战略联盟战略

战略联盟战略

战略联盟战略 篇1

企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟，战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简――霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。据统计在近来位居世界前列的家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17 .2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%.

1、战略联盟的涵义

战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。战略联盟的特征主要有以下几方面：

组织的松散性

合作与竞争共存

行为的战略性

地位的平等性

优势的互补性

范围的广泛性

从不同的角度看，战略联盟的形态是多种多样的。

从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。其中股权参与是指持有合作伙伴少量股份，目的在于维系和确保双方的合作关系。

从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业，即互为竞争对手的企业间的联盟。纵向联盟是在产业链中上、中、下游企业间的联盟，是一种互补型的合作关系，

按企业建立联盟的目的可以分为营销联盟和产品技术联盟。

2、联盟网络

联盟网络（Alliance Networks）是对战略联盟的一种发展形式，一般指是由一国或几国的多家企业为达到某一共同目标而组成的集团。除了“网络”以外，也有称之为“群落”（Cluster）、“星座”（Constellation）、或“虚拟公司”（Virtual Corporation）等。当众多企业结成联盟时，合作从两两企业之间的双边关系发展到多边合作的关系，并且联盟网络中成员之间的关系复杂、形式多样，各个成员不一定都与其他公司有直接关系，有的仅与核心公司有关系或通过核心企业与其他成员有联系，有的仅仅与联盟的某一成员有关系。联盟网络的发展促成了基于集团的竞争方式，表现为集团与集团之间的对抗。

3、战略联盟发展的动因

对于战略联盟的发展在理论上有不同的解释。（1）价值链理论的解释是联盟各方通过彼此在各自的的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化；（2) 根据交易成本理论，战略联盟是介于市场交易与企业内部交易之间的交易组织形式，能够方便地解决市场的内部化问题。(3) 资源依附学说的解释是联盟各方借助战略联盟，获得各自所需的经营资源。

从环境因素来看，推动联盟发展的主要外因有：

市场全球化，竞争加剧。主要表现特征为产品标准化、技术与生产工序标准化、消费者偏好趋同

技术环境的变化。主要表现特征为产品周期缩短、研发成本增加、研发风险增加

规模收益递增、竞争全球化趋势

从公司内部来看，发展战略联盟的基本动机取决于公司的市场地位与相关业务的战略重要性。

4、战略联盟分布

战略联盟战略 篇2

企业需要与同行业企业横向联合并且与供应链的上、下游企业纵向联合, 形成战略联盟。这是一种从竞争—竞争式的、立足企业自身的传统发展模式转向竞争—合作式的共赢战略发展模式。

同行业横向战略联盟

本文所讲的同行业横向战略联盟, 类似于传统意义上的同产业间企业横向一体化, 其优势在于:这种横向一体化能在规模扩张的基础上, 迅速实现联盟的规模效应, 产生规模经济, 进而大大降低联盟及个体成本, 取得竞争优势。

建立横向战略联盟的若干建议:首先, 超市与超市间要摒弃各自小的利益。做为一家小型超市不要只看眼前自身利益, 应该具有战略发展思想和长远眼光, 这也决定了企业能否做大做强、能否可持续发展。出于这种战略思想在同行业中, 尝试与具备一定条件实力的超市 (这种条件可以是与本企业在管理、物流、营销、地理位置等方面互补, 并具备一定竞争实力) 签定协议, 建立长期稳定的战略合作关系——同行业横向战略联盟。

第二, 在联盟中各超市将各自的物流配送体系整合优化, 建立统一物流配送中心, 统一采购、统一配送、统一发货。这样才能大幅度降低超市采购成本与物流配送成本, 而且以联盟的形式进行采购, 提高了压价能力与市场话语权, 提高了联盟整体运作效率, 更使各个超市享有原本没有能力享有的特权与利益。

第三, 战略联盟内的各个超市, 通过管理相对独立性, 可以在联盟内公平竞争, 在各自控制范围内的市场, 进行有针对性、有吸引力的营销策略。这样, 不仅各个超市享有原来“孤门独院”式经营所没有的特权与利益, 而且相对于沃尔玛这种恐龙级超市, 更快速, 更灵活的快速占有市场, 赢得消费者。

另外, 在这种超市联盟中实现信息、资源完全共享, 更全面, 更精确地掌握客户需求, 从而在采购配送等各个环节达到高效率、低库存、低成本, 从而更快速满足客户需求。

供应链纵向战略联盟

本文这里所说的供应链纵向战略联盟, 有别于企业实行的纵向一体化。企业的纵向一体化发展战略是指, 企业参与原材料开发及供应、产品生产、产品销售, 直至将产品送到客户手中的全过程经营。在这里, 实行纵向一体化发展战略的主体是企业自身, 这个企业注定必须是具备雄厚资本与经营实力的企业, 甚至是具有垄断性质的巨无霸企业。

本文提出的供应链纵向战略联盟则是完全不同的一个概念。供应链纵向战略联盟就是, 供应链上、下游企业从原材料供应商, 生产商, 批发商, 零售商从战略思想的高度出发, 建立长期稳定的合作关系集体对外, 对内则努力实现信息、资源完全共享、管理相对独立, 以期望实现联盟的整体战略统一化, 整体利益最大化。它是指, 供应链各个环节的企业各自具有独立性质, 同时各企业又是基于战略高度所组成的联盟。这种联盟更适合刚刚开始发展的中小企业。因为联盟的形成不仅弥补了单个环节的企业规模小、信息、资源少, 发展缺乏支援等弱点, 而且实现供应链各个环节高效率、低成本, 同时供应链上下游各企业间的长期合作, 更增加了关系的稳定性, 合作的密切程度与熟练程度也相应提高, 从而大幅度提高供应链上下游各企业竞争力, 进而提升联盟整体利益。

建立纵向战略联盟的若干建议:首先, 供应链上下游各企业要从战略的高度思考, 摒弃“你赚多, 我就赚少”这样狭隘的自利思想, 与上下游各企业建立基于相互信任的、长期稳定的合作关系, 对各企业运作的物流环节整合优化, 最终达到企业间无线缝合, 扩大联盟整体利益, 实现联盟整体发展战略。

第二, 在对企业运作的各个环节整合优化的过程中, 上下游各企业可以参与其他企业的优化进程, 共同商议怎样进行联盟的整合优化, 比如:原材料供应商和生产商可以共同商议, 怎样设计产品使之更易于规模化生产;第三物流企业与生产商可以共同商议, 怎样设计物流环节使之更加节约物料, 更加节约物流成本;怎样设计库存, 使其更加科学合理化;上下游企业共同商议怎样处理供应链各个环节融合的矛盾, 哪些环节重新设计更节约成本、提高联盟整体效率等等, 以期望实现企业间整合优化的效果。

第三, 基于这种战略联盟关系, 上下游企业可以在相互信任的基础上相互学习, 共同发展。通过第二步参与到其他企业的优化过程, 有利于企业间形成融洽的合作关系, 保持长期稳定的合作关系。

同行业横向战略联盟+供应链纵向战略联盟的优势分析

如前所述, 超市业横向战略联盟的实行, 使得超市更及时、更准确、更全面地把握市场信息, 了解客户需求。基于这种战略纵向战略联盟的信任关系, 同时基于横向战略联盟的采购规模, 无论是作为采购方的超市, 还是作为供应方的生产商或批发商来讲, 这是一种双赢:

在需求信息从各个超市汇总到横向战略联盟之时, 避免了各个超市信息的不完善、不准确。

横向战略联盟从供应商或批发商处集体采购时, 避免了各个超市由于重复采购产生的大量运输成本造成的浪费。

通过横向战略联盟建立统一物流配送中心, 统一采购、统一配送、统一发货, 大幅度降低了超市采购成本与物流配送成本, 提高了横向战略联盟整体运作效率, 更使各个超市享有原本没有能力享有的特权与利益。

通过向横向战略联盟内成员所在的——纵向战略联盟中的生产商或批发商采购, 达到了一种共赢。

通过在供应链各个环节优化整合后的纵向战略联盟进行整体运作, 使单个超市降低了的运作成本。

横向战略联盟、纵向战略联盟内的超市, 所面临的市场范围、消费者和客户, 所要应对的竞争对手各有差异, 所以各成员采取相对独立的管理方式和有针对性、有吸引力的销售策略, 保持了对大型超市小、快、灵的竞争优势。

处于横向战略联盟与纵向战略联盟保护之下的超市, 能够通过不断与横向战略联盟、纵向战略联盟内其他成员交流学习, 实现幼稚期的成长和可持续发展。

行业联合商社展望

所谓行业联合商社, 是由各个独立的企业成员组成, 商社中各个企业成员本着精诚合作的精神, 从战略高度出发, 从行业整体利益着想, 促进行业整体发展。联合商社的经营较易从企业间在某一业务领域的实现。从某一重点业务合作开始, 突破各种合作障碍, 由此业务合作模式扩展到其他业务领域的合作, 并在此过程中, 不断完善商社各成员的合作水平和商社自身管理水平。

以供应链纵向管理水平的提升, 对供应链上各环节的资源进行整合。以行业整体实力, 实现非核心业务的统一运作, 以发挥行业规模效应。提升供应链纵向管理的水平, 可以通过以下途径完成:

第一, 商社将各成员的物流配送体系整合优化, 建立合理的统一的物流配送中心, 统一采购、统一发货、统一配送, 以降低商社采购成本与物流配送成本。建立适合的、统一的仓储中心, 集中存货, 节约库存成本与时间成本。如:日本SKYNET物流发展无库存型共同配送业务, 因此, 物流中心基本上不是为库存而建立的, 它是商品的分拣, 出库场地。

大客户战略联盟 篇3

二十世纪九十年代后期，经济全球化趋势的发展，科技进步的加速，为世界编织了一张相互依存的网。世界上的企业不分国家、不分地区被这张相互依存的网紧密地联结在一起。企业家们意识到，必须由你死我活的竞争，逐渐向携起手来共同创造价值，实现双赢、多赢的方向转变。几乎所有的企业都在探索彼此之间的互利合作，寻求吻合的利益共同点。每个企业都希望以更少的资源做更多的事，创造高效的客户价值。

买方和卖方之间的关系也随着需求多样化的加速，市场竞争的加剧，在悄悄地发生着巨大的变化。特别是那些卖方认为具有战略意义的买方即大客户关系，正日益显得特别重要，而又难以捉摸。

宝洁与惠普手拉手

去年当媒体连篇累牍报道，宝洁与惠普签订价值30亿美元、为期10年的合作协议的时候，在业界着实引起不小的震动。

经过整整一年与惠普的合作，当宝洁向媒体公布今年上半年业绩的时候，宝洁笑了。惠普的管理成功了！双赢实现了。

宝洁公司首席执行官拉夫利说：只有既能接受又能引领变革的人才能兴旺发达，并最终取得成功。战略联盟就是企业为了长远的生存与发展而采取的一种变革。

宝洁与惠普有多年的合作关系。宝洁是惠普提供IT服务的大客户，双方关系经过了长期的考验。去年四月，宝洁与惠普签订协议，惠普将管理宝洁在全球的IT基础设施，网络运营、数据中心运行、桌面环境、软件程序、客户服务应用系统的开发和维护等。按照双方协议， 宝洁公司的1850名员工将转而成为惠普的雇员。

这个协议一公布，不但在社会上，连在宝洁内部都引起巨大的震动。宝洁把自己的“神经系统”、“供血管线”，甚至员工都交给了惠普管理。这样的合作方式及其意义远远超出了协议内容本身，对双方企业的长远发展及企业组织结构的巨大而深远的影响是可想而知的。

这样的合作协议自然令人产生疑问：宝洁是否承担着很大风险？宝洁会不会因而失掉自我？实践的结果已经证明，与常人的担忧和疑虑恰恰相反：宝洁借助惠普的翅膀飞得更快、更高、更远。

惠普兼并了康柏以后，充分利用了康柏原有的专业特长、业务渠道和资源优势。相对优势的重新组合形成了新的优势。惠普形成了向客户提供强大的财务、物流等经营管理IT服务的能力。宝洁正是看中了惠普的这种优势，看中了惠普的IT能力和服务理念。坚信惠普的这个优势能使自己神经系统更强健，供血管线更畅通，从而一步登上信息管理的高位，大大提升运营效率，保证满足不断扩大的市场需求。

把“神经”和“血管”交给了惠普，宝洁则集中精力于“心脏”——宝洁公司的核心:品牌！宝洁抓准了在价值链中最具竞争力的环节，集中精力打造持久的世界品牌，为客户提供更多的品牌附加值。宝洁还抓住产品开发不放，抓住营销渠道不放，专注于此，倾力于此。宝洁的核心竞争力尽握在自己的手中，得到更强的提升。

从近日公布的宝洁经营业绩以及品牌效应看，宝洁和惠普结成战略联盟伙伴后，宝洁经营业绩大幅攀升。第二季度业绩比去年同期增长5％，超过预期水平，净销售额为109.2亿美元，比去年同期增长8％，而净盈余较去年同期增长5％，达9.55亿美元。

宝洁公司全球业务服务官Filippo Passerini表示，“在过去10个月的合作中，惠普展示了对我们业务、文化和价值观的深刻理解。它自己的业务运营和我们的业务在规模和范畴上有很多相似与互补之处。我们相信惠普将有效地利用自己的经验，协助宝洁创新，为我们的消费者和股东创造更多价值。”宝洁董事长兼行政总裁雷富礼表示：“本年度的财务业绩显示了广泛的业务实力。我们相信我们拥有维持公司继续发展的正确战略。”

这是一个大客户关系延伸到战略伙伴，从而获得双赢的有力例证。

深入了解客户需求，成为战略联盟

做好大客户服务，提高大客户忠诚度，避免大客户流失，对企业至关重要，它已成了企业生存和发展的命脉。因而，企业高层对大客户倾注心血，同时也常常遇到种种困惑。特别是对那些重型设备供应商、系统解决方案的提供商、咨询服务机构、大型工程承建商、投资及金融机构、OEM和大外包业务单位、原材料与产业基础件提供商等而言，如何使自己的企业与蓬勃成长的客户企业紧密地协作，获得长久的定单和持续的利益，这就不仅仅是销售和营销的问题了，更是企业长期发展的大局问题。企业销售经理已经从产品、服务的推介者, 逐渐变得要像咨询顾问一样, 必须要深入了解买方的需求及其变化，不断地研究满足买方需求的解决方案，成为协助客户解决问题和创造利润的合作伙伴。这就为大客户关系的发展和延伸提供了广阔的空间和无限的可能。

业务吻合前提下的大客户关系，建立了互信合作，使得多方长期受益，助力了企业成长。这种大客户关系是建立在长时间互相谅解、理解、协助、支持、适应、配合基础上的。买方需求总会不断变化，也总被具有丰富经验和适应能力的供应商及时予以满足。在机会到来的时候，良好合作的双方会发展已有的合作关系，走到一起，形成战略伙伴关系，并可能进而成为战略联盟。这是大客户关系发展的良性延伸，是大客户关系的高级阶段。

大客户关系的这种发展势必对企业组织结构、经营模式、战略管理、价值传播和管理效果产生巨大的影响。

供货商变成股东

日本三光工业是一家大型汽车零件制造商，一些材料供应商都看好它并希望有机会与其合作，因而与它保持着密切接触。

作为采购方的三光工业，始终在寻找更理想的供货商，希望它们能够适应技术的迅速发展，在品质、价格、技术（含检验设备），交货和服务系统等方面具有优势，而且能够跟上三光工业的发展需要，在材料的开发和应用上为自己提供增值服务。对供应商的这些要求已经远远超过单纯的买卖关系。三光工业必须在众多供应商中，寻找一家供应商建立长期的合作关系才能满足需求。

三光工业决定在签订一笔长期的材料供应合同中选定一家供应商。在选择供应商时，三光工业提出了一个似乎令人难以接受的条件：为保证供应材料的质量和服务，要求以股票支付供应商的材料货款。三光工业要求以股票方式支付货款，不仅是单纯的支付形式改变，更重要的是要选择一个有实力的供应商建立稳定的合作关系，实现优势互补。它是以战略思维指导供应商选择行为的。

供应商们面对这个条款都拒绝了，唯独新日铁没有提出异议，反而认为是机会来了，当机立断，同意对方以股票支付货款，于是赢得了合同。以股票支付货款，这不仅是一笔大额材料交易的灵活支付方式，更是双方具有重大意义的战略举措。对三光工业和新日铁这两家大公司而言，股权渗透对双方既是机遇也有风险。作为供应商能要有全局长期计划，眼盯长远的目标客户，看准客户交易的关键时机，懂得采用灵活方式，这都不是一日之功。它源于双方长期的合作和彼此深刻的了解和信任。新日铁是以一笔大合同交易作为吻合点，一举进入战略范畴的高位。股权介入，表明两家公司已从简单的供、需方的客户关系上升为战略联盟伙伴。

以上两个例子让我们看到，大客户关系正在改变着企业，改变着企业间关系的格局。原本是一个买、一个卖，现在关系变了，在业务吻合的前提下，大客户关系在经过长时间的理解、协助、支持、适应、配合基础之上，建立了信任。在市场机会到来的时候，双方既有的合作关系便进一步发展，这就是大客户关系的延伸——战略联盟。

战略联盟合作协议书 篇4

乙方: (以下简称乙方)

汇润地产商家战略联盟(简称商业战略联盟)目的在于加强汇润地产与商家的交流与联系，以更好地实现商业地产与 项目的结合。

实现双方的共赢，需要从战略高度来约定双方的合作意向及方式，现经友好协商，达成战略合作框架协议如下(本协议为合作框架，具体合作细节另行补充)：

第一条：甲、乙双方同意在满足各自战略发展理念的前提下，缔结战略合作关系，共同探索商业发展新模式，增强市场竞争能力，通过强强合作，实现双赢。

第二条：甲方的项目资源符合乙方要求时，乙方应优先考虑与甲方进行合作;相应地，当乙方向甲方发出合作邀约或合作建议时，甲方也应优先考虑选择乙方。

第三条：从市场营销需要出发，甲乙双方在公共宣传上可以将对方作为战略合作伙伴进行整合推广，但不能将此推广用于违法、违规的商业用途或损害对方形象。

第四条：甲乙双方签订本商业选址服务协议的同时，乙方应向甲方提供详细的选址设计要求及说明(以公函形式加盖公司公章)，具体内容如下：(详细要求可用附表说明)

区域环境

建筑环境

商业氛围

合作条件

设计要求

第五条：甲方所推荐的商业选址经乙方初步确认后，乙方可派代表同甲方物业所有人代表进行物业租赁的初期谈判，详细了解物业所有人的合作条件。

第六条：甲乙双方应在战略联盟协议签订后，定期保持商家开店计划及项目开发的信息沟通与联系。

第七条：根据项目和市场的具体情况，甲乙双方可以采取 等多种合作模式，双方同意彼此为对方提供最优惠的.合作条件，以促进项目的良性运作，具体合作项目另行签订协议。

第八条：战略合作关系自本协议签署之日起存续 年，战略合作期满，如双方没有提出异议，则本协议自动延期生效。

第九条：本商业选址服务协议中双方指定的商业选址范围是： 等中心城区，范围以外的选项址及调查工作经由甲方认可也视同本协议服务的范围。

第十条：本协议书一式两份，甲乙双方各执一份。

第十一条：双方的具体合作细节，另行补充协议约定。

甲方：河南汇润地产有限公司 乙方：

代表： 代表：

浅析战略联盟对攀钢的影响 篇5

20世纪80年代以来,越来越多的公司通过战略联盟的方式参与全球竞争,世界涌起联盟热潮.这一新型的`竞争模式给世界经济带来了巨大变化.近期,宝钢、武钢、首钢3家结成战略联盟更是在国内钢铁行业中掀起了联盟热浪.本文拟从战略联盟的发展态势,一般特征等方面入手,客观分析战略联盟特别是钢铁行业的战略联盟对攀钢的影响.

作 者：刘鸿渊  作者单位：攀钢宣传部,四川攀枝花,617067 刊 名：冶金经济与管理 英文刊名：METALLURGICAL ECONOMICS AND MANAGMENT 年，卷(期)： “”(3) 分类号：F4 关键词： 

战略联盟战略 篇6

时间：2012年10月29日来源：作者：

导读：2012中国安全防护纺织服装产业创新发展论坛在陕西西安举办，由上下游产业13家成员共同组建的“产业用纺织品技术创新战略联盟——安全与防护纺织品专项联盟”成为此次论坛当之无愧的焦点。

10月17日~18日，2012中国安全防护纺织服装产业创新发展论坛在陕西西安举办，由上下游产业13家成员共同组建的“产业用纺织品技术创新战略联盟——安全与防护纺织品专项联盟”成为此次论坛当之无愧的焦点。这是我国纺织领域首家以产业基地为依托、协会深度参与的产业联盟，凸现“十二五”发展机遇期的价值创新理念。

“产业技术创新战略联盟”是由企业、大学、科研院所、联合会等机构，以共同的发展需求为基础，以重大产业技术创新为目标，以具有法律约束力的契约为保障，形成的联合开发、优势互补、利益共享、风险共担的技术创新合作组织。作为一种中观组织形态，它通过相应的运作机制，将微观层面的经济主体有机地联系起来。

中国纺织工业联合会会长王天凯高度评价了产业联盟的现实意义。他说，由于受到跨行业壁垒、技术壁垒、市场准入壁垒以及传统供应链制约等影响，产业用纺织品行业在拓展应用领域、市场控制、产业链配套上存在严重不足，价值链高端竞争优势远未建立。产业联盟的成立，有助于行业从分散重复、粗放发展的生产方式转向自主创新、集成创新、战略合作的集约发展模式。

工业和信息化部消费品司副司长王伟表示，“十二五”期间，产业用纺织品发展面临的主要挑战之一就是产需衔接不足，专用纤维原料、装备、制品及应用领域不能形成有效对接，影响着未来的市场开拓；生产领域的产品标准与应用领域的使用规范不够协调统一，权威检测和认证机构的缺失制约着产品进入高端领域。因此产业联盟的运作应当是“以产品为核心的产需衔接”。

据了解，产业联盟一般分为研发合作型、技术标准型、市场合作型、产业链合作型等四种类型。针对安全防护用纺织品的产业现状，产业链合作联盟成为解决当前问题的主要着力点。其主要任务体现在：核心技术研发，行业标准研究，公共创新平台建设，扩大应用市场，建立诚信机制。

安全与防护纺织品专项联盟的主体——陕西元丰纺织技术研究有限公司董事长傅恩福从“规模经济理论”和“资源基础理论”的角度阐释了产业联盟的战略价值。他说，产业联盟是科技经济和产业发展到一定阶段的产物，是产学研结合的新型技术创新组织。当遇到行业共性问题时，单个企业往往不具备解决问题的足够资源，而产业联盟则成为企业共同投入资源发挥各自优势解决公共问题的有效工具。

政策方向和市场容量始终是产业发展的航标。国家安全生产监督管理总局政策法规司副司长邬燕云、总后军需装备研究所施楣梧博士现场演讲，为企业可持续发展提供信心。调查显示，我国每年因生产安全问题造成的非正常死亡超过20万人，受伤超过300万人，有毒有害企业超过1600万家，接触粉尘、毒物和噪声等职业危害的职工逾2500万人，各类生产伤亡中有15%的事故与安全防护用纺织品有关。我国防护服年需求量超过8000万套，劳动保护用品的市场需求达到500亿~800亿元，安全防护用品潜在的市场容量达到1000亿元。

中国产业用纺织品行业协会会长李陵申认为，经过十多年的努力，安全防护用纺织品行业充分发挥技术优势，已经奠定了规模化发展的基础。目前产业用纺织品存在的问题是，它们往往比其所取代的材料昂贵，使用新材料增加的成本明显大于收益，不利于打破市场平衡形成对传统产品的突破。技术优势如果能和创新、品牌、终端等因素结合在一起，将大大增强综合竞争力，这也正是产业联盟的重要职能所在。

基于信息联盟的中小企业战略联盟 篇7

信息化是我国实现现代化的必然选择, 同样是企业管理现代化的必然选择。但是信息化与许多美好事物一样, 是一把双刃剑。因信息化而使企业的竞争力实现跨越式发展的案例在业界耳熟能详, 例如海尔集团依靠“前台一张网, 后台一条链”的信息化手段, 向“商家设计、海尔制造”的理想商业模式和“零库存”的理想管理境界迈进。同时, 因信息化使企业陷入困境的案例更是不胜枚举。因此, 如何在信息化的征途中趋利避害, 成为目前企业界和理论界关注的焦点之一。

近年来, 人们对大企业利用信息化提高竞争力和经济效益的问题研究较多, 但对中小企业如何利用信息化提高竞争力和经济效益的一般规律的研究不够充分。中小企业的信息化途径和规律与大企业相比具有本质上的不同, 从企业内外两方面来看, 信息化都远远没有为中小企业的经营管理发挥出应有的作用。

本文通过实践和理论研究, 认为中小企业以信息化为纽带、以优势互补为基础、以利益共享为原则结成新型的战略联盟, 是实现局部之和大于整体的效果、形成独特竞争优势、足以与大企业抗衡的有效途径之一。

2 中小企业面临的主要问题与机会

2.1 信息化方面的问题与机会

在企业信息化的进程中, 中小企业面临着一个十分突出的矛盾, 即信息化为中小企业提高竞争力和经济效益提供了有效途径与我国中小企业的信息化水平低、进展缓慢、效益不明显的矛盾。而这一矛盾正是制约利用信息化增强中小企业实力, 从而使我国中小企业实现跨越式发展的关键矛盾。这个矛盾可以从企业内外两方面来看。

在对外开拓市场和增加订单方面。在一般情况下, Internet对于中小企业的作用应该远大于大企业。因为大企业本来已经很出名, 已有大量固定客户, 往往是客户先知道该企业的名声, 然后再去查看该企业网站;对于中小企业则相反, 客户先看到企业网站然后再找到该企业。但如果只建了一个网站就被动地等待客户上门, 往往是希望渺茫。所以必须主动地、有效地开展网络营销, 才能发挥自由、平等和开放等这些互联网的特点, 提高中小企业的竞争力。但单个的中小企业往往没有像大企业那样的开展网上营销和客户关系管理工作的基础平台。

在优化配置资源方面。因为中小企业相对地理位置分散, 专业化强, 信息化对于中小企业也应该发挥出更大的作用, 但由于各个企业独立开展业务, 企业之间尽管有现代化的联系手段, 例如电子邮件等, 但其联系思路仍是传统的, 所以信息化远没有发挥出应有的作用。例如, 某企业接受了某客户的订单, 但实际上这一订单是由若干企业协作完成的, 如果将若干个企业视为一个企业群, 其内部优化配置资源的潜力极大, 显然, 只有建立在计算机网络基础之上的信息系统才可以使之得以实现。

2.2 企业竞争力方面的问题与潜力

问题是显而易见的:一是单个中小企业, 特别是制造类型企业力量弱小、势单力孤;二是竞争趋同, 从全国来看, 中小企业已经几乎找不到可以基本避免竞争的领域。中小企业所面临的竞争形势已经从激烈演化为惨烈。

尽管如此, 中小企业仍有其生存之道, 只不过是比较艰难而已。中小企业数量众多, 无论从国家、省市还是县级范围, 企业数量的绝大多数都是中小企业, 大企业或较大企业所占比率不足10%。大多数制造业的中小企业从总体上看有竞争趋同的问题, 但已形成明显的区域优势。例如浙江某地的服装生产和五金件制造企业群、河北某地的丝网制造企业群、山西某地的法兰盘制造企业群、北京某地制作红木家具的企业群等。

这些已经形成或正在形成地域优势的企业群体, 其中的许多企业具有不同的核心竞争力, 具有优势互补的可能, 所以具有组成战略联盟的条件。事实上已经有许多企业通过协议、契约或者潜规则、惯例等形成了各自的合作模式, 也就是已经形成了不同层次上的战略联盟。但是这种合作方式难以让客户感受到, 制约了企业联盟在客户面前形成强有力的合力, 客户仍然面对的是一个个孤军奋战的企业。所以, 尽管中小企业进行合作, 其市场力量也无法与大企业匹敌。同时客户在面对企业的这种合作时, 经常采用的办法就是各个击破, 使企业难以提高对于客户的讨价还价能力。

如何使中小企业合作的力量或战略联盟的力量得到本质的提升呢?信息化为此提供了良好的解决方案。

2.3 以信息为纽带进行联合是解决问题的出路

中小企业以信息为纽带联合起来, 是解决上述问题的一个有效途径, 并且能从企业对外和对内两个方面解决这个矛盾。从对外方面, 许多中小企业希望只要一建立网站就应该不断接到订单, 可是客户面对着千千万万的网站, 选中某一企业的概率极小, 况且这种依靠客户主动寻找网站的做法很被动。如果企业有专业人才, 懂业务、外贸、计算机, 并且英语好, 可以利用互联网在世界范围内开拓业务、寻找订单, 收集、整理和分析市场信息, 进行网络营销, 并且利用CRM系统进行客户关系管理, 无疑将大大增强企业竞争力。但是单个的中小企业势单力孤, 所以必须联合起来。

在对内方面, 许多中小企业认为设备、零部件、原材料和人力并不是很多, 利用人工完全可以做出计划并执行计划, 搞信息化效果不明显。但如果若干企业联合起来完成同一个业务流程, 或一个业务流程分布在不同的企业, 则只有通过信息化才可以有效地、及时地配置资源。

3 中小企业的信息化合作方式

3.1 现有的合作方式

将企业以互联网为平台的合作方式按照两个维度进行分类, 一个维度是有无主导企业, 另一个维度是合作的稳定性。从图1中可见, 理论上共有4种模式, 而其中的3种模式已经探讨得比较充分, 还有一种模式在目前处于缺位状态, 即无主导企业的稳定合作模式。

“依托互联网的商盟模式”实质上是由互联网服务商提供一种服务方式, 供各企业利用互联网的技术条件组织起商业联盟。在实践中这种模式的具体形式很多, 其基本功能主要是信息交流。这种模式的合作方式是一种松散的合作方式, 一般没有实质意义上的主导企业, 尽管许多“商盟”都有发起企业或“盟主”, 但这种“盟主”一般只是做一些网站的维护、信息发布等工作, 控制不了“盟员”的业务活动。阿里巴巴网站上的各类商盟即为这类形式的典型。

“虚拟企业模式”的基本指导思想为:充分利用信息时代的通讯工具和通信环境, 为某一产品的快速开发, 在一些制造企业之间建立一个动态联盟, 各联盟企业之间加强合作和知识、信息、技术资源共享, 充分发挥各自的优势和创造能力, 在最短的时间内以最小的投资完成产品的设计制造过程, 并快速把产品推向市场, 实现制造的敏捷性。动态联盟的主要特点为: (1) 是各企业核心能力和核心资源的集成; (2) 有一个主导企业; (3) 是为了完成某一个具体项目, 是一种临时合作。

“供应链模式”基本上是由传统的分包模式在信息化条件下发展而形成的, 主导企业与其供应商为比较稳固的采购与供应关系, 由于是在计算机网络环境下采用了信息系统, 所以与传统的分包模式相比实现了一些突破:一是可以实现主导企业与客户的无缝连接;二是主导企业将某些数据与供应商共享;三是主导企业可以在整个供应链内对运输、仓储、供应商选择、生产计划等进行优化设计。

本文主要探讨无主导企业下的稳定合作这种目前基本处于空白的模式, 并将其称为“信息联盟”模式。

3.2“信息联盟”模式的设想

“信息联盟”是本文提出的概念, 是指若干独立企业以信息为纽带, 以基于互联网的信息系统为手段, 按照共同遵守的制度组成的联合体, 共同开发、享有市场信息资源, 并且在内部优化配置资源, 从而达到所联合的企业整体提高竞争力及提高效益的目的。

“信息联盟”由若干个企业共同组建, 对外为一个网站, 对于客户来说, 是由一个企业进行网络营销, 网站的后台为数据库, 存有市场、客户和各个企业资源的数据, 数据库由各个企业共享。对内, 根据既定规则分配来自于客户订单的生产和服务任务并统一配置设备、原材料和人力等资源。各个企业仍为独立的企业, 仍然独立核算, 仍然独立开展各自的传统业务和营销活动。“信息联盟”应具有如下功能和特点:

(1) 组建共同的网站, 而不是在一个网站内建立各个企业的网页或链接, 让客户感到是在与一个而不是许多个企业进行交易。

(2) 设专业人员进行网络营销, 该专业人员是为整个“信息同盟”服务, 而不是专为某个企业服务。

(3) 建立公共数据库, 存入共同的客户资料, 并且将各企业的资源数据、各种基础数据、标准和指标等数据作为“信息联盟”的共同数据。

(4) 在整个“信息联盟”内安排业务流程, 共同利用企业资源计划 (ERP) 、供应链管理 (SCM) 等技术和信息系统, 而不是由各个企业独立租用应用系统服务商提供的信息系统。

4 关于“信息联盟”的实证研究

4.1“信息联盟”思想的萌芽

本文提出的“信息联盟”设想在实际中并非无他人提及, 在2000年, 纺织行业的有关管理部门已经与笔者探讨过类似的方案。其基本设想是:建立一个纺织品信息系统, 前台是一个网站, 客户可以在这个平台上设计服装, 后台建立一个纺织品数据库和企业数据库。当客户在前台定制了自己所需的服装后, 系统立即报出价格。系统将所有订单统一集中, 再向各个企业分配任务。后来该方案因故未能付诸实施。

4.2 依靠信息化振兴市属国有中小企业

北京市属国有中小企业, 经历了从兴旺、衰落、改组、改制, 到目前在激烈的市场竞争中艰难维持的过程。原国有中小企业如何从本质上提高竞争力?体制的问题目前已经基本解决, 由于北京企业难以或无法做到成本最低, 所以只能在创新和开拓市场方面做文章;而要在这两方面有本质提升, 必须充分利用信息化这一有力武器。“信息联盟”方案提供了一种具体解决方法, 如果这个途径可行, 则国有中小企业将经历从集中到分散, 又到高层次集中的3个发展阶段 (如图2所示) 。

图2中虚线框为探讨阶段, 其思路在哲学上符合自然辩证法的规律, 但是要付诸实施, 涉及一系列复杂问题。

4.3 某镇服装信息联盟方案

笔者为此课题前往北京某镇进行了实证研究, 该镇开辟出一块地皮, 建设或计划建设一些厂房, 引进10余家服装制造企业, 这10余家服装企业各有所长。我们共同探讨了初步方案设想:组建一个共同的信息平台, 由地方管理部门负责。这个信息平台分为3个层次:外层是一个动态服装网站, 客户面对的是一个企业 (不是许多企业) , 可以在网站上选购服装、设计服装、与企业进行双向交流;中间层是客户关系管理系统, 由专人进行网络营销服务;内层是共享数据库和企业资源计划系统, 在企业内部优化配置各企业资源, 安排生产任务, 计算生产成本。

暂且将这个联盟称为“某镇服装信息联盟”, 该联盟可以实现对于服装的“客户设计、企业制造”的商业模式, 与海尔不同的是, 该联盟的后台是若干个服装企业。这种模式也明显不同于严格意义上的虚拟企业, 主要有3个方面:一是虚拟企业具有领头企业, 而本联盟没有领头企业;二是虚拟企业按任务临时组合, 具有临时性, 而本联盟是先组建, 后寻找市场机会, 具有稳定性;三是虚拟企业不要求合作企业在地理上的分布, 而本联盟的合作企业一般是处在一个区域内的企业。信息化只是支撑企业合作的表象和工具, 而支持企业合作的内在因素仍是现实中的各类利益因素和文化因素, 包括传统的亲朋文化、酒文化等。

因而本联盟模式比理论上的虚拟企业模式更具有现实意义。

5 问题与解决途径

5.1 实践中的问题

笔者就此题目向一些中小企业做过调查, 企业普遍认为该设想从思路上说是好的, 很理想化, 但有如下两个关键问题难以解决:

(1) 定量或半定量地指出中小企业组建“信息联盟”对其提高竞争力与经济效益的作用。

(2) “信息联盟”的体制模式问题。若干企业联合起来, 原来的实体还要继续保留并发挥作用, 同时又新组建了一个“信息联盟”组织, 它具有独立的资源, 独立开展网络营销活动, 并且对各个企业具有分配任务和配置资源的权力。那么“信息联盟”的基本体制模式则是各个企业合作的关键所在。

5.2 解决途径

“信息联盟”的基本体制模式可以是如下几种:各个企业组建一个非营利机构;由已有的IT企业提供服务;由行业协会组织协调;由政府出面协调组建;利用现存的为政府服务的信息中心;国有企业可以由原工业局 (原上级主管) 组建“信息联盟”。

上述各种形式都有其优缺点, 必须经过严格的调查研究和论证。

中小企业依托互联网, 以信息为纽带、以适当形式组成联合体以提高竞争力, 是信息时代中小企业信息化的必然发展趋势。本文所提出的“信息联盟”模式是一种解决问题的途径与方法, 在理论上还有待于进一步深入, 在实践上还有待进一步检验。

摘要：本文以提高中小企业竞争力为出发点, 从观察客观存在的中小企业群入手, 看到了中小企业在竞争方面面临的问题与机会, 指出以信息为纽带进行联合是解决问题的出路, 进而研究中小企业以信息化为平台的合作方式, 归纳总结了4种方式, 提出了“信息联盟”方式的设想, 并进行了实证研究。

关键词：信息,联盟,中小企业

参考文献

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[2]翟丽丽.高技术虚拟企业管理模式研究[J].管理现代化, 2004 (1) .

[3]贾平.企业动态联盟[M].北京:经济管理出版社, 2003.

[4]徐喆．信息化轻松上路[J].企业管理, 2002 (10) .

战略联盟战略 篇8

2016北京国际皮草时装展（BEIJING FUR 2016）将于2016年5月16～18日在全国农业展览馆盛装举行。这是国内首个由行业多家领导品牌共同发起的专业皮草时装展览会，是展示皮草行业活力与品牌价值的优质平台，同时也是海内外皮草行业对接和交流的绝佳机会。

据介绍，展览面积达13000余平方米，来自意大利、英国、希腊、丹麦、芬兰、美国、加拿大等国家的国际机构和皮草品牌将与中国香港和大陆的领先企业同台绽放，共同发展，总计参展企业约100家。

另外，发布会上还宣布了2016北京国际皮草时装展以“皮草，价值之选”为主题，通过“探访·价值之旅”评选活动、“巧夺·创造价值”工艺大赛、“整合·连接价值”行业论坛等配套活动对这一主题进行全面阐释。为了更好地推广皮草文化、重塑行业价值，2016北京国际皮草时装展整合户外广告、电视、平面、网络及新媒体等上百家强势资源进行展前、展中、展后的规模化媒介宣传，全方位确保传播的广泛性和实效性，为参展企业和品牌营造最佳的展示效果。

战略联盟战略 篇9

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

结构性失衡与战略技术联盟

——资源配置视角中的科技成果产业化

*林 淼苏 竣张 雅 娴陈 玲

(清华大学公共管理学院，100084)

摘要 本文从资源配置的视角，分析了科技成果产业化中的综合资源供给——

需求关系，指出技术链、产业链和技术创新链三者之间存在的结构性失衡是

导致科技成果转化不畅的根本原因，由此构造了三类提高科技成果转化率的基本模式与途径，并着重阐述了其一的战略技术联盟模式。

关键词 技术创新 战略技术联盟 资源配置引言

科技向现实生产力转化能力薄弱、高新技术产业化程度低，是我国科技事业和经济发展中一个不争的事实。然而，如何提高科技成果转化率、实现科技与经济的对接，则是近年来理论界一个争论不休的话题。分歧的根源在于如何确定科技成果转化中的瓶颈环节。或者说，对科技成果产业化中根本症结的辨识成为解决问题之关键。在这方面，常规的研究多数着眼于中国特有的国情因素，资金、体制和社会文化等经常被认为是科技成果转化中的主要障碍。这些解释的不足在于过多强调了中国作为一个尚处于社会主义初级阶段的发展中国家的个性特征，忽略了科学技术自身的共性发展规律，即在一般制度框架(institutional framework)下，科技成果产业化的实现模式。

有荐于此，本文将从资源配置(resource allocation)的角度，力图通过对科技成果产业化内在规律的揭示，找出制约科技成果转化的关键环节，借鉴国内外成功经验，提出操作层面(operational level)上突破障碍的可选模式与途径。科技成果产业化中的症结辨识

科技成果产业化是指将科研成果或发明转化为产品，形成规模经济(economies of scale)或范围经济(economies of scope)，从而具有强大的市场竞争优势，最终成为国民经济分支产业的技术经济全过程，也即通常所讲的技术创新链，如图1所示。

从资源配置角度看，一条完整的技术创新链的形成演进过程，实质上也就是一个多种资源的优化配置过程。图1中曲线A表示一项科研成果从选题开始到实现产业化的整个技术经济过程中所需综合资源的分布状况，它是技术创新链区间上的一条连续曲线，该函数可表*林淼，1972年出生，博士后。主要研究方向：公共政策与管理，技术创新与科技政策等。Email:

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

达为

Ff(x1,x2,,x11)

其中：(1)

x1：选题分析能力(strategic orientation)；

x2：研究开发人力资源(human resources)；

x3：研究开发手段资源(physical resources)；

x4：研究开发资金资源(financial resources)；

x5：研究开发集成能力(integration capability)；

x6：配套技术支撑能力(technology infrastructure)；

x7：小试能力(exploratory development)；

x8：中试能力(advanced development)；

x9：市场开发能力(market entry)；

x10：综合经营能力(operational know-how)；

x11：批量生产能力(batch production capacity)。

图1中曲线B表示科研机构在技术创新链上的综合资源供给状况，它是技术链区间上的连续函数，可表示为 综合资源图1 科技成果产业化中综合资源供给—需求关系

F1f1(x1,x2,x3,x4,x5)(2)

图1中曲线C则表示产业界在技术创新链上的综合资源供给状况，它是相应产业链区间上的连续函数，可表示为

F2f2(x9,x10,x11)(3)

从以上数理分析可以发现，在整个技术创新链上存在一个从技术链到产业链的间断bc。该间断的存在，意味着技术链和产业链之间并不存在几何空间上的一一对应映射关系。换句话说，并不是每一项科研成果都可以实现产业化。究竟实现与否，不仅取决于技术链的供给函数F1和产业链的供给函数F2，还取决于两者之间的传递函数F12，即

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

Ff(F1,F12,F2)(4)

其中

F12f12(x6,x7,x8)(5)

对传递函数F12存在性的忽视，一方面会误导社会资金轻易对一个尚不具备产业化投资条件，但经过了科研成果验收或鉴定的项目盲目投资，结果失败案例比比皆是；另一方面，也促成科研机构盲目乐观，一旦完成成果鉴定，就自诩为是可转让的可产业化成果，以致大量根本不具备产业化前景或缺乏前期产业化能力积累的论文、报告和实验样机的闲置和积压。

从上可见，在科技成果产业化的整个技术经济过程中，技术链、产业链和技术创新链三者之间存在的结构性失衡是导致科技成果转化不畅的根本原因。从结构性失衡走向结构性匹配，远非资金、体制、社会文化等因素所能一言而概之，需要从本源上设计和构造提高科技成果转化率的模式与途径。提高科技成果转化率的基本模式与途径

理解了上述技术链、产业链和技术创新链供需之间结构性失衡的内在机理和基本逻辑，就不难找到提高科技成果转化率的着力点。解决结构性失衡的途径无外乎以下三条：

（1）将技术链的供给曲线向产业链供给曲线延伸，即b点向c点靠拢；

（2）将产业链的供给曲线向技术链供给曲线延伸，即c点向b点靠拢；

（3）通过组织创新，实现技术链供给曲线与产业链供给曲线的搭接。

模式（1）的政策含义和一个典型案例就是，1999年国务院对国家经贸委管理的10个国家局所属242个科研机构进行管理改革的重大举措。通过改革，推动科研院所转制，自主选择包括转变成企业、整体或部分进入企业、转为中介机构等方式进入市场，按照属地化原则，促进科技成果的产业化，为国家和当地经济建设、社会发展服务。而在1999年召开的全国技术创新大会和《中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》中所强调的，“促进企业成为技术创新的主体，全面提高企业技术创新能力”，显然是旨在模式（2）上有所突破和作为。

鉴于模式（1）和模式（2）都已得到宏观决策部门和研究机构的广泛关注与重视，本文在此不再赘述。而关于模式（3）的理解，大多数人将其停留在对科研成果的发布、包装等表层行为下的信息沟通(information communication)概念，对其重要性和必要性缺乏应有的认识和重视，特别是对国际上越来越盛行的一种新型合作创新组织形式——政府发起的战略技术联盟(government sponsored strategic technology alliances)更是缺乏深入系统的理论与实证研究。

近年来，在各国政府的发起和主导下，美国的微电子和计算机技术联盟(MCC)、半导体制造技术联盟(SEMATECH)，欧盟的欧洲信息技术开发战略联盟(ESPRIT)，日本的超大规模集成电路技术联盟(VLSI)等都取得了预期的成功而为世人瞩目。我国在国家重大科技计划的以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

资助和支持下，近年也陆续诞生了一些事关国家根本利益和战略目标的战略技术联盟。以国家高技术研究发展计划（863计划）为例，自进入“九五”以来，该计划加强了研发经费在数千万元以上、由多机构共同参与的战略技术联盟的支持力度。下面以其生物领域重大项目“人血液代用品的研究与开发”为例，简要说明国家重大科技计划主导下的战略技术联盟的逻辑与内涵。

临床用血的来源日益紧缺和血液交叉感染的严重蔓延是世界性难题。据不完全统计，目前仅中国每年临床用血就需1500吨，且以10%的年增长速度递增。寻求安全有效的血液代用品已成为国际医药生物技术领域研究热点，西方各发达国家都将其列为跨世纪的重大研发领域。我国“人血液代用品”研究虽然起步较早，不少科研机构积累了多项基础技术和单元技术，但缺乏有效的技术集成和产业化经验。为此，1997年在国家863计划的资助和支持下，由国家科技部生物中心发起，联合北京市科委、华北制药集团、中国军事医学科学院，通过整合各方优势，组织设立跨部门、跨行业、跨地区的“人血液代用品”研制、开发及市场开拓战略技术联盟——北京凯正生物工程发展有限责任公司。

该公司充分发挥战略技术联盟的独特组织优势，短短两年多时间里，就在以血红蛋白为基质的血液代用品研究方面取得突破性进展，采用具有自主知识产权的工艺路线，成功地将动物血红蛋白转化为安全有效的人血液代用品，达到国际同类研究先进水平。1999年，北京四通天坛生物技术有限公司（四通集团公司和北京天坛生物制品股份有限公司共同出资组建的项目开发公司），承诺投资数亿元巨资，加盟“人血液代用品”项目的后期研究开发与市场运作，并以1.6亿元人民币独家买断了该项目的技术和生产经营权，创下了国内单笔技术转让的新高。1999年11月19日，“凯正”和“四通天坛”的双方法人代表在人民大会堂正式签署《人血液代用品技术合作开发协议和技术转让合同书》。

“人血液代用品”成果技术转让的成功，标志着“人血液代用品的研究与开发”重大项目已迈入以产业界代表为主体的产业化开发阶段，成功实现了技术链与产业链之间的顺利搭接。北京凯正生物工程发展有限责任公司的成功实践，具有重要的示范和指导意义。它至少从一个个案的实例表明，这种国家重大科技计划主导下的战略技术联盟，不仅可以为政府发挥引导作用提供一个物理平台或操作载体(physical platform)，而且又不会过度限制市场机制下“官”、“产”、“学”、“研”、“资”各方的灵活性和积极性，不失为一种寻求科技资源的最佳配置和利用(do more with less)、提高科技成果产业化绩效水平的有效模式与途径。结论与未来研究框架

本文从资源配置的视角出发，结合国内外最新动向和国家高技术研究发展计划（863计划）的实践，论述了科技成果产业化中的主要症结与解决对策，基本结论如下：

(1)技术创新链可以微观表现为技术链和产业链，技术链和产业链两者间不存在几何空间上的一一对应映射关系；

(2)科技成果产业化的关键在于技术链和产业链之间搭接模式与途径的构造与建立；

(3)战略技术联盟是提高科技成果转化率的一种有效组织形式，对于国家重大科技计划主导下的战略技术联盟尤应予以格外重视。

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

需要补充的是，由于多个利益主体(stakeholders)的介入，特别是鉴于我国转型期存在的各类政策缺失，国家重大科技计划主导下的战略技术联盟的创建、组织、协调、运行，乃至成果的产生和收益的分配，在全程(from cradle to grave)都会充满矛盾与挑战，其管理实践和管理行为变得十分复杂与困难。这其中既有战略技术联盟管理中的共性问题，如知识管理、学习型组织、合作绩效等，也有中国作为一个发展中的社会主义国家，在社会主义初级阶段所面临的特殊困惑。如，政府在战略技术联盟中的过度干预或“不作为”问题；多种所有制企业（私营企业、外商独资企业、中外合资企业、中外合作企业等）参与此类战略技术联盟的界定与管理问题；国有大中型企业R&D能力不足的问题；知识产权的分配与处置问题等。这一切都是事关战略技术联盟能否得到推广的一些焦点和难点问题，迫切需要从理论研究和实证分析的角度提出科学的管理思想、管理理论和管理方法。

主要参考文献中华人民共和国科学技术部.中国科学技术政策指南[M].北京: 中国科学技术出版社, 2000.2 尚勇.当今世界技术创新与科技成果产业化[M].北京: 科学技术文献出版社, 1999.石定寰.国家创新系统: 现状与未来[M].北京: 经济管理出版社, 1999.苏竣, 林淼, 尤政, 龚克.航天清华一号微小卫星的创新实践[J].清华大学学报(自然科学版), 2001, 41(2): 1-4.路风.国有企业转变的三个命题[J].中国社会科学, 2000(5): 4-27.M.Sakakibara.Evaluating government sponsored R&D consortia in Japan: who benefits and how? [J].Research Policy, 1997(26): 447-473J.M.Whipple and R.Frankel.The alliance formation process [J].International Food and Agribusiness Management Review, 1998, 1(3): 335-357.T.K.Das, and B.S.Teng.A resource-based theory of strategic alliances [J].Journal of Management, 2000, 26(1): 31-61.V.Shaw and S.Kauser.The changing patterns of international strategic alliance activity by British firms [J].Journal of General Management, 2000, 25(4): 51-69.以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

Structural Asymmetry and Strategic Technology Alliances: A Resource-Based View of the Transfer and Diffusion of R&D Results

Lin Miao, Su Jun, Zhang Yaxian, and Chen Ling

(School of Public Policy & Management, Tsinghua University, 100084)