战略性决策不同于一般的计划或技术,它是由企业高层做出的､涉及整个企业的､长期性的决策｡尽管日常财务事项的处理仍是财务管理的重要内容,但与公司整体战略有关的长期财务决策越来越受到关注,这些长期财务决策涉及与并购､国际化等资本运作有关的战略性资源配置｡据国际数据供应商汤姆森金融统计,截至2006年12月18日,全球并购交易金额已达3.5万亿美元,较2005年2.7万亿美元增长近30%,并超过2000年3.38万亿美元,创下历史新高｡第三,财务战略作为一个独立的问题开始受到关注｡它是指为实现企业战略目标而对企业财务活动进行的全局的､长期性和创造性的谋划｡主要内容包括筹资战略､投资战略､利润分配战略､成本战略｡在学者们看来,财务战略可以定义为企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些资金的运用,包括企业所创盈利再投资或分配决策｡财务战略主要关注的是公司战略决策的财务方面,因此与资本市场､企业现金流和资产管理紧密关联,在目标选择上主要与价值创造联系,具体包括获取可持续竞争优势､增加股东价值､搭配财务风险与经营风险､平衡利益相关者的利益四项主要目标｡财务战略作为公司次级战略,与其他次级战略(如经营战略)一样,应该放在企业整体战略中才能评判其是否足够重要｡

实际上,由于企业发展环境的变化,不仅财务对企业整体战略的支持意义受到重视,财务战略本身的研究和实践也在扩展开来｡时下,“价值链”的概念颇为流行,在普华设计的财务价值链中,财务战略(策划改进股东价值的过程)被置于起点的关键位置,对接下来的财务价值链的各个环节均产生直接影响,尤其是投资管理､融资管理､税务管理､预算管理､风险管理等｡普华的调查表明,CFO现在已经在上游环节(更多具有战略性活动)花费了大量精力,预计将来还会投入更多的时间在财务战略､投资管理和业绩评价上,而在下游环节所耗费的时间会越来越少｡

尽管财务职能正呈现转移的趋向,但战略与财务间的联系还没有普遍建立起来,即使在西方发达国家也是如此｡在我国,更为严重的是,对多数企业的财务人员来说,战略几乎还是一个比较陌生的概念｡财务人员所关注的重点,仍是诸如贷款､预算､记账､报表､现金收支､纳税申报､成本控制等日常财务事项的处理,未能有效地联系战略､经营､资源配置和绩效,即使是CFO也是如此｡《首席执行官》杂志于2005年进行的中国CFO生存状况调查显示,总会计师/财务总监虽然在各方面都较以往有较大跨越,但在地位､职责､素养等方面离真正成为CEO的战略合作伙伴的目标还有一定距离,部分CFO尚未进入核心管理层,大量时间和精力花在会计核算和日常财务管理工作上,无暇顾及长期战略规划､财务规划､重大投资项目等战略性决策｡他们逼近权力核心却远未登堂入室,角色疏离且核心使命远未达成｡

但是,也应该看到,随着有关理论研究取得突破进展和资本的国际流动以及世界经济一体化的发展趋势,财务总监的职能地位,以及公司战略与财务的有效联结正日益受到重视｡具有国际视野,具备会计学､财务学､金融学､市场学､法学､社会关系学等多学科知识背景,良好的组织和沟通能力正逐渐成为当今社会对一个合格财务总监的基本要求｡美国哈佛大学卡普兰教授的平衡记分卡为战略与财务预算结合提供了经典的工具｡对于既定战略,首先分财务､客户､内部业务流程､学习与增长四方面考虑,然后在每一方面都按照目的､指标､指标值和措施的顺序,逐渐将战略转化为年度可操作的业绩指标｡很多西方发达国家的跨国公司较早采用平衡记分卡进行综合业绩评价以及战略管理已取得巨大成功｡目前,从国内企业情况来看,战略与包含业绩考核指标在内的预算指标相连接的重要性,越来越受到青睐,很多企业正设法加以利用｡尽管还缺乏这方面的操作经验,但是,相信随着对平衡记分卡研究的加深和经验的积累,我国企业的管理水平､竞争能力将会随之大幅提升｡无疑,财务总监在这个过程实施中,将与CEO一起共同主导和推动这一进程｡

三、财务总监职能展望