在通常的人事考核中, 部门经理更加关注的是为下属制定工作计划然后考核打分, 而下属关心的则是部门经理给自己打了多少分, 在这样的绩效管理过程中, 有一个非常重要的环节被忽略掉, 绩效管理停留在表面化, 仅仅是为了考核而考核, 违背了绩效管理的最终目的是要帮助员工改善绩效。因此可以说, 绩效辅导是绩效管理的生命线, 许多公司在绩效管理方面之所以没有得到很好的效果, 在很大程度上就是因为忽略了绩效辅导这一重要环节。摩托罗拉的秘诀就是通过持续不断的绩效沟通进行管理。他们认为:沟通应贯穿在绩效管理的整个过程, 而不仅仅是年终的考核沟通, 因此, 摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通,
差, 使员工对绩效管理树立正确的认识, 并且积极主动地参与到绩效管理的过程中来。
员工对绩效管理可能会产生各种各样的想法, 有的员工对任何形式的评估都会很敏感, 认为是在找自己的麻烦, 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑;有的员工希望绩效评估工作公正和公平, 害怕自己受到不公正的评估;有的员工平时对上司缺乏信任感, 内心容易产生抵触情绪;有的员工认为绩效管理是形式主义, 走过场, 抱着无所谓的态度。
员工对绩效管理有这么多的误解和抵触情绪, 如果不消除的话, 实施绩效管理存在相当大的难度和阻力, 通过绩效辅导, 使员工对绩效管理有一个全面正确的理解, 并意识到实施绩效管理不但对公司有利而且对个人也有益, 主动积极地支持配合实施绩效管理。
问题, 绩效辅导能够帮助员工及时地了解解决办法, 并学会如何克服它们, 员工的绩效将得到大幅度提高。
由于工作环境和条件的变化, 在工作的过程中, 员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍, 这时一个称职的部门经理不应抱怨员工的工作能力差, 而应该及时地给予员工帮助和资源支持, 对员工进行工作指导, 同时在职权范围内合理调动各方资源, 对下属工作给予支持。通过员工汇报工作进展或将工作中遇到的障碍向部门经理求助, 寻求解决办法和资源上的支持, 部门经理可以及时掌握下属工作进展情况, 一方面有利于绩效期末对员工进行公正客观的考核评估, 另一方面有利于改善员工工作绩效。
麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和变革, 达到更高的业绩, 关键因素不在于高级管理者, 而在于一批具有变革才能的中层管理者和专业人才。
绩效考核关系到员工在晋升、加薪、奖励等方面激励资源的分配, 这使它显得尤为重要, 但事实上, 在很多企业, 员工往往在遇到问题时, 不知道如何改进, 就在于部门经理没有发挥其应有的角色和作用, 向员工宣传和解释公司在考核方面的规则, 甚至部门经理自身就对考核政策没有充分的了解。在现代绩效考核中, 要求部门经理要担当起绩效经理的角色, 部门经理是公司绩效考核政策的宣传者, 更是员工绩效改进的教练和顾问, 给下属提供辅导和咨询。而在这一环节中, 部门经理的能力和素质在很大程度上影响着所有员工, 甚至关系到企业发展的成败。
绩效辅导需要恰当的时机, 什么时间进行绩效辅导效果更好呢?当员工向你请教问题或者有了新点子征求你的看法时, 你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导;当员工在工作中遇到障碍或难以解决的问题, 希望得到你的帮助时, 你可以传授一些解决问题的技巧;当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时, 就可以指导员工采用这样的方法。
在绩效反馈中的信息既有正面的也有负面的, 如何让员工清楚地知道他的表现是否达到或超过经理对他的预期, 让下属知道他的表现和贡献是否得到了认可。在没有做好充足的准备工作之前, 切记直接把话说出来。反馈是有技巧的, 让员工接收到反馈的信息, 正确地理解, 可以起到更好的激励效果。对于正面的反馈, 做到反馈信息具体化是关键, 因为员工更愿意了解经理对自己工作上的看法, 当经理对工作的内容提出了针对性的看法时, 员工才会真正受到激励。当经理在做负面的反馈时, 要做到“客观, 准确, 不指责”, 可以描述相关的行为, 对事不对人, 描述而不是判断, 并且以积极的方式结束, 向员工指出该行为改变后的积极效果, 对个人带来什么好处。
在绩效辅导的过程中, 如何提问也是非常重要的, 经理通过提问, 帮助员工思考, 让员工自己找答案, 但是在提问的过程中切记做到“五不要”:一是, 当你没有准备好听取回答的时候, 不要提问;二是, 不要提“为什么”开头的问题, 因为容易让人产生防御心里;三是, 不要用问题来间接表达你的意思, 会引起员工的不信任感;四是, 不要将几个问句合在一个句子里, 因为复合问句容易让人迷惑, 并且得不到高质量的回答;五是, 一般情况下对方在回答问题时, 不要打断。
在绩效辅导中, 如何帮助员工分析问题, 找出问题的根源, 并提出解决方案, 是经理必备的技能, 这里有一个技巧叫做“五分钟为什么”, 所谓“五分钟为什么”就是针对员工出现的问题, 连问为什么, 当员工说出一个理由, 继续问为什么, 直到不能问为止, 五分钟是一个概括性的说法, 不一定是五分钟, 问到不能问就可以了。但这样做通常又会给员工造成压力, 因此在使用这个技巧时, 要事先和员工说明, 告诉员工我们会采用这种方法一起来找到问题的答案, 而不是追究责任, 给员工一个放松的心情来配合完成这个工作。当员工提出了解决办法的时候, 经理可以做补充和修订, 形成双方共同的共识。最后, 以积极的方式结束, 表达对员工改善的信心和支持, 给予鼓励。
关于如何纠正员工的错误有这样一个案例:杰弗逊大厦的故事。据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦, 因年深日久, 墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦, 有关专家进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家进一步研究, 却发现对墙体侵蚀最直接的原因, 是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因, 是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足, 大量飞虫聚集在此, 超常繁殖……
由此发现解决的办法很简单, 只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。我们处理问题, 若能透过重重迷雾, 追本溯源, 抓住事物的根源, 往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹, 只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用, 这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候, 你真的能关上你的窗帘吗?我们在工作中如何找到重重迷雾背后的原因, 值得我们思考!
绩效辅导是一种正式的沟通。在许多公司里, 由于没有绩效辅导这个环节, 许多部门经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果不满, 常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭。”这不但造成许多不必要的工作量和误解, 关键是:所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。因为“谈心”是一种非正式沟通, 而绩效辅导是一种正式沟通。许多事情, 如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。“谈心”是一种情感交流, 而绩效辅导是一种理性交流。情感交流以情动人, 但对于管理规范、管理跨度大的组织来说, 做起来十分困难。“谈心”比较随意, 一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后, 部门经理才会安排。而绩效辅导是经过上司和下属双方精心准备才进行的。“谈心”一般是“谁有问题找谁谈”, 绩效辅导是与每一位下属面谈。
实质上, 绩效辅导与“谈心”是完全不同的两种方式, “谈心”是传统的人事考核的一种补充或“思想政治工作”的一种形式, 而绩效辅导则是科学的绩效考核的形式。对于许多过去习惯于通过“谈心”方式解决下属对考核不满的部门经理来说, 必须实现这一转变。
绩效管理是一个系统, 拥有完善的流程, 绩效辅导是绩效管理的生命线, 有效的绩效辅导能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决, 还能把部门经理与员工紧密联系在一起, 管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论, 共同解决问题, 排除障碍, 达到共同进步和共同提高, 最终实现绩效的改善。它贯穿于整个的管理过程, 不是仅仅在开始, 也不是仅仅在结束, 而是贯穿于绩效管理的始终。
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