战略管理与战略管理会计
摘要：自20世纪80年代以来，竞争日趋激烈，外部环境瞬息万变，尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来，以取得长期持久的竞争优势为宗旨的战略管理的观念和技术越来越受到瞩目，传统管理会计面临着严峻的挑战，战略管理会计应运而生。同时，作为决策支持系统，战略管理会计是帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。
关键词：战略管理；战略管理会计
一、管理会计产生的历史回顾
作为向企业内部使用者提供管理信息的管理会计，从历史上看，它是会计向企业管理纵深应用的产物，是会计与管理综合发展的结果。
20世纪初，生产技术突飞猛进，企业管理开始步入泰罗倡导的科学管理时代。与此相适应，新的会计观念与技术方法，如标准成本制度、预算控制、差异分析等相继出现，并在企业实践中得到不断的充实和完善。标准成本计算制度和预算控制的着眼点是规划和控制企业内部的经济活动，以控制会计为其核心内容。以事前算账为根本特征的管理会计从此产生，即以“标准成本计算制度”、“预算控制”和“差异分析”为标志的管理会计雏形开始形成。1922年，美国会计学者奎因坦斯和麦金西分别出版了《管理的会计：财务管理入门》和《预算控制》。1924年，麦金西又出版了《管理会计》专著，主张会计工作的重心应该从对外提供信息转移到对内强化经营管理方面。
自此以后，“主内”的管理会计便迅速蓬勃发展，与“主外”的财务会计珠联璧合，相辅相成，全方位地体现着现代会计的控制职能。
二、战略管理——战略管理会计的催生剂
20世纪30年代以前，工业革命席卷全世界，工业品市场急剧扩大，为企业提供了巨大的发展空间。这时的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、源源不断地提供低价的、标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理，研究和实践的重点是建立一套有效的企业内部控制性管理模式。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主；同时，管理会计局限于企业内部，倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解释环境的变化，管理会计成了财务会计的“副产品”。
二战后，市场进一步国际化，市场竞争空前激化，企业内部管理与外部发展不适应的种种问题全面暴露。如何解决企业持续生存和不断发展，是传统企业管理所未能解决的问题。进入80年代以后，竞争日趋激烈，外部环境瞬息万变，尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来，战略管理的观念和技术越来越受到瞩目，传统管理会计面临着严峻的挑战，战略管理会计应运而生。
第一，全方位整体性与局部性。从战略的角度看，必须把企业管理作为一个整体进行分析，只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计要以企业的全局为对象，将视角扩大到企业整体，从整体上去分析和评价企业的战略管理活力。传统的管理会计以企业和企业内部的各责任单位为主体提供单一的会计信息，只注重结果，而不能将结果控制与过程控制相结合。
第二，时空的统一性与间断性。战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标，因而需要战略管理会计超越单一的期间界限，着眼于从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。传统的管理会计则是着眼于有限的会计期间“利润最大化”，容易导致企业的短期行为。
第三，无限开放性与封闭性。环境的不确定、竞争的加剧导致了战略管理的产生，外部环境是战略管理的着眼点，这就要求战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统的管理会计立足于企业的内部管理，致力于企业内部信息量的收集、分析和比較，所提供的只是单个企业自身的绝对数据，而不能指出企业在市场竞争中所处的相对地位。
第四，动态性与静态性。战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的，在环境发生变化时要做出相应的调整，所以战略管理是一种动态管理。这就要求战略管理会计也应该采取动态、灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且还应该采取一些诸如产品生命周期法、经验曲线法和价值链分析的方法。
综上所述，战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的，但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要，战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理，并从战术角度深入到企业内部的作业水平，致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，致力于“知彼”。两者相辅相成，“这种微观深入与宏观扩展的结合是现代管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。
三、战略管理会计——战略管理的一种重要手段
作为决策支持系统，战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和决策的一种新型会计。它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透，具体地说，它是指会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。
战略管理会计体系的内容主要包括企业环境分析、价值链分析、成本动因分析、竞争对手分析和业绩的综合评价等，每一部分都与战略管理紧密相连，本文着重从环境分析和业绩的综合评价两个方面分析其对战略管理的作用。
（一）环境分析与战略的制定和实施
环境对企业产生双重的影响，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的当今，企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上决定着企业的发展前景。因此，企业战略制定和实施不仅需要企业内部信息，而且还需要与外部环境相关的信息，而战略管理会计正是基于战略制定和实施的信息需要，充分关注环境变化对企业发展和企业战略的制定和实施的影响，通过实施环境分析，据以搜集相关的信息。
1、外部环境分析。企业外部环境的影响因素主要有经济因素，社会、文化、人口因素，政治、法律因素，技术因素，竞争因素。战略管理会计对这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化制订新的发展战略。如通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资，又如技术进步既可以创造新的市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础上。
2、内部环境分析。内部环境主要包括资源、能力与竞争能力，它们构成了企业竞争优势的基础。如果企业影响外部环境的能力较弱，那么，改进企业内部的环境就成为企业战略最为重要的可控变量。战略管理会计对内部环境分析的目的是找出企业相对于竞争者的长处与短处，并将企业的长处与短处与外部环境的机会与威胁联系起来，从而形成企业战略的一个基本轮廓。如通过价值链分析可以有效地识别和评价企业资源与能力：企业作为一种动态的资源转换系统，是通过一系列的作业实现的，作业的推移，同时也表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，最终形成转移给企业外部顾客的总价值。而战略管理的任务就是通过对企业内部作业链以及与企业内部作业链相联系的外部作业链的统筹，来实现资源转换能力的优化。通过对作业链的考察与分析，企业可以在结合自身资源、能力和竞争能力的基础上，确定企业在哪些作业领域拥有增加价值的潜力。
（二）业绩评价与战略的制定和实施
战略制订是一种思维过程，而战略实施则是一种将该思维付诸于行动的过程。企业面临的外部及内部环境的快速而剧烈的变化，会导致思维与行动的不协调，当二者的偏离太大时，企业则应该重新制订战略，只有这样，公司才能向既定的目标不断迈进，而这一过程必须通过参与战略业绩的评价才能完成。
战略业绩评价是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，研究进程对计划的偏离，评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。
战略平衡积分卡是业绩评价的一种有效手段，主要通过由财务、客户、内部经营过程、学习与增长这四个层面组成的指标体系进行评价：第一，财务层面的业绩评价。财务评价主要从收入增长、成本降低和资产利用三个方面展开，根据企业的实际数据和行业的标准值，对其盈利能力、偿债能力和成本因素进行分析，找出差异及差异形成的原因。第二，客户层面的业绩评价。在以市场为导向的发展战略中，只有与顾客保持长期良好的合作关系并不断拓展新的市场，企业才能得以持续发展。该层面的评价指标主要有市场份额、客户保持率、客户满意度、客户盈利率等，通过实际和标准的分析，从而揭示客户对企业产品的青睐度，进而评价企业的持续发展能力。第三，内部经营过程层面的业绩评价。单纯地控制和改进财务业绩很难使企业在市场中成为最具有竞争实力的公司，要使企业取得和保持竞争优势，就必须创新，讲求质量，缩短产品的生产周期，提高生产率，降低成本。而战略平衡计分卡把对企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营和售后服务上，正好体现了这种要求。具体的评价指标主要有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、设备利用率、安全生产率等。第四，学习与增长层面的业绩评价。战略平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，因而要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识的培训学习，以适应时代发展需要；建立有效的信息系统，以便及时获取信息；设立良好的激励机制，以激发全体员工的积极性。具体指标一般有职员保持率、职员的培训次数、信息系统更新程度等。
由上可知，由于平衡计分法兼顾了长期与短期目标、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标，既强调了结果，也对结果获得的动因、过程进行了衡量和分析，所以能够全面、客观、及时地反映企业战略实施的效果。总之，平衡计分法引入企业战略管理中，使企业的发展战略在组织内更明确，便于聯系企业部门、个人的目标和企业的发展战略，使管理层及员工更加一致地集中精力于企业的绩效改进，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境、技术环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续发展。
参考文献：
1、张蕊.企业战略经营业绩评价指标体系研究[M].中国财政经济出版社,2002.
2、毕波.战略管理会计挑战传统管理会计[J].财务研究,2001(7).
3、邓厚平.浅探战略管理会计在我国的应用[J].财会月刊,2002(4).
（作者单位：宁波市江北工业区管理委员会）
作者：李慧君
摘要:通过国内外多个案例的总结归纳和理论分析得出平衡管理战略运用的必要性,进而得出平衡管理战略概念、分类及内容等。分析说明了平衡管理战略的运转机理,并建立起整体与局部有机结合、协调互动,具有及时性、动态性、变革性、超前性等特点的“旋转木马模式”,以其解决企业短命等一系列阻碍企业发展的障碍和因素,期望对我国企业管理实践有指导意义。
关键词:管理;战略管理;平衡管理战略
面对飞速的文明进步和日新月异的科学技术发展,未来的企业至少必须解决四大管理挑战:如何平衡规则秩序与市场变异;如何调适环境变革与企业延续;如何兼顾业务成长与社会责任;如何寻求智慧贡献与辉煌价值。
著名管理学家彼得·德鲁克说过“你不能衡量的,你就不能得到它”,“你能衡量的,你才能管理,你无法衡量的,你就无法管理和控制。”
一、平衡管理战略运用的必要性
20世纪20年代美国广告大师克劳德·霍普金斯在他的《科学的广告》一书中有过这么一句话:我所看到的很多经营危机大都是因为下面几种原因:做事太过分;在潜在机遇面前不够大胆;看不起保守作风而仓促行事;害怕竞争者可能比自己走的更远或爬的更高;所以自己不惜在一条开辟的小路上贸然领跑。
时至今日,我们看到的决大多数企业的危机无非是霍普金斯所列过的这些原因引起的。我们在分析其失误时,可以发现所有的那些失误都缺少一种平衡思想。
让我们看几个案例,并从这几个代表性案例分析中延伸出平衡管理战略的概念及分类等内容。
1.在20世纪90年代初,新兴企业沈阳飞龙集团堪称大东北的创业典范,它由一家注册资本75万元、职工60多人的小厂发展到1997年则成为“有望收回货款3.5亿的大公司”,而到2000年却“坠地”了。在总结其失败原因时,当时的总裁总结了20大失误,成为中国企业家中第一个敢于面对自己的决策并大声地说给全社会的人,其中有这么几条:
(1)决策的模糊性、急躁化。
(2)没有一个长远的人才战略。
(3)单一的人才结构。
(4)人才选拔不畅。
(5)企业发展缺乏远见。
(6)利益机制不均衡。
(7)虚弱的市场份额。
(8)地毯式轰炸的无效广告。
2.三株企业集团总裁自述的企业衰落后15大错误中的几条:
(1)市场管理体制出现了严重的不适应。集权与分权的关系没处理好。
(2)分配制度不合理,激励机制不健全。“干的不如坐的,坐的不如躺的,躺的不如睡大觉的”。
(3)决策的民主化、科学化有待进一步加强。……采用中央集权制,决策过分集中,缺少“智囊团”。
3.星美传媒,2001年由卓京投资和长丰通信共同出资组建。其中卓京公司是由覃辉、覃宏和饶卫平三人在2000年6月组建。在以后几年,疯狂收购内地和香港传媒企业,在其最鼎盛时期除了拥有17家公司外,还拥有国内第二大院线中影美电影院线、阳光卫视、飞腾制作、东方魅力、昆明网城和上海中录音像有限公司,并一度成为国内最大的民营产业集团,可是在2005年却成了明显公司陨落的典型案例。
让我们在看看戴明总结的企业七项致命恶疾的其中几项:
(1)欠缺连贯性的目标。
(2)目光短浅,只重短期利润。
(3)弊大于利的考核制度。
(4)管理层流动频繁。
(5)数字化误区。
以及他指出的另外不可忽视的若干障碍:
(1)不重视长远规划与转型。
(2)误以为硬件设备完全可以解决问题,使企业成功转型。
(3)盲目模仿成功范例。
(4)自认为公司的问题与众不同。
(5)过度依赖质量管制部门。
(6)把责任推到员工身上。
(7)虚假行动。
(8)电脑设备无人使用。
企业失败的原因当然是多方面的,其中固然有我国社会主义市场经济体系及运行机制仍不完善、法律法规不健全等,但从长期来看,企业的经营管理方式落后也是一个非常重要的原因。从上面几个案例中我们不难看出,他们都毫不例外的缺乏战略思想,确切地说,应该是“平衡管理战略”的思想。
世界著名的美国未来学家阿尔温·托夫勒说:“对没有战略的企业来说,就像是在险恶的气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴风雨中穿行,最后可能会迷失方向,如果管理者对企业的未来没有一个适应市场的战略规划,不管企业规模多大,地位多稳定,现有的情况有多么好,都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”美国500强企业没过10年就有1/3被淘汰的原因就是如此,这被许多事实所证明。而“平衡战略管理”就是一种保持企业这架“飞机”平稳飞行的管理策略,也是一种适应时代的管理策略。
二、平衡管理战略的概念、分类及内容等
(一)平衡管理战略的概念
什么是平衡管理战略?平衡管理战略是一种动态的变革的科学管理战略,通过平衡企业管理中的内部环境和外部环境,延长企业生命周期,使企业持续健康发展。追求最大效益的管理者应该认识到,任何一个企业活动中的环节出现差错都会影响到整个系统的运行。平衡战略的范围是广泛的,它不是对企业各个方面考核时所用指标及数据的堆积,而是一个系统工程,需要各部门分工执行,协调工作,从而保证企业潜在的问题得到解决。在执行过程中,不是个别部门或企业系统的走马观花,搞形式主义,而是要实实在在,需要真正执行,并落到实处。它不仅是对企业注射了一针稳定剂而且还是防毒疫苗,更是一种营养液,保证企业正常发展。
(二)平衡管理战略的分类及内容
平衡管理战略大体可分为内部平衡管理和外部平衡管理。内部平衡管理主要内容包括企业战略平衡管理、决策与计划平衡管理、生产管理的平衡管理等八项主要内容,简单说明见下面论述;外部平衡包括企业宏观环境平衡分析、行业环境平衡分析等。 企业宏观环境平衡管理主要包括政治、经济、社会、科技等四个方面的分析及平衡管理,行业环境平衡管理重要包括行业生命周期、行业能力、行业竞争等三个方面的分析及平衡管理。
平衡管理战略内部平衡管理的主要内容,是对企业战略、决策与计划、生产、物资设备、产品质量、人力资源、财务、信息等方面所进行的平衡管理。
三、平衡管理战略的运转模式及机理
现在的各种管理理论就像丛林一样,让人们眼花缭乱。1961年美国管理学家哈罗德·孔茨的《管理理论的丛林》一书将流行的管理理论分为六个学派,1980年,他在《管理学刊》发表的《重游管理丛林》又进一步划分为11个学派。各种孤立理论和方法都可以按照职能维度、专业维度和模式维度来划分,各方面的经典理论和方法都可以纳入此三个维度的领域,如图1。
管理理论和管理方法很多,从管理模式来看,最具代表性的是科学管理、人本管理、问题管理和目标管理这四种。虽然,他们都有自己独特的作用,可以互补,但还有其独特的模式,因此,一个企业不可能建立多种模式,要么只是各种管理理论的综合运用。而平衡战略管理不仅包括以上几种理论,还包含其他的科学有效的理论,此理论决非各种理论的堆积,它有其运行的模式。本模式为“旋转木马模式”,详见图2,,中心圆为平衡管理战略小组,外围为大圆,它是企业内外环境的主要管理内容,任何对其中某个要素的轻视都可能危及并导致旋转木马的有序运行。
平衡管理模式的运行机理:
1.整体与局部的有机结合。他强调企业的有机整体运行通过对局部活动进行综合协调,合理搭配,形成整体的有机运行机制。
2.协调互动。在企业动态发展中,各项活动是相互联系,相互作用的。某一局部发生变化,相关局部也会发生变化,可能导致整体也将发生变化。
3.及时性、动态性、变革性。当企业活动出现问题时,需要及时地加以处理和平衡,而且此过程是在正常发展中进行的,并适时地变革,以保证不破坏局部功能,从而使整体有机运行。
4.超前性。它是一种全面发展的,具有前瞻性、预测性的思想。在企业活动中会发生意想不到的事,关键在于抓住时机,平衡好坏,把可能发生的“治病式的补偿性管理”转变为“防病式的创新性管理”,从而保持企业健康发展。
也许理论就是理论,缺少了实践检验就很难说明对错,但不论怎样,希望对此感兴趣的人能够对此进行研究,从而能给我国企业未来的发展作一指导。希望中国大地上多些长久的品牌,而非那几个反复讨论的例子或案例。企业的兴衰成败与企业经营者自身素质的紧密关系受到各国与广大企业的认同。企业的经营者们和领导者们应该通过不断的学习,提高自身的平衡战略经营管理能力,才能满足不断发育的市场和激烈的竞争对企业经营者的素质提出的越来越高的要求。
参考文献:
[1] 姜定维,蔡蔚.BSC,平衡记分,保证发展[M].北京:北京大学出版社,2004.
[2] 陈容,米锦欣.最顶尖的管理大师[M].北京:经济科学出版社,2003.
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[5] 李德伟,邓绍英.柔性应变战略[M].武汉:湖北人民出版社,2005.
[6] 吴晓波.大败局[M].杭州:浙江人民出版社,2001.
作者：张先进,张继林
摘要：本文就路桥施工企业财务战略管理与财务战略管理的环境来进行一些简单的分析和探讨，希望可以给我国路桥施工企业的财务管理者提供一些有益的帮助和建议。
关键词：路桥施工企业;财务战略管理;环境分析
一、财务战略管理和财务战略管理环境的内涵
财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。 财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。而财务战略管理环境则是初中于企业外部和内部影响企业长期资金流动的各种因素的总称。企业财务战略管理环境可以分为外部环境和内部环境，其中外部环境主要包括当前经济环境、社会文化环境以及产业环境等，而内部环境主要包括企业的资源分析和能力分析。
二、当前我国路桥施工企业财务战略管理分析
我国路桥施工企业财务战略管理分析主要从当前我国路桥施工企业财务战略管理的优势和劣势两个方面来进行分析与探讨：
1.我国路桥施工企业财务战略管理优势分析
我国路桥施工企业财务战略管理的优势主要有以下几个方面：
(1)人力资源优势。改革开放以来，我国政府都一直极为重视路桥等基础建设工程的建设，为此，我国路桥施工企业在长期的建设中培养了大量具有较高素质的工程人员，同时加上我国是人口大国，具有丰富廉价的劳动力。
(2)管理优势。我国路桥施工企业经过多年的自我摸索和学习国外先进的管理经营模式和优化组合社会资源能力，使我国路桥施工企业具有较高的财务管理能力。
(3)技术优势。由于我国政府极为重视路桥等基础工程建设，为此，我国政府投入了大量的人力、物力以及财力来进行路桥施工技术的研究，加上我国路桥施工企业的自我创新以及不断学习国外的先进施工技术，从而就大大提高了我国路桥施工企业的施工技术，使我国多数路桥施工企业具有较强的施工技术。
2.我国路桥施工企业财务战略管理劣势分析
我国路桥施工企业财务战略管理的劣势主要有以下几个方面：
(1)缺乏风险意识。随着我国社会主义市场经济的不断发展，我国企业之间的竞争也日趋激烈，路桥施工企业也不例外。路桥施工企业面临的各种市场环境也越来越复杂，但我国很多的路桥施工企业的都没有风险意识，如没有认真分析当前企业面临的各种风险以及企业未来发展可能面临的风险。由于缺乏风险意识，企业对市场变化缺乏相应的应对措施，一旦市场环境有变，企业很容易陷入被动。
(2)财务管理意识不强。在我国很多的路桥施工企业往往更加重视施工技术的研究与投入，而忽视财务战略管理对企业的重要性，认识不到财务战略管理作用，因此，也不会加强对财务战略管理的完善与控制。
三、路桥施工企业财务战略管理环境分析
1.外部环境分析
(1)经济环境分析。自从改革开放以来，特别是进入21世纪，我国经济每年都保持着高速的增长，为了进一步促进我国经济发展，更为了方便广大人民群众生活，我国政府每年都会投入大量的资金来进行基础工程建设，从而就会带动我国建筑业的繁荣兴旺。
(2)技术环境分析。随着知识时代的到来，路桥施工技术也取得了长足的进步，各种新的路桥施工技术层出不穷，如当前桥梁墩台结构形式趋于多样化、轻型化、柔性化以及在施工中大量复合施工材料的使用等，这些都要求我国路桥施工企业在未来的发展中，要注重对施工技术的研究与投入，不断提高企业的核心竞争力。
2.内部环境分析
(1)内部管理水平。我国很多的路桥施工企业特别是大型的路桥施工企业大多成立较早，在企业里官僚主义作风比较盛行，领导人素质与国外路桥施工企业的领导人相比还有很大差距，路桥企业的领导人权力都比较大，没有建议相应的权力约束机制，导致管理体制缺乏科学化、制度化，在企业重大决策往往都依靠最好领导人来决策，如果一旦决策失误，企业就会陷入被动，严重的还会导致企业倒闭破产，因此，我国路桥施工企业内部管理水平低下是当前制约我国路桥施工企业进一步发展的重要障碍。
(2)财务管理人员缺乏。随着我国建筑行业的竞争日趋激烈，很多的路桥施工企业为了求得生存与发展，往往更加重视施工人员、现场管理人员的培训，而对财务管理人员却不太重视。由于不太重视，不仅导致财务管理人员素质不高，而且使的企业财务管理人员流动性很大，根本无法留住优秀的财务管理人员，财务管理人员缺乏，这就导致企业财务管理人员无法为企业的重大决策提供相应的财务决策支持，从而就影响了企业决策的准确性。
(3)路桥施工企业的财务资源分析。财务资源是指企业确立战略竞争优势的关键因素之一，主要包括企业的有形资产以及资产的运营能力。路桥施工企业通过对自身财务资源的分析，可以了解自身企业的盈利能力、运营能力以及举债能力，从而就可以发现企业在财务方面存在的优势和劣势，进而就可以扬长避短，从而为企业制定财务战略做好前期准备工作。
参考文献：
[1]姜冬秀：大型国有路桥施工企业的财务战略管理环境分析[J] .财经界2009(11).
[2]朱 勇：建筑施工企业的财务战略管理[J].财经界2009(2).
作者：洪团益
[摘要]本章主要简述了连锁经营企业战略管理的基本理论，包括连锁经营企业、连锁经营企业战略管理的内涵，并且简析了战略管理的作用及过程，希冀为相关人员提供参考。
[关键词]连锁经营;企业战略;战略管理
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1连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
2连锁经营企业战略管理的作用
结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。
21重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
22重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
23日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
24重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。
通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。
3连锁经营企业战略管理的过程
31确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
32分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
33发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
34分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力?组织的现金状况怎样?在开发新产品方面一直很成功吗?公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样?这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
35识别优势和劣势
优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源;劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
36重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
37制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
38实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
39评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何?需要做哪些调整?这涉及控制过程。
总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命;制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针;建立实现组织使命的长期目标和短期目标;决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。
参考文献：
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[作者简介]张庆(1982—)，男，陕西汉中人，讲师，硕士。研究方向：连锁经营管理、经济学。
作者：张庆
摘 要：随着经济发展水平的不断提升，科学技术的不断进步，科学管理的相关理论不断的健全完善，文化管理和战略管理相互依赖、相互影响。文化管理注重对于组织内部协调灵动的研究，战略管理更加注重对于高等战略决策的生存发展要求，如何实现战略管理与文化管理之间的互动交流，实现二者的价值追求，注重观察二者之间的联系，实现两者的相辅相成，对于提升企业的管理运营效率具有重要的理论意义与实际意义。本文首先介绍了文化管理和战略管理的思想概述，其次介绍了文化管理与战略管理的要义，再次介绍了文化管理与战略管理的互补，最后对全文进行归纳总结。
关键词：文化管理;战略管理;互补
管理活动本身就是人类的一项重要的实践活动，有组织的地方就有管理活动存在。管理活动的目的是为实现组织活动效益的最大化，让组织的活动收益实现最大化。管理活动的理论产生于人类对于管理活动的思想认识。人类历史本身就是一部管理活动和管理实践的发展史。管理思想也是人类实现对管理活动认识的产物。近年来管理思想的发展趋势注重从组织内部协调向组织内部协调与外部适应的方向发展。因此，对于文化管理和战略管理问题的研究具有重要的理论意义与实践意义。
一、文化管理与战略管理的思想概述
管理思想是随着管理学科学的不断发展而出现的，管理学本身是现代工业孕育的产物，企业管理跟随者管理学相关理论的发展而变化。不管是泰勒的管理学理论、韦伯的古典组织理论还是梅奥的人际管理理论都是在组织活动的目标I 经非常明确的基础上，并且在不考虑外部环境发展变化的情形下，采用激励方式、领导方式、组织设计的方式实现管理者和被管理者之间伶仃互动，注重对于组织活动的效率的提升。
二、文化管理与战略管理的要义
(一)文化管理的要义
所谓文化管理其实是组织理论不断发展的产物，并且在发展的过程中受到了跨文化研究成果的推动，文化管理的前提是将所有的人都看成是文化人，将人视为是文化管理过程中最重要的资源，并且非常注重价值观在管理过程中的作用和地位。现代管理理论普遍认为承载了一定文化的管理是管理活动的根本属性，管理活动自身也不能摆脱对社会文化传统价值观念的影响。文化圈中存在制度文化、物质文化和精神文化，上述文化便会渗透在各种管理活动之中。文化圈中各种组织文化相互交融，这是民族文化在组织活动中的重要体现。人类学意义上的管理活动其实是在不知不觉中形成的，这也是不能被选择的，甚至其对管理活动的影响也是潜移默化的。管理活动自身是表现在价值观念、规章制度、发展目标等方面，上述因素还表现在人际关系和文化氛围上。
只有能够认识到文化对管理活动的重要性，管理学家才能打开自身的思路，管理活动对于文化氛围的依赖程度很高，管理还能够对组织产生一种重要的影响，来提升组织活动的收益。真正意义上的组织文化就是在这种观念下形成的。冠华管理是一种新型的管理模式和管理理念，也是对管理活动认识不断神话的一种模式，将文化当成是一种宝贵的管理资源，注重组织文化对管理活动的统领作用。文化管理更加注重目标导向，更加注重对于人力资源尽心鼓舞，充分发挥员工工作的积极性和主动性，改善当前组织中现有的组织氛围，只有这样才能够实现组织的良性运转。
(二)战略管理的要义
所谓战略管理主要是从决策理论发展而来的，注重高层对战略决策的生存发展，针对竞争对手和外部环境，采用战略的发展眼光，注重实现对组织核心竞争力的培养和提升。战略管理的产生需要一定的现实基础。随着经济全球化形势的带来，企业竞争的日趋激烈，企业家清楚的认识到应该实现战略管理，只有这样才能够实现对管理者的采取何种行动提供必要的支持。企业应该了解自己的竞争对手，即便是在竞争对手不明确的情形下，也应该找准企业的竞争对手。企业在竞争过程中还应该实现战略上的竞争，注重在竞争中实现双赢的结果。企业在制定战略的过程中应该明确自身的个中资源。让企业在运营過程中能够对内外部环境产生明确的判断，资源是企业发展的重要保证，企业在实现竞争的过中也应该充分利用好自己手中所掌握的资源。所有的资源都是企业在市场竞争中能够利用到的，企业应该在竞争过程中了解资源的运行状况，让企业充分了解自身的优势和外部环境的基本情况，在发展运营过程中注重实现战略管理中性的转移，只有充分了解企业的产品的竞争优势，只有这样才能转变成为企业未来竞争的优势。
知识经济到来后，企业的核心竞争力转移到了知识产权领域。企业应该注重对知识产权的投入研发，利用企业自身的产品及背景优势，注重对技术和产品进行革新，只有这样才能更好的行程品牌效应，才能够让企业能够避免与其他企业进行直面的重复单一产品的竞争，企业应该在运营过程中注重对于积累型学识的重视，前调对于技能的学习，注重对于技术的掌握，只有这样才能够让企业发展的更好。
三、文化管理与战略管理的互补
管理学理论的发展立足于人类对于管理活动认识的不断深化，对于管理思想的演变更加家中。各种管理理论的发展也变的更加集中，因此从当前文化管理和战略管理的发展情况来看，管理理论的发展是人类对于管理活动本质的把握。管理活动是管理者与被管理者通过相互影响而产生一定的效果。在管理过程中组织一定注重提升自身的活动效益，做好内部的协调和外部的适应工作。真正的管理活动就是管理者作出正确的战略决策，被管理者通过管理者进行的适当的激励，从而对整个管理组织有所了解的一种情况。从文化管理的角度来看，管理者需要对管理的本质有本质的认识。从战略决策的角度来看，需要管理者对员工的价值理念、道德观念、思想观念都有正确的了解和把握，引领管理者朝向着组织确定的目标进行努力，对于员工的行为和心理上都能够产生一种无形的力量，让员工能够在思考的过程中了解各种相关的理论。管理者需要对企业的组织文化进行准确的定位，明确自己需要打造的组织文化、管理方法、价值理念，并且在开展管理工作的过程中应该坚持上述管理方式对员工进行管理，只有这样才能够让员工对于组织文化有更加清楚的认识，才能够让员工在短期内适应组织文化，当员工对企业的组织文化认同后，才能够从心理上认同领导者的战略决策，这样也能够更好的实现组织战略。领导班子的组织观念上应该趋于一致，只有这样才能够让员工对价值观念和管理方法有清楚的认识，才能够让员工在短期内适应新的工作环境。才能够让员工在工作的过程中表现出更高的积极性和主动性，从而提升整个管理组织的工作效率，员工在组织文化中还应该打下一颗勇于创新的精神种子，能够让员工对于组织活动的创新性有所帮助。
四、结语
对于文化管理和战略管理问题的研究是当前管理学研究的重要课题，组织并不是处于一成不变的环境之中的，相反组织环境一直处于变动之中。企业外部环境需要面临众多的竞争对手，企业应该注重保持自身的竞争优势，学会创造一个适合企业发展并且员工非常认同的组织环境。员工应该崇尚进行技术创新，强调员工应该运用理性的思维方式思考问题。在进行文化管理的过程中应该结合企业自身的实际情况，力求创办学习型的组织环境，还应该重视对于价值观的规范和引导，只有这样才能过实现组织和员工的共同发展的愿望。
参考文献：
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作者：周紫敏
战略地图是指为描述企业各维度战略目标之间因果关系而绘制的可视化的战略因果关系图。通常以财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度为主要内容，通过分析各维度的相互关系，绘制战略因果关系图。企业的战略按层次一般分为公司战略、经营战略和职能战略，体现为各战略主题。战略地图通过结构化的方式描述各层次的战略，检查战略中有无缺失的要素。战略地图是一种战略管理会计工具，分财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对企业战略要素及其相互关系进行可视化表达，动态地展示战略规划过程。战略地图强调股东价值的长期性，在财务维度追求财务目标的长短期战略平衡，在客户维度进一步明确客户的价值主张，在内部业务流程维度结合企业特点进行战略选择，在学习与成长维度分人力资本、信息资本、组织资本确定无形资产的战略准备度。总之，战略地图为实施战略管理会计提供了依据。
一、公司简介
烟台蓝德空调工业有限责任公司(以下简称：烟台蓝德)成立于2004年，中型企业，所属行业是“通用设备制造业”。它是山东省第一批高新技术企业，集科研、生产、销售为一体，一直致力于设计制造环保、节能、减排的热泵产品，A级纳税人。公司一直把“技术创新，客户至上”作为长期战略目标。主营范围：生产中央空调及其安装、调试，并销售公司自产产品。产品已经遍布全国各地，覆盖住宅小区、酒店、商场等建筑及橡胶、印染、制药等工业领域。
二、基于战略地图的战略管理会计实施
1.战略地图。①财务维度。烟台蓝德本着“开源节流”原则，一方面，降低成本支出，改善成本结构，提高资产利用率，实现生产率提升战略;另一方面，加大技术研发，开发新产品，开发新客户，不断提升客户价值，实现收入增长战略。
②客户维度。烟台蓝德主动了解客户需求，为客户推荐性价比高的产品，并提供周到的咨询、安装、售后服务，与目标客户建立长期稳定的合作关系。重视客户的价值主张，为客户提供非标产品设计、订做服务，及时解决产品运营中出现的问题，树立了良好的品牌形象。
③內部业务流程维度。内部业务流程通常分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程和法规与社会流程。在运营管理流程方面，找出增值业务流程，去掉非增值业务流程，坚持成本领先竞争战略，再造部分业务流程，降低产品成本和运营成本。例如订单交付流程，原流程：销售部接受订单→技术部、生产部、采购部进行合同会审，董事长签字→财务部收订金→企质部制订并下达生产计划→技术部设计图纸，与客户沟通→采购部采购原料、配件等→生产部生产、试验→财务部收部分货款，开发票→工程部去现场安装调试→财务部收余款，开发票。新流程：销售部接受订单→技术部、生产部、采购部进行合同会审，董事长签字，同时财务部通过电子转账收订金→企质部制订并下达生产计划;同时技术部设计图纸，与客户沟通;采购部采购材料、配件等→生产部生产、试验→财务部通过电子转账收部分货款，开电子发票→工程部去现场安装调试→财务部通过电子转账收余款，开电子发票。原流程中生产前等待时间较长(生产计划制定并下达、图纸设计、原料采购等都需要花费时间)，新流程中这些活动同时进行，缩短产品交付时间，提升客户满意度。财务部通过电子转账收款，方便快捷。
在客户管理流程方面：销售部(客户关系经理)选择优质客户，保持长期合作关系，提升客户价值。及时了解客户的差异化需求，反馈给公司技术部。技术部召集生产部、采购部、工程部、售后部，共同研讨后，向客户提供多种可选方案，提高客户满意度。
在创新流程方面：设计开发市场前景好的新产品，申请技术专利，实现技术增值。同时与西安交通大学、上海交通大学、上海理工大学等高校开展深入的技术合作。
在法规与社会流程方面：设计制造的产品具有环保、节能、减排的特点，这与党和国家提出的实施可持续发展战略和建设“资源节约型、环境友好型”社会的重要举措一致。
④学习与成长维度。在人力资本方面;财务人员学习了一些管理会计和战略管理会计方面的知识，能在战略实施、控制中运用基本管理会计工具编制常规的预算、参与运营管理、成本管理、绩效考核等，但是未达到战略管理会计要求的标准。非财务人员也需要参与到战略实施和控制中，但是没有经过管理会计方面的培训，缺乏有效协同。
在信息资本方面：烟台蓝德一直用的是用友ERP-U8.51，主要使用财务会计、供应链、人力资源、生产制造、管理会计等模块，与同等规模企业相比，信息化程度较高，有利于收集业务、财务数据。
在组织资本方面：企业文化以人为本，对工人实行弹性工作制，淡季时工人轮休。战略执行自上而下，分配工作，明确任务，责任到人，注重实效和结果。各职能部门注重团队合作，发挥成员的聪明才智。
2.战略目标实施。①北方市场战略：成本领先，客户至上。烟台蓝德的主要市场在北方。因为企业产品比较适合在北方使用，所以刚开始重点开发的是北方市场。“成本领先，客户至上”的战略目标帮助烟台蓝德很快开发了一些市场，例如北京、济南、淄博、邯郸等。②南方市场战略：技术创新，客户至上。南方市场是烟台蓝德后来开发的。例如南京、杭州、武汉。为了适应南方的气候，烟台蓝德对部分产品进行重新设计，并进行技术改造。在“技术创新，客户至上”战略目标的指引下，烟台蓝德管理体系陆续接到一些医院的项目。
3.战略成本管理。①坚持技术创新。烟台蓝德拥有7项发明专利和25项实用新型专利，获得山东省建筑节能技术与应用产品认证证书和中国节能产品认证证书。双蒸发器蓄冰热泵机组项目、中(特)高温水源热泵机组项目和水源热泵机组项目均被列为国家火炬计划项目。②获取资质认证。烟台蓝德通过ISO9001：2008认证;产品荣获CRAA产品认证。
4.人力资源管理。近几年，烟台蓝德加强了人力资源价值链的管理，加大了各业务岗位技能培训、考核力度，根据业务流程调换了部分员工的岗位，逐渐向人才资源集约式管理模式转变，以实现人力资本增值。但还缺少管理会计、战略方面的培训，在一定程度上影响了战略管理会计实施成效。
5.风险状况。①新冠肺炎疫情风险。自2019年12月发生的新冠肺炎疫情对烟台蓝德产品销售的影响比较大。直至2020年3月烟台蓝德经政府部门批准后复工复产。销售员出差洽谈业务的次数降至很低，到5月份销售活动才得以完全恢复。但由于新冠疫情仍在持续，所以烟台蓝德部分销售业务改用网上洽谈业务模式，这样既方便快捷，又能减少员工感染风险的机率。②市场竞争风险。受房地产市场趋冷影响，市场竞争风险加大，同业竞争加剧，烟台蓝德也面临一定的挑战。因此，它利用大数据、互联网横向分析同行业竞争对手的业务情况和纵向分析企业自身的发展状况，进行战略动态调整。③自然环境风险。因为大气污染、温室效应加剧，极端天气事件频发等，影响企业正常生产和设备运行，所以公司研发的新产品需要适应更加复杂的工况，具有更高的性能。
三、结论与启示
尽管战略管理会计可以自上而下为烟台蓝德各职能部门提供较高的执行力，但是戰略管理会计本身的实施仍要受限于现有的职能框架。跨部门的合作关系仍有待加强，绩效考核还需重视非财务指标和业务考核的整体性，员工的有效协同度仍需提高。
1.管理层提升战略思维能力，把控企业战略方向。2020年2月20日烟台市市场监管局正式印发实施《关于积极应对疫情支持中小企业平稳健康发展的10条措施》，积极支持和帮助中小企业克服疫情影响，稳步实现高质量发展。烟台地区中小企业管理层应从实际出发，继续利用山东省新旧动能转换核心区的政策优势和烟台对中小企业的疫情优惠政策，积极践行新发展理念，不断提升战略思维能力，在实施战略管理会计时有所选择，做到有所为和有所不为，整合资源，实现企业价值最大化。
2.财务人员树立新会计思维，解决战略管理会计实施难题。财务人员要跳出财务看财务，树立“环境—战略—行为—过程—结果”一体化的新会计思维，加强跨界知识学习，增强职业判断、计划预测、决策、分析、风险管理、内部控制能力，将战略、会计与业务有机融合，不断解决战略管理会计实施中的难题。
3.其他员工增强参与战略管理能力，实现有效协同。战略管理会计实施，需要全体员工的参与。其他员工通过参加战略、管理会计方面的培训和自我学习，增强参与战略管理能力，也加深对企业的认同感、归属感，形成积极向上的企业文化，更好地实现员工间的有效协同。
4.健全内部控制制度，达到绩效考核可视化。健全内部控制制度并有效执行，为战略管理会计实施提供制度保障。利用信息系统收集企业经营中的财务、非财务信息，加强业务的整体考核，做到绩效考核可视化。[基金项目：山东省高校科研计划项目(人文社科类)：大数据时代战略管理会计在中小企业的应用——以烟台地区为例(项目编号：J18RB072)。]
(作者单位：山东商务职业学院)
作者：郑翠菊 吴楠
银行会计
内容提要：本文阐述了战略管理的现实意义，对传统管理会计不能适应战略管理和新制造环境的几个方面进行了分析，提出了传统管理会计必须进行革新，向战略管理会计阶段过渡以及战略管理需要战略管理会计的观点。同时分析了战略管理会计与传统管理会计的不同之处，并对战略管理会计的目标、主要
内容与基本方法进行了研究。
现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题。战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程。我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略管理思想。
一、战略管理的现实意义
1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。
2.战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。
3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动棗防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻棗防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。
二、战略管理需要战略管理会计
(一)传统管理会计已不能适应战略管理的需要
1.不能适应企业制造环境的变化。80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。在企业自动化方面，高级制造技术(AMT)、电脑辅助设计与制造(CAD/CAM)、弹性制造系统(FMS)、计算机集成制造系统(CZMS)的使用日趋普及;在管理方面，采取适时制采购与制造哲学，包括各种新的管理观念与技术，如：零库存、慎选供应商并保持良好关系以及全面质量管理等。在这种环境下，直接人工成本下降，制造费用提高。与传统制造环境相比，新制造环境改变了变动成本与固定成本的比例，企业的大部分成本在短期内是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造费用在制造成本中所占的比重很大。这种制造环境的革命引发了许多新的问题，例如：如何计算产品成本，如何评价企业自动化方面的投资，如何完善控制系统，如何完善业绩评价指标使之激励管理者实现企业的战略目标。而传统管理会计对新制造环境的不适应性主要有以下三方面：(1)成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。(2)成本控制系统。现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。(3)业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。因此，管理会计也必须来一场革命。
2.不能适应市场竞争的需要。传统管理会计重点考虑的是成本问题。在当今世界激烈竞争的环境中，衡量竞争优势的指标除成本指标之外还有大量的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等，传统管理会计系统没有能够提供，这就会使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素
3.缺乏重视外部环境的战略观念。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业
在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有额的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的
比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。
(二)战略管理会计是管理会计发展的必然趋势
在企业管理已发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在如上所述的问题，因此必须对其进行相应的变革，使其过渡到战略管理会计阶段。战略管理会计是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。
战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：
(1)战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一，而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下，谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻棗防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。
(2)战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。
(3)战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。
(4)战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息。信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。
由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。
三、战略管理会计的目标
由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理会计的目标。我们认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素棗风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自本世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。
战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。
四、战略管理会计的主要内容
战略管理会计究竟包括哪些内容，目前还没有统一的说法。我们认为，目前战略管理会计的主要内容应包括以下五个方面。
1.战略目标的制定。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争?要与哪些产品竞争?如何实现可持续的竞争优势?其竞争目标是成本领先还是差异化?是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势?职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。
2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数;另一类是与企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
3.经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷。它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。长期本量利分析是以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。在长期投资决策方面，应突破传统的长期投资决策模型中的两个假定：一是资本性投资集中在建设期内，项目经营期间不再追加投资;二是流动资金在期初一次垫付，期末一次收回。把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变化而变动的部分也考虑在内，此时的现金流量与传统的现金流量有所不同，其计算公式为：
第t年的现金流量=第t-1年销售收入×(1第t年销售增长率)×第t年销售利润率×(1-第t年所得税率)第t年折旧额-(第t年销售收入-第t-1年销售收入)×(第t年边际固定资产投资率第t年流动资金投资率)
将上述现金流量折现就可得出企业长期投资的预期净现值。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。好范文版权所有
4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
5.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。
五、战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的方法加以保证。战略管理会计的基本方法主要有：
业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因棗成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。
2.竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
3.预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率;内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。好范文版权所有
4.质量成本分析。全面质量管理制度的实施，尤其是近二十年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。
我看《竞争战略》
在刚拿到《竞争战略》这本书时，我真的很头痛。但是还好，我几乎读完了这本书，虽然只对几个章节有特别的思考。
我没有系统地从第一章开始阅读，而是翻到目录中标题简单的一些章节。这让我对这本书缺少了整体地、系统地认识，却引起了我的兴趣。我的第一章是“市场信号”。
市场信号。在还没有听到老师讲述这部分的课程，也没有开始看这章节内容时，我从字面上理解，觉得市场信号是由消费者的反应给出的，然后由企业收集并分析，得出相应结论。但当我还没有看完这一章节的第一页时，就发现自己把概念完全猜错了，连对象都没有弄对。竞争对手，这个对象才是市场信号的真正发出者。
通常在看比较枯燥的书时，我习惯于一边看一边在身边寻找例子给自己讲述。在看了几页之后，我便开始运用自己的老方法。效果还是不错。在看到市场信号的类型时，我来来回回思考好几次，给自己讲述了很多个版本的内容，也不知道自己的最终理解是否正确。 比如，书上指出，市场信号的形式多种多样，采取何种形式主要依据特定竞争对手行为及使用的媒介等因素。看到这里时，我很好奇商家会用什么方式发出什么类型的市场信号给竞争对手，所以我给自己的找了这样一个例子。
我在闲时与几个同样爱好编辑、排版、创业的同学组建了一个广告传媒工作室，这个工作室是面对理工周围的商家，通过我们自己制作的杂志给他们进行广告宣传。这个小工作室让我接触了许多商家，了解了许多商家的竞争策略，包括理工后门的避风塘。避风塘奶茶店一直是我们的重要客户，在最近他找到我们说需要策划一项代金券的活动，原因是就在他们的店旁，离校门更近的一家奶茶店已经装修完毕，避风塘将会有一家很难对付的竞争对手，打破了从前垄断理工后门市场的格局。虽然他没有再说什么，我们也了解到他需要稳定市场，做出相应的回应，给新对手一个下马威。所以，在啰嗦了这么多，做了如此之厚的铺垫后，回到那句《竞争战略》中的话。我在想，避风塘的这个动作，大概就是发出一种市场信号，可能是警告对手激烈的竞争即将展开，不可避免。
随后我立刻跳至后几段内容，寻找这个市场信号属于什么类型。我没有找到有关“警告”或“宣战”等字眼，我开始怀疑自己讲述的例子并不属于市场信号，从一开始就错了。但我
仔细看了每一段落之后，在小标题为“竞争的策略与其可能采取的相比较”的段落中找到了“侵略信号”和“安抚信号”，而避风塘的这种行为，应该就属于侵略信号。判断依据是避风塘所选择的战略变量已达到了可能最严重地损害竞争对手“午时岚奶茶店”利益的程度。因为避风塘的代金券面值2元，5元及以上的单品均可使用，他们的利润大减，这也导致在代金券发放的5天之内，午时岚基本没有什么生意。
午时岚奶茶店接收到了这个市场信号，并作出了相应的回应。他们也在随后的一个星期推出了代金券活动，和避风塘一样。虽然午时岚的活动没有将竞争进一步激化，但我也不认为这是一种安抚信号，他还是向避风塘示威，市场是大家的。
另外一个对我很有帮助的章节是关于对客户和供应商的战略。在这章中，有些地方给我很大启示，比如购买战略。
我们的工作室偶尔会帮顾客制作一些积分卡、代金券，所以、在刚刚开始这项业务时，我们选择印刷厂很盲目。第一次时我们想找学校的印刷厂，但这个印刷厂主要业务并不是印制名片，而是书籍杂志等。这样他们的印刷成本要高很多，给我们的报价是厂区对面一个印务店的两倍多。无奈之下，我们选择了那个印务店，价格在每千张90元。在这里印刷过两次之后，我们无意中发现学校前门也有两家印务店，他们给的价格一个是每千张80元，一个是每千张60元。更奇怪的是，价格较高的那家生意却更好一点(其实质量没有差别)。在我们比较了两家印务质量之后，选择了价格便宜的那家，并跟他说明了长期合作之意，要求给予最低价格，老板很爽快地答应了，并给出八折的价格，也就是每千张50元左右。
自此，较长一段时间内我们在这家名为力鸥的印务店印制宣传品，直到这学期初，未央地图印刷时，老板提的价格为3000张共850元，打折痕的话再加100元。我们达成协议之后，将版面拷给他等待出品，可是却又接到电话，称折痕要打三条，要再加一百，这时如果重新选择供应商显然来不及了，只有将价格讲到1020元，勉强接受现实。之后，我们又去旁边那家印务店，他们的生意却明显冷清下来，所以同样的1000张贵宾卡制作，要比力鸥便宜200元。
说到这里，我很遗憾现在才阅读《竞争战略》这本书。书中在购买战略这一节讲到，我们可以通过一些战略来克服或缓解供应商的实力，比如分散购买、避免转移成本等。如果我们将所要印制的宣传品交给两家去做，不仅可以了解他们的在不同印刷类别上的价格差异(哪个更低)，引起两家供应商之间的竞争，避免他们试图提高我们的转移成本，还可以加
快产品印制的进度。但随后我想到，印刷业是一个比较特殊的行业，他的成本很大程度上依赖于“量”，如果把同一个产品交给两家去做，就意味着需要他们在同一个项目上做两张胶片，用两份人力，做“量”很少的一个项目。这显然对大家都不合算，对商家吸引力不高，我们也会因此而支付更多成本费用。可是，我们可以通过将相同类别的不同项目交给两家同时去做，这样解决了“量”和吸引力的问题，也做到了分散购买，使长期的成本变得更低。
我们在之前选择力鸥时，并没有和他们签定长期供应合同，不存在转移成本，所以现在我们同时选择这两家作为长期供应商，分散购买。另外在印刷类别上，两家可能制定的价格不太一致，会出现一家印制名片比较便宜，而另一家则印制传单价格较低的状况，我们可以在类别上选择供应商，在QQ上询问报价，确定项目成本最低。这样一来，我们现在又将印制成本降了下来，还以代金券为例，是每千张40元的价格。也许以后我们业务量较大时，还会对这个成本价表示不满，可能到那时会考虑剥掉印务店这一层，直接找到他们背后的印刷厂，将利润进一步提高。
最应该看的一章，“基本竞争战略”，是我后来才看的。在这一章中，让我发现了一个餐厅面临的严重问题，却没有办法去解决。
基本竞争战略有三，总成本领先、差异化和目标集聚。而我们的一个顾客，食堂二楼蓉和餐厅，夹在中间，利润无法维持。它的主要竞争对手有龙腾旗下的一楼主食堂——芙蓉食堂，有怡东国际酒店在隔壁开的员工餐厅——怡苑美食城，还有后门的摊摊点点。
一楼主食堂大体上采用总成本领先战略，它庞大的饭卡持有群是全体理工学生和部分教职工，在这样的半垄断之后，他们与供应商谈判时有更大的主动权，他们的原材料成本可以降到最低。这一点我们的主人公二楼蓉和餐厅远远比不上，没有办法在成本上下工夫。
怡苑美食城采用目标集聚战略。他们主要消费对象是怡东国际酒店的员工和部分消费水平中等偏高的学生群。即便怡苑美食城在这部分学生群上收益不佳，怡东的员工们也是怡苑美食城存在的必要原因。这一点使二楼蓉和餐厅客的源稳定性比不上他们。
再看虽不起眼但拥有庞大消费群的理工后门摊点。他们采用了目标集聚与差异化战略并行。目标顾客是力求方便快捷并注重口味的学生和不按点吃饭无法选择食堂的学生。差异化显现在他们每一家的口味独特，提供很大选择余地。例如有一家推出小豆现磨豆浆，一杯2元，价格是食堂豆浆的4倍，却生意火爆。这一点，蓉和餐厅也比不上。
而蓉和有什么呢?他的定位是什么，目标客户群是哪部分学生，我们广告代理者不知道，连他们自己也并不清楚。正是由于蓉和没有给自己一个定位，导致了这夹在中间的尴尬境地自开业持续到现在。虽然帮他们做过一些广告，但还是不能达到预期效果。最近几天，我们在给蓉和策划一项代金券的宣传广告，希望将客流吸引到二楼，但效果很不明显，我更加意识到，一个清晰的定位和一个基本竞争战略对企业来说是至关重要的，否则寸步难行。
我想帮助蓉和餐厅找到自己的市场定位，但是没有想到好的办法。低价做不到，高品质他们觉得太难，管理者的思想较为保守，连广告都不想投入，就更不愿意冒高风险改变。蓉和餐厅处境艰难，几乎没有固定消费群，没有发展前途(在这里如果老师您有好的办法请给我一些指示，帮助他们找到一个确切的消费群)。
写到这里发现自己的“论文”字数达标了。虽然并不符合标准论文的格式和论调，但可以算是读书中的思考过程记录、整理。
希望给予指导和帮助，感谢您百忙之中阅读此文。
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