集团财务管理存在问题

集团财务管理存在问题（通用8篇）

集团财务管理存在问题 篇1

向成斌1葛广霞2

（1、陕西省安康水力发电厂陕西安康 725000；

2、中国水电三局勘测设计研究院陕西西安710032）

【摘要】本文分析了我国企业集团财务管理存在的问题：管理制度不健全；预算管理薄弱；资金管理不力，使用效率不高；内外部审计、监督、考核不力；资源浪费严重；考核体系不健全。针对问题提出对策: 建立系统的财务管理与控制制度;实施全面预算管理;加强企业集团的资金管理;加强集团内、外部审计工作;整合企业集团的资源;完善各项指标考核体系。

【关键词】集团；财务；问题；对策

一、我国企业集团财务管理存在的问题

1、管理制度不健全

财务管理制度是关于财务管理工作的规则、方法和程序所制定的规范性文件，是规范财务具体行为的依据。制度的健全使得财务工作有法可依、有章可循，能促使财务管理工作具体化、合理化、科学有效。我国企业集团大多都有自己的系列管理制度，但仍不够完善，表现在：（1）制度不完善。许多企业自我防范、风险管理、决策机制等领域相关制度不完善。（2）管理制度过时。时下进入21世纪已近10年，而许多企业仍然延续上世纪九十年代的制度，有的或略作更新。

（3）制度行使不力。国有企业中许多制度虽已建立，但执行起来很难，或者是因人而异，或看领导眼色行事。

2、预算管理薄弱

表现在：（1）预算流于形式。我国企业集团的预算管理相对薄弱，且往往流于形式。（2）缺少预算机构。大多数企业集团未设置专门的预算机构，基本由财务部门代管。有人每年都在做企业的预算，却并非预算岗位，企业未设也不想设预算机构。（3）参与的人员和部门少。自2000年以后，财务预算在企业集团陆续推行，但时至今日，参与预算的部门大多局限于财务部门。事实上，材料采购、工程施工等数据最终都要反映在预算之中，与此相关的部门所掌握的数据要比财务人员更清楚，需要更多的人员和部门参与。

3、资金管理不力，使用效率不高

资金（或现金流）是企业生存的血液，美国三大汽车申请破产保护，就是现金流的严重不足导致的；我国中小企业大量倒闭，就是现金流的缺失。企业集团大多采用多级法人形式，地域分布广、组织层次多，在这种环境下，传统的资金管理方式造成资金分散，使用效率低下等状况，集团很难掌控集团内部成员企业的经营活动，其突出表现为集团成员单位各自为政，追求局部利益。体现为:(1)资金散乱，使用效率低。（2）资金预算形同虚设，资金管理有章无序。（3）资金使用监控不力，违法违规严重。（4）管理方式和技术手段落后。

4、内外部审计、监督、考核不力

表现在：（1）内审制度不全。没有形成系统内部审计办法，企业的审计多为领导离任审计，走过场大于审计实质。缺乏切实可行的内审办法。（2）外部审计独立性差。（3）财务、审计人员受制于人。财务人员受制于子公司领导，财务控制和财务监督力量薄弱。

5、资源浪费严重

体现在：（1）资产闲置。企业中所属的许多优良资产因管理不当，造成闲置

现象比较普遍。（2）重复投资。重复投资直接导致资源浪费。（3）资源浪费。由国有企业转变而来的企业集团，都占有较多的土地或自然资源，但管理出问题，往往造成大量的浪费。

6、考核体系不健全

子公司经营业绩的好坏，年终集团总部要进行一系列的考核，对子公司的经理班子当奖则奖，当罚则罚。我国企业集团陆续对二级企业实行了经营指标考核，但不够系统。某电力企业集团对二级单位实行三项责任制考核，分别是：安全生产；党风廉政；经济指标（仅净利润、资产负债率、资本保值增值率等几个主要指标）。

二、完善我国企业集团财务管理与控制模式的对策

1、建立系统的财务管理与控制制度

针对企业集团财务管理制度不健全、过时等现状，企业集团财务管理首要任务就是要完善制度建设。既然是集团企业，就应建立与集团相适应的、系统的管理制度。当针对某一项具体财务工作时，管理制度规定了其工作任务、内容、所涉及的岗位、职责以及工作的基本要求。（1）健全财务制度。制度能使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝个人行为。（2）制度的更新。经济环境、税收政策、会计准则的不断变化，要求企业的管理制度不断地更新，否则，跟不上管理的步伐。（3）强化制度的执行。有了系统的管理制度后，能否发挥管理作用，关键是看制度执行的是否到位。制度执行得力，就形成企业上下共同认可的约定，是员工头上悬挂的一把利剑，每个人都不敢违规，企业就会产生很好的管理效益。反之，制度执行的不力，就往往让制度成为摆设。

（4）企业集团严格检查。上级企业应定期或不定期对企业的财务管理进行检查，发现违规责令改正。

2、实施全面预算管理

预算在企业强化财务管理方面的问题日益显得重要。故人云：“凡事预则立，不预则废”就是很好的写照。财务预算重点包括经营收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。建立财务预算管理组织及制度是企业实施财务预算管理的前提。为顺利地进行财务预算管理，保证预算效果，企业首先应建立各级预算管理的组织，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。其主要包括加强领导；明确责任；完善组织管理；部门协作。

3、加强企业集团的资金管理

“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”这是普遍认可的管理理念，由此可见资金管理的重要性。建立健全完善的资金管理体系，是企业集团财务管理的核心之核心。

（1）严格资金预算。企业集团应依据历史数据和预期测算，认真做好每一年（季、月）度的资金预算，并严格按照预算实行。

（2）加强资金的集中管理。资金的集中管理是发挥集团资金优势的关键，是资金管理的核心。只有将分散的资金集中管理，才能提高企业资源配置能力，企业集团通过拥有对各子公司、分公司强大的控制权，可以实现经营的规模效益，避免整个集团在资金筹措、集中理财、财务信息、资金运营，成本费用控制、财务决策等各方面的低效率与内耗。要实现资金集中管理，就要把账户进行统一管理；实行统一调度和集团的资金融通；统一采购和招投标。

资金的统一管理便于在集权型管理的集团中操作，实际上我国大多国有企业

集团已经实现了集团资金集中管理，有的还组建了集团的财务公司，集团财务公司是实现集团资金集中管理的最有效方式，如电力集团、宝钢集团等，已取得了很好的规模效益。西北电力财务有限公司成立后，效益逐年递增，年实现利润在1.5亿元以上，超越了陕西电力公司的全年利润，可见资金集中管理的规模效益非同一般。成立财务公司，是集团资金的集中管理最佳途径，现以大唐电力集团财务公司仅成立一年所取得成绩为例：2006年8月16日，是中国大唐集团财务有限公司正式开业一周年的日子。一年来，大唐财务公司成绩斐然，实现了由组建起步到阔步向前的跨越：累计发放贷款75亿多元，完成结算金额2416亿元，实现利润6234万元，夯实了权益金额，收回全部收购成本。截至6月末，公司权益余额为5.10亿元。开业仅一年，就将集团公司收购财务公司的成本全部收回。

大唐财务公司进一步理顺了与大唐集团公司成员单位的关系，加大资金归集力度，并通过“大唐集团资金信息管理系统”实现了资金的自动上收和下拨。截至6月30日，共有79家集团公司成员单位在大唐财务公司开立内部存款账户，总计办理111个银行账户授权查询业务，实际由大唐财务公司归集资金的账户56个。目前，大唐财务公司所管理的五省发电公司及其所辖控股公司基本实现资金自动上收，金融平台建设初具规模。

（3）提高资金使用效率。集团公司将各单位分散的资金集中起来，根据集团整体战略意图使用、调拨，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券投资等理财行为，或进行战略收购、投资等，提高集团资金使用效率，实现最大的集团经济效益。

（4）完善资金管理监控机制。实现资金集中管理后，应对资金的使用进行严格的控制，监控资金是否按照规定使用，是否有个人行为？一旦发现违规行为，严肃查处！企业内部监控体系的有效性是资金管理水平的重要保证，做好资金监控，需要领导和财务人员的密切配合，也需要社会的体制来协同。

4、加强集团内、外部审计工作

企业集团应有系统的内审制度，规定每年定期审计项目和内容，审计的期间等，使每年的内审工作规范化；强化集团内部审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用。重点应对子公司重大投资项目、专项资金、财务收支情况等的真实性、资产能否保值增值、资本的收益情况进行审计；强化实施外部审计的独立性，与内部审计相比，外部审计相对比较客观，独立性强，审计结果可信度较高，且外部审计人员富有经验，更为专业，更能为企业集团提供内部控制的改善建议。

5、整合企业集团的资源

面对资产闲置、资源浪费、重复投资现象，企业集团应加强资源的整合，充分掌握各级子公司所控制的资源情况，象资金的集中管理一样，在集团内部调剂资产资源，做到“物尽其用、人尽其才”。同时，建立严格的资产考核制度，防止重复投资。中国工商银行在北京成立了“华融资产管理中心”，专门负责处理工行系统的不良和闲置资产，效果很显著，值得其他企业集团效仿。

6、完善各项指标考核体系

（1）确定投资回报率，确保资产保值增值。（2）建立考核指标体系。建立各项财务指标考核体系，其主要指标包括：资产负债率、现金比率、流动比率、不良资产比率、净资产收益率、所有者权益保值增值率等。（3）建立激励与约束机制。一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来，培育子

公司的集团意识。对各子公司制定全面经营考核指标，每年进行综合考评，给予应有的奖惩，充分调动企业员工的积极性，使每个人为企业所想，为企业所用，创造最大的价值。

三、结语

进入21世纪，企业集团已经成为现代经济发展中普遍存在的一个主要组成部分，企业的集团化发展也成为许多企业奋斗方向，利用统一手段来优化资源的配置，形成企业的合力，创造最大的价值。随着众多企业集团的出现，如何构建集团企业的有效治理结构，如何加强对下属子公司和分公司的控制管理已经成为集团财务管理的核心。企业集团要想持续健康的经营，务必要及时检查管理存在的问题，并对症下药，寻找对策，使企业集团能够枝繁叶茂。

【参考文献】

[1] 焦薇,徐丽林.企业集团财务控制若干问题探讨[J].财会通讯(理财版), 2007.03

[2] 袁晓波.企业集团财务控制的模式及其选择[J].财会通讯(理财版), 2006.12

[3] 潘晓凯.大唐集团财务公司开业一周年成绩斐然.大唐发电,2008.8

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[6] 姚玲.企业集团财务控制研究[J].财会通讯(理财版), 2006.11

[7] 赵青, 张黎黎.企业集团财务控制研究[J].财会通讯(理财版), 2007.4

[8] 杨天雪.企业集团财务控问题[J].辽宁经济 , 2006.1

[9] 翟洪文.企业集团财务控制研究[J].经济师 , 2005.4

【作者简介】

向成斌(1972-), 陕西安康人，毕业于西安财经学院会计系，现就职于安康水力发电厂。

集团财务管理存在问题 篇2

一、企业财务管理的现状

1. 财务管理的定义。

企业的财务管理是指在某一特定前提之下, 对于企业资产的购置、资本的融通和现金流的管理。简单的描述则是指企业的投资、融资和运营资金的管理。财务管理是企业管理的重要组成部分, 其以经济法为基础, 以财务管理为原则, 为企业的经济活动提供支持。理论上财务管理包括企业的运营资本、成本管理、收益分配和财务监督。

2. 企业财务管理的现状。

近些年随着我国经济的发展, 对我国企业财务管理现状的研究逐渐增多, 本研究中将根据风畅集团发展的阶段分析我国企业财务管理的现状。在风畅集团的初创期, 其财务体系尚未建立起来, 不能够通过借鉴大型企业的财务管理模式, 在大型企业中财务管理往往通过团队来实现, 具有极其复杂的流程, 这也是风畅集团所无法模仿的;同时风畅集团不具有有效的财务管理体系, 这导致企业的财务管理团队更加难以建立, 形成恶性循环, 待到企业具有一定规模后, 需要从头建立其财务管理体系则更是难上加难。企业的长期财务管理现状则应根据一些有过失败教训的企业进行分析, 比如杨盘华对巨人集团的经营失败教训进行研究时发现, 成长期的企业在财务管理中面对的问题则主要表现为融资问题、财务管理体系的问题和财务人员的素质问题, 而当风畅集团进入成熟期之后则表现为投资问题。

综上分析可以发现, 风畅集团在财务管理中以节约企业投资为第一目标, 会导致企业财务管理中出纳兼任会计导致货币资金管理混乱、差旅费报销不积极、预算不够明确而限制企业发展及会计核算信息缺乏真实性。

二、企业财务管理存在的问题

1. 出纳兼职会计导致货币资金管理混乱的问题。

大部分企业的货币资金都在公司总资产中占有极其重大的比例, 一般保持在70%以上, 从此数据中能够看出, 货币资金的管理对于任何企业来说具有极其重要的意义, 影响着企业的发展方向和速度。风畅集团的货币资金在公司总资产中占的比重更是达到了73%的高度, 该集团采取统一结算的支付模式, 集团的下属分公司无独立的支付权力, 分公司付款需经财务管理人员审批, 即企业负责人同意后方临时拥有付款权力, 这种内部控制对企业的货币资金安全具有十分重要的意义, 使企业的货币资金管理具有极高的安全性。但是此种现金管理制度则对企业的分公司工作产生强烈的干预, 严重限制了分公司的自由度, 同时会导致企业的总体账务混乱, 出现各部门现金支付交叉管理的现象[。在风畅集团成立的初期没有将现金出纳和财务会计的职能分开, 因为这样能够减少财务人员, 降低企业的人力资源投资, 但财政部的相关规定则明确表示现金出纳和财务会计属独立不相容岗位, 不能由一人承担。但由于初期资金投入控制较为严格, 故出纳岗位由刚毕业的大学生承担, 这样能够大幅降低企业的劳动力支出, 但此种情况导致企业现金管理混乱, 严重影响企业的正常运行, 一旦出现严重问题甚至会导致企业无法继续运转。

2. 回款不积极及差旅费报销的问题。

由于风畅集团在运营中需要有人员往来于各个分公司, 故差旅费的报销问题长期困扰着公司财务管理人员。 (1) 差旅费报销问题。当员工需要出差时, 单个员工出差之前可向企业借款, 待员工出差结束后再根据报销金额进行还款, 这样一方面方便了企业的资金管理, 同时也减轻了员工的负担, 是一个较好的管理策略, 但当多人出差时情况则会相对复杂。单员工差旅费报销时可通过往来账款明细实施控制, 但是同一部门多员工共同出差或不同部门共同出差时, 集团一般采用主管负责垫付差旅费的情况, 这就导致企业的往来款项不能够一一核对, 进而造成款项出现错误, 企业发生损失。在员工出差后会出现部分员工没有及时报销的情况, 而再次出差时则会通过借款形式从企业支出现金, 对于员工个人来说其节省了借款手续, 而对于企业则会导致往来账款混乱, 不利于企业管理。部分员工甚至出现多次出差后汇总报销, 这样使得企业统计成本时产生严重误差。 (2) 回款问题。企业之间的往来款项则包括企业的预收账款和应收账款的管理问题。对于信誉较好的客户, 风畅集团一般不会对这类客户指定信用政策。但是部分客户会有习惯性拖延付款的情况, 对于此类客户风畅集团并没有相关的部门进行催讨, 故极易出现呆账和坏账, 若出现这样的问题, 对于处在成长期的风畅集团来说是十分严重的, 非常不利于企业的发展。

3. 不做预算管理导致企业发展缓慢的问题。

企业的预算管理属于综合性的财务计划, 通过经营预算预测企业的收入、支出和利润, 资本预算可以评价企业投资方案的正确性, 财务预算则能够在以上两种预算的基础之上对企业的现金流进行安排, 以保证企业的正常运转。然而风畅集团的决策层并不重视企业的预算管理, 导致企业的项目在进行之前并不采取适当的预算, 这就造成企业在承揽项目时不能预计项目运行的最终结果, 近年来更是出现部分项目严重亏损的情况。由于企业缺少项目预算, 导致很多企业最终面临破产的境地, 尤其是对于规模较小的企业, 现金流就是企业运转的血液, 虽然风畅集团并不会由于此类问题导致企业破产, 但若不长期如此也会给企业的发展带来极大的障碍。

4. 会计核算信息真实性问题。

在企业的财务制度中, 会计核算制度一直是核心和基础内容, 会计核算的准确性直接影响到企业会计信息的真实性。只有可靠真实的会计信息才能够为企业的决策提供依据。风畅集团的财务管理采取全责发生制, 但是在其实际操作中往往由于各种问题而导致收入和支出的确认延误。后期虽然通过财务软件有效的提高财务管理信息化程度和提高财务管理的速度, 在实际操作中通常有各种原因导致财务软件的应用并不到位, 其中最主要的原因是风畅集团的财务人员职业素质较低, 不能够驾驭财务软件, 无法实现信息化办公。

三、改善企业财务管理的措施

1. 加强货币资金管理。

加强企业的货币资金管理应首先对企业的现金实现统一管理, 统一公司账户, 实现收入一条线和支出一条线的两条线并行管理;加强企业的内部监督, 严密监控企业资金支付的明细, 在付款前一定要核对合同, 大额付款则需要财务和负责人审批;通过计算机技术跟踪资金流向, 避免出现资金流向不明的情况。同时应建立专业化的财务管理团队, 以规范企业的财务管理。作为一家大型企业, 风畅集团只有全面规范化的管理才能够保障企业顺利发展。

2. 加强往来账款管理。

企业的往来账款对于财务部门来说是一项复杂的任务, 因为其不仅涉及到企业的客户和供应商, 同时还包括企业的员工。这就需要风畅集团在对员工的现金管理中实施更加明细的规定, 规定员工按期报销或归还未使用的借款, 对于借款超过一定期限的情况要进行催收, 最好的方法是按月进行管理, 超期的应给予一定程度的惩罚, 当员工有极特殊情况时应由部门经理和财务管理人员进行签认。根据对外的应收款和预收款, 企业应该对不同的客户设定其信用时间, 并在合同中予以体现。由于风畅集团有很多跨年的项目, 故通过信用政策能够有效稳定客户及收入来源。对财务部门可将应收款项的收回和其业绩挂钩, 督促员工进行回款。

3. 采用预算管理制度。

通过预算管理制度能够有效提高企业决策的正确性, 提高企业的利润率并加快企业的发展速度。这首先需要提高企业高层的认识, 否则一切规章都可视为空谈。企业在明确其预算制度后应该对以往项目的收入及成本进行核算, 确定以往项目的盈利情况;在做好以往项目的收入支出明细之后, 对以往项目进行总结, 明确亏损原因和盈利原因, 并为以后的项目预算做好充足的准备。对于集团已经在执行的项目应进行再次全面核算, 将其中收益不足以维持支出的项目进行删减, 以保证企业的发展。

4. 确保财务信息真实准确。

通过提高企业财务人员的职业素质一方面能够改善企业的财务管理水平, 同时还能够保证企业财务核算信息的真实性。对于风畅这种大型集团, 应避免家族式管理, 企业的财务核算信息决定着企业的发展方向与速度, 若财务核算信息失去其真实性这一根本属性则会严重阻碍企业的发展, 这就需要企业将目光放的更加长远, 培养财务管理人员, 为企业的进一步发展打下坚实的基础。

四、结论

综上所述, 风畅集团应根据市场的需求进行自主组织生产经营, 它的最终目的是提高企业的经济效益、实现企业的保值和增值。在风畅集团中, 生存和发展的基础是财务管理, 只有重视财务管理, 将企业财务管理的职能落实到实处, 才能提升企业的整体的管理水平, 提高其经济效益。

摘要：现代企业的运作与发展都离不开企业管理的作用, 财务管理直接体现着企业的资金运动情况和价值形态, 其直接作用于企业的日常经营管理活动。本文通过分析企业财务管理的重要性, 结合风畅集团财务管理中存在的问题, 针对性提出解决措施, 以期为该集团财务管理提供理论依据。

关键词：财务管理,企业经济效益,往来账款,预算管理

参考文献

[1]曹学艳.浅谈会计在提高企业经济效益中的作用[J].中国外资, 2013, 16 (01) :100.

[2]吴杨.浅谈财务管理在提高企业投资效益中的作用[J].中国市场, 2013, 41 (08) :153-154.

集团财务管理存在问题 篇3

一、报业发展现状分析

（一）报纸数量不断增长、报业品种不断丰富、报纸版数不断增多 改革开放20多年来，我国报纸的数量一直处在不断增长之中。1978年，我国仅有报纸178种，20世纪80年代初期和90年代初期经历了两次办报高潮，据统计1980年~1985年，每两天就有一家新的报纸问世，20世纪90年代初期第二次办报高潮兴起，到1996年，报纸总数达到20多年来的最高峰2163种，以后，随着国家对报纸结构与数量的调控，报纸总数有所减少，但基本稳定在2000余份左右，截止到2007年底，我国报纸总数为1938种。自1990年到2007年为止，我国报纸种数增长了约34.21%，平均期印数增长了40%左右，总印数增长了107%，总印张与折合用纸量增长了8倍多。2007年报业稳步增长势头良好，全国共出版报纸1938种，其中全国性报纸221种，省级报纸830种，地市级报纸872种，县级报纸15种，报纸总印数438.7亿份，总印张1674亿印张，定价总金额278.7亿元，总印数增加了6%，总印张增加了1%，定价总金额增加了10.7%，全国报业集团实现增加值102亿元，平均每个报业集团实现增加值2亿元，平均增加值比2006年增长了2.7%。全国44家报业集团实现主营业务收入303亿元，资产总额合计554亿元，利润总额合计26.5亿元。我国报业在地域的分布上也不太平衡，偏远地区拥有报纸数明显少于沿海发达地区。目前，全球性的金融危机对报业经济的负面影响在逐步加重。报纸的广告客户生产厂商将面临资金和市场方面的双重压力，这将迫使其压缩开支，导致广告投放的减少。各地报纸的广告从2008年10月份开始明显出现下滑。房地产广告是许多报纸广告收入的主要组成部分，这次金融危机将使本来就下滑的房地产市场雪上加霜，报纸的房地产广告大大减少。金融危机带来了不安定的机遇与严峻的挑战，短期来看，报纸的主要压力是阶段性的危机所导致的，但长期来看，报业不仅面临着来自新媒体、特别是网络媒体的挑战，而且，报纸产业自身也存在诸多管理危机。我国报业广告收入已经进入缓慢增长期。

（二）上市报业集团一般统计性描述 2008年我国上市报业集团表现较差，全年跌幅在67.76%左右，EPS在0.286左右，市盈率约36.2。具体如表1、表2所示。

二、报业集团财务管理中存在的问题及成因

（一）研究方法描述假设在沪深两市挂牌交易的报业集团公司数据综合分析结果能够反映我国报业集团的整体财务情况。于是，将沪深两市传媒行业上市公司，分为两个比较组：组A，我国在深圳和上海证券交易所挂牌交易的对报业集团进行控股的股份公司（见表3）；组B：我国在深圳和上海证券交易所挂牌交易的对传媒产业进行控股的股份公司（见表4）。

（二）报业集团筹资渠道窄，资金运用能力差通过对上市报业集团财务数据的整理和分析发现，传媒行业的上市公司资本主要靠自有资金筹集，少有债务融资，且债务融资中使用较多的是短期借款。从表5中可以看出整个传媒行业的资产负债率都不高，组A为1%左右，组B为4%左右，远远低于我国工业资产负债率57.48%（数据来源：《2008年中国统计年鉴》）。同时，报业集团短期借款较多，数量大，可以看出组A短期借款在负债中的比重远远大于组B。这说明，我国报业集团的主要筹资渠道是自有资金，外部融资主要靠短期借款，资本结构欠佳。资金的运用不太合理，未能充分发挥财务杠杆效应。组A存在大量的应收款项，应收款项占流动资产的比率也比组B高。另外，组A也存在大量的应付款项，占流动负债的比率要远远高于组B。报业集团在存在大量应付款项的同时拥有过多应收款项，这就为企业资金链安全埋下了隐患。综合而言，我国报业集团筹资能力差，资本机构欠佳，资金运用能力较弱，资金政策过于保守。这主要是由于我国报业集团自身存在“事业性质，企业化经营”的特殊身份，以及采编和经营相分离的经营模式造成其上市后，资本运营不太灵活，融资渠道较窄，资金政策较为保守。另外，报业集团自身的组织结构较为庞杂，长期经营混乱，关联方交易较多，造成大量的应收款与应付款项，为资金链安全埋下隐患。对于报业集团而言，广告收入要远远大于发行收入，为了扩大收入，企业不惜在广告业务方面进行赊销，产生了大量的应收款项，致使企业可用现金减少，流转资金吃紧，产生大量应付款项。长此以往，会形成恶性循环，导致企业资金链的断裂。

（三）报业集团成本、费用高 通过组A与组B进行数据比较发现（表6、表7），组A主营业务收入增长比组B要缓慢的多，其成本占收入比重也要大的多。期间费用中销售费用的增长比组B快，财务费用增长比组B慢。这是符合实际情况的。整个报业的发展已经进入了缓慢的增长期，其速度不及传媒行业中一些高速增长的部门。由于整个新闻纸价格的上涨，以及金融危机的影响，造成报业集团主营业务成本的不断攀升，所以从数字上来看，其主营业务成本占收入的比重就较大。销售费用增长比传媒行业整体水平快是因为对报业集团而言，报纸的广告、采编、印刷成本都可以控制，但发行成本难以控制，致使销售费用的增长速度要高于整个行业水平。其很少用债权融资，所以财务费用较少，财务费用的增长速率也较小。

（四）报业集团现金流弱，忽视现金流管理通过表9的内容反映出组A的期末现金及现金等价物要低于整个组B的平均水平，这主要是因为组A经营过程中产生的净现金流要小于组B。这是由于我国报业集团经营过程中较多使用赊销方式，产生大量应收款与应付款项，造成现金流短缺。从整个企业财务安全角度考虑，我国报业集团财务管理现金流管理薄弱。

三、报业集团财务管理问题解决途径

（一）建立现代企业制度与创新型的投融资机制 报业集团改革曾有一度的现代企业制度思想的萌芽，也对报业集团的经济组织制度进行过改革探索，遗憾的是未有大的成果。目前，在深化文化体制改革、调整文化产业结构的大趋势下，报业应当总结历史经验，梳理自身的发展思路，尽快建立现代企业制度。从根本上解决报业集团产权问题和组织经营管理等方面问题。此外，报业集团应建立创新型的投融资机制，为创业者提供后续支持。对于一些经过市场摔打、度过了创业期的企业，报业集团的资金扶持，无疑是其快速成长的一大利器。但这种投资或扶持，带有明显的风险投资性质，在报业集团的旧有体制和机制下，操作上有很大障碍和困难。而且，即便按旧体制操作得通，也极易造成“长官意志”高于“市场判断原则”的弊端。报业集团应考虑建立一套创新型的投融资体制来适应全员创业的新形势。

（二）建立报业集团财务控制体系，控制成本、费用 改变粗放式经营模式，规范报纸市场竞争，提高内容和服务质量。坚持控制与激励相结合原则和财务制度控制与行政控制相结合原则，使用财务总监委派制、全面预算管理、和建立财务结算中心等方法控制成本、费用。

（三）强化现金流管理，建立现金流管理体系 在了解影响报业集团现金流因素的基础上，全面建立现金流管理的控制体系，完善资金管理制度。确保资金管理的程序化，制度化和规范化。报业集团应以获取的相关信息为基础，客观的进行因素分析和目标分析，使现金流与报业集团发展相适应。才能极大地提高现金流的管理效果。现金流管理体系主要包括编制企业现金流预算、进行现金流的日常管理、建立现金流的风险预警系统等内容。现金流的日常管理主要包括流量、流程、流速等方面的控制和管理，如，在现金流流转的各个环节实施有效的内部控制，最大限度增加企业的现金流量、提高现金流的流速。

参考文献：

［1］谭平：《WTO与报业财务管理的创新》，《中国报业》2002年第1期。

［2］白俊仁：《报业集团财务如何集中管理》，《中国报业》2008年第2期。

［3］郝英：《报业集团对下属单位的财务控制》，《中国改革》2003年第7期。

［4］钟贞麟：《报业集团加强现金流管理初探》，《管理观察》2008年第9期。

［5］林立春、兰红：《广告财务管理规范》，《新闻前哨》2009年第1期。

［6］《world Press Trends：Newspapers Are A Growth Business》.www.wan-press.org.

［7］《Just Published:World Digital Media Trends》.www.wan-pre

ss.org.

集团财务管理存在问题 篇4

内部市场化机制最终目标是如何降低组织内部的费用以达到总成本最低，在无法获取外部利润空间的基础上最后通过明确成本责任、降低费用，以创新管理、节约挖潜获得最大内部利润空间。但通过调查发现以下问题十分突出：

（一）对内部市场化管理认识错位。内部市场化自1992年在国有企业推广，是基于思想政治工作失灵、各级管理主体责任不清、算账意识不强、铺张浪费严重的基础上推行的。目的就是树立一种管理理念——人人当家作主、人人算账、人人都是经营者，在各自所管理、控制的工序、岗位上以最小的价值投入获取最大的效益。通过全员联动管理提高组织工作效率，再通过模拟市场营销运作提高组织的经济效益。但成本控制这条主线永远不应偏离，倒推成本这种成本管理创新机制不能偏离。可是我们在推行市场化管理，过于注重形式，过于铺张、过于舆论宣传，真正的推行效果不明显。一些单位利润指标（包括减亏指标）虽然完成的很好，但不是通过内部挖潜、降低消耗、控制目标成本实现的，是通过产品增量、市场价格高涨实现的。

（二）内部市场化管理体制不顺。推行市场内部化管理要有体制保证。作为一个单位的一把手要有推行市场化管理的决心，做到开弓没有回头箭，思路要清晰，要成立专门机构、配备专业人才，确定推行目标，明确推行责任主体，构建内部市场主体，明细市场主体、客体关系。检查发现，一些单位一把手推行市场化的决心很大，但就是不健全市场化管理机构，不配备市场化管理人员，以临时机构或临时人员应付检查，搞“书面市场化”的文本材料应对检查人员。如有的单位将市场化管理机构挂靠在人劳科，并且只有一个科长，没有专人负责市场化。俗话说“手不能自握，权不能自衡”，人劳科既是一个单位的一级市场结算主体，真正出现市场主体纠纷，怎能以一个公正仲裁者进行裁决！

（三）内部市场化管理体系不全。内部市场的建立，有许多的管理工作要做，需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各“经营”单位的权利和义务；需要健全组织体系、定额体系、内部价格体系、计量体系、核算体系、结算体系、仲裁体系；需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统；需要制定出内部市场规则，比如交易程序、交易方法、交易计价、交易限制和交易保护等制度；更需要建立健全目标成本管理体系，明确各工种的成本职责，把目标成本进行分解量化，落实到每个班组、每个岗位、每道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级抓一级，一环扣一环，严格量化考核，联挂月度工资指标，真正把每一项目标成本管理工作落到实处。但是，多数被检查单位组织体系、定额体系、内部价格体系、计量体系、核算体系、结算体系、仲裁体系不健全；也没有形成成本管理职责、指标分解、考核标准体系，更没有本管理分析会议制度。对本单位的生产任务、材料消耗、设备损失、成本投入、工资结算等方面存在的问题没能进行综合分析、查找原因、制定整改措施，不能保证内部市场化工作的有效运行。

（四）内部市场化管理人员匮乏。推行内部市场化管理是一项复杂的系统工程，需要的是懂得生产工艺、流程，具备现代管理理念，清楚成本控制节点的管理方家，不是想当然配备一些“充军发配”人员、别的岗位调整的不称职人员。检查中发现，管理方家太少了，“滥竽充数”者太多了。滥竽充数”者过多，造成虚假邀功、夸大市场化运行效果，实质却是市场化管理没起色、没进展，只做些表面文章、桌面市场化。同时，内部市场化管理人员流失严重，几年来培养的市场化管理专业人员因为种种原因纷纷离岗、调离、高就，造成一些单位市场化人员真空、断代。并且十分严重的现象是：市场化管理人员工作变动都是突然袭击，没有工作交接，没有对接替人员进行培养、培训，致使一些新手工作没有头绪或者重复工作，造成工作被动。

（五）内部市场化管理基础薄弱。推行内部市场化管理最核心的基础工作是建立内部价格体系，通过外部市场价格的比算，内部价格的测算，逐步建立起一整套内部市场价格。只有组织专业人员收集整理本单位大量历吏数据、外部数据，对本单位从原料投入到产品产出价值链及其子链条的各环节的合理价值进行测算，才能制定出科学的、公平的内部结算价格。推行内部市场化管理更离不开计量的依据定额。检查发现，多数单位内部价格体系不全、分解不精细。劳动定额、物资定额（消耗定额、储备定额）、能耗定额（水、电、煤、油、汽及其含能工质）、资金定额、费用定额、看板定额、服务定额等没有形成体系或者严重缺失。并且，定额的制定，内部价格的测算无据可依。一些单位市场化管理人员定额和价格混淆，对定额分为实物量定额和价值量定额不清楚，如生产某产品1吨耗电240度，基期电价为0.5元，那么某产品1吨耗电成本120元。如果报告期1吨耗电成本132元，1吨耗电仍是240度，原因是电价上调为0.55元，这是必然的成本扣除因素，这就是实物量定额和价值量定额的差异在成本分析中的不同作用。但是，我们的管理人员对此不是很清楚，并且存在认识误区。

（六）内部市场化制度存在瑕疵。推行内部市场化管理要有制度支撑、保证。要有内部市场化运作办法、定额管理办法、内部价格制定办法、任务量计量办法、各级市场主体核算办法、各级市场主体结算办法、效果考评办法、仲裁办法等等。检查中发现，大多数单位市场化管理制度覆盖面不全，并且制度与制度之间接口存在矛盾，不兼容。一些单位的制度体系存在高度复制、模仿，甚至就是生搬硬套、抄袭，失去了制度的严肃性、可操作性。如一些单位没有核算办法，完全不懂得推行市场化就是为了化小核算单位，你不合算怎么能够结算？还有的单位没有结算办法，你只有核算不结算不想要工资？这种低级的错误大量存在。三大标准体系定位不清，技术标准是支撑，管理标准是准则，工作标准是依据，标准体系构成混乱，划分界限杂乱，文本制定五花八门。

（七）内部市场管理信息化缓慢。推行内部市场管理信息化，是提高工作效率的最优化手段。按照河南煤业化工集团《内部市场信息化建设框架协议》要求，各单位纷纷行动。有的与用友公司合作，有的与中国矿大合作，但进展很慢。原因是用友公司遍地开花揽活，不是接手一家、开发一家、成功一家，而是牵着我们的鼻子；而中国矿大的软件因为我们前期系统分析不到位，致使需求功能不完备，需要改进或者更新，延误了内部市场信息化进程。但不可思议的一些单位明知道中国矿大的软件开发人员出国，需要三个月才回来，却仍与其签订软件开发协议。

（八）内部市场化核算、结算不科学。内部市场化要划小核算单位。如以包机制为基础，以设备定人员，与设备操作、运行、检修的相关人员编成一个单位，作为一个核算单位，根据历史消耗资料和现行计划价格为基础，依据岗位消耗材料的种类、数量，将工资和成本定额分解到岗位和个人，每天对岗位材料消耗、班组对员工工作任务、综合绩效进行考核，将员工收入（除津贴、补助外）与安全、质量标准化、综合素质（技能培训、劳动纪律、行为规范）挂钩，形成矿对区队、区队对岗位、岗位对个人的层层考核管理体系。但是，结算的依据依然是定内部单价，因为定额库、价格库、物资编码、岗位编码没有形成，算法模块定义和公式混乱或者缺失，造成核算、结算数据失真。

（九）内部市场化管理创新靓点少。内部市场化管理在永煤集团推行11年了，起初由市场化升华到规范化、制度化的“三化管理”。近几年，在市场化管理创新方面基本没有大的管理突破，网上超市、井口超市、网上淘宝、三工考核、员工诚信系统等等，都是皖北、兖矿、淮矿、开滦、冀中、露安等企业创造的，对于我们而言只能说是借鉴、消化、引用，谈不上首创。

集团公司财务问题探究 篇5

关键词：集团公司；财务问题；财务管理

一、集团公司财务管理概述

集团公司，是为了一定的目的组织起来行动一致的团体。它是由多个在生产、流通、运作等各方而联系紧密的企业，从而聚集在一起形成的集团；此外有的公司实行多元化经营，在许多领域成立了相应的子公司，这样，母公司与子公司结合也就组成一个企业集团。

随着市场经济体制的完善和发展，集团公司作为一种组织形式越来越普遍。而财务管理是集团公司管理的一项核心工作，是有关资金的获得和有效使用的管理工作，财务管理涉及许多方而，其目标是实现资产最大程度的保值增值。

集团公司财务管理涉及的方而较多，其主要内容有：资金管理、全而预算管理、投资管理、资产管理、质量成本管理、价格管理、财务制度管理、信息管理。具体来看，财务管理的目标指的是财务管理尤其是财务决策所依据的最高准则，是企业财务活动即资金运筹所要达到的最终目标。目前，关于财务管理目标主要有以下几种观点：利润最大化；股盈余最大化；股东财富最大化；企业价值最大化。从目前来看，这些观点都有其合理性，但都存在不足。如利润最大化没有考虑时间与风险因素；股盈余最大化虽然在利润最大化的基础上融入了股东投入的资本，仍不够全而；股东财富最大化不仅适用范围有限，而且忽略了其他利益相关者的利益，可能加剧股东与债权人、职工及社会的利益，不利于企业的长远发展。而企业价值最大化考虑了取得报酬的时间和风险，而且注重在企业发展中考虑各方利益，可以有效地防止短期行为的发生，有利于调动各利益主体共同关注企业的发展。但企业价值最大化目标要考虑的因素较多，计量的准确性较差。但从长期的发展趋势看，企业价值最大化是经济发展的需求，是我们应努力的方向。由于财务系统在企业管理工作中所处的重要地位，采用哪种财务管理模式，来实现有效的财务控制、达到财务管理目标往往是作为企业集团管理层首先要解决的问题

二、集团公司财务管理特性

本质上财务管理的运做过程在集团层而与单个企业并无差别，但集团作为一种复杂的组织形式，它在经营管理、组织结构、理财环境等诸多方而都有养与单体企业不同的复杂特点，这些决定了其相应的财务管理模式更为复杂，具体表现在以下几个方而

（一）财务管理的内容更为复杂

集团是以产权关系为纽带，形成一个金字塔式的控制分层，以母公司为龙头划分为四个层次：母公司层、子公司层、关联公司层和协作公司层。其中以母、子公司为主体，母公司具有对集团发展的决策规划权，这些复杂组织结构使得集团财务管理在内容上表现出相应的复杂特性。

（二）财务管理职能更加延伸与拓展

例如筹资职能，企业集团有多元化的筹资渠道，如集团内可集中再分配资金，若为跨国集团，母公司可通过子公司在世界范围内筹资，发行债券股票等，向国际国内金融机构融资等等

（三）财务管理及控制的难度加大

企业集团的多层次、成员企业跨行业分布等不可避免的造成管理权力的分散，财务环境的多样性和不确定性，多重计量基础，多种计量货币，调整后还需编制合并财务报告等等，这些都会增加集团财务管理难度，而高精尖财会人才的相对缺乏更进一步的加大了控制管理难度。

三、集团公司财务管理存在的问题—以A公司为例

（一）财务制度管理模式缺乏科学合理性

制度与文化是最基本的两种管理手段。一个优秀的企业一定是一个制度完善、管理规范、文化共享的企业。集团财务管理制度是集团公司总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，具备：指导性、约束性、鞭策性、激励性、规范性、程序性等特点。

A集团公司财务中心人员中层财务管理人员（集团财务经理或财务副总监）长期空缺，没有对集团财务会计制度和流程体系、财务汇报体系形成统一规范，即使有些统一财务管理制度与财务核算制度（大都从网上下载，流于形式，没有从A集团公司实际出发制定），执行也不到位。又由于各下属公司业务结构上存在一定差异，形成了各财务部在财务制度制定上各自为政。

1、各公司制度有差异

各公司在支付审批、财务报销、流动资金、固定资产、应收账款等管控制度上都存在一定的差异。给集团整体财务管控增加难度，大量决策性的事项，由于没有制度统一规定和参照标准，财务出于谨慎性原则，尽数报到总部审批，效率低下，影响经营。

2、会计核算不规范，缺少统一标准。

A集团公司下属各公司财务部使用财务软件进行会计核算，由于各公司业务内容不同，对财务软件中会计科目的设置没有统一规划，没有成文的会计政策和账务处理规范，会计核算较为随意，会计科目的设置五花八门，造成会计科目核算的内容不同，在编制分录、内部往来记账、工程台账的设置等都存在很大差异，导致合并报表难度很大，即使合并，其真实性与合理性值得怀疑、准确性不高。

（二）内部会计控制制度不健全

2004年9月，美国Treadway委员会的发起组织委员会（简称“COSO"）发布了《企业风险管理一一整合框架》（简称“ERM框架”），该框架是对COSO委员会1992年的《内部控制一一整合框架》的补充，ERM提到了八个相互联系的要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息和沟通和监督，这些要素结合起来作为衡量企业风险管理有效性的标准。结合A集团现状，运用ERM要素分析得出：

1，A集团公司在内部控制建设方面还有待加强。在经济业务的执行分工、资产记录与保管的分工、财产清查盘点等方面控制与相互制约还存在纸漏，内部审计还有待加强。比如，交社医保，合理程序应该是行政部、财务部共同完成核算、审核与申报，但有的分支机构全部由财务包办，导致出现主办会计（经办人）擅自加大自己的社医保额度，几个月后才发现。又如，应收账款的控制总是向滚雪球似的超出此客户原本规定的赊销金额。一个行政主管，打着办理车险理赔先垫资借款的幌子，逐笔借出备用金，长时间大额个人借款，最后金额高达十几万，人跑了。

2、没有风险预警与危机处理机制。对于上述案例，如果设有风险预警机制，当应收账款大于可赊销额度就会预警；行政主管的个人借款也早就预警，不会演变成后来的损失。

（三）财务组织管理体制松散

上世纪80年代，威廉·大内提出的“Z型组织”的理论认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”。而美国心理学家赫茨博格（FrederickHerzberg）提出的激励一保健理论，则认为要想真正激励员工努力工作，必须重视激励因素。

A集团公司属于民营企业，近两年经过快速发展，成长为拥有领先规模和市场地位的大型专业石材产业集团。然而，老板的管理理念并未迅速转变，尤其是对财务的理解尚未到位，他认为，财务是管钱的，一定的找自己信得过的人，于是，所有成员公司财务人员（含出纳），大多都是通过关系（亲戚、朋友）进公司，缺乏“企业文化认同感”与“激励因素”，由此产生很大的弊端：

1、用人唯亲，成本偏高。除了财务中心财务总监这种高端人才在关系网中实难物色，只能对外公开招聘，其他财务人员一律通过关系介绍。其结果是财务专业人才尤其是中层财务管理人才很难引进，导致财务战略执行力差。大量的财务人员外派，导致用人成本偏高；

2，稳定性差，流动性大。据2012统计，A集团各地财务人员流失近50%，因为属于外派，财务人员向心力一直是家乡，短时间在外地还可以接受，时间一长，等到积累一定的经验，就会产生跳槽回家乡的想法。实际上把A集团财务部当成了培训学校。

3、钦差心理，配合性差。由于关系介绍进来，还是总部派驻分支机构，财务人员很容易产生钦差心理，造成与分支机构领导分庭抗礼，不予配合，甚至还有不听命集团财务总监的。关系人员一旦闹矛盾离职，更逆反，完全不予配合交接，人员变动会产生工作断层，带来很大麻烦。

4、没有考核，工作拖沓。平时不对财务人员考核，工资是定额，工作失误会有处罚，但属于临时性处罚，没有系统考核，年底酌情（基本按资格、工作时间长短，与工作质量无关）发奖金。

（四）资金管理存在严重问题

A集团公司财务中心以往对资金的管控，侧重控制下属公司资金的流出端口，主要支付审批权限（非日常支付）集中在总部，只是在集团总部资金紧缺，需要筹集之时，才对下属公司账户余额进行关注。主要存在这些问题：

1、资金分散，形成时间价值浪费，资源浪费。大量资金零星分部于各公司各地账户上，没有有效汇合，存在有的下属公司资金紧缺之时，而有的下属公司账上有余，整体资金运用不充分，形成资金时间价值的浪费；资金分散，额度会偏小，也不便于利用时间缝隙理财；集团公司没有形成资金集中的优势，与银行谈判的祛码相应减弱，形成资源浪费。

2、分支机构资金支付上脱离预算，总部管控脱节。由于资金预算缺乏准确性，操作上带有局限性，总部管控思想是抓住主要支付审批权限，但这只是点的控制而非面的控制，而且，审批事项太多太杂，距离太远，支付额度权限定位又模糊，分不清哪些事项该到总部审批，根本难以控制到位，难免形成超预算支出，总部管控脱节的局面。

3、公私易混淆的费用（如：招待费、出租车、佣金等）失控。对于这种个人消费票据与替公司办事开支的票据容易混淆的费用，没有明确严格制度上的管控，导致大量招待费、出租车费等依附于公司业务报销，公司营运成本增大，根据A集团近几年财务数据，变动费用率（变动费用/主营业务收入）每年以15%左右速度递增。

（五）预算制度不健全

A集团公司在三年前就己经开展全面预算管理，在企业管控、财务规划上取得了一定的进步，但在战略层面与内部控制层面，还存在以下不足：

1、与A集团公司经营战略脱钩

预算应基于集团发展规划与战略目标，进行时空维度分解。但是，A集团公司实际编制时，主要参考上年的经济指标，经过选择性调整，确定预算目标。这样制定的预算目标脱离了集团的发展战略，缺乏合理性与科学指导性，相反，.丁集团发展战略无法通过预算来具体落实，战略变成口号而己。

2、与绩效考核脱钩

对下属公司经营者的管理离不开科学、系统的评价和激励。A集团在全面预算管理的过程中，忽视对标管理，没有差异化分析并及时调整，最终导致了与绩效考核挂钩的预算指标，偏离实际经营结果很远（有正负差距），譬如，2012，外贸业绩完成不到预算的50%，而工程业务完成率超过150%，这样的指标，对下属公司经营者起不到激励作用，预算失去了对绩效指标的导向作用。

3、费用预算准确性不高，不够细化

在具体预算过程中，更侧重形式，很多事项都是总体估算，没有具体数据推算与说明。在费用预算上，既担心费用不够用，又缺乏超前思考，看不长远，在费用“其他类”明细下，挂大额资金预算。在业绩上，下属公司的经营者为了业绩完成率，存在人为操纵预算目标。

四、集团公司新财务管理体系设计构想

（一）建立混合型财务管理模式

混合型财务管理模式是指集权与分权相结合的一种财务体制。其中，集权是指母公司集中了绝大多数的权利，严格管制各所属子公司的财务问题，分权是指各子公司掌握很大程度上的经营权、财务决策权和管理权，母公司只参与子公司的重要决策性项目并具有审批权力。集权与分权相结合的财务管理模式，具有集权和分权模式的所有优点，即对于比较重要的事项（项目）集团母公司必须参与，因为这些事项（项目）关系到集团未来的发展和生存。主要包括：制定预算、投融资计划、考核企业绩效等，并严格遵守内部审批政策实施层层审批；对于子公司生产经营性事项，集团公司可以允许各子公司根据自身情况采用不同的经营手段，只要能获得收益就给予鼓励和奖励；为了调动企业人员的工作积极性，集团公司可以授权各所属子公司采取不同的薪酬政策和奖励政策。集团公司对于前面所述的各项内容，应根据具体情况决定是采用集权形式还是分权形式。通过将集权与分权相融合，集团公司可以实现重大决策的高度统一，同时还能够充分发挥各所属子公司的积极性，不仅可以获得局部利益，还可以产生整体利益最大化的效果。

（二）持续完善内部控制

内部控制与集团管理制度及业务流程密切相关联。集团管理制度的完善，会推进内部控制的完善；同时，业务流程的改造也是内部控制改进的推手，所以，内部控制设计也是一个长期的、持续地改进过程。从A集团实际出发，具体侧重以下几点改进：

1、各项经济业务的执行分工。处理每项经济业务的全过程，按照分权牵制原则由两个或两个以上的部门或人员分别掌管，防止舞弊。

2、帐实保管的分工。遵循不相容职务严格分离原则，并实行回避，规定钱、物、账管理分开，相互制约。譬如：现金收付、物资收发的复核等。

3、财务软件的操作权限和控制。对会计工作电算化进行内部控制，主要是对各级账务处理设置多级安全保密，在操作权限（密级）上，分级、分工、分职位设置密码。

4、找准控制点。A集团公司内部控制应严防三点：a、监控权力。加强对集团各级管理人员权力的监控，防止权力滥用；b、监控资金。加强集团资金体内循环、高效运用的监控，谨防资金体外循环与时间价值的流失；c、监控成本。严格监控集团的各项成本费用支出，防止贪腐。

（三）基础财务管控制度的建立

财务管理制度目的是将程序化的事项进行流程管理。集团公司财务中心要建立统一规范的财务管理办法、财务会计制度，并根据实际业务情况及时变化与修订。针对集团公司出现的问题，需完善、规范、落地执行如下基础制度：《财务人员岗位职责》、《流动资金管理制度》、《借支及请款的管理》、《资金支付的审批规定》、《财务报销管理制度》、《应收账款管理制度》、《仓库管理制度》、《固定资产管理制度》、《分支机构财务管理》等，这些基础制度的合理制定，再加强执行力度，可以对集团公司的有序财务管控起到事半功倍之效果。

（四）回流资金的归集管理，对下属公司资金实现双向管控

集团公司可以与银行洽谈，借助银行的银企互联平台，（国内很多银行具备“分流资金自动归集”系统）结合相关资金集中管理软件，实现集团回流资金的统一归集，集中使用。这样归集管理的优点：

1、做到资源整合，调剂资金余缺，2、做到宏观调配，减少对外融资成本；

3、做到资金汇少成多，可用做短期理财，提高资金使用效率；

4、增强资金实力，提高集团公司的抗风险能力。

对于分支机构账户，统一划分为A（收入）、B（支出）两类，B类账户只设一个对公账户，因为要用于支付，需要取现功能，所以B账户通常亦即基本户，其余一律划为A类，作为资金回款用。每月初，根据预算的支付金额，扣除现金余额及B账户余额，一次性将剩余预算金额从A账户帐划入B账户，《预算表》、《追加申请表》作为转账原始依据，不得随意划拨。

A账户不能对外直接划出经营性支出资金，其资金流出向只有两种：①通过银行归集系统自动流向集团总部账户；②凭总部审批的资金预算表或追加预算表流向B账户。同样，客户回款也不得进入B账户。

将资金进出双向扳开，加上有预算控制支出，收入账户禁止随意（需审批的预算）触摸，这样处理资金管控，思路显得清晰，也易操作。但要特别强调，关于A，B账户的设置与运用，应作为“雷区”禁踏，在财务管控上需对财务人员提出严格执行的要求，并成为内部审计的一个重要方面。

（五）建立全面预算管理体系

全面预算管理是现代企业管理方法的手段之一，它融合了战略思想、人本思想以及系统思想等，还是企业内控制度的重要环节，为企业实现战略目标发挥着作用。为了解决集团公司存在的问题，本文建议建立全面的预算管理体系，将企业的财务预算与战略规划统一起来，预算不再只是一个财务数字。全面预算管理要求企业先将战略目标分解成多个子目标，转化为可以执行的经营目标。也就是说，首先以战略目标为指导设计出详细的经营计划；然后以经营计划为指导做出合理的预算。

在编制预算时，本文建议采用先进的编制方法，如滚动预算。滚动预算使预算的期限始终保持在12个月，管理者就可以对未来一定时期或者更长时期的经营活动做出科学合理的预测和计划，确保企业的生产经营活动持续地进行下去，也有助于外界利益相关者对企业有个很清晰地了解。滚动预算能够缩小预算与实际的差距，在指导企业的生产经营活动方面起着重要作用。

参考文献

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[6] 严士锋，沈一勉，李云燕.集团公司财务管理模式研究[J].会计师.2010（05）

集团财务管理存在问题 篇6

作者：刘连均

在现代企业制度下，为转变政府职能，以原政府企业主管部门及所属国营企业改制的国有集团公司（以下简称：集团公司）应运而生。由于行为理念尚未能从根本上突破计划经济的思维，在集团公司发展的过程中，存在着诸多矛盾与先天不足的缺陷。矛盾反映的是深层次的重大问题，先天不足的缺陷则反映的是当前财务管理的现状。

最突出的矛盾是：

一、集团公司的董事会治理结构不符合《公司法》的规范，没有完全摆脱政企不分的管理模式，重大经济决策上的权、责、利制衡机制存在严重的缺陷。

二、集团公司没有财务战略的思维，财务政策与基本财务制度也是杂乱无章；集团公司对集团内财务资源的全面整合、有效营运、监督管理缺乏力度。

三、集团公司的激励机制仅限于考核并不科学的国有资产增值保值的指标，而忽视企业利益最大化。成员企业及其经营者管理目标的“逆向性”选择矛盾严重，积极性、创造性与责任感亟待提高。

四、集团公司还没有来得及建立有效的财务风险监测与财务危机预警系统。面对激烈的市场竞争，集团公司风险抵御能力低，决策者对纷繁复杂的市场经济走向显得茫然无措。

五、集团公司的发展战略、培植核心竞争力产业、健全及完善集团公司财务管理体制面临或出现诸多困惑，并缺乏强有力的理论支持。

最突出的先天不足的缺陷是：

一、面对新环境，缺乏新观念。集团公司面临全新的财务环境，但财务人员观念滞后，习惯用行政语言来解释会计政策，主要表现在：未建立时间价值、风险价值，边际成本、机会成本的概念。反映在财务管理目标上，未确立成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，筹资时不权衡资本成本和资本结构，投资时不考虑风险报酬，不分析现金流量。

二、管理上分权，缺乏整体性。集团公司在财务管理上过度分权，难以从集团公司整体发展谋划投资和融资活动，结果是各成员企业以追求本部利益 “最大化”。体现在投资上，使集团公司的投资规模失控，投资结构欠佳，投资风险加大；体现在筹资上，使集团公司缺乏资金融通渠道，资本结构不合理，财务风险加大。

三、控制不健全，缺乏权威性。集团公司财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。至于事后分析，基于年终考核的需要能得到一些重视，但其权威性也颇受影响。既然事前预算与事中控制薄弱，事后分析未必有效。

四、信息不对称，风险难控制。集团公司内部出于各自利益的需要，成员企业的经营者授意财务人员通过采用不正当的方式粉饰财务会计报告，从而使财务会计报告的真实性受到影响，集团公司和成员企业的经营风险难以得到有效控制。

如何加强集团公司的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进集团公司发展的重要课题。本文拟就市场经济条件下国有集团公司的财务管理问题作粗浅的探讨。

一、转变财务管理观念，是加强集团公司财务管理的切入点

为适应社会主义市场经济发展的要求，首先需要集团公司及其成员企业的领导人和财务管理人员要转变观念。彻底摒弃所有与在现代企业制度下建立起来的国有集团公司财务管理不相适应的旧观念，逐步树立与集团公司发展壮大的新观念。

（一）、风险意识与忧患意识的观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，任何企业的利益具都有不确定性，也都存在着被市场竞争所无情淘汰的可能。国有集团公司要想市场竞争中立于不败之地，就必须有风险意识和忧患意识的观念，加强集团公司的财务管理为中心的各项管理工作。

（二）、知识效益和人才价值观念。二十一世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求树立知识效益和人才价值的观念。

（三）、现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准。在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。

（四）、利润最大化观念。企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标，必须加强对各成员企业收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各成员企业利润的考核，确保成员企业利润目标的实现和集团公司利润最大化。

（五）、以财务管理为中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于抓住了集团公司生产经营各个方面。

二、全面实行会计委派，是加强集团公司财务管理的有效办法。

会计委派制是我国会计人员管理体制改革的新思路。国有集团公司董事会根据政府国有资产管理部门的授权，直接委派会计人员监督各成员企业国有资产经营和执行会计法律法规的一种制度。因此我认为，做好委派会计工作对加强集团公司的财务管理意义重大。

（一）、集团公司应成立专门的管理机构，管理委派到成员企业的财务负责人。其具体职责有：负责考核选拔将予以委派的会计人员，组织安排他们的业务培训和学习；负责定期听取委派人员的述职报告，研究解决委派人员工作中的疑难问题；负责及时向集团公司董事会汇报反映委派人员在各成员企业的工作环境，保护委派人员的合法权益；负责跟踪调查了解委派人员履行职责情况，按规定对委派人员进行定期考核，提出奖惩和续聘、解聘的建议。

（二）、集团公司赋予委派人员与履行职责相适应的权力。集团公司董事会应明确委派人员在成员企业的身份定位。我认为以“财务总监”的名义委派比较合适。规定财务总监属于成员企业领导班子成员，全面负责该企业的财务会计工作，参与有关财务活动的决策，并负责组织实施，有权制止任何人的财务违规行为。但不干预企业的生产经营。

（三）、集团公司保障委派人员在薪金福利等方面的待遇。为了保证委派人员工作的独立性，他们的薪金待遇由集团公司统一考核发放。应根据企业会计核算复杂程度、难度和工作量，确定基本工资；根据实际工作表现确定考核系数发放奖金。这样，既体现按劳分配的原则，又在委派人员中确立优胜劣汰的竞争机制。

（四）、集团公司应建立健全科学管理委派人员的制度。委派工作要为加强集团公司财务管理发挥作用，我认为集团公司就必须建立对委派人员的管理制度。其主要内容可以是：

1、资格确认制度；

2、业绩考核制度；

3、奖惩制度；

4、报告制度；

5、述职制度；

6、培训制度；

7、轮换制度。

三、推行内部会计控制，是加强集团公司财务管理的重要环节。

内部会计控制是为了提高会计信息质量，保护资产安全、完整，确保有关法律法规和《企业会计制度》贯彻执行而必须遵循的制度。内部会计控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密、完整的控制体系。内部会计控制的功能是：规范集团公司的会计行为，保证会计资料真实完整，堵塞漏洞，消除隐患；防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，确保法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

推行内部会计控制，不能忽视内部会计控制的环境。内部会计控制环境对建立和实施内部会计控制发生影响，主要反映成员企业经营者和其他人员对内部会计控制的态度、认识和行动。内部会计控制的属性是约束与规范的统一，二者不可偏废。它可能对某些习惯思维带来巨大的冲击，对某些写惯做法可以说 “不”。

实践证明：用好的制度来创造好的环境，有好的环境就可以不断完善与环境相适应的制度。所以我认为推行内部会计控制，是加强集团公司财务管理的重要环节。

（一）、不相容职务相互分离。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人或一个部门担任，既有可能产生舞弊，又能自行掩盖其舞弊行为的职务设置。那么，集团公司就要合理设置会计相关工作岗位，明确各自的职责权限，形成相互制衡的机制就是不相容职务相互分离核心内容。经济活动通常可以划分为：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如每一步骤由相对独立的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，使内部会计控制制度作用发挥。

（二）、授权批准制。授权批准制要求企业明确规定会计及相关工作的授权批准范围、权限、程序、责任等内容，企业内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。授权批准制可以保证集团公司董事会既定方针的执行和限制滥用权力。授权批准制有一般授权和特别授权两种形式：一般授权是对办理一般经济业务是权力等级和批准条件的规定，特别授权是对特别经济业务处理的权力等级和批准条件的规定。授权批准的基本要求是：首先，要明确一般授权与特别授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务工作质量。

（三）、预算控制。预算控制是内部控制的一个重要方面。预算控制要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理。明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序。及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。严格控制预算的资金支出，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资等经营活动的全过程。对各项经济业务编制详细的预算和计划，并通过授权，由有关部门对预算和计划的执行进行控制。

（四）、审计控制。审计控制主要指内部审计，内部审计是对会计的控制和再监督。对会计凭证、会计帐簿、会计报表进行审计，既是内部审计的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在企业内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定的政策的程序是否贯彻，建立的标准是否得到遵循。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计，内部审计对会计资料的监督是保证会计资料真实、完整的主要措施。

四、严格预算编制和考核，是集团公司加强财务管理的主要手段。

做好集团公司财务风险控制是集团公司财务管理的难题。实践证明：抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法，将集团公司的决策目标加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。

（一）、全面预算的功能。全面预算不是一种单纯的管理方法，而是一种管理机制。全面预算的根本落脚点就在于通过全面预算来代替日常管理，使全面预算成为一种常效的管理机制。全面预算编制不论采用自上而下或是自下而上体制，其决策、指挥与协调权都集中在集团公司董事会手中。预算的执行由各成员企业负责；监督权力由内部审计机构来行使，从而形成独立的权力间的制衡系统。因此，全面预算不仅是集团公司内部管理的一种方法，而是集团公司内部的“钢性”管理机制。

（二）、全面预算编制项目。集团公司的全面预算项目包括成本费用预算、收入预算、资产负债表预算、利润及利润分配表预算、职能部门费用预算，更重要的财务动态指标的预算，它是全面预算的核心。动态的财务指标有简单指标，如净利润、管理费用等，这些指标从会计报表中可以直接得到，它提供是会计信息；而有些指标是复合的，如投资资本回报率（ROIC）、资本金回报率（ROC）、现金流量（FCF）、息税前营业利润（EBIT）、有息负债率（DR）等，需要经过静态财务指标对比分析计算才能得出，它体现出的是财务信息。只有会计信息和财务信息综合反映在全面预算中，集团公司才能准确把握利益最大化的目标，准确把握财务状况和获利能力，准确把握财务战略的方向。

（三）、全面预算编制过程与调整。集团公司董事会通过全面预算编制方案后，及时向成员企业下达。为便于部门汇总，由财务部门统一制作预算表格、软盘下发。为防止各成员企业在理解上产生歧义，财务部门要专门召开一次预算布置会议，对预算原则和要求逐条讲解。各成员企业编制的预算在规定的时间内上报后，可能有一部分成员企业预算编制不符合集团公司的要求。有的是技术上的，更多的是费用控制、收入、利润等指标达不到集团公司的要求。这就需要集团公司财务部门组织预算会审，分析各成员企业的预算报表，必要时还要到成员企业和对有关的数字，了解情况，力争使预算接近实际。

（四）、下达目标责任书。各成员企业的预算达到集团公司董事会的要求后，集团公司董事会下达预算批准书。批准的预算要以目标责任书的形式出现。目标责任书应明确主营业务营业收入、营业利润、净利润、管理费用、财务指标等内容。

（五）、全面预算的执行与考核。为了检查全面预算的执行情况，分析考核全面预算的执行结果，由审计部门作为牵头，财务部门、人事部门分工协作。审计部门考核财务指标完成情况；财务部门考核财务基础管理工作，负责解释个别指标调整原因；人事部门负责将考核结果与各成员企业的经营管理者的任免、升降、奖惩以及与各成员企业的工资、奖金挂钩。考核重点应放在：

（1）资产质量检查。如对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润；确认的无效益投资，按其金额全额扣除考核利润；

（2）费用支出检查。检查交际费、差旅费、通讯费等经常性经费是否超支；

（3）消费性基金检查。检查工资、奖金、福利等消费性基金是否在控制范围。

分析的重点应放在：

（1）因执行集团公司经营政策而使成员企业减少收入或增加支出的；

（2）集团公司经营政策发生变化，与预算口径不可比的；

（3）国家或政府政策发生重大变化导致相关企业减少收入或增加支出的；

（4）发生人力不可抗拒的因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。若成员企业发生上述情况，在考核时要提供充分依据，得到有关部门确认后，可以增加考核分值。现场考核结束后，考核结果由各成员企业签章确认。

五、会计监督与审计监督相结合，是加强集团公司财务管理的长效机制。

会计监督是对集团公司筹资、投资、税后利润分配等财务管理活动的监督，它建立在财务管理之上，是集团公司财务管理活动的自然延伸，是集团公司不可缺少的财务管理的组成部分。而目前原有的财务监督机制在新的环境下显得极度乏力，新的财务监督机制尚未完全建立，某些集团公司严重忽视财务管理，不少集团公司会计监督也往往流于形式。

如何对集团公司的财务管理进行有效地管理和监督，以保证集团公司健康迅速的发展壮大，我认为是亟待需要解决的问题。国有集团公司投资主体是国家，各级国有资产管理部门履行对国有资产进行监督的职能。除此之外，集团公司负有对所经营的国有资产进行监督的责任。在实践中我深深地感到集团公司的内部会计监督和审计监督是加强集团公司财务管理的长效机制。

根据国有集团公司的实际情况，为保证审计机构成为有威慑力的强力部门，它必须直接隶属于集团公司董事会。集团公司若没有内部审计机构和相关工作制度的完善，就不可能有财务监督工作的完善。

集团公司的内部审计监督实际上是对会计监督的再监督，并有其独特的审计方法，即重点审计与一般实际相结合，全面审计与专项审计相结合，内部会计控制审计与经济效益审计相结合。它能有效地防止成员企业经营者串通财务人员造假，维护国有资产的安全、完整，使国有资产不受侵犯，同时维护集团公司整体的利益；更重要的是，会计监督与审计监督是国有集团公司财务监督的 “双刃剑”。

集团财务管理存在问题 篇7

1. 资金管理制度不健全。

部分企业集团的资金管理制度不健全, 集团内部的资金管理混乱, 如审批不严、支出控制松懈、使用不当、应收账款的周转率低下、发票无专人管理、多头开户、白条抵库、坐支现金等现象严重, 导致企业资金流失、资金短缺、流动不顺畅, 从而降低了资金的使用效率。企业集团所有生产经营活动的核心就是企业集团公司的资金管理, 它能够直接反映企业集团的经营管理水平高低和经营效益的好坏。增强企业集团资金管理, 可以提升集团资金的利用率, 对提高企业集团的经济效益也很有用。因此, 建立一个完善和健全的企业集团资金管理体系很有必要。

2. 集团财务监督缺乏力度。

当企业集团开始扩大经营范围, 增大业务量, 下属公司数量开始变多时, 总公司需要下放一部分财务管理权给分公司, 便于管理。但是下放的财务权力需要受到监督, 而多数企业出现的问题就是企业集团财务监督力度不够, 这样会造成下属公司的权力无人制约, 会造成行为失控。财务监督制度不够系统和完善, 监督方法和手段也比较落后, 造成监督效率低下。此外, 少许传统家族企业和多数私营企业, 高度合并企业所有权和经营权, 企业领导者集权现象越来越严重, 公司职员也多为家族亲密成员。他们多数都缺少财务管理的相关专业知识, 越级越权行事、争权夺利现象已经成为家常便饭, 导致财务管理异常混乱、财务监控管理松散、会计信息也严重失真, 最终频繁产生企业集团财务监督状况的问题。有些企业集团缺乏财务信息预警系统, 一旦企业集团内部出现财务危机, 便不能及时的发现问题、解决问题, 最终造成巨大的损失。

3. 财务管理观念落后、法规缺失。

有部分企业, 特别是有些小型民营企业, 经验管理仍然占主导地位, 企业经营者唯我独尊、想当然、乱指挥、等级观念森严, 不虚心接受下属的建议与意见, 管理观念淡薄。有些企业的财务管理依然停留在传统的记账做账上, 不重视企业集团的财务管理工作, 对预算、决算和执行财务计划没有从根本上重视起来, 忽视了财务管理的重要性, 这对企业进步形成极大阻碍。同时, 企业集团财务管理法规也不够完善, 一方面使得企业集团内部管理体系的建立缺少理论依据和引导标准, 对企业集团的长期发展极为不利。另一方面, 企业的财务管理制度混乱空缺, 出现违规、虚假、造假钻法律的漏洞, 甚至出现违反法律的情况存在。有些企业集团以静态意识进行常规管理, 很少积极主动关注外界和内部的变革趋向, 也很少去动态的完善和修正企业的发展战略规划。有些企业集团缺少风险和竞争意识, 或者刻意回避风险, 只满足于赚取微薄利润, 错过了大好的发展机会, 导致在激烈的市场竞争中淘汰。

4. 绩效考核和财务激励制度效率低下。

目前大多数企业集团在绩效考核中存在推广困难、时间安排冲突、员工参与度不足、考核内容和发展战略相脱离、考核缺少量化指标、考核与岗位职责脱节、绩效目标不客观也不现实, 没有形成有效的反馈机制等等。整个绩效考核体系形同虚设, 员工产生逆反心理, 达不到考核目标, 导致人才流失。在企业的财务激励制度方面, 很多企业集团缺乏有效的激励手段, 企业员工在付出了劳动之后, 没有得到相应的回报, 从而心灰意冷, 消极懈怠, 不愿再为企业付出。另外, 一些家族式企业仍然采取传统的任人唯亲方式, 而不是任贤任能, 这对企业集团的长远向前发展是极为不利的。还有部分企业盲目追求利益最大化, 忽视与员工的互动交流, 只是简单地给予员工物质奖励, 忽视了对员工的精神激励。出现这些问题的原因就是企业集团的财务激励和约束机制不够健全和完善, 这样会降低企业员工的工作积极性。

5. 财务管理透明度和人员素质不高。

财务信息是资本市场的一个重要基础, 财务信息的灵魂就在于它的透明度。我国资本市场总体上存在着财务透明度不高的问题。上市公司财务透明度的缺乏会动摇投资者的信心, 影响资本市场的稳定进行和运转。只有提升财务透明度, 我国的经济情况才能够得到健康的发展, 资本市场才能够得到完整构建。少许上市公司的管理层出于利益的驱使, 虚假披露财务信息。相关法律法规不够严密, 在具体操作上对一些出现的问题无法进行归纳和解决, 使得上市公司在公布会计信息时有空可钻。财务人员作为财务工作的执行者, 他们的实力影响着企业的长远利益。部分企业集团的财务会计职员的知识结构狭小, 会计电算化实际操作技能低下, 不适应新时代企业对会计人员的素质要求, 部分财会人员甚至没有通过专业培训, 也没有取得相应的证书, 不能处理复杂的会计业务, 不懂得记账报账知识, 给企业造成损失。

二、加强企业集团财务管理的对策

1. 重视资金的控制和管理。

企业集团有必要创建一个有效的资金控制制度, 优化资本结构, 做好事前和事后控制。建立统一的资金管理制度, 加强集团总部对资金周转的集中控制, 合理调转资金流向, 加快资金的周转, 提高资金使用效率。建立严格的资金监控制度, 加强对其下属集团的资金监控和严格管理资金流向, 避免出现重大的财务风险问题, 预防下属企业随意动用资金, 作出损害集团公司利益的行为。推行全面的资金预算制度, 根据企业集团以往的经济活动和财务信息等制定出合理的财务预算目标, 保证资金使用到位, 严格控制资金的使用。改善企业集团资金管理运转体系, 增强企业集团资金的集中治理, 健全资金结算制度, 加强资金运转筹划的管理。企业集团还可以靠自身实力来进行统一的资金筹划和调配, 降低资金筹措成本, 保证资金能够在子公司之间得到合理分配, 这样就会降低集团资金成本。企业集团还应该加强对流动资金的管理, 加快资金周转速度, 提高资金利用率, 这样才能保证集团的可持续发展。

2. 完善财务监督体系、实行有效的财务监督。

企业集团应当联系本身实际情况, 按照自身特色, 制订一个可靠公道的财务规范, 逐步建立和健全财务监督制度, 对企业集团的财务工作执行全方位的治理和监督。加强内部和外部监督、建立完善的财务监督体制来应对企业财务监督不力的状况。内部监督制度主要包括:所有参与财务工作的会计人员需要互相制约;所有重大经济事项的决定需要经过上级批示后作出决定;所有的会计材料都需要经过内部审计, 内部审计只对公司负责, 保证整个企业集团生产经营活动的正常开展。外部监督包括政府部门的监督和社会公共审计部门的监督。政府监督主要是指政府相关财务部门对企业单位的会计工作进行监督。社会监督主要是指会计师事务所的注册会计师接受公司委托, 对企业集团对外公布的会计报告进行审计和监督。创建一个有效和符合规范的财务预警系统, 联系企业本身的财务特色, 确保及时应对危机。

3. 更新财务管理观念、健全内部财务管理体制建设。

部分民营企业者需要加强自身的财务管理观念, 摒弃以前的传统记账思维, 破除经验管理的观念, 努力提升自身素质, 招聘高级财务管理人才, 普及财务管理经验。企业集团应该重视在财务管理的基础上提高集团的资金运转速度, 要对企业的预算管理、决算审计和资金划拨给予足够的重视。企业应运用先进的战略性管理经验, 向西方国家学习, 将财务管理与企业的发展战略结合在一起, 不同的战略模式, 应该采取不同的财务管理观念。内部财务管理体制的健全有助于企业经营目标的实现, 有利于企业业务水平的提高。因此, 在国家政策和法律的支持下, 企业应该从自身发现问题, 找到企业财务管理的薄弱环节和存在的潜在风险, 在新的会计制度的指引下, 根据自身的特点, 制定适合本企业集团的财务制度, 明确每个会计人员的职责, 让每个企业员工都知道自己承担的责任。企业的资金筹集、流动资产管理、固定资产管理、成本费用管理、收入管理、企业的经营利润及其分配都需要建立一个财务管理制度来规范。

4. 建立健全业绩考核制度和奖励制度。

为了最大程度的激励职员发挥个人潜能, 提升职员工作效率, 进而提升集团公司整体效益, 为员工薪水、潜力开发和职位调整提供一个科学有效的依据, 企业集团需要创建一个完善的绩效考核制度和奖励制度。考核制度是企业集团领导对职员工作进行综合评价的一种途经, 关系到员工的自身利益, 各部门互通有无, 交流更多的信息, 通过思想沟通、日常讨论来增进成员之间的感情, 汇集凝聚力, 更好地提高公司效益。对公司职员的绩效考查务必严格遵守公开、公平、公正的准则, 依据公司的各项规章制度和人事记载, 对员工的综合成绩举行客观公正的估量和评价。对职工要注重考核本人的工作任务量、工作完成状况、任务难度、解决问题实力、专业知识程度、综合创新水平、分析问题能力、协作处理能力、服务意识、奉献精神和组织领导能力等等。在绩效考核的基础上, 集团公司必须建立完善嘉奖制度, 这些奖励既包含上涨工资、提升职位、多发各项补助等物质奖励, 还包括公开表彰、提高声威等精神奖励。始终保持物质鼓励和精神鼓励结合的准则。在物质鼓励的同时, 务必要增强职员的爱岗敬业精神的培养和提升职业道德教育水平。

5. 完善信息披露和监督制度, 提高财务人员业务水平。

集团财务管理存在问题 篇8

關键词：困难；企业；运作管理

一、北牛集团遇到的困难与挑战

北牛集团是河北皮革行业的龙头企业，生产的皮革有鞋用革、服装革以及汽车用革等，最近正在实施基于行业的一个供应链设计工作，计划联合皮革协会的30多家企业，共同打造皮革供应链，试图通过获得对行业上游的话语权来成为皮革应用企业的核心。但在计划即将实施的时候，预测显示来年上半年三大系列的皮革需求量将减少三分之一，尤其是鞋用革，将减少二分之一。大量的鞋用革与服装革必将形成库存，而这些皮革还没有办法转移到其他领域去用。即便将来能消化掉这些库存，有些精明的南方客户一定会把价格压得很低很低。

好消息是，广东的几个汽车座椅生产企业，也是他们的大客户，对皮革需求猛增。原来他们在发现汽车行业受到冲击后，及时进行了产品结构调整，成功地将家用皮沙发产品推进到东盟的家具市场。但短时间内还不能满足这些客户的需求。一方面库存积压严重，另外一个方面产能严重不足，导致断货，表面上看这是一个库存的问题。

二、产生困难背后的原因

由于皮革制造的生产周期长，导致按库存生产方式在遇到需求波动的时候会产生库存问题，而经济危机更是使得库存问题的发生不可避免。当然，库存问题的发生也说明了北牛集团在运作管理上面存在着不足的方面：

（一）对市场信息分析的滞后

几十年一遇的经济危机客观上讲确实是北牛集团产生问题的主要原因。但如果北牛集团能够从一开始意识到这种随着时间推移会愈发严重的影响，未雨绸缪，就不会留下这么棘手的库存问题。对于按照库存组织生产的企业来说，对相关市场需求变化信息的及时收集、分析是保证企业正常运营的基础。北牛集团在这个环节上面做的远远不够好：一方面，他们没有正确地估计到由于经济危机的影响，鞋用革和服装革的订单会削减的这么厉害，以致造成库存的大量积聚；另一方面，他们也没有充分利用信息分析出汽车用革的客户会陡然增加，致使在这个客户面出现了断货的后果。

（二）缺少客户需求导向的业务模式

当今的市场环境，以产品和生产效率为导向的模式已经不再具有优势。企业不能为了生产而生产，而应该以客户的需求为最终的导向。遗憾的是，北牛集团正是缺少这种客户需求导向的业务模式。他们没有与客户进行及时有效的沟通和联系，他们理所当然的积累起自己的产品，而忽略了客户需求所产生的变化。

（三）对供应链的管理缺乏有效性

企业要想取得竞争优势，必须要通过加强与上下游企业的协同提升整条供应链的竞争能力。北牛计划联合皮革协会的30多家企业，共同打造皮革供应链，但这一计划似乎更多的只是一种形式。在实施供应链管理，加强供应链间的协同效应，以及怎样共同应对多变的环境灵活进行生产销售等方面，北牛集团还有很多很多需要做的工作。

三、解决困难问题的相关对策

当今市场唯一确定的就是需求的不确定。怎样有效地应对日益加剧的市场需求变化是摆在每个企业面前的一道难题。经济危机对于北牛集团，这个致力于成为行业核心的企业来说，既是挑战，也是机遇。其应该从以下的几方面着手实现运作管理上的改进：

（一）建立有效的市场信息获取和分析机制

北牛没有有效地对市场信息进行及时捕捉和预测分析,从而导致库存增多。其不仅要对过去的订单和历史交易的数据进行关注和分析，还要通过一定的渠道搜集相关客户的信息，定时地作出分析报告和反馈，以便及时有效地掌握好行业的需求变化，有针对性地进行生产。

（二）用“订单管产品”取代“库存管产品”

在面临市场的高度不确定性和需求的高度个性化时应该抛弃大规模标准化生产方式。这种生产方式应该是及时、低成本地履行客户的个性化订单。在这个变革过程中，一定会出现各种各样的问题，也只有在不断解决问题的过程中，该生产方式才能逐渐成为主流生产方式。

（三）后向一体化与前向一体化

整个供应链上的企业能否相互配合，相互合作，相互支持，是他们能否及时地掌握市场需求变化的信息的关键。基于这个原因，北牛集团应该加强与上游企业和下游企业的协作，甚至是取代他们。

对于皮革原材料的供应商，北牛集团应该与他们保持良好的互惠合作关系，最好能跟一两个最优秀的供应商之间建立长期的合作战略。这样一来，不仅能够使得双方的贸易活动更加方便快捷，节约交易成本，提高交易速度，同时由于双方的协作效应使得他们能够更加迅速地对市场和需求的变化作出反应。

与此同时，北牛集团也应该深化与下游的企业之间的协作。如果说北牛集团仅仅满足于目前的情况，只做一个皮革材料的供应商，那么企业的获利能力是永远不会提高的。只有立足于长远，在加强与下游客户协作的基础上，争取可能的机会介入甚至是取代皮革深加工企业，来进一步拓展企业的业务，加强竞争优势。

（四）建设高效的供应链管理信息系统

既然要提高供应链间企业的协同效应，保证各企业的业务都能顺利地进行和联系起来，建设一个高效的基于供应链管理的信息系统是必不可少的。该信息系统应该具有信息全面、更新迅速、应用方便等特点。