星巴克的企业战略管理方式

星巴克的企业战略管理方式（精选11篇）

星巴克的企业战略管理方式 篇1

星巴克(Starbucks)这个名字来自麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静、极具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。一百多年之后的1971年，3个美国人在西雅图把它变成一家咖啡店的招牌，经营着原产于世界各地、经过精心烘焙的咖啡豆。

要想确切地知道全球到底有多少家星巴克咖啡店是一件困难的事，因为星巴克目前仍然处在高速增长的时期，平均每天要开5家新店，一年要开1 800家咖啡店——光在中国的上海，每月就有一家新的星巴克咖啡店开张。1996年，星巴克第一家海外分店在东京营业，从此开启了星巴克的全球扩张之旅。截至2005财年，星巴克已经在北美、拉丁美洲、中东和太平洋沿岸拥有了13000家店。这条来自西雅图的小的“美人鱼”已经进化成为今天遍布全球30多个国家和地区的“绿巨人”。在星巴克的忠实顾客中流传着这样一句话：“我不在家，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”

（一）星巴克体验

雅斯培〃昆德在《公司宗教》一书认为，星巴克的成功在于，在消费者需求的重心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。星巴克的价值主张之一便是：星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。星巴克在产品、服务和环境上都试图营造出自己的“咖啡之道”，即独特的“星巴克体验”。从而让一杯一杯的星巴克咖啡使整 1

个世界为之着迷。

1．产品

他们对产品质量达到了发狂的程度。无论是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料的掺加、水的滤除，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准，都要恰到好处。星巴克所使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆产地的极品，并在西雅图烘焙。星巴克将咖啡豆按照风味来分类，让顾客可以按照自己的口味挑选喜爱的咖啡。“活泼的风味”——口感较轻且活泼、香味诱人，并且能让人精神振奋；“浓郁的风味”一一口感圆润，香味均衡，质地滑顺，醇度饱满；“粗犷的风味”——具有独特的香味，吸引力强。

2．服务

星巴克公司要求员工都掌握咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法。除了为顾客提供优质的服务外，还要向顾客详细介绍这些知识和方法。在上海星巴克，有一项叫做“咖啡教室”的服务。如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人配备一名咖啡师傅。顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡师傅会耐心细致地向他讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。

3．环境

“星巴克体验”还包括店内浓郁而亲切、时尚且雅致的环境。星巴克公司努力使自己的咖啡店成为人们的“第三场所”(Third Place)-家庭和工作以外的一个舒服的社交聚会场所，成为顾客的另一个“起

居室”，既可以会客，也可以独自在这里放松身心。人们每次光顾咖啡店都能得到精神和情感上的报偿。因此，无论是其居室风格的装修，还是仔细挑选的装饰物和灯具，煮咖啡时的嘶嘶声，将咖啡粉末从过滤器敲击下来时发出的啪啪声，用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声，都是顾客熟悉的、感到舒服的声音，都烘托出一种“星巴克格调”。

（二）霍华德〃舒尔茨的咖啡豆股票计划

但最初的星巴克并不是现在家喻户晓的连锁咖啡店经营模式。如果没有霍华德〃舒尔茨，或许星巴克仍然是一家经营优质咖啡豆的特色店铺。1982年，霍华德〃舒尔茨通过销售咖啡机的机会偶然走进了星巴克，并为那里浓郁的咖啡所吸引。于是他放弃纽约的事业加盟星巴克，并成为公司的营销主管。

当时，星巴克只不过有一家咖啡烘干厂和5家咖啡店。1983年舒尔茨到意大利参加商展，被那里街头随处可见的浓缩咖啡馆开启了灵感，它特有的轻松氛围为人们提供了社交和放松心情的空间。舒尔茨决定把意大利的经验带回美国却因此与星巴克当时的经营者们发生了分歧。1985年舒尔茨创办了自己的公司，1987年他又回到星巴克，并以380万美元收购了它。

舒尔茨建立了美国历史上第一个星巴克“期股”形式，即公司所有员工都将获得公司的股权，获得健康保险。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”(Bean Stock)。这是面向全体员工（包括兼职员工）的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO

还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。要具备获得股票派发的资格，一个合伙人在从4月1日起的财政年度内必须至少工作500个小时，平均起来为每周20小时，并且在下一个一月份即派发股票时仍为公司雇用。1991年一年挣2万美元的合伙人，5年后仅以他们1991年的期权便可以兑换现款5万美元以上。

这一理念同样被带到中国。1999年，星巴克在北京开出第一家分店。截至2005年底，这家全球最热门的咖啡连锁店在中国内地的18个城市仅有165家咖啡店，与其在美国拥有的近5 000家连锁店相比，中国市场开拓的速度远远不够。但并没有在中国赚钱的星巴克仍然带进了其“员工伙伴”理念，中国的雇员也成为了星巴克的合作伙伴，包括员工的家庭成员同时成为星巴克交谈和关注的对象。

为了吸引和留住本地优秀人才，星巴克已于2006年11月份在大中华区开始实施“咖啡豆股票计划”。无论是公司高层还是普通员工，只要是在2006年4月1日前加盟星巴克，每周工作时间超过20小时的全职或兼职员工，都有权获得星巴克的股票期权。公司董事会决定将这个计划初次实施的比例确定为14%，即有权享受该福利的员工将获得相当于年薪的14%价值的公司股票期权。这是迄今为止外资公司在中国进行的最大范围的股票期权计划。

（三）伙伴关系

在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合伙人”。这就是说，受雇于星巴克公司，就有可能成为星巴克的股东。星巴克现在遍布全球的“合伙人”约25 000人。霍华德〃舒尔茨将公司的成功很大程度

上归功于这种伙伴关系的独特性。他说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的人中间建立起的这种信任和自信的关系。”

与零售业其他同行相比，星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的，其30%的薪酬由奖金、福利和股票期权构成。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。舒尔茨还给那些每周工作超过20小时的员工提供卫生、员工扶助方案、伤残保险，这在同行业中极为罕见。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状况下都有不同的补贴办法。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助。这些做法尽管成本不是很高，但会让那些享受福利的员工感到公司的关怀并对此心存感激。

星巴克对合伙人的尊重还体现在其独特的合伙人快照方案和努力营造内部开放的沟通氛围。合伙人快照方案和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的，包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统，目的是为了尽量从公司伙伴那里得到反馈。公司于1990年正式设立了使命评价方案。公司在每个地方放臵了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个

跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做能够及时掌握员工的动向，不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是讨论有关公司发展的问题，也有员丁福利及股东方案的问题。

经济管理学院08工商管理

星巴克的企业战略管理方式 篇2

1971年,杰拉德·鲍德温、戈登·波克和泽乌·西格尔三个朋友于西雅图创办了美国星巴克国际咖啡有限公司。1987年,霍华德·舒尔茨收购星巴克,与他旗下的“天天咖啡”合并,带领星巴克走过了数个里程碑,并开始了全球化发展之路。1992年6月26日,星巴克在纽约纳斯达克成功上市。

星巴克在美国市场趋于饱和后,将目标瞄准海外,首先登陆日本,并将传统的直营方式改为特许经营与合资,后用同样的方式登陆中国,但是在21世纪初,星巴克开始在中国慢慢收回代理权,采用直营的方式发展。星巴克的这一举动表明对中国市场的重视,同时,也说明企业在国际化进程中要及时调整战略,以更好适应企业发展。下面分析星巴克在海外扩张过程中的市场进入战略。

2 进入模式的选择

星巴克进入外国市场,要了解如何选择最佳进入模式。企业在国际化进程中,凭借核心竞争力赢得市场,获得回报,所以企业的最佳进入模式在某种程度上取决于它的核心竞争力的性质。星巴克需要根据自己的优势,并结合当地的市场情况选择适合的进入策略。

2.1 技术诀窍

如果企业的竞争优势是专有技术,对于这样的企业,要尽可能地避免技术授权与合资经营安排以防技术失控,而建立全资子公司可以减少技术被盗用的风险。

2.2 管理诀窍

许多服务企业的竞争优势是运营管理,这样的企业失去对技术接受方或合资者管理技能的控制的风险并不大,通常有严格的国际法保护这些服务企业有价值的资产——品牌。所以服务企业适合采用特许经营与建立子公司混合的方法来进行全球扩张。

星巴克没有高科技、没有专利,它的成功得益于准确的市场定位、科学的商圈和店址的选择、典雅的店堂设计、科学的连锁运营管理、不断地创新等。显然,在星巴克的国际化过程中,更加适合特许经营与建立子公司的方式进入新的市场。

3 星巴克在各国的进入模式介绍

1995年,星巴克在美国拥有700家门店后,市场逐渐趋于饱和。星巴克开始寻求海外机会,第一个目标市场是日本,在日本大获成功后,又进军欧洲市场。现在星巴克已经遍布北美、南美洲、欧洲、中东以及太平洋地区,领导人舒尔兹希望星巴克的店面总数能达到四万家。

3.1 日本

在20世纪90年代中期,日本人已经在消费大量咖啡,但都是来自城市街头的拥挤茶店以及无所不在的听装咖啡自动售卖机。星巴克从咨询公司得到的反馈是,公司有关不得吸烟的规定会流失年轻顾客,此外,十分注重礼仪的日本人绝不会让人看到自己在公共场合喝咖啡的形象。尽管如此,星巴克只是对配方做了稍许调整,例如推出加绿茶的星冰乐,提供较小尺寸的饮品和糕点,以迎合日式口味,就大举进军日本市场。1996年,星巴克在东京时尚的银座地区宣布,首家日本咖啡门店盛大开业。在一年之内,公司就在日本开了百余家新店。关键问题在于,日本人自身在做出调整以适应星巴克的要求,而不是相反。

星巴克以特许经营以及合资的方式进入日本市场,星巴克投资了1000万美元,与当地的一家零售商Sazaby Inc.建立了一家合资企业——星巴克日本分店,双方各占50%的股份。然后通过特许经营把星巴克的经营模式授权给这家合资企业,这家合资企业负责星巴克在日本不断增多的运营点的经营。

3.2 瑞士

在经过一番调研之后,星巴克决定通过进军瑞士打开欧洲市场,并将在欧洲大陆的第一家分店开在瑞士的苏黎世。

瑞士融合了德、法和瑞士本土三种不同的文化,是星巴克在欧洲大陆进行咖啡实验的绝佳对象。星巴克的目标顾客是受过良好教育的中产阶级,而苏黎世是与美国纽约和英国伦敦鼎足而立的欧洲大陆的金融中心,人口素质较高,很容易接受外来文化。其次,瑞士的年人均咖啡消费量为8千克,市场很大。最后瑞士的物价很高,能够接受星巴克较高的咖啡定价。

星巴克与瑞士最大的食品服务公司Bon Appetit Group建立了一家合资企业。Bon Appetit Group拥有这家合资企业的大部分股权,星巴克凭借其在亚洲成功运用的同样的协议,将其模式授权给这家瑞士公司。2001年3月7日,苏黎世开了欧洲大陆第一家星巴克咖啡店。一年多之后,这一数字变为十家。

3.3 中国

随着中国经济日趋繁荣,人均可支配收入增加以及观念的更新,咖啡的消费量越来越大,现已经成为星巴克在美国之外的第二大市场。

由于对中国市场不熟悉,星巴克最初进入中国时,采取的是合资和特许经营的方式开店,分别由北京美大咖啡有限公司、台湾统一集团、香港的美心食品国际有限公司行使其在华北、华中、华南的代理权。随着星巴克进军中国市场比较顺利,国内市场趋于稳定,星巴克开始在中国寻求新的发展模式。

4 从特许经营到全资子公司

2006年,星巴克董事长霍华德·舒尔茨表示,星巴克今后不再发展特许经营,全部改为直营模式。2003—2005年,星巴克增持上海统一星巴克股权至50%,随后又收回上海统一星巴克剩余50%的股份。2006年10月24日,星巴克通过股权收购,取得北京美大咖啡有限公司90%股份,且收回了京津地区的经营权。

4.1 建立合资企业与特许经营

星巴克在北美在等大部分市场都是独资直营,但是星巴克最初进入中国时采取了特许经营与合资的模式,在中国迅速发展,下面分析这一模式的利弊。

(1)低成本和低风险。特许经营与建立合资企业可以降低星巴克自有资金的投入,降低经营风险。由于对中国市场的陌生以及中国自古以来是一个茶叶大国,星巴克进入中国市场有很多不确定因素,所以在最初采用了特许经营与合资。

(2)本土化。合资可以利用当地合作者的知识,适应当地文化,实现品牌的本土化以扩大市场。星巴克将中国元素融入产品,加强创新,适应本土市场,比如推出中秋月饼、粽子、茶饮等,引起了一阵又一阵的抢购热潮。

(3)品牌保护不利。特许经营不利于统一的管理,对质量缺乏有效的监管。星巴克的品牌效益十分有价值,但是目前中国有关特许经营的法规还不完善,星巴克对特许经营的店面约束机制也不健全,不利于知识产权的保护以及品牌维护。

4.2 向全资子公司的转变

在中国市场发展到一定阶段以后,星巴克放弃了特许经营与合资的模式,经营模式转为直营。星巴克不断增持在华的股份,可见对中国市场的重视。

(1)获得更多利润。建立全资子公司,可以获得更多的利润。以前选择特许经营模式时,星巴克总部只能在特许经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成。星巴克直营可以获得巨大的利润,与此同时,星巴克在华经营的经验越来越丰富,能够更好利用本土资源进行扩张。所以,星巴克在华一再谋求控制权,以获取更多的利润。

(2)保护品牌形象。放弃特许经营,可以规范市场。很多零售业的巨头是不搞特许经营的,如家乐福、沃尔玛,因为独自运作可以保护自身品牌不受伤害,且便于统一的管理。星巴克采用建立全资子公司的形式,有利于保护品牌形象。

(3)高成本和高风险。放弃特许经营以后,星巴克需要更多的自有资金,增加了运营的风险。星巴克通常将店址选在城市的繁华地段,以保证客流量。市场开拓的同时,能否解决资金的压力以及人才的培养问题,将成为星巴克需要攻克的一道难关。

5 结论

一个企业全球扩张的同时,需要根据不同的市场情况选择合适的进入战略,保持使自己成功的核心优势并根据各国的情况做适当调整。如今,星巴克在中国取得了巨大的成功,得益于它适当的进入战略,以及在站稳脚跟后及时的转变。

中国是著名的美食国家,但是我国的餐饮企业很少走向世界,很多加盟连锁的企业在扩张过程中由于连锁扩张过快、经营管理不善而倒闭。星巴克的案例除了在国际化过程中的进入战略值得好好研究,它的文化氛围、顾客体验等都对中国的餐饮服务业务有借鉴作用。

参考文献

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[2]季红,石卫岩.星巴克为什么能创造商业神话[J].经济导刊,2007(6).

[3]张伟,任悦.星巴克的全球营销策略[J].广东科技,2007(6).

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[5]黄诣.论星巴克的市场扩张战略[J].市场研究,2013(7).

星巴克的企业战略管理方式 篇3

一个阳光明媚的周一，星巴克中国人力资源部门主管Molly体完产假后第一天上班，就感觉心情格外舒畅。

Molly原本十分担忧休假期间的工作问题，结果这并没有给她造成太多困扰。假期里，不论是工资发放、薪资成本分配、公积金，还是税务等方面的加密报表，Molly都处理得井井有条。她甚至还可以在家远程登录系统，实时查询公司最新的人员配备情况。

上班第一天，Molly听取了来自业务流程外包(BPO)供应商的薪酬处理专员进行的人力资源管理报告，后者详细说明了这几个月内公司组织变动的情况、人事资料的更新及相关报表，乃至对人力资源专员进行的相关培训的状况。这一切为Molly带来了好心情。

遭遇管理压力

星巴克(Starbucks)公司创建于1971年，经营咖啡豆业务，现已成为全球领先的特种咖啡零售商、烘烤商品牌的拥有者。

1998年，星巴克来到中国，在台湾开设第一家门店，翌年进入大陆地区并全面扩张。2005年，星巴克在上海成立中国分公司(以下称“星巴克中国”)。迄今为止，星巴克在中国拥有近500家门店，其中约一半在大陆地区。

对于经营跨国连锁门店的星巴克来说，人力资源管理不是简单的事情：组织机构复杂，人员构成多样，在薪资福利政策上存有显著差异；员工众多，尤其是一线服务人员流动频繁，招聘和离职时有发生。同时，对于公司中高层员工的管理，需要纳入全球一体的人力资源系统，遵循全球统一的职务分类和薪资福利标准。本地化及全球化双重体系带来的约束，对星巴克中国的人力资源管理提出了挑战。

随着星巴克中国的业务不断做大，公司人力资源管理的压力也越来越大。原有的传统薪酬处理方式已经无法满足数据正确性、流程规范性和信息安全性的要求。为了更好地专注于自身核心业务、持续降低成本、提高人力资源运作的效率、增加员工满意度，星巴克中国期望能找到一种解决方案，将人力资源管理者从繁琐的事务性、行政性工作中解脱出来，专注于更有价值的战略性工作。

选择外包

星巴克中国决定实施业务流程外包，借助专业机构的力量。

在选择IT方案供应商时，该公司考虑到本土化和地域性的问题，选择了位于苏州的明基逐鹿软件公司，并签订了长期的战略合作合同。根据合同约定，明基逐鹿为星巴克中国提供包括人事、薪酬、时间管理等在内的全面的人力资源业务流程外包服务。2006年10月1日，星巴克中国的eRR项目正式启动。

根据星巴克中国的特殊现状和业务需求，明基逐鹿决定为其设计“一站式”服务，除了建立和维护远程人力资源管理信息平台，实施相关的组织、人事和薪资管理等功能外，还包括设计和培训人力资源外包的信息交流和服务流程，以及考勤机的数据集成。

考虑到项目的特殊性，明基逐鹿让客服人员提前介入，以便让项目从实施阶段平滑转至客服阶段。在双方项目组成员的共同努力下，星巴克中国eHR系统项目一期于2007年4月正式启用，并在全国门店同步推广。

星巴克中国实现了组织与岗位管理以及员工录用、转正和重分配等流程的标准化和自动化，相关人员无需再进行复杂的系统维护和数据录入工作，即可获得完整的员工信息和薪资结果，并实时查看报表和获得当地人事政策的支持。从此之后，星巴克中国总部的管理人员能够及时准确地了解公司人事方面整体数据。

在随后进行的二期项目中，星巴克中国把外籍员工管理、招聘、培训与员工发展管理交由明基逐鹿实施业务流程外包。

在享受持续的外包服务过程中，星巴克中国人力资源部人员只需按照流程，通过数据提交方式将人事薪资事务交由服务供应商处理。明基逐鹿的客户服务人员会定期上门，收取相关材料，提交工资单和公积金缴纳凭证。

在系统使用过程中。明基逐鹿还提出改进建议，及时告知星巴克中国相关政策法规的变更情况，并在征求星巴克中国的意见后进行流程或系统改进。此外，双方还建立起应急机制，在星巴克中国各个门店能够熟练掌握系统操作的基础上，一旦出现重大系统异常，门店可以直接向明基逐鹿的客服热线寻求帮助。

如今，星巴克中国对于eHR系统带来的更好的数据质量、更高的处理效率、显著的HR成本优势以及一个更具有战略眼光的人力资源管理部门十分满意。

星巴克的企业激励制度 篇4

星巴克（starbucks），1971年诞生于美国西雅图，起初靠卖咖啡豆起家，现在已发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业，它的崛起靠的不是营销技巧，而是得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。事实上，随着国际市场的不断发展和完善，企业间的竞争已逐渐演化成人才层面的竞争，有效利用人才、留住人才、激励人才是使企业能在长远的发展中胜出的关键因素，而星巴克正是抓住了这一点，通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。工资福利制度

零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经营成本，以谋求短期的利润，而这无疑会导致企业内部凝聚力的下降，人员的流动，从而伴随的是企业核心竞争力的下降，从长期来讲，这会严重影响到企业的品牌声誉。

星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性，它认为，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验，而这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品，并能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。因此，增进管理层和雇员之间的信任关系，以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工显的尤为重要.为此，星巴克开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。并于1988年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策。该政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业保险，与此同时每位员工可获得由星巴克提供的75％的医疗费用。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询，牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高，但这份投资，很快得到了巨大的回报。星巴克吸引了好的员工，并使他们留得更长久。更重要的是，员工们的精神面貌发生了很大变化，并且在自己所做的每件事情上都表现得更加尽职尽责。良好的工资福利制度极大地改变了员工的工作态度，并为星巴克的发展奠定了坚实稳定的基础。股票期权制度

对于一个企业来说，激励制度是多样的，而各种激励制度间存在着有机联系，因此应灵活运用各种激励方式，形成合理化组合显得尤为重要，而星巴克正是意识到了这一点。在星巴克公司，员工不叫“员工”，而是被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏，而是有着实在、实惠而又丰富多彩的股票期权计划为支撑的战略安排。在这种安排之下，每一个员工都有机会成为星巴克的股东，因此被称为“合伙人”。股票投资计划。星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上，更进一步开始股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，以将每个员工与公司的总体业绩联系起来。根据这个计划，在每个申购季开始之前，凡是被星巴克连续雇佣90天以上，且每周的工作时间不少于20小时的员工，都有机会以抵扣部分薪水的方式或折扣价格购买公司的股票。在申购即将开始前，公司会将申购资料邮寄到雇员家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%-10%.而在每个季度结束后，公司会选择一个较低的星巴克股票公开市场价格，将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买，即以“八五折”的价格购买。

咖啡豆期权计划。在股票期权计划的基础上，星巴克公司有进一步推出了咖啡豆期权计划。而该计划与之前的股票投资计划相比，赋予了更多员工购买并拥有星巴克股票的权利，目的是使员工充分分享公司的经营成果。该计划规定自每年4月1日起至财政年度结束，或者自每个财政年度开始至次年的3月31日，或者自4月1日开始至该计划当年被正式执行之前，连续被星巴克雇佣且被支付了不少于500个小时的工资的员工，都有权利享受该计划。主管及以上职位的人员不参加“咖啡豆”期权计划，但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。

股票期权奖励。在综合考虑公司年度业绩的基础上，公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格或公司允诺的价格。公司的股票期权待权期为5年，任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠，这样只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。

星巴克的品牌战略分析 篇5

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品牌，作为一种产品和一个企业的指代符号，它的资产价值总是隐藏在“名 字”的背后，但由于品牌是与企业的知名度相关的，而知名度能够为企业带来利润的提升，所以必须将品牌的资产价值从“名字”背后拉出来重新认识，这也是为是么企业对于品牌的管理日益重视。品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的过失或者内部管理工作中出现疏漏等引发的品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹。一旦企业出现品牌危机必然导致公众对该品牌的不信任感增加，销售量下降，品牌美誉度遭受严重打击等现象。

早在19世纪初，西方的管理学者就开始研究“危机管理”这一概念，他们得出的危机管理的目的大相径庭。直到20世纪末，著名的危机管理学家罗伯特希斯用4R模式来解释危机管理的目的，即“缩减Reduction、预备Readiness、反应Response、恢复Recovery”，至此“危机管理”的目的才被世界广泛认同，“危机管理理论”才开始逐渐形成。我国著名危机公关专家游昌乔先生则认为，危机管理是指应对危机的有关机制，但危机管理的目不能局限于“克服”及“拯救”危机，而应是从危机中求“发展”，在危机中彰显“企业社会责任”。

随着经济全球化和知识信息化的来临，市场变幻莫测，企业所面临的生存环境也越来越复杂，更多的产品是凭借其品牌价值来赢取超额利润，任何一个微小的问题，都有可能威胁到企业的品牌形象。品牌危机的出现，都具有突发性、蔓延性、危害性和被动性的特点。一旦品牌危机爆发，这些特性足以让企业处于仓促应战的局面，最终致使品牌形象在社会公众的心中逐渐瓦解。

近年来，跨国企业品牌危机事件频发。2005-2011年间，亨氏、宝洁、卡夫、雀巢、哈格达斯等国际知名企业或由于激烈的行业竞争或由于自身产品维护的不足纷纷陷入品牌危机。品牌危机致使企业形象受损，市场份额缩小，业绩下滑等，破坏性日趋严重。因此，谁能及时的采取危机处理措施，挽救企业品牌形象，成了企业品牌存活和复苏的关键。对于品牌危机管理的研究与企业能否长久的经营下去息息相关，各大品牌应给予危机管理足够的重视，应尽早树立危机意识，建立预警机制，提高自身的品牌危机处理水平。

一、星巴克连锁咖啡公司的品牌发展之路

“品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功都不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护。”

（一）星巴克的品牌创立战略

1、“星巴克公司”的成立

1971年，星巴克的首家门店于美国的西雅图开业。1987年，星巴克的主人鲍德温决定卖掉星巴克咖啡公司，其原来的市场和零售总监霍华德·舒尔茨则决定买下星巴克，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“星巴克连锁咖啡公司”。合并后的公司共有11家门店。从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。如今，星巴克已位列全球500强，在全球54个国家和地区拥有16000多家门店，目前为止它是唯一一个把店面开遍4大洲的世界性咖啡品牌。

2、以“星巴克”和“美人鱼”树立星巴克的品牌形象

对于一个品牌的命名基本原则是要有利于发挥品牌认知和品牌联想的功能。“星巴克STARBUCKS”这个名字来源于美国著名作家麦尔维尔的小说《白鲸记》中的一位极爱咖啡的大副的名字，优雅又不失内涵，广受青年知识分子的喜爱。“星巴克”这个名字让人联想到海上的冒险故事，也让你回忆起早年咖啡商人遨游四海、寻找上等咖啡豆的传统。单从名字的出处便不难看出，星巴克从一开始就十分注重品牌文化和品牌价值，也彰显其目标市场定位是一群注重享受、休闲、崇尚自由的文化人士。此外，为了更好的契合“大副”这一形象，星巴克商标选定为一条“双尾美人鱼”，下方标有“coffee”字样。设计者希望把星巴克与远涉重洋的浪漫故事联系起来，事实上，在人们心中，这个戴着皇冠的美人鱼形象犹如咖啡的魅力一般令人神往。

3、以不断完善的产品品质确立星巴克的品牌内涵 “星巴克不可能有所改进，除非我们能在核心业务上表现出众并保持领先地位”星巴克的CEO霍华德·舒尔茨在公司的高层峰会上如是说。此后，星巴克严格要求其咖啡品质，即使经历了2次咖啡界生豆涨价，也坚持重金采购世界上最好的咖啡豆。此外，为了保证咖啡口感和质地的一致性，星巴克巨资引进三叶草咖啡机，并停止向所有门店运送提前磨好的咖啡豆，相反只是在制作一壶咖啡前现场研磨咖啡豆。这意味着咖啡将更加新鲜而现磨咖啡的浓郁香气将整天弥漫在门店中。星巴克的咖啡权威，体现在其提供的每一杯咖啡中。

4、以“体验式消费”深度锚定星巴克品牌价值的定位

星巴克品牌价值的核心概念是“顾客体验”，它旨在把咖啡作为一种载体，借此向人们传递一种生活格调，它让单纯的喝咖啡变成了一种咖啡体验。星巴克的价格定位是“多数人承担得起得奢侈品”，消费者定位是“白领阶层”。这些顾客大部分是高级知识分子，爱好精品、美食和艺术，而且是收入较高、忠诚度极高的消费阶层，他们一旦对所提供的价值产生文化认同，就极易形成稳定的品牌忠诚度。长期以来，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克门店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”，把品尝咖啡变成人们生活的一部分。如此积极的宣扬品牌文化，培养顾客忠诚度，“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”

（二）星巴克的品牌扩张战略

一个具有较好的市场信誉和较高品牌忠诚度的品牌形成之后，企业就会方百计的采取各种手段，使这一品牌不断发展壮大，星巴克也同样走了一条品牌扩张之路。

1、品牌延伸扩张

品牌延伸战略实际上是利用消费者对优秀品牌的忠诚而产生的“品牌偏好”，使品牌在该战略的运用中获得增值。如今星巴克已不再是一家纯粹的咖啡店了，我们在店面不但可以看到待售的与咖啡有关的咖啡豆、咖啡壶和咖啡杯，还可以看到贺卡、音乐、三明治和芒果汁，甚至还可以网上冲浪，星巴克已不由自主的搭上了“商品攀升”的软梯。星巴克不再是“提供服务的咖啡公司”，咖啡以外的服务体验和感受使星巴克的品牌触角开始尝试向个方位延伸。

2、品牌规模化扩张 在品牌成长期，随着企业所采取的品牌战略进一步深化，企业的目标市场不断扩大，客户的需求量不断增加。这时企业就要考虑扩大生产规模，增加产品产量，使企业的生产与销售与逐步扩大的市场需求相适应。星巴克在美国扩张时主要仰仗“密集型战略”,尽可能的在市民的主要购物场所开设连锁店，在攻进某个大城市时，会在距离很近的区域内连开数店。每个店面都会成为进一步向郊区及小城镇市场拓展的根据地。虽然有时可能会面临“同根相煎”的局面，但星巴克对此的解释是，公司不走传统的公关渠道——大量做广告宣传，而是在同一地区开办多家店面，星巴克认为这样有助于树立品牌，使普通人对星巴克产生心理上的认同感，而且更能为消费者提供便利。

（三）星巴克的品牌维护战略

在企业千辛万苦创出名牌之后，仍不能松懈，而要对名牌进行精心的呵护，否则名牌会很快衰落，消失在汹涌澎湃的商潮之中。品牌的经营维护就是企业在具体营销活动中采取的一系列维护品牌形象、保护品牌市场地位的行动。目的就在于不断彰显品牌文化，获得更多的社会认同。

1、营造“社区”服务意识 星巴克作为一家世界知名的企业，十分注重以积极的态度回馈社会。因此服务社区不仅仅是星巴克服务社会的“例行公事”,而已经成为这家公司商业模式中最核心的要素。“星巴克的每个门店都可以为每个社区的文化提供服务和支 持„„通过志愿工作或捐款为当地的活动或其他事业提供支持。”对于星巴克这 家以服务见长的企业，社区服务活动一方面增强了与社区的情感纽带，同时也在潜移默化中培养着员工的感恩意识和服务意识。

2、做道德采购和环境保护的领军者

一直以来，星巴克致力于成为对他人及地球有益的企业。基于这样的愿望，星巴克在道德采购和环境保护方面作出诸多努力和推动。2010年，星巴克大力推行“共爱地球”的绿色采购准则，即公司每年会将利润的一部分投资于咖啡种植地，改善当地环境，为当地农民兴建基础设施，开办教育机构等。并在全球范围内宣传企业的社会责任。

百分百坚持以道德的方式交易咖啡;百分百使用可重复利用或回收的杯子，星巴克选择把公益贯穿到企业运营的每个环节中。"星巴克不是一个完美的公司,我们每天都在犯错误。但从公司创建的第一天开始,我们的商业模式就是要在赚钱和社会责任之间取得平衡,我们既要赚钱也要回馈社会。”

二、星巴克品牌危机的应对措施

“企业对品牌发生危机后的应对策略影响着消费者对品牌危机事件的认知和判断，同时也影响着企业是否能顺利度过危机。”对于星巴克而言，虽然在其品牌的发展过程中不断遭遇品牌危机，但凭借其长久建立起来的顾客品牌忠诚度和企业在社会上的文化认同，才能险里逃生。但星巴克能否真正的度过危机，并重建品牌威望则需要一系列相关的积极措施。具体而言应从以下几方面入手：

（一）全力维护品牌形象，顾客利益至上 当企业面临因产品质量引起的品牌危机事件时，应始终抱着“顾客利益至上”的心态来积极处理危机。首先企业应无条件立即召回不合格产品、自觉地停止生产和销售该类产品。同时积极安抚受害者，认真了解受害者的情况，及时向受害者表达歉意，赔偿损失，给受害者以安慰，并尽可能提供其所需的服务，做好善后工作。然后企业应调查、了解品牌美誉度、忠诚度的受损程度及恢复情况，通过评价，制定出品牌形象的恢复、重塑计划。

此外，为了消除品牌危机的负面影响。企业要通过媒体进行传播沟通，尽力消除品牌危机的负面影响，尽快恢复、拉近与消费者的情感距离，让消费者及社会公众感受企业品牌新形象、体会企业的真诚与可信并重拾对品牌的信心。

（二）学会正确延伸品牌，保持品牌战略的统一 品牌延伸作为企业品牌经营战略最主要的一种方式，在现代企业发展中发挥着越来越重要的作用。但是品牌延伸一定要遵循品牌的成长规律，不能任意而为尤其是品牌的跨行业延伸，必须小心谨慎。否则不仅无助于新产品的推出，还会对原有的品牌形象造成严重的损害。

而品牌延伸的成功关键取决于品牌本身的强度、原品牌产品与延伸产品的关联度、品牌延伸区域的市场竞争等，延伸的双方应当有共同的成份，让消费者理解两种产品同存在于同一品牌之下的原因，不至于牵强附会。星巴克曾有意涉足音乐、电影等行业，但结果都不尽如人意，主要原因还是在于星巴克的产品定位主要是咖啡业务，那些与咖啡无关的事或物难以让顾客产生品牌联想，反而模糊了星巴克原有的市场定位。对于遭遇延伸危机的星巴克而言，应果断的舍弃了那些多余的品牌分支，只关注于部分与咖啡、与其推崇的休闲文化相契合的产品开发上。

（三）严防品牌过度扩张，保证品牌战略的核心价值

强势的品牌总是有扩张的欲望，适当的品牌扩张能提高品牌的市场占有率、增强企业实力、而过度扩张的品牌又必然导致品牌个性的丧失、品牌核心价值淡漠，最后因消费者对品牌失去忠诚度而失败。星巴克在品牌发展的道路上曾采用密集开店的扩张策略，一味追求门店数量上的增长，致使营运资金、管理水平、服务品质等跟不上“奔腾式”的开店速度，出现了断档、滞后问题，最后令“体验式营销”荡然无存、顾客满意度不断下滑。

然而品牌扩张并不是错误，星巴克错在于选择了快速扩张，忽视了保证品牌核心价值的重要性。对于星巴克而言，它应采取的是稳扎稳打的扩张模式，即在保证运营资金充足的前提下，经过对大量服务人员严格的管理培训后，在适合的地点、商圈选择性的开设门店。星巴克的顾客忠诚度主要是源于其推崇“体验式消费”的独特品牌价值观，如果它不能信守品牌的灵魂，不能把控扩张中的节奏与细节，那么为人奉行一时的“星巴克式体验营销”就将成为历史的一页，无人追念。

（四）正视品牌竞争，在竞合中实现互利双赢

企业的品牌竞争换而言之也是一种企业文化理念的碰撞。消费者选择一种品牌，也就是选择一种情感体验和生活态度。也因此消费者对星巴克提出的“注重人文精神”“重视顾客体验”等等品牌价值的文化认同，就是星巴克最有利的品牌竞争力。但随着市场竞争机制的深化，各个企业都认识到，仅靠注重产品质量来提高的市场竞争力是远远不够的，于是企业纷纷开始主打“品牌文化牌”。因此，星巴克单靠标新立异的品牌文化已不足以抵御日益激烈的品牌竞争。

当代社会的竞争中善于合作、善于与强者联盟是打造世界级品牌的重要战略。即从注重单个企业的竞争到注重构建伙伴型合作关系。在美国，可口可乐的成功，在一定程度的得益于可口可乐与麦当劳、雀巢、宝洁、迪斯尼等国际知名企业的联盟。因此星巴克要将品牌做大，就要在确保其品牌文化竞争力的前提下，适时的考虑建立联盟。星巴克可以通过与跨行业的先进企业联盟，不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，进而扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。星巴克未来发展战略应注重通过合作来做大市场，而不是和众人分割市场。

（五）牢记企业社会责任，扩大品牌战略影响

近年来，随着经济全球化不断发展，衡量企业竞争优势的标准，也正在悄然发生变化，成本、质量等传统的标准，已成为最基本、最平常的标准，而履行社会责任，已成为企业在国际市场竞争中胜出的要素。提倡社会责任不仅仅能提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。

而勇于承担社会责任的企业文化才是企业品牌的灵魂。企业的品牌不仅仅是打广告、做宣传，它和企业文化也是密不可分的。因为品牌不是一蹴而就的，它是丰富文化内涵的长期积淀。企业通过品牌背后的富有社会责任的企业文化去赢得消费者和公众对品牌的认同和亲和力，能在社会上树立起良好的品牌形象，提升公众对品牌的信任度，进而扩大了品牌的影响力。

一家企业如果能持久的以良好的社会形象示人，那么在其经营过程中即使不幸遭遇品牌危机，其长久坚持的积极形象必能为其庇佑，令其品牌有重整旗鼓的可能。正如星巴克CEO奥林·史密斯所言，星巴克的最大成就之一，就是说服顾客支付3美元的高价购买一杯“有社会责任的咖啡”。

（六）树立正确的品牌危机处理原则，提升危机管理能力 为了向社会向人们负责，品牌危机管理出现问题时，品牌危机处理成为重要的第一要义。因为品牌的真正价值是藏在大众的心里，企业想把这个品牌的价值保留下来，品牌危机处理就要及时。而有效的品牌危机处理应遵循快速反应、积极主动和真诚坦率的原则，从而使品牌危机管理的能力得到进一步提高。

1、快速反应原则 于餐饮行业，最首要的问题仍旧是对于食品安全的监管。一旦出现质量危机，最有效的办法就是尽快启动危机处理计划，力争在24小时内将处理结果公布，如果一个危机发生时不能在24小时之内对其及时做出反应，就会造成信息真空，让各种误会和猜疑产生。

2、主动性原则 面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样可能为更大的危害播下了种子。企业单方面的逃避并不能避免公众对危机了解的渴望，在信息反馈不足的情况下，公众会愤怒地对企业这种行为进行抵抗。任何危机发生后，都不能回避和被动性应付，而要积极地直面危机，有效控制事态。可任命专门负责的发言人，主动与新闻界沟通，并且开辟高效的信息传播渠道，以便公众能从正面得到企业的回馈，并树立良好的企业处事态度。

星巴克的企业战略管理方式 篇6

作者：ckateling 来源：演讲稿发布时间：2009-10-7

本文为星巴克ＣＥＯ霍华德·舒尔茨受马云邀请参加阿里巴巴周年纪念的演讲稿翻译。

感谢马云和他的团队邀请我们大家参加这个活动。我很荣幸并向你们的周年纪念表示祝贺。

我今天没有为演讲做什么准备，我只想跟大家说说我的心里话，我想讲的是对我来说非珍贵的东西，我把它叫做人性。

谁能相信在1984年1985年的时候，我们能够为一个咖啡店的设想去融资。在这个咖啡店卖的咖啡，比传统卖的咖啡要贵2倍3倍乃至4倍，而且是用纸杯装的。

我们对每一个员工都给予医保，并让他们自己成为咖啡店的主人。很多人并不相信，我花了一年多的时间，才融到380万美元的资金。这是我个人的经历，并且想和你们分享，但愿这种经历能给融资碰到困难的人一些希望和借鉴。

当时我的妻子正怀着我们的第一个孩子，她仍在上班，而我忙着为星巴克融资，却没有工资。她的父亲提出来要和我出去走走，她当时已经怀孕七个月了，他让我坐下并对我说，该放弃你的梦想了，这只是爱好而不是工作，你必须干点实在的事。我无言以对。正如当时我跟他说的一样，我今天要告诉你们的是有时成功和失败之间，只有一线之隔，这种微妙的差别来自于坚持、激情、责任感，有时加上一点点运气，但人们总是会对你说，去做点别的事，做点更保险的事情。

我一路走来，碰到许多人，他们对我说，我也有关于咖啡的好的想法，我还有许多其他的梦想，但没有去追寻。这些梦想有甜蜜也有苦涩，我想告诉大家的是不要让任何人包括你的朋友，你的父母，你的同时对你说，你的梦想是无法实现的。

现在全世界都在羡慕中国，我们人在美国，用敬佩的眼光注视着在这里发生的一切，我每年都来中国一到两次，每次我来中国，我都无法相信其发展的规模和不断地创新，这真是一个不可思议的地方和不可思议的时刻。不要放弃！我现在回头看看星巴克的发展和成功，我们成功的首要原因，不是房地产，不是咖啡。尽管我们从世界各地采购最好的咖啡，并有完美的制作工艺，但这并非是原因所在。原因在于企业在消费者心目中树立的脆弱的品牌形象以及消费者的信任。如今我们创立企业的责任和义务在于想尽办法跟每一个你打交道的人建立一种信任，透明度和遵循商业道德的关系。

我知道你们在座，大多数人都是网商，我认为当今互联网在许多方面消除了距离的差异，并且由于其无处不在从而创造出一种真实感、透明度和正确的价值观。

我完全相信，任何一个企业的成功都以日常的恒久和目标位基础，也就是利益追求和为社会责任的微妙平衡。

星巴克的企业战略管理方式 篇7

星巴克 (Starbucks) 是美国西雅图的一家连锁咖啡公司, , 由杰拉德·鲍德温、戈登·波克和泽乌·西格尔共同创办于1971年, 是全球最大的咖啡连锁店。目前的中国市场中, 星巴克在现任董事长舒尔茨的经营下, 预计到2019年中国星巴克门店将达3400家, 比现在的1600家门店翻一番, 甚至更多。星巴克旗下零售产品包括纯手工制作的浓缩咖啡、全球顶级的咖啡豆、卡布基诺、摩卡咖啡、美式咖啡和多款咖啡冷热饮料和茶饮料、还有新鲜美味、形状各异的糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。

从一开始, 星巴克经营者想卖的就是咖啡带给顾客的咖啡文化和体验感受。星巴克舒适典雅的环境, 融合西方文化气息, 散发着纯正浓厚的咖啡香味, 耳边还有清雅舒缓的轻音乐, 在这种独特的咖啡馆中获得的是独特的感官享受和体验。

二、星巴克的服务营销现状

(一) 星巴克的服务营销特征

1. 星巴克的体验营销

体验营销通过简单的感受产品和服务, 充分刺激和调动消费者的感触和情感, 给予消费者内心的感觉, 是个人情绪, 是精神上的体验。

星巴克展现的西方文化氛围, 幽雅独特的人文环境, 纯正浓厚的咖啡香味, 再加上清雅的音乐, 烘托出一种“星巴克情调”让人不自觉的产生想要来一杯咖啡的需求。把咖啡作为传递浪漫格调的一个载体, 以顾客体验为中心, 销售咖啡文化, 让有品位, 有内涵的人喝有文化情调的咖啡。

2. 典雅舒适的第三空间

星巴克选择了一种非家, 非办公的中间状态“第三空间”, 星巴克的绿色美人血标识代表了最好的咖啡, 更加体现了高质量的现代生活方式, 其目标市场定位于一些疲劳于工作的城市白领, 中产阶级, 他们追求时尚、高品位的生活, 对高档次的产品消费较多。为他们提供了一个类似中国茶馆, 能在这里放松心情, 休闲娱乐聚会的场所, 可以尽情的释放生活所带给他们的压力, 是一个除工作场所和生活居所以外的温馨舒适典雅的另一空间。

3. 星巴克的内部营销

企业的营销包括两个方面:内部营销和外部营销, 星巴克首先注重对伙伴式员工的内部营销, 秉承“员工第一、顾客第二、股东第三”的信念, 还推出“咖啡豆股票”计划。星巴克认为, 企业的竞争力之一在于员工对星巴克咖啡文化的认可和热爱, 员工的热情和专业知识是主要的资源, 是唯一呈现在顾客面前的服务展现, 企业只有依靠这样的员工, 才能把所有的产品和服务准确地传达给顾客, 让顾客的感受值能满足期望值, 提高顾客的感知服务质量, 最终提高顾客的忠诚度。

(二) 星巴克服务营销存在的问题

随着星巴克咖啡现已走进中国的城市生活, 笔者根据星巴克的服务营销特征, 选择杭州星巴克店进行观察, 并随机对顾客进行了询问, 总结出几条杭州星巴克在服务质量上的差距, 服务营销中存在的缺陷。

1. 服务的实际感受值与顾客的期望值存在差距

随着经济的发展和人们生活质量的不断上升, 对于咖啡生活的要求也是越来越高, 一些白领人群、中产阶级等他们希望在空余时间有“第三生活空间”, 尽情地释放生活所带给他们的压力, 则星巴克就是他们的不二选择, 体验自由、个性、舒适的星巴克咖啡文化。但是目前杭州星巴克所展现的“第三空间”与其所要体现的“第三空间”所具有的舒适性还存在一定的差距, 例如室内环境嘈杂, 拥挤, 在大堂内需要服务时无人响应, 问题没有得到及时解决, 导致顾客的期望满意度降低。

2. 星巴克片面追求经济效益, 缺乏产品及服务方面的创新, 降低竞争力

星巴克看好中国市场, 预计到2019年中国星巴克门店将达3400家, 比现在的1600家门店翻一番, 甚至更多。在中国的发展正处于大踏步阶段, 在杭州星巴克可说是门庭若市, 在急速扩张门店时, 产品创新和服务创新缺乏个性特色, 消费者体验消费、情感消费无法满足, 与COSTA和韩派代表——咖啡陪你, 产品类似, 在产品创新上体现不出竞争优势。

3. 服务人员在实际服务传递中表现不佳

成功的产品销售并不是一个产品本身带给顾客的价值, 星巴克注重咖啡文化, 体验消费, 服务人员扮演了顾客与星巴克文化沟通的中间人角色, 是直接接触顾客的关键人员, 其服务态度决定了顾客的实际满意度, 但在实际的服务过程中还是体现出服务人员对顾客态度不佳, 会员积分不熟悉, 对顾客正常的要求无法满足, 不能照应到店内消费的所有顾客。

4. 星巴克在中国发展需注重本土化问题

品牌本土化是开拓中国市场, 适应本地文化的主要策略。根据中国本土文化, 在产品中, 星巴克推出粽子、茶饮料、早餐服务, 其注重本土化理念, 积极宣传品牌, 增加品牌文化认同感, 增强品牌亲和力。但是中国茶文化源远流长, 这几乎已经成为人们的生活习惯了, 尤其是一些长辈们, 对中国茶有着深厚的研究和热爱, 热衷于中国式茶馆, 在中国的咖啡市场培育将是一项艰巨的任务;其次中国人口流量增多, 咖啡体验空间所要展现的核心价值将会慢慢减弱, 会逐渐沦落为闹市的咖啡。

三、星巴克服务营销策略的改进措施

(一) 注重企业员工的专业培训, 全面提升员工的综合素质

树立员工良好的服务意识, 从而使工作输出优质的服务, 是星巴克一种长远的策略。要想做好顾客满意的服务, 就要不断的提升员工素质, 要求员工热爱咖啡文化, 对咖啡拥有高度的热枕, 并具有一定的责任心。首先, 培训员工拥有广泛的专业化知识和服务意识, 提高员工对服务理念的理解认知度, 从精神上认同服务理念;其次可以采取“薪酬绩效”的方式来激励员工, 充分调动员工的积极性和工作热情。员工自身也要养成良好的工作习惯, 明确服务意识, 做到双向沟通, 以最独特的服务来赢得客户的青睐。

(二) 产品创新, 提升品牌效益

根据当地顾客的需求开发产品, 在原有的产品上进行创新, 使创新的咖啡产品更能符合当地顾客的亲睐。目前我国咖啡品种类似, 大多数咖啡店几乎都拥有相同品种的咖啡, 只是其产品的口味及特色有所不同而已, 并没有突出产品上的创新, 而可以替代星巴克咖啡的有果汁、奶茶等非咖啡饮品。

星巴克可以在确保咖啡品质的情况下, 综合果汁、奶茶等产品, 推出不同性能的产品, 例如水果类咖啡, 奶茶咖啡, 能更好的吸引喜好水果的女性消费者和奶茶热爱者进行消费;还可以根据中国的悠久茶文化, 推出绿茶、红茶咖啡, 在不破坏咖啡的本质, 将茶文化彻底融入咖啡, 做到中西方文化的结合, 吸引更多热爱茶的文人雅士光顾。星巴克对不同的消费者提供不同品种的咖啡, 做到产品多样化, 新颖化和系列化, 使其在产品创新上得到竞争优势。

(三) 暂缓迅速扩张门店

星巴克在中国市场发展越来越快, 由于中国人口较大, 星巴克门店可说是门庭若市。星巴克采取超速扩张门店的有效方法, 但这并没有带来预期的财政收入, 还出现危机。首先, 分析星巴克自身现实和中国市场, 在目前发达的网络时代, 推出网上或微信搜寻附近门店自动点餐, 设定一定时间范围到门店取餐, 提前请顾客网上点餐, 能提前参与到服务的过程中, 抵消在拥挤的时刻排队等待的焦虑与烦杂感, 达到顾客的满意, 为顾客做到细致入微的全方位服务, 这一服务不只应对于各省省城, 还要应用于各个县城, 做到全方位服务。

(四) 制定服务蓝图策略, 提高服务质量

服务蓝图详细地描绘出服务系统和架构, 是一种有效描述服务传递过程的可视技术。包括从前台服务到后勤支持过程的全过程, 以便于更全面的观察出星巴克服务组织的服务质量差距产生的位置及其失败的服务, 通过这些服务质量差距进行分析, 确立正确的执行标准和方案, 以此来提高服务质量, 使顾客的感受值跟预期值相接近。

参考文献

[1]吴思远.浅谈星巴克的体验营销模式[J].对外经贸.2012 (08) :113-114

[2]朱燕.星巴克走向世界以及在中国的营销策略分析[J].现代商业2013.9

[3]盛张付.星巴克的服务营销[J].企业改革与管理2010 (12) :45-47

宫里的星巴克 篇8

“江山易改，本性难移。”表面似谓人性顽固难改，却更似比喻环境说变就变；人心思变，除了会打旁人的主意，就是要动环境的手脚。“全球化”先锋星巴克，堂皇进驻象征古老文明的皇家庭院，带给传统卫士感觉上的别扭，并不亚于看到心怀鬼胎的美帝小喽啰，胡乱弄套路易威登中山装，给咱敬爱的领袖换在身上。谁能不窝心，不光火？话说回来，难道不给星巴克开绿灯，反而请进一间“大碗茶”老店分号，那就皆大欢喜、万事大吉了？同样一间厢房，出租给洋商卖咖啡，还是赁给国人开茶馆，哪桩买卖来钱快来钱多，管故宫的自然比看故宫的心里有数。故宫的账房先生会生意懂赚钱，京城土地爷门槛精明也不差后人。四合院、小胡同好是好，可不拆不改，洋人不投资，大钱没法赚。同样一块地皮，拆瓦屋平房换摩天大楼，那租金是屈指可数的吗？故宫可能不会因星巴克坍塌，而老北京的被难与“全球化”不脱干系；人心变则江山易，里不应则外难合。动动江山无所谓，但可获之利不多只少，则无论如何行不通。亦官亦商的老爷，有脑袋钻，就不会管屁股。

天下树叶没有两片完全相同；城市异同并存，世间才会去单调多姿致。城如生灵，地貌生态更如性格脾气，人为扭曲变形，往远看则似乎福少祸多。曾经两过莎士比亚故里，然而并没有留存可爱记忆。那是一个英格兰传统乡镇，浓郁柳荫遮绿水，教堂民居鳞次栉比。远望端庄恬静，一派古雅风貌；及至过桥穿巷，始知内中俗不可耐：所谓故居实乃时人仿古复原，先前旧物状貌荡然无存；主街左右皆是的店家，橱窗陈列风格以及所售物品，与其他城镇并无相异；无往不利的跨国品牌连锁店，如大众餐饮宠儿麦当劳、星巴克和Costa Coffee，时装名店GAP、Next和玛莎百货，则不仅仅是比肩并立，更是陷我于迷惘——搬掉那幢假古董老房子，这里同其他任何一个小镇有什么差别？可惜斯时尚未意识到，改变的并不只是这一个古镇。纽约媒体后来有调查说，因为国际连锁店和超级市场的介入，有特色的本地小本买卖，如肉摊、鱼店、五金行、裁缝铺和小酒吧，大都无力承受高涨的房租，正在日趋消亡；英伦小镇“相互克隆”，几乎尽失原先本色——“蒙上一个人的眼睛，用直升飞机空降到一个地方，他睁开眼则根本无法认出，当地与其他城镇有何不同”。三年前的统计说明，英国风格的特色店铺，比如肉铺和面包坊，已在以每周五十间的速度关张，而传统的小酒吧每个月都有二十家停业。“全球化”，或者说“美国化”，在用整齐划一的无形国际标准，悄然改造英国乡镇。别的国度有没有同遭此厄，其实容易联想。到处都变得像鼻子像眼，住在跟他人城镇没分别的地方，心不烦是很难。

再去星巴克做白日梦，不必幻想生活在别处了；在不远的将来，哪儿又会跟哪儿有两样呢？

星巴克的产品品质 篇9

霍华德·舒尔兹星巴克品质的基石是1971年星巴克刚诞生时就致力经营的顶级重烘焙咖啡豆。转型后的星巴克设有专门的采购系统。他们常年旅行在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者和出口商交流、沟通，购买世界上最好的咖啡豆，以保证让所有热爱星巴克的人都能品到最纯正的咖啡。星巴克咖啡品种繁多，在制作上有着几乎苛刻的要求。例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁(星巴克的主力产品)的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度等。

为了保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管理;拒绝贩售人工调味咖啡豆。星巴克不屑以化学香精来污染顶级咖啡豆;拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走味;选购最高级咖啡豆。做最完美烘焙的目标永远不变。但是也因为这些坚持，有时候却让星巴克处于竞争劣势。

后来出于竞争的考虑，星巴克对有些内部规则做了妥协。例如进入超市(后述);特殊区域(如机场)和一些国外市场(如新加坡)采取授权加盟方式(但比例不到10%);提供低脂奶调制的咖啡饮料(星巴克为保证浓缩咖啡的正宗味道都是全脂奶调制)等，都是随环境和市场变化而与时俱进。重要的是，当初的坚持已为建立品牌提供了最大助力。

星巴克的成功之道 篇10

一.星巴克的成功之路

星巴克原本不过是西雅图一家名不见经传的小咖啡馆，曾几何时，它已成为许多人生活中不可或缺的一部分。不仅全球展店逾万家，更难得的是，星巴克还能维持稳定的咖啡质量与独特的待客风格。无疑地，星巴克是个成功的经营与管理典范，而主管可藉由星巴克的经营哲学，获得那些管理启示呢?

约瑟夫.米其里在《星巴克模式》一书中，归纳星巴克成功的原因，包括视为己有、注重每个细节、惊喜与欢乐、拥抱阻力与留下轨迹等五大法则。在此五大法则中，又以“视为己有”最为关键。唯有员工视“星巴克”为己有，才能在工作中真正落实其它的四个成功法则。管理团队照顾与尊重员工，不仅致力于提供优良的工作环境，更将组织气氛塑造成大家庭的感觉，才能让员工对公司产生归属感，而将星巴克视为己有。重视员工，并努力营造组织氛围，可满足员工社会及自尊等高层次的需求，也无怪员工乐于参与，并以身为其中一员为荣。这群认同组织文化与企业愿景的员工，具有使命必达的企图心，也为星巴克全球展店的宏图大业，奠定优质的人力基础。

二.星巴克给中小企业的10个忠告

1、从良好的经营理念开始

星巴克之所以取得极大的成功，是因为其前所未有的投资理念：将咖啡馆打造成社交场所。咖啡馆不再只是去喝杯美味咖啡的去处，而是成了社交和谈天说地的场所，尤其为学生和年轻的城市职场人员所青睐。星巴克既提供了相关服务，却又与众不同。它让一种不起眼的产品变成了顾客们乐意接受的非常体验。

2、志向远大

星巴克1971年在西雅图的派克市场开了第一家店。当时公司规模很小，但创业初期就有远大的抱负。公司1982年公开上市，离最初创办已有。起步时虽不起眼，公司现在已占有了专业咖啡市场的40% ，并且这方面的预期增长让其有进一步增长拓展的大量机会。可以说，星巴克才刚刚开始其独霸全球的步伐。 星巴克是稳扎稳打增长业务的。它肯定不是那种一夜暴富的公司，但是坚持、耐心、过人的经营及财务运作使其成了全球关注的对象。

3、打破常规思维

星巴克的优点在于其发现机会的能力，有时甚至不惜违背零售规律。星巴克超常规思维的能力是其它发展壮大的小型企业所共有的特点。 这一点表现在星巴克发展不动产的模式上，已经成为传奇。它对各个分店选址时从不遵循零售业的金科玉律，不是单单注重人口、交通、竞争对手的位置甚或各分店的间隔;相反，它会在选定的区域集中开店，让星巴克的分店到处可见。传统的零售思维反对个分店集中分布，因为这样会减少现有分店的销售量。 星巴克违反常规，追求集中分布，以此来增加总销售量和市场份额。这种做法虽有风险，但已经见到成效：地毯式轰炸的开店模式使其迅速取得了市场优势。这种策略也降低了供货和各分店管理的成本。公司巨大的规模能够化解新店开张时对其它分店销售量的冲击

4，选对合作伙伴

星巴克成功的一个主要原因就是其战略伙伴关系。1993年，公司与美国巴诺连锁书店联手向书店顾客推出了咖啡产品。为进一步在书店市场立足，星巴克1995年与加拿大连锁书店Chapters公司达成合作关系。，星巴克与百事可乐公司建立了合资企业北美咖啡联合公司，销售罐装的星巴克星冰乐混合咖啡饮料。同年，星巴克又与美国最大的冰淇淋生产商Dreyer’sGrand IceCream 联手推出了星巴克冰淇淋和星巴克冰淇淋棒，很快成了美国销售最火爆的冰淇淋。，又与凯悦饭店达成伙伴关系。为展示并完成社会承诺，星巴克还同许多组织形成了合作关系，其中有保护国际(Conservation International)、国际救助发展组织CARE、“魔术师”埃文·约翰逊的约翰逊发展公司、Jumpstart等。通过与适当的公司建立战略合作关系，星巴克才得以达成目标、开拓新市场并增长其底线。战略伙伴关系能让你和星巴克一样增强市场竞争力并跟上技术革新的迅猛变化。

五、营造独特的体验

星巴克开创了一种独特的零售体验，怡人、舒适、轻松，让顾客向往并吸引其一再光顾。在星巴克的店里，有舒适的座椅、无线网络连接，甚至音乐也可自己选择。星巴克20开始提供无线高速上网服务，以让学生、出差的商业人士、网上冲浪者在品尝心爱的咖啡时还能上网，使其有更愉悦的体验。星巴克的产品革新和氛围营造都旨在让顾客喝咖啡时体会一种美妙的体验。

六、让顾客满意

星巴克的成功很大程度上源于其为顾客着想的态度。星巴克时刻信守这自己的承诺：随时随地为顾客提供最满意的服务。公司的每项策略都是要让顾客更满意，从顾客走进任何一家分店的一刻，到点餐、喝到一杯香浓的咖啡，再到最终决定在星巴克放松一下还是继续忙碌。星巴克竭力做到不让任何一个顾客有不愉快的体验。因此，公司的很多策略——从集中开店，到有些地区的免下车服务——都旨在让顾客排队等候的过程更快点，以免顾客等得不耐烦。星巴克决定集中开店，正是看到人们不愿排老长的队去买一种奢侈品。

七、抓紧顾客的腰包

以咖啡作为主营产品的星巴克不断推出新产品，以便顾客进行更多消费。星巴克知道，顾客喝咖啡的同时还需要点别的东西，于是推出了三明治和糕点。打算在店里提供CD播放器，让顾客享用咖啡时能够利用其“听音乐”额外服务在线试听音乐。

八、推出新服务

星巴克能迅速想出新点子、推出新产品，这也是其极有利的竞争优势。严格的制度革新体制让星巴克各分店总能保持很高的销量。星巴克还不断尝试推出新产品，同时保证其核心产品保持稳定的竞争优势。过去几年中，星巴克开始转向拓展其原豆咖啡在超市中的销量。他们还推出了5到500美元不等的星巴克预付卡，顾客只需将卡交给店员刷卡即可结账。又推出了新的订购系统，顾客可以电话订购预付饮料和糕点，也可登陆星巴克快线订购。

九、管理有方

星巴克有一支经验丰富的管理团队，不断为公司策划成功的战略。其最成功的决定就是合作经销、但同时确保公司对分店所有权的战略。星巴克的管理团队还善于利用资源。星巴克用内部资金流动来促进其业务不断增长。其它规模类似星巴克的公司每年会花上三亿美元进行营销，但星巴克只用3000万美元(占其年收入的 1%)营销和打广告。它用良好的口碑和品牌的魅力来推销自己。营销费用都用于新产品和新口味咖啡的推介。星巴克和小公司的主要差别之一就是其雄厚的管理资源。它有财力雇用最优秀的人才负责各项工作，而许多小公司却只有不到10个员工，甚至是老板单干。但我们必须看到，星巴克也是过了好几年才有能力雇用这支促其成功的管理团队的。

十、多样化的收入途径

优秀的企业不会把所有的鸡蛋放到一个篮子里来孤注一掷。因此，它力求不过分依赖某种产品，这样就能保证良好的财政状况、使收入稳定增长。根据DataMonitor 的调查，按产品类型分的话，2003财政年度星巴克的零售量构成78%来自饮料，12%来自食品，5%来自原豆咖啡，5%来自咖啡用具。现在星巴克仍然在为产品营销渠道寻找新的机会，不管是食品服务企业、杂货店、专营店，还是企业联合。

星巴克的选址逻辑 篇11

这是不是很酷？科学大作战，商业大实验。

仅仅5年星巴克从一个无名小卒成长为一位耀眼的明星，并迅速演变为一种标榜流行时尚的符号。在都市的地铁沿线、闹市区、写字楼大堂、大商场或饭店的一隅，在人潮汹涌的地方，那墨绿色商标上的神秘女子总是静静地对你展开笑颜。

生活的“第三空间”

星巴克选址首先考虑的是诸如商场、办公楼、高档住宅区此类汇集人气聚集人流的地方。此外，对星巴克的市场布局有帮助，或者有巨大发展潜力的地点，星巴克也会把它纳入自己的版图，即使在开店初期的经营状况很不理想。

星巴克对开店的选址一直采取发展的眼光及整体规划的考量。因为现在不成功并不等于将来不成功。全球最大的星巴克咖啡店是位于北京的星巴克丰联广场店，当初该店开业时，客源远远不能满足该店如此大面积的需要，经营前期一直承受着极大的经营压力。但随着周边几幢高档写字楼的入住率不断提高，及区政府对朝外大街的改造力度不断加大，丰联店一定会成为该地区的亮点，于是最终咬着牙关坚持了下来。现在该店的销售额一直排名北京市场前列。

星巴克在中国的拓展之路就这样一步步地迈开了。步调的快速则得益于开店时遵循以租为主的发展策略。星巴克对店面的基本要求很简单，从十几平米到400平米都可以开设，以租为主，可以在最短的时间内利用最少的资金开设最多店面。

利用GIS选址

对于快餐连锁店，对比各种各样的数据，了解车流量、消费群体分布、安全信息、商业构成以及其他相关信息，可以帮助他们在决定门店选址中节省大量的开支。

星巴克全球市场计划经理帕特里克·欧·汉根在美国圣地亚哥举办的Esri公司用户大会上告诉参会者，星巴克现在使用一个叫作Atlas的内部绘图和商务智能平台，来决定在哪儿开设新门店。星巴克如果要在中国开设新门店，欧·汉根的团队就会使用这一平台，让当地的合作伙伴评估附近的零售商圈、公共交通站以及小区的人口分布图。

这些区位数据还有一些其他意想不到的用途。星巴克的数据分析方法不仅仅对于门店选址有利，他们还会利用当地智能手机的用户数量，决定在美国南方州市的哪一区域进行手机应用优惠推广。

在孟菲斯，星巴克使用气象数据，预测是否会有热浪来袭，然后巧妙地将星冰乐的促销时间与之配合。对于一直以来希望将啤酒和红酒加入到菜单的推广努力，星巴克现在正使用Atlas平台，寻找符合两大标准的门店：高消费人群和高消费需求。

对于连锁门店，使用GIS和其他的数据密集型服务遵循一个简单的逻辑：数据有助于企业节省开支，同时也防止企业因为在不适宜的地点开设门店而导致的错误决策浪费金钱。

选址两个阶段

首先，当地的星巴克公司根据各地区的特色选择店铺。这些选择主要是来自三个方面，公司自己的搜寻，中介介绍，另外还有各大房产公司在建商楼的同时，也会考虑主动引进星巴克来营造环境。在上海，这三种选择方式的比例大概是1： 1： 2。

第二阶段是总部的审核。一般来讲，星巴克的中国公司将店面资料送至亚太区总部由他们协助评估。星巴克全球公司会提供一些标准化的数据和表格，来作为衡量店面的主要标准。而这些标准化数据往往是从各地的選店数据建立的数据库中分析而来的。

事实上，审核阶段的重要性并不十分突出，主要决定权还是掌握在当地公司手中。如果一味等待亚太区测评结束，很可能因为时间而错失商机。往往在待批的过程中，地方店面已经开始动手装修。

“虽然95%的决定权在地方公司，但是也有制约机构来评定我们的工作。”一位部门负责人透露。在星巴克，一方面理事会会根据市场回报情况评定一名经理的能力。另一方面，会计部会监控各店面的经营情况。

星巴克有独立的扩展部负责选点事宜，但在中国，星巴克也会委托专业的第三方招商团队帮助他们选址。

商圈的成熟和稳定是选址的重要条件，而选址的眼光和预测能力更为重要。比如，星巴克的新天地店和滨江店，一开始都是冷冷清清，并不是成熟的商圈，然而新天地独特的娱乐方式和滨江店面对黄浦江拥有赏浦西风景的地理优势，使得这两家店面后来都风生水起，成为上海公司主要的利润点。

在上海星巴克看来，旗舰店的开设意味着在一个城市的亮相。人们对于不熟悉的事物第一印象往往至关重要。因而，上海星巴克对第一店的选择尤为慎重。

当时上海星巴克面临两个选择，一个是在南京市的新街口商圈，这里人口密集，有4家—5家大型商场。新街口商圈的东方商厦是一家经营高档商品的大型商场，这里的消费者的层次与星巴克的消费人群类似，而且消费水准稳定。

另一个是南京市北极阁地区，这里风景优美，环境安静而不嘈杂。更重要的是，这里是省市政府机关的工作区域，在星巴克看来，政府公务员消费也是不可小觑的一块。另外，南京正在修建的地铁就从那里路过。

星巴克对于两个地区的流动人群作了调查，从他们的穿着、年龄、男女比例来确定潜在的客户数量。“星巴克更多是一个偏向女性化的咖啡店，带着些梦幻和柔情”，公司一位负责人介绍，“而且女性客人往往会带来她的男友或者伙伴，而男性客人往往是独来独往。”

最终东方商厦与星巴克一拍即合，以抽成的租金方式，建立了在南京的第一家星巴克。随即，星巴克在南京的北极阁地区开出了第二家连锁店。星巴克的负责人解释，将第一家店开设在新街口，看中的是其稳定成熟的商业氛围，可以维持营业额的稳定。而将第二家店开设在北极阁，主要是看以后几年的增长。