2017年5月, 国务院办公厅印发了《深化医药卫生体制改革2017年重点工作任务》 (以下简称《任务》) , 作为医疗服务体系中的主体, 《任务》强调了公立医院在其运营过程中不应以盈利为最终目的, 需要更加体现公益性和福利性特点。在此新医改背景下, 如何既保障医疗服务的“公益性和福利性”又要保持医院的稳步发展是摆在公立医院面前的巨大难题。另一方面, 随着国家对多元化办医的提倡和对社会办医疗机构的支持, 公立医院面临的市场竞争将日趋激烈, 传统的粗放式成本管理显然无法适应新医改的要求, 开展成本精细化管理成为公立医院的必然选择。
所谓成本精细化管理指的是医院在运营过程中, 从成本意识、流程再造、提高工作效率等多个方面入手, 提高管理精细化程度的成本管理手段。成本精细化管理具有几个显著特点:
第一, 全面性。公立医院成本精细化管理应覆盖医院的每项业务, 包括医疗诊疗服务, 挂号收费服务等, 还应覆盖医院各个部门, 不仅包括临床科室、医技科室, 还包括辅助科室和行政后勤科室。公立医院在运营过程中涉及诸多不同种类的资源, 若想提高资源利用效率, 就应当对资源进行有效配置, 对全部资源流动情况实时把握、有效控制, 进而降低医院的成本费用。
第二, 全过程性。成本精细化管理的目的不是降低某一环节的成本, 而是实现整个医疗服务全过程的成本降低, 比如, 材料成本降低涉及采购、库存、领用等环节, 门诊部服务成本涉及诊室分布、患者预约时间、医生出诊时间等流程, 因此需要优化服务流程和管理流程, 提高管理效率, 并保证服务质量, 使各环节有机协调与配合。
第三, 全员性。任何先进的管理制度和方法都需要人的参与和配合才能有效实施。成本精细化管理同样需要全体员工的共同参与才能实现。只有从上而下推广、从院长到普通员工都树立起成本精细化管理意识, 才能从源头上实现成本的节约和管控。
现阶段公立医院在进行成本管理过程中仍旧存在着各类问题, 主要体现在以下几个方面:
现阶段大部分公立医院财务部门都具有一定的经济管理能力, 但是其工作模式大多较落后, 财务部门只负责财务信息的确认、计量和入账, 却未能进行有效的财务管理控制, 大部分医院在成本管理方面还未构建出一套健全的体系, 往往只在事后进行成本核算, 对事前预测和事中控制不足, 导致医院不能够及时控制和防范成本方面所存在的问题和风险。例如:总务部门如果没有空调、电器的定期巡检维护制度, 只是等到使用科室报修才处理的话, 除了会造成维修、报废的成本, 还可能造成老旧电器耗电量大的能耗成本;药学部门如果没有严格科学的采购计划, 就会导致药品仓储成本以及过期药品报损成本增加的风险。
目前, 大部分公立医院的多种成本核算工作仍依托人工进行计算, 大量重复的成本核算工作耗费财务人员的精力, 并且无法保证核算的准确性。各种成本信息不能通过软件予以共享, 大大降低了成本核算工作效率, 无法通过信息系统对成本趋势进行预测和控制, 也对成本精细化管理造成严重的阻碍。
目前大学的会计专业教育, 一般以工业企业、商业企业为背景, 并无专门医院财务会计方向的教育, 绝大部分医院的财务人员没有医疗行业的知识背景。由于行业的特殊性, 医院财务人员对许多医疗服务环节认识有限, 无法判断成本形成的合理性, 只能从财务的角度进行成本核算, 就数据而论数据, 成本分析缺乏深度, 不能为院领导提供具有参考价值的建议。
有些医院由于信息化程度落后, 无法准确获取临床科室的成本数据或者核算成本的时间滞后, 导致成本数据无法运用于绩效考核方案。还有部分医院, 即使可以利用信息系统准确核算成本, 但是由于缺少有效的考核激励机制, 成本核算流于形式。例如本人所在的医院, 虽然将成本核算结果纳入绩效考核方案, 但成本指标只占绩效考核方案的6%, 并且没有对科室成本进行公开和反馈, 对于临床科室来说基本上没有起到激励和约束的作用。
为了解决公立医院成本管理过程中存在的问题, 实现成本精细化管理, 推动医院向科学管理、可持续性方向发展, 需要从以下方面进行完善和改进。
公立医院要建立健全成本精细化管理体系, 首先要求医院管理层提高对成本精细化管理的重视程度, 只有领导重视了方可确保医院做好成本规划、控制、核算及考评等各项工作, 才能逐步完善成本管理制度, 在此基础上, 为精细化管理工作提供制度保障, 大大提高精细化管理效率。在精细化成本管理体系构建过程中, 首先, 应优化操作流程, 为相关工作的开展提供方向指导。比如, 优化库存物资内控流程以及标准等, 可以提高管理效率, 达到更佳的管理效果, 营造成本控制氛围, 提高全员的成本控制意识。第二, 构建全面管理制度。例如, 制定固定资产管理制度, 对固定资产的入库、保管、使用、报废等环节进行规范, 全流程控制成本, 相关制度的完善与推行, 对于成本精细化管理工作的开展来讲无疑是巨大的推动力。第三, 优化以往的成本超支预警机制。借鉴国外先进的管理方法, 梳理其中的程序, 弥补漏洞, 真正与国际接轨, 并使得信息沟通渠道更加畅通, 确保各部门之间信息交流的有效性, 这样方可为成本精细化管理奠定坚实基础, 如若过程中出现异常状况, 成本管理人员应当主动与相关部门及人员沟通而后制定针对性的解决方案, 将问题扼杀在襁褓中, 同时提高成本管理效率。
在信息技术迅猛发展的时代背景下, 互联网已趋于普及, 各行各业都已意识到应用互联网的重要性与必要性, 尤其是公立医院更加如此, 若想实现成本精细化管理的目标, 就应当重视信息化建设, 将其作为有效途径, 推动公立医院稳步发展。在此发展形势下, 公立医院应当积极发挥信息技术的优势, 并重视成本管理, 使之更具精细化特色。除此之外, 还需获取充足的资金支持, 以推进精细化管理。在公立医院构建HRP综合运营管理数据平台, 将各个信息孤岛集成化, 真正达到信息资源全院共享, 将成本核算融入医院的各个环节, 从而实现数据资源有效整合的目标, 还可对业务集中化处理, 医院内部成员仅需通过信息平台即可实现信息交互、数据查询, 使数据统计更加准确、数据分析更加及时。还可通过信息系统对成本趋势进行预测和控制, 为公立医院成本精细化管理奠定坚实的基础。
第一, 公立医院在成本精细化管理环节, 应当首先意识到管理人员对于管理水平提升的重要影响, 因此, 需要首先明确职能部门的职责范围, 而后再真正实现纵向与横向同时协作, 达到成本精细化全面管理的目标。在此过程中, 要求公立医院管理层提高对于精细化管理人才的重视程度, 并将精细化管理理念渗透到管理人才的思维意识中, 将其贯彻落实到实处, 提高员工的团队协作意识, 达到更佳的管理效果。尤其是人员配置以及岗位设置的过程中, 需要结合医院的战略目标, 而后制定长远的规划, 以期满足公立医院成本精细化管理需求。
第二, 建立高综合素质的财务管理团队。财务人员不仅要精通财会专业知识, 还应掌握一定的医疗业务知识, 能将业务数据和财务数据进行融合分析, 并从中准确地抓取有价值的成本信息。另外, 还可以在每个临床科室挑选一名成本管理员, 他们熟悉并了解与医疗业务相关的知识, 还懂一定的财务管理知识, 可作为成本管理团队的补充力量, 将医院成本管理的理念深入到临床一线, 确保管理工作有秩序开展。
公立医院在制定成本管理考核机制的过程中, 需要结合医院的实际运营情况, 始终秉承成本管理职责, 并制定完善的考核标准, 在绩效分配的过程中将考核结果作为有效指标。建立系统化的考核制度, 将其与激励策略有效结合, 对于成本控制表现良好的员工, 应在年度考核过程中增加薪资待遇、以示鼓励, 调动员工的工作积极性, 大大提高成本控制意识。
本文主要针对新医改背景下公立医院成本精细化管理相关问题进行了研究, 并提出了相应的建议。首先阐述了成本精细化管理的内涵与特点, 然后又探讨了成本管理过程中的常见问题, 主要表现在成本管理机制不健全、信息化程度落后、缺乏考核激励机制等多个层面。最后, 则针对公立医院成本精细化管理方案提出了建议, 分别从以下几个方面入手, 第一, 制定系统化的成本管理机制, 第二, 搭建信息平台, 第三, 重视人才培养, 第四, 建立成本管理激励约束机制, 将成本控制意识融入医院内部员工头脑中, 并在工作过程中践行成本控制理念, 推动医院持续性发展。
摘要：随着新医改向纵深推进, 越来越多的公立医院开始意识到传统的成本管理模式将无法适应新的环境变化。因此, 公立医院在服务群众的过程中, 不但需要重视成本管理, 而且还需要精益求精开展成本精细化管理, 将关注重点放在细节管理上, 以求最大限度地降本增效, 使公立医院在激烈的市场竞争中保持平稳发展。在此背景下, 本文针对新医改背景下公立医院成本精细化管理的相关问题进行了研究。论文首先阐述了成本精细化管理的内涵与特点, 而后分析了目前公立医院成本管理的现状以及存在的问题, 最后针对现有问题提出了公立医院开展成本精细化管理的具体对策。研究结论可为公立医院的运营管理提供借鉴与参考, 并为日后的发展带来方向指引。
关键词：新医改,公立医院,成本精细化管理
[1] 武素英, 雷志勤.史晓川等.大型公立医院成本管控实践研究——以河南省人民医院为例[J].会计之友, 2018 (20) .
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