财务工作计划集团

财务工作计划集团

财务工作计划集团 篇1

公司对各部门、各科室实行目标管理、指标考核、责任落实的政策，在公司总体目标确定的前提下，将指标分解落实，层层考核和落实责任。签订责任合同，分解落实到基层，使公司员工人人头上有任务，人人身上有压力，有压力才有动力，保证各岗位人员积极投入到岗位工作上去。

二、强化执行力度，完善企业的基础管理工作。

为了进一步创造良好的经营效果，公司将进一步强化企业基础管理工作。

1、强化绩效考核的责任机制，将公司的各项指标分解落实到各部门、各岗位，实行目标管理、量化考核。

2、重申岗位工作标准，确保执行力畅通，强化公司的基础管理工作。

3、强化全面管理，公司的各项工作都要通过年度计划的指导安排去实施。各部门都要通过各自的工作计划去管理、控制、检查和落实。

4、加大考核工作力度，优胜劣汰，建设一支素质高、技术过硬，纪律严明的员工队伍。业务员进行业绩考核，车间技工进行技术评比，优胜劣汰。

5、建立员工培训的有效机制，采取“走出去，请进来”的措施，有针对性的开展员工培训工作;摒弃固有的聘请模式，主动派遣先进人员走出厂门，进行考察学习，培养自己的企业的技术人才，师夷长技以自强。

三、进一步加大经营开拓工作力度，开创经营工作新局面。

1、正视企业内外部环境的变化，积极调整思路，适应市场形势的发展，在去年打下的基础上重点投向于省内外大型招标项目。

2、认真研究市场，以市场定策略。

3、加强品牌意识，巩固市场地位，拉开层次差距，塑造企业形象。(针对华通和富源)

4、加大区域市场开拓辐射的力度，做好自我营销。

5、提高应收账款清收力度，加强经营风险防范和控制。

财务工作计划集团 篇2

自2006年以来, 山东黄金集团确立了“做大做强”主业, 以资源为核心, 内强机制, 外扩资源, 实现“国内综合竞争能力最强黄金企业”的战略目标。财务管理服从、服务于集团战略。针对近几年集团发展战略的调整, 集团财务管理理念和体系也在不断创新和变革。通过打造高效的财务管理团队, 致力于优化和完善财务控制系统、资金管理系统、风险控制系统、会计信息系统四位一体的大财务管理体系架构, 为集团发展提供财务支撑, 实现管理效益型财务管控模式。

一、财务管控模式

按照财务管理决策权的集中程度, 理论上通常把集团企业财务管控划分为集权型、分权型和相融型三种模式。山东黄金集团根据目前所处的发展阶段和集团三年发展战略规划, 制定了“集权管理, 统一运作, 资源优先, 资金为上”的核心财务理念。

矿产资源并购, 特别是对运营矿山的并购, 是黄金集团实现快速扩张、抢占行业制高点、增强企业核心竞争力的必要手段。在集团企业快速扩张时期, 为了控制经营风险, 加快新企业融入山东黄金的企业经营管理系统, 必须采取集权型财务管控模式。

“集权管理”是指集团的财权高度集中, 融资权、投资权、资本运营权、资产处置权、利润分配权均由集团决策。黄金集团财务管控体制是以集团公司为主导的战略管理, 集团总部对各项理财行为进行统一规范, 牢牢把握“加强统筹、明确重点、狠抓投效、带动全面”的重要原则, 及时遏制住了融资和投资中的分散局面, 同时对不符合集团战略、经营效益欠佳的投资项目集中力量进行清算或转让。

二、融资模式

1. 实现了资金集中管理, 为筹建财务公司作准备

山东黄金集团所属企业主要产品是黄金等矿产品, 现金流比较稳定, 适宜采取高度集权的资金集中管理模式。集团自2007年开始着手建立资金结算中心, 按照内部银行模式运作, 对资金实行集中管理, 有力地增强了集团公司对所属单位的资金监控力度, 集中所属各单位分散、闲置的资金, 降低资金成本, 提高资金收益, 为财务公司建设奠定基础。

黄金集团采用的是预算驱动型的资金集合库 (资金池) 模式, 即将资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算有机结合, 通过预算对资金的控制, 根据资金的不同性质将资金按时、按量归集, 并由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成严密的资金管理体系, 从根本上解决因资金分散而形成的大量资金管理事务。

通过资金集中管理, 使资金的收付业务变得透明, 内控机制被固化, 钳制了暗箱操作, 防范了企业经营风险。能够统一筹集和合理分配使用集团内外资金, 调剂余缺, 减少外部融资, 降低资金成本, 提高资金使用效率, 增加资金收益。

2. 创新融资模式, 改善负债结构, 优化长短贷结构

借助于集团强劲的发展势头, 积极加强与金融机构的沟通, 充分向各银行展现集团蕴含的潜力和价值, 创新融资模式, 拓宽融资渠道, 成功运用黄金租赁、循环贷款、法人账户透支、发行公司债券、信托融资等方式, 降低融资成本。调整长短期负债结构, 有力缓解了短贷长投带来的资金压力, 优化了公司资本结构。

3. 充分利用债券市场平台, 拓宽融资渠道, 优化资本结构、降低资金成本

针对集团融资方式单一的情况, 近几年, 充分利用债券市场发行短期融资券、企业债、信托理财等产品, 募集资金近50亿元, 保障了集团资源扩张和战略目标实现的资金需求。

4. 引入信托投资基金, 拓展债权融资空间

与银行与信托公司合作, 引入20亿元信托投资基金, 成为省管企业首例股权投资信托。增加山金有色板块的注册资金, 降低了集团负债率, 打通了债权融资空间。

三、全面预算管理

全面预算是落实集团发展战略、合理配置企业经济资源、实现企业发展目标的管理控制活动。针对集团矿山采选能力和黄金产量不断扩大、新并购矿山迅速增加的发展趋势, 为了加强对下属企业的全过程控制, 黄金集团从2006年开始实施全面预算管理。黄金集团全面预算管理充分体现了领导重视、全面参与、全过程控制的预算管理理念。

根据集团公司三年战略规划, 由集团全面预算管理委员会确定年度产品产量、成本费用、净利润等指标。集团指标首先分解到二级管理公司, 集团总部与二级公司签订经营责任状, 严格按照预算指标完成情况兑现经营者年薪, 坚持“军中无戏言、指标动不得、兑现不含糊”。为避免急功近利的短期行为, 保持矿山可持续发展, 在兑现年薪时拿出一定比例与三年战略指标完成进度挂钩。

四、资本运营

2008年, 集团成立资本运营部, 专门负责集团公司资产重组、资本运营工作。近两年, 在资本运营方面, 山东黄金紧紧围绕着集团战略发展方向, 以提高公司价值为目的, 开展了一系列卓有成效的工作。

一是资本结构调整。通过股权融资, 降低公司资产负债水平, 有效放大公司债务资本空间, 为集团公司外延式兼并收购战略发展提供资本保证;二是资产重组。通过资产重组, 资源优化配置, 实现资产效益最大化。先后将成熟黄金资产注入上市公司, 逐步实现黄金资产整体上市;三是兼并收购, 实现外延式快速发展。集团矿业板块由黄金矿业逐渐形成黄金、有色和资源开发三个发展方向的矿业发展体系。

五、风险与内控

黄金集团高度重视风险管理和内部审计工作, 集团建立健全了“总部-管理公司-业务单位”三级风险管理和内部审计组织体系, 秉承“风险全覆盖”理念, 高度重视风险管理工作, 2008年被省国资委确定为全面风险管理试点企业, 从规范企业管理、提高风险防范意识入手;以风险管理文化为主线, 组织体系和团队建设为基础;重视正面机会的把握和纯粹风险的控制。紧密围绕母子公司管控实际, 按照先试点后推广、在实践中逐步推进的指导思想, 从搭建全面风险管理体系, 识别、评估风险, 制定重大风险应对方案, 建立重大风险预警体系等方面展开工作, 并取得了一定成效。

以资金风险防范为例, 集团加强了现金流量管理和控制, 调整负债结构, 降低资产负债率, 完善集团“资金池”集中管理模式, 同时积极筹建财务公司, 并持续强化“审计无禁区”的理念, 实施横向到边、纵向到底、以风险为导向的管理审计。

财务工作计划集团 篇3

【关键词】企业集团；财务公司；质量控制；风险防范

一、引言

企业集团财务公司是企业发展到一定程度，以所在国家政策为前提，产业和金融有机结合的产物。本文从我国集团企业财务公司的发展现状起笔，分析其存在的风险问题和原因所在，进而对相关解决对策进行研究，以期有益于我国现阶段及未来一段时期内集团企业财务公司的健康高效发展。

二、企业集团财务公司风险研究

1.体制风险

首先，企业集团或者企业集团的子公司在出现经营失败或者资金不足的时候，往往会将生产经营过程中出现的损失和担保等风险行为转嫁到财务公司。其次，出于经营发展的需要企业集团要发布行政指令，其目的是为了让财务公司采取放贷的形式或者向外担保的形式向成员单位提供资金支持，一旦市场环境发生了变化，财务公司就会面临直接的市场风险。

2.流动性风险

首先，财务公司资产负债结构先天不匹配。现金资产、短期投资和贷款是财务公司流动性风险较大的影响因素，现金资产流动性较高，固定资金比例较低，增加了流动性风险。其次，受企业集团资金管理政策的影响。企业集团全面加强资金集中管理，提高资金使用效率的经营策略，会造成集团的信贷资金减少，现金的整体存量下降，财务公司资金来源相应减少，增大流动性风险。再有，央行的货币政策与财务公司的流动性风险。如果央行实施紧缩的货币政策，社会上货币总量和信用总量就会减少，导致资金呈紧张趋势，流动性风险增加。

3.操作风险

操作风险是指因为交易操作不当或者管理系统操作不当引起的损失风险，也经常被称之为内部控制风险。我国财务公司的发展历史较短，监管部门也在逐渐的积累相关的经验，在完善操作流程和监管体系的过程中，有的财务公司因为组织机构存在分工不合理或业务操作方式落后等，最终导致公司的治理结构和内部控制失效，进而产生了操作的风险。

4.信用风险

信用风险是指财务公司在从事信用活动的时候，由于成员单位经营困难无法按照合同约定的时间和数额进行全额支付，进而导致财务公司出现遭受损失的可能性，但是与商业银行财务的分散性相比，财务公司信用风险有自己的特点，其资金集中度较高，因此财务公司在日常的业务发展中要重点关注中长期贷款的风险及因担保不当带来的连带责任风险。

三、财务公司的风险防范

1.强化内控理念， 培育内控文化

首先，加强风险认知。自上至下“风险首位”原则和“内控先行”理念，主动把加强内控作为防范经营风险的关键环节来抓。其次，培育内控文化。一方面，做好公司内部相关人员的金融政策、法律法规宣教工作。可通过开展相关知识的讲座，展开多种形式培训，熟记管理目标、操作流程客观风险点，提升隐患意识，健全和践行激励和约束机制。另一方面，明确内控的目标，将金融风险防范纳入工作业绩考评指标体系，推进安全、流动、盈利三维目标的有机达成。

2.完善内部稽核审计监督制度

首先，健全内控管理机制。科学组织是管理的基石，需以权力适度分离为原则，合理划分管理层次。董事會做好财务公司经营环境的分析工作，进而制定风险管理政策；经营层建立稽核部，监督财务公司各业务部门识别、度量等相关业务风险；财务公司设立专业部门，具体负责管理流程风险，如信贷部负责信用风险的控制、资金部负责流动风险控制等。其次，完善岗位责任制。规范员工行为，明确职责、权限所在，做到指令明确传达，风险及时报告。再有，实行离任稽核制度。使离任稽核有章可循，有规可依，力求客观公正，提升该工作的可行性与规范性。

3.异常交易的全过程监控

处理特殊交易，特别是异常交易时，财务公司需对其展开全程监控。首先，完善总会计控制制度。安全谨慎记录账务，处理业务要及时准确；加强账户特别是特殊交易账户的核对；管理层须不定期参与，检查与指导工作。其次，构建专兼职检查员制度。可招纳熟悉行业领域法律、法规、政策与业务的专兼职检查员。明确其职责范围内，对公司的异常业务及其数据来源行使检查权。

4. 完善检查体系

首先，以非现场检查为基础。依据金融监管预警指标体系和其他信息，从资产流动性、安全性、资本充足性、效益性等方面，对财务公司的风险情况和经营情况展开监测，并作出客观评价和预警报告。其次，大力强化现场检查。在非现场评价和监测预警基础上，明晰现场检查行动的目的、范围和重点。再有，加强专项检查，针对财务公司单项业务开展细致针对性检查。第四，强化全面检查，定期对对企业集团财务公司的总体经营和风险状况作出判断。应加大专项检测频次与力度，如发现问题应立即开展全面检测。

四、结语

本文从企业集团的体制风险、流动性风险、操作风险、信用风险、政策风险等方面对国内集团企业财务公司的发展现状进行分析，并从强化内控理念， 培育内控文化；完善内部稽核审计监督制度；异常交易的全过程监控；现场检查与非现场检查的结合等几个方面对未来集团企业财务公司的工作质量控制和风险防范措施进行了探讨。

参考文献：

[1]中国财务公司协会.企业集团财务公司经营运作研究[M].中国金融出版社，2010：44-50.

[2]殷孟波.大型企业集团产融结合的成因、问题与建议[J].国有资产管理，2012（5）：113-114.

集团财务工作职责（推荐11篇） 篇4

1、根据公司经营管理及发展战略，对财务部门的日常管理、财务核算、费用预算、资产管理、税务等各项工作进行总体控制、并提升企业财务管理水平;

2、研究与分折公司涉税业务，计划与合理筹划税务工作，精通国家财税法律法规，具备职业判断能力和丰富的财务项目分析处理经验;

3、合理运用资金，对资金进行合理调配、控制及有效使用;

4、梳理公司的内控流程，降低企业的管理风险。组织、指导、协调企业财务资源与生产经营、业务规划的匹配动作，努力降低成本，开源节流、提高效益;

5、熟悉当地法规和政府优惠补贴政策和流程;

6、负责考试组织考核、分析公司的经营方案，提出可行的建议和措施;

7、负责部门团队的建设及员工培养，制定财务内部相关指标，做好部门绩效考核管理;

篇2：集团财务职责范围

1、全面负责公司体系内所有财务管理工作，完善财务管理制度、流程及系统、领导财务团队日常工作，实施全面预算管理及财务决策支持，提高财务相关内控管理质量与运营效率;

2、组织编制各项财务收支及资金计划，落实和检查计划的执行情况，定期分析并提出改进建议;

3、审核公司财务报表，出具会计分析等报告，提出合理化建议。

4、定期对企业经营状况进行阶段性财务分析与预测，为企业经营决策提供依据，把控标准，控制并降低风险。

篇3：集团财务职责范围

1. 根据公司中长期经营计划，组织编制综合财务计划和控制标准;

2. 建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、预算、资金运作等进行总体控制;

3. 主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析;

4. 对公司税收进行整理筹划与管理;

5. 比较精确的监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构;

负责审核预算、财务收支计划、成本费用计划、财务报告、会计结算报表，审核涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等;

6、对公司重大投资决策、经营活动进行财务分析;

7、针对经营管理中的问题，对决策层提出意见和建议;

8、对于集团交办的个案进行研究分析和可行性方案拟议;

9、组织财务部门员工进行相关专业知识的培训，帮助财务人员提高业务技术水平。

篇4：集团财务职责范围

(1)制定公司财务目标、政策及操作程序，并根据授权向总经理、董事会报告;

(2)建立健全该公司财务系统的组织结构，设置岗位，明确职责，保障财务会计信息质量，降低经营管理成本，保证信息通畅，提高工作效率;

(3)对该公司的经营目标进行财务描述，为经营管理决策提供依据，并定期审核和计量公司的经营风险，采用有效的措施予以防范;

(4)建立健全该公司内部财务管理、审计制度并组织实施，主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作;

(5)协调该公司同银行、工商、税务、统计、审计等政府部门的关系，维护公司利益;

篇5：集团财务部工作职责

1、负责日常账务处理

2、统计考勤核算人员工资

3、统计销售数据及提成核算

4、对接外账社保及税务申报

5、完成领导其他工作安排

篇6：集团财务部工作职责

1. 负责项目会计核算及报销工作;

2. 负责项目的全盘账务及相关税务工作;

3. 对公司的成本,费用归集核算,往来账款的核对;及时与其它财务人员沟通与配合;

4. 项目工程的成本核算、盈亏分析、财务经济活动分析，协助做好竣工决算、竣工财务决算;

5. 建立项目成本控制体系，对项目工程的原材料、设备租赁、周转材料、人工费用等与工程部共同商讨和控制，保证项目工程经营利润目标的实现;

6. 做公司的内外帐，有具体擅长的账目类型，如总帐、全盘账务;负责员工报销费用的审核、凭证的编制和登入账册;对已审核的原始凭证及时填制账册、记账;

7. 负责每月明细帐、总帐的制作;每月进项发票网上认证，及时编制各种财务报表，网上电子报税;

8. 会使用专业的财务软件，如SAP、金蝶;

9. 负责与税务相关的工作，如税金核算、纳税申报,汇算清缴等

10.公司各种资质年检,

11.工资核算发放

12.领导安排的其他工作

篇7：集团财务部工作职责

1、负责公司日常会计核算工作，编制会计凭证，确保收入、成本、费用准确、及时入账;

2、负责各类资产核实，定期盘点库存现金、固定资产、核对往来、催收欠款、发票等，保证帐实相附;

3、负责编制财务报表及相关统计报表，配合公司资金工作;

4、负责会计资料整理及归档工作，定期备份财务软件数据，确保会计档案归档的完整;

5、做好相关合同的管理工作，随时更新融资合同台帐;

6、上级领导安排的其他相关工作。

篇8：集团财务部工作职责

1、负责公司的财务、会计工作。

2、负责审核费用报销单，审核销售单及各种收、支原始凭据。

3、每天接收海口、内县货款及对帐并出平衡表。

4、与销售文员交接客户欠单，与部分客户对帐，月底核对客户应收款。

5、审核、监督各种款项的收支，做好财务核算，严格控制各项费用开支，降低费用支出。

6、认真核对往来帐款，定期清理企业呆帐、坏帐，及时监控、催收应收帐款，做到帐实相符。

篇9：集团财务部工作职责

1、审批报销票据

2、编制月度财务报表;

3、审查公司对外提供的会计资料

4、制订公司内部财务、会计制度和工作程序经批准后组织实施并监督执行。

篇10：集团财务部工作职责

1.负责公司费用报销单据审核以及资产登记及盘点

2.增值税开票处理，对接代帐及管理报表的出具

3.应收及应付款项的核对及对应配套单据的完整性整理

4.仓库进出物料的出入库的办理及进销存表格的更新

5.对接车间按BOM领料及安全库存的分析与申购

6.其他临时处理事项

篇11：集团财务部工作职责

1.公司对账日常收支的管理和核对，报税、、办公室基本财务的核对

2.申请票据，购，准备和报送会计报表，税务报表的申报和税款缴纳

3.国定资产和低值易耗品的登记和管理;

4.协助主管部门完成其他日常事务性工作;

5.财会文件的准备、归档;

财务工作计划集团 篇5

一、企业集团财务计划管控的相关理论及重要性

企业集团的财务计划是以货币形式预计计划期内资金的取得与运用和各项经营收支及财务成果的书面文件, 它也是企业经营计划很重要的一部分。它的基本编辑程序是由决策者提出未来一年或一段时间的经济目标, 并下达给下级, 然后各级部门对于决策者提出的目标编制相关的草案。再由财务部门等进行审核, 编制总预算报给董事会批准最后下达各级部门实施。一般内容包括确定计划编制报表, 确认所需资金, 制定计划实施的程序。财务计划的制定一般也具有一定的弹性和延续性, 保证能随时根据实际情况的变化而及时调整实施手段, 它就等于是企业在未来一年或者一段时间的经营中的一个方向标, 它的实施状况也决定着企业未来一年内是否能实现发展目标的一个重要因素。所以必须加强重视对企业集团财务计划实施过程的管控, 从而使财务计划得到最高效的实施, 使企业取得最大的经济效益。

二、对企业集团财务计划的实施过程进行管控的模式

企业集团财务计划的实施方法一般是将各个指标投入到企业生产经营的各个环节, 确保每个环节都能完成相应的经营目标, 定期监督与考核实施的情况, 必要时根据社会经济环境情况及时地调整经营策略、促使财务计划最完整的的实现。

而企业集团财务管控具有三种管控模式, 这三种管控模式的重点是不同的, 如下表1所示:

由表1可以看出, 三种管控模式分别管控着不同的方面, 它们都能更高效的实施集团的财务管控, 从而促使企业集团的财务计划得到有效的实施, 也更能简单及时地对其进行管控。加强集团财务管控, 可以有效的协调集团与分、子公司的财务活动, 有效降低集团财务风险, 确保集团良好的发展。

三、在对企业集团财务计划的实施过程管控中出现的问题

(一) 现如今越来越多的企业集团机构组织都较庞大, 如笔者所在的集团在全国范围内分、子公司就有200多家。一般随着业务的拓展, 分、公司遍布全国各地, 信息比较分散, 企业集团不能及时准确地掌握各分、子公司经营管理的实际情况, 更无法高效的管理各分、子公司企业的财务计划实施情况, 导致财务计划实施进度缓慢, 效率不高。

(二) 目前, 我国的企业集团发展对财务计划实施的过程并不是很重视, 很多企业集团并没有设置全面系统科学化的财务计划实施体系, 对于财务计划实施的时间以及效率也没有明确严格的规定。企业职工也认为财务计划的实施只是财务部门的任务, 使得财务计划等报表在编制的过程中, 全都是由财务人员独立完成, 没有各部门的协作, 这就加大了财务人员的工作量。财务人员普遍人数较少, 这就使财务人员的工作效率无法提高, 而各部门没有相互协作也导致财务报表的制定缺乏权威性, 也无法准确表现企业集团各部门的年度财务计划与需求, 降低了整个财务计划的作用。

(三) 当今财务人员的综合素质普遍不高, 所以对于管理者下达的决策任务的理解并不是很透彻, 在财务计划的制订以及选择时, 不能科学系统地考虑企业所有的经营实际情况, 导致对财务计划的实施重点抓不准确, 严重降低了工作效率。

四、对企业集团财务计划的实施过程管控问题的解决对策

(一) 管理者重视财务计划的实施问题。一个企业集团任何工作的开展都必须服从于管理者的决策与态度, 财务计划的实施状况当然也与管理者的重视程度有很大的关系。管理者重视企业财务计划的实施情况, 下级各部门就会引起重视, 并全力去执行, 避免和减少工作拖拉, 或者一些职员投机取巧的行为, 财务计划才能更快速有效的得以实施。

(二) 提高财务人员的整体素质。一个企业的财务人员是企业财务工作实施的重要载体, 财务人员的素质决定着企业财务工作的实施状况。当今社会企业的财务人员不仅仅要会会计核算, 更重要的是要懂得财务管理以及法律法规, 并且时刻关注社会经济环境, 行业经营现状, 这样才能更透彻地理解管理者下达的决策, 有很强的管理能力与执行能力。

(三) 大力加强财会工作建设, 提高会计工作质量。会计基础工作是整个财务计划工作的最重要的部分, 会计基础工作水平不高不提高, 财务计划就无法得到好的实施, 也就不能很好的运用和发挥财务管理的职能。企业集团深入贯彻落实《会计法》、《企业会计准则》、《会计基础工作规范》等法律法规, 严格执行财务会计工作, 监督检查财务计划实施过程中存在的问题, 找出问题的重点, 及时确定解决的措施, 严格审核把关财务计划实施的每一个关节, 严格管理财务人员的违规违纪行为。结合企业集团内部自身的实际情况, 建立适合企业集团本身健全的财务计划实施体系, 为财务计划更有效快速的实施提供良好的基础。

(四) 加强财务信息化平台建设, 及时反映和监督财务计划执行情况。一个计划的实施最重要的一方面需要各部门对于执行情况的及时反馈, 及时反馈最大的效果就是能在实施过程中快速了解出现的问题并且及时得到解决, 加快实施进度。针对企业集团分、子公司众多, 且地域分散的现状, 通过加强财务信息化平台建设, 利用信息系统内规范的预控流程及远程监控, 使集团管理层能及时发现计划执行的偏差, 快速、有效地实现企业财务计划的过程管控。第二方面还需要各部门对执行情况的监督, 关于经济利益就必须有监督, 监督是财务计划实施效果的保障, 只有强有力的监督, 才能杜绝不良思想与行为, 使实施过程更加畅通无阻。

五、结语

尽管目前我国一些企业集团对于财务计划实施过程的管控体系并不是很完善, 重视度也并不高, 但随着我国经济更快速的发展, 我国企业集团的发展体系也会越来越完善, 企业前期的财务计划的制定也会更加严谨, 对于企业集团财务计划的实施过程也会得到更高效的管控。

笔者所在的企业集团, 在财务计划的制定与过程控制中已走在业界前列, 不光在信息化建设, 财务人员力量加强等方面加大投入力度, 且在制定财务计划时, 各业务部门协作参予, 以保证财务计划制定的精准性及切实性。同时集团财务管理中心在计划执行过程中, 利用财务管理信息化系统, 密切关注财务计划执行状况, 分析纠偏, 确保年度财务计划圆满完成。

通过本文对企业集团财务计划实施过程管控的系统探究, 从财务计划的编制到如何实施发现一些实施过程遇到的问题并且进行处理, 得出解决的办法。所取得的成果有, 明确了企业集团财务计划的主要内涵, 了解了企业集团对财务计划实施过程管控的重要性, 也发现了一些浅显的问题, 并且得出了自己的结论。尽管这些成果并不是很多, 但是也为我在今后的研究中奠定了一个很好地基础, 此后会逐步进行更深入, 更切合实际运用的探究。

摘要：如果把一个企业集团比喻成一个鲜活的个体, 那么经济利益是它的“粮食”, 流动资金就是它的“血液”, 财务计划的管控则是它的“心脏”。所以只有通过对企业集团年度财务计划实施进行严格管控, 才能更好的保障企业集团的经济利益和资金的合理分配以及使用。然而, 当今社会, 在市场经济体制并不够成熟的情况下, 企业集团财务计划管控有着很大且复杂的问题, 如何对企业集团财务计划实施过程进行严格管控, 在当今社会具有很重大的意义。

关键词：企业集团,财务计划,财务计划管控,财务计划管控方法

参考文献

[1]刘小娟.企业财务的管控与优化[N].温州商报.2012.8.19

简析企业集团财务控制 篇6

一、目前企业集团财务控制方面反映的问题

1、企业集团治理结构欠规范，所有权缺位。目前，企业集团大多都建立了现代企业制度和必要的法人治理机构，但传统管理体制的影响根深蒂固，加之企业发展时期各项配套措施的不健全以及各种利益主体的相悖，有的企业集团公司和子公司在财务方面名义上是分开的，但实际上还是一家，从产权上根本分不清资产和债权的归属。在企业集团的财务控制中，企业集团公司把子公司当成没有成本的提款机，使得企业集团公司在行使财务控制权时，免不了会发生矛盾。同时，目前我国一些国有企业集团大都是靠行政命令组建的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。

2、企业集团财务控制体系不完善，财务政策缺乏一体性，各成员单位逆向选择严重。企业集团规模巨大、管理层次多、利益关系复杂，因此，企业集团的财务控制需要完善的控制体系和政策。而目前一些企业集团公司本身没有建立起贯通母子公司的财务控制体系，缺乏全过程的财务控制，监管不到位，监督力度不足，更为严重的是企业集团内部形成了多级投资中心和日益被扭曲的利益主体，企业集团公司丧失了集中配置资源的能力。

3、机构庞大，职责不清，管理链条过长。一些企业集团是内部多级法人制，依据计划行政体制设置机构，施行多层级管理控制，职能机构间职责不清，管理链条过长，财务控制成本高，控制应变能力差。

4、激励约束机制不完善，子公司缺乏活力，经营者积极性不高。建立完善的激励约束机制，是充分调动经营者积极性，完善财务控制的必要手段。但我国企业集团，产权结构和资本结构单一，企业集团公司多数是国有独资公司，子公司多数是被100%控股或绝对控股，由于历史或法规的限制，未形成完善的股权激励和约束机制，经营者的利益未能与子公司及员工利益真正结合起来，未能与企业经济效益真正挂起钩来，子公司缺乏活力，从而影响了其才能的真正发挥。

5、事前预算和事中控制乏力，财务事后控制走形式。目前，相当多的企业集团尚未建立健全预算管理制度，事前预算无从谈起。企业集团虽有了预算制度，但没有将其作为企业集团生产经营管理的依据，形同虚设。还有一部分企业集团预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用控制乏力。许多集团公司在事前决策形成之后，对于财务管理工作，往往只立足制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，没有与日常事中控制相结合，进一步编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。有的企业集团事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法，账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，资金运作困难。

6、企业集团资金分散，使用效率低下。由于企业集团内部各子公司都设有自己的财会机构且都开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，不可避免地造成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，加剧了企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾。造成一方面大量资金闲置、沉淀，另一方却忙于筹集急需的小额资金，调剂给资金短缺的子公司。致使银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减，资金整体利用效率低下。甚至有的企业集团资金流向与财务控制完全脱节，出现资金“体外循环”现象。

7、投资失控，投资效益差。目前，我国各企业集团的子公司大多实行独立经营，单独核算，对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时，往往从自身利益出发，不考虑企业集团整体利益，对部分投资项目不进行科学论证和合理评价，投资项目效益不佳。

8、企业集团财务战略不明确，财务控制协同效应差，没有形成规模效益。大多数企业集团的财务战略搞的是多元化的战略，把多元化看成是分散风险，提高竞争力的最有效战略。但企业集团在搞多元化战略的同时，忘记了自身的专业化优势，导致投资分散，各子公司的产品互不相连，各自为战，使企业集团公司失去了协同效应，丧失了规模效益。

9、企业集团财务控制制度行为短期化。企业集团财务控制行为短期化，甚至朝令夕改，导致子公司无所适从，对企业集团失去信心，母公司也丧失了威信。

10、管理方法陈旧，手段滞后，信息缺乏准确性。许多企业集团的各子公司，还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式，来反映企业经营情况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下，财务风险和经营风险无法有效预见和控制，难于进行准确的决策。

二、企业集团财务控制存在问题的成因

1、企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化。国有企业的目标并非仅仅是利润最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业和政治稳定等。另外，从控制和控制权收益的角度分析，企业集团领导人一般喜欢把企业做大，而非作强。同时，在企业集团各层级高级管理人员中，有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入的动机。

2、“人治”的成分多，“法治”的成份少。组织冲突导致财务失控这一问题的表面是企业领导力的衰弱，实质上是企业管理阶层合法性的衰弱。同时，目前优秀人才在企业集团中的业绩和贡献，往往难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题。

3、管理能力滞后于企业集团发展，整体财务战略得不到认同。根据企业成长理论，企业在做大规模的同时，管理能力一般会滞后于企业的发展。同时，随着企业规模扩大至企业集团，企业内部开始争夺权力或内耗，整体财务战略得不到各子公司认同。

4、虚假关联交易。企业集团公司存在着大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，为财务失控提供了便利。

三、明确企业集团财务控制的基本思路

1、清晰产权关系。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。

2、明确权责。集团内部的各个机构都要建立完善的责任制。每个机构都应是一个责任中心，或为投资中心，或为利润中心，或为成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。

3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业。

四、完善企业集团财务控制的对策

1、财务控制要以人为本。企业集团的财务控制，要和文化控制相结合，要树立现代财务意识和理念，统一企业的价值取向，建立规范的财务控制体制，走上持续做大做强的道路。

2、进行股本结构控制。集团公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种：一种是绝对控股，另一种是相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。

3、完善公司治理结构。完善企业集团治理机制，通过派驻董事、监事参与下属成员企业的决策与监督，强化董事会的决策职能和监事会的监督职能，健立与现代企业制度要求相一致的投资管理模式，加强内部控制。

4、加强风险评估及控制手段。由于经营规模大，经营产品和主体多元，企业集团应形成统一的控制模式或控制手段，建立统一的风险预警机制，加强企业集团内部控制。

5、完善各项指标考核体系。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。同时，应将子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。完善各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率等。

6、财务控制的长期制度化。在企业集团财务控制制度优化中需要一个长期博弈过程，变短期的企业集团行为为长期的企业集团行为，营造一个长期的行为环境，消除企业集团内部冲突的因素，加强企业集团内部合作与协调，减少财务政策运行的过程中与目标的偏差，降低财务失真的频率与幅度，进一步提高企业集团行为的效率。

7、加快信息与沟通平台建设。引用先进的信息控制系统，统一企业集团信息系统，消除信息障碍和信息化水平参差不齐的现象，解决企业集团中存在着严重的信息阻塞和信息不对称现象，减少实施内部控制障碍。

8、健全内部监督机制。设立内部审计机构，完善内部监控制度体系，公司领导层要提高对内部审计机构的重要性认识，强化内部审计机构的独立性，加大内部审计对公司管理者的内部监督作用，增强企业集团的内部控制能力。

集团公司财务总监的工作职责 篇7

要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的职责和权限进行科学、明确的界定和规范。在确保实现财务总监工作目标的前提下，既不可盲目扩大财务总监的职权，同时必须注意防止财务总监有责无权。企业集团在独立设立财务总监的条件下（即与总会计师分设），其主要权责应当包括：

1、审核集团公司的重要财务报表和报告，与集团公司总经理共同对财务报表和报告的质量负责；

2、参与审定集团公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查集团子公司财务运作和资金收支情况；

3、与集团公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；

4、参与审定集团公司重大财务决策，包括审定集团公司财务预、决算方案，审定集团公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订集团公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

5、对董事会批准的集团公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；

6、依法检查集团公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；

7、组织集团公司各项审计工作，包括对集团公司及各子公司的内部审计和报表审计工作；

8、依法审定集团公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。

以上八项权责，从集团公司财务活动的事前、事中、事后监督进行了规范，对集团公司财务活动的制度方面、资金方面、人员方面的控制也得到明确。但为确保集团公司财务总监履行好这八项权责，同时必须明确其应当承担的经济和法律责任。这些责任包括：（1）对报出的集团公司的财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任；（2）对集团公司因财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任；（3）对集团公司重大投资项目决策失误造成的经济损失，承担相应责任；（4）对集团公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。

在集团公司财务总监和总会计师没有分设的情况下，财务总监除履行上述八项权责，承担上述四项经济和法律责任外，还应按照国务院颁布的《总会计师条例》履行相应权责和承担相应责任。

五、企业集团财务总监制度运作中的若干问题

企业集团财务总监制度自1995年在深圳运行至今已五年有余，其后，其他一些省市也有试行的。应该说这一制度对于加强企业集团的财务监督和管理，提高企业的经济效益发挥了很好的作用。但是这项制度在运行过程中，也存在以下一些问题：

1、职务没到位。前面谈到，公司财务总监应是体现所有者意志的全面负责对公司的财务会计活动进行监督与管理的高层人员，但在实际操作中，财务总监常常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务没到位的后果，不仅混淆了财务总监的性质，降低了财务总监的地位，而且对我国财务总监制度的建立、健全、规范及实施都将产生十分不利的影响。

2、权责没到位。由于财务总监的“职务没到位”，其权责自然不可能与真正意义上的财务总监的权责相同。即使是一些由产权代表或董事会确定的财务总监，其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为；有的集团公司派一名财务总监到企业，单枪匹马事后查帐，与真正意义上财务总监的监督与管理活动相去甚远。

3、素质没到位。财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员，必然要求其有较高的专业素质和思想素质。按照深圳市的作法，对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面作出要求外，还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些地方对素质要求偏低，影响了财务总监队伍作用的发挥。

财务工作计划集团 篇8

-----记财务工作先进集体金铁集团计划财务部

在经济增速持续放缓大背景下，钢材价格大幅跳水，原燃料价格持续走高，下游需求疲软，流通市场资金问题频出，产能产量却得不到有效控制，钢铁行业已步入市场的“寒冬”。面对行业“寒冬”，金铁集团主动迎击市场挑战，把2013年定为成本管理年，从内部管理入手，运用先进的成本管理方法，降低成本，深挖潜力。而作为公司的经济管理部门的计划财务部，在公司成本管理中肩负了重要的使命。计划财务部共有9名员工，他们在公司成本计划管理、资金管理、原燃料采购、产品销售、经营分析等方面，用智慧、激情、奉献谱写金铁财务的新乐章！

思想建设指导财务工作扎实开展

计划财务部认真贯彻公司职代会精神，以科学发展观和创建“学习型党组织”为工作重点；以学习贯彻《公司效能风暴行动实施方案》与《公司关于落实市长现场办公会议精神的实施方案》为统领，以安全生产、效益优先为核心，以《公司“学知识、学技能”双学实施方案》文件精神为抓手，有效提高财务人员业务水平和工作技能，树立爱岗敬业。服务企业的意识，进一步理清财务工作思路，保证了财务各项工作及时完成，做到了数据真实、准确。同时，计划财务部积极组织财务部全部人员认真党的方针政策，学习贯彻党十八大会议精神，牢固树立并贯彻落实科学发展观，进一步戒骄戒躁、艰苦奋斗，刻苦学习、埋头苦干，开拓进取、扎实工作，做好财务保障，为公司“挖潜增效，降低成本”谱写新篇章做出更大的贡献。

曲折历史指引企业更好的前行

金铁集团的前身是河西堡铁厂，上世纪六十年代企业上马后，曾数易其主，先后从省冶金厅交付到兰州钢铁厂、金川公司、酒钢公司管理，由于受这几次隶属关系的变化和外部条件的影响，企业错失了许多机遇，发展缓慢，效益一直不好。企业“穷日子”过惯了，金铁集团公司计划财务部充分认识到精细化管理和成本管理的重要性，同时隶属金川公司、酒钢公司管理期间学习了他们先进的成本管理理念和方法。然后根据实际情况，制定了一套适合本公司的成本管理标准。全面预算推进企业成本目标管理

推行全面预算管理制度，对于降低成本有着不可替代的作用。为进一步提高公司整体管理水平和经济效益，建立健全全面预算管理机制,加强对预算的内部控制与管理，规范预算编制及调整，提高企业管理水平，强化全面预算管理的执行刚性，建立适应现代企业管理制度财务体系，计划财务部根据公司领导下达的预算管理指导意见，围绕公司资产经营考核目标，结合公司实际情况，制定了《金昌铁业集团有限责任公司财务预算管理办法》，全面预算体系为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。我们通过对于这些影响因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，对下一的实际经营水平进行日常监控与决策,全面实现销售收入，合理调配、使用资金，科学控制成本开支，使各项经营活动按计划完成任务，按预期发生费

用，从而保证经济效益的最大化和企业经营目标顺利实现。同时实施低成本战略，积极开展“挖潜增效，双增双降”工作，利用三级焦替代二级焦来降低生产能耗成本，不断提高公司经营效益,促进地区经济不断增长，为金昌经济社会的快速发展做出新的更大的贡献。倒推成本做好成本预案管理

为了强化成本核算机制，降本增效，确保获得理想的利润，金铁集团计划财务部学习借鉴邯钢“倒算法”经验，对原料成本进行倒推，就是根据实际需求使用等情况为参考标准，以最低制造成本为核算基础，倒推原燃料采购价格；然后把倒推原料采购价格与原料市场价格对比来选用低价优质的原燃料，来降低采购成本。再倒推成本的同时，计划财务部建立了生铁销售和原燃料进货预警机制，根据市场的变化，快速对生铁的售价以及原燃料的价格进行预测，为销售部门和供应部门提供相应的参考数据，使他们做出相应的判断，进而使生铁以及原燃料保持一个合理的库存，这样既可以保证生产所用原燃料的供应和销售生铁的供货，又可以降低库存商品和库存原燃料对资金的占用，做到了优化资源配置，提高资金使用效率，有效的降低了公司的经营风险。

班组核算成本细化管理出效益

班组是企业的细胞,是创造效益的源头。班组成本核算工作是企业最基础的管理工作，它反映一个企业的综合管理水平，没有一支高素质的成本核算队伍，就谈不上成本的管理和控制。为实行好三级成本核算，计划财务部对班组核算人员进行成本、工艺、计算机知识等

培训来提高核算人员的整体素质和综合业务水平，同时对车间各班组物资领用消耗台帐，班组日成本核算表、班组经济活动分析进行管理、检查和考核，定期召开班组成本分析会，总结、分析目标成本的执行情况，进行降成本绩效的考核，把生产经营考核结果与职工收入挂钩，完成业绩好的予以奖励，介绍做法，经验共享；未完成考核指标的班组，按目标责任书进行扣发，提出下一阶段的整改措施，促使全员降成本，真真做到了“千斤重担大家挑，人人身上有指标”

成本堵漏补给成本管理中的“短板”

如果管道漏油漏水漏气了，单靠围堵引遮是起不了多大作用的，必须找到漏点进行修补，才能根除跑冒滴漏；如果机器设备出现故障，仅靠更换受损的零部件只能解燃眉之急，必须找到导致故障发生的真正原因，才能将设备完全修复。无数的事实告诉我们，控制成本最有效的办法是从发现问题开始，从源头治理抓起。

由计划财务部牵头，在公司范围内开展了“细管理、降成本、堵漏洞”，创建“节约型企业”活动。坚持实行节约责任制，在活动中，注重活动实效，狠抓具体工作的落实。以提高资源利用率为核心，把大宗原燃料管理、班组日成本核算管理作为精细化管理的重点，从原材料管理的收、耗、存等关键环节入手，建立起简洁、高效的物资管理制度，严格控制源头浪费。同时，狠抓精细化经营，加强内部成本、费用控制力度，缩减中间物流费用，加强对生产链的监督反映职能。积极融资保证企业资金链畅通

作为市场经济条件下的现代化企业，必须保证对资金的有效管

理，计划财务部首先要切实履行职责，管理好各个环节，并坚持灵活运用原则，确保在规范的前提下，配合供销部门，积极解决库存积压问题，保持资金流动畅通，盘活流动资金，充分发挥资金时间价值。同时为保障经营资金顺畅，计划财务部在公司领导的大力支持下从国家金融政策、行业政策中寻找信贷有利因素，千方百计增加信贷资金。在钢铁市场疲软、银行融资极端困难情况下，计划财务部与各银行积极协调，从各方面入手，规避行业限制条条框框，积极开拓融资渠道，寻找金融机构与我公司合作，近年来，我公司先后与工行，建行，农行，甘肃银行，农村信用联社等金融机构建立了良好的合作伙伴关系。既为公司争取到更多、更灵活的资金支持，又在金融机构取得了良好的信用评价。

学用结合，为公司发展献计献策

实时学习、学以致用已成为计划财务部员工不断提升自我能力的内在需求。部门成员9人，其中本科学位6人，大专3人；高级职称1人，初级职称3人。部门每年都安排员工有针对性地参加会计培训，员工还自我加压，利用业务时间参加在职学习，完善和更新知识结构。通过平时的知识积累和能力培养，部门员工不仅成为专业上的行家里手，还成为了符合业务变化需要的复合型人才。计划财务部通过对公司层面和部门层面的经济活动分析，丰富经济活动分析机制，不断提高分析问题和解决问题的能力，及时完成各工作时点的经济活动分析报告，为公司决策提供依据。

积极向上，营造和谐工作氛围

计划财务部有7名党员，他们以党员的标准严格要求自己，充分发挥先锋模范带头作用，引导其他员工，树立大局意识、责任意识、风险意识、管理意识和效益意识，从认识创建良好的团队对于个人工作与进步的重要性入手，摆正公司发展与自我成长的关系，树立信心，团结奋进，争创一流，部门形成了良好的内部凝聚力和工作氛围。计划财务部09年被评为甘肃省财政厅先进集体，10年被评为市财政局企业财务决算先进单位，11年被评为永昌县政府财务工作先进集体；部门带头人王好武同志被金昌市委、市政府评为“金昌市优秀人才”。