战略应应“反客为主”-平衡计分卡战略地图（精选8篇）
在平衡计分卡战略地图的客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，特殊的价值主张描述了企业将如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额。这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果。
这些常用的客户成果指标具有显著的因果关系。例如客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，公司增加了业务份额——客户份额，当然他也需要忠诚的客户。新客户获得加之现有客户的业务增长，公司的目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。
增长和盈利的目标客户。例如西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。消费慷慨大方的商务旅行者，显然不可能光顾西南航空公司的航班，因为搭乘该公司的航班要排很长的队，而且该公司常常缺乏预留座位和头等舱。
一旦公司明白了谁是他的目标客户，就将确定目标和指标来反映其想要提供的价值主张。通过描述公司为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了公司的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：公司期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。卡普兰和诺顿在《战略地图》一书中界定了四种类型的客户价值主张，分述如下：
第一种类型是总成本最低。例如西南航空、戴尔、沃尔玛、麦当劳和丰田等公司在各自的行业中都十分成功地向他们的客户提供了最佳购物或总成本最低的价值主张。总成本最低价值主张的目标应该强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择。
第二种类型叫产品领先。像索尼、奔驰和英特尔这样的公司，他们统率着高于各自行业平均水平之上的高价格领域，因为他们提供性能出众的产品。他们的价值主张目标将强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是最前卫的客户所看重并愿意付出高价得到的。目标的衡量指标可以是速度、尺寸、准确性、消耗功率或其他超出竞争产品并被客户看重的性能特征。新特征和性能的首先上市是这些产品领先公司的另一个目标。
第三种类型的价值主张强调提供全面客户解决方案。提供这种价值主张的成功典范当属IBM公司和高盛公司。对于这个价值主张，客户应该感受到公司了解
他们并能提供客户化的、满足他们需要的产品和服务。当IBM公司主宰计算机行业时，他不提供低价计算机而且很少准时地交付新产品。IBM的产品也不是技术最先进的，最强有力的或者最快速的。但是IBM为目标客户提供信息技术经理和全面解决方案（包括硬件、软件、安装、现场服务、培训、教育和咨询），全面解决方案针对每个用户的需要量体裁衣。提供这种客户解决方案价值主张的公司强调与解决方案全面性有关的目标（销售多样化、产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量。
。理想的情况是，像计算机操作系统或微芯片硬件构造这样的私人所有产品变成行业标准。在这种情形下，买方和卖方都想让他们的产品与标准保持一致，以便从庞大的用户网络中受益。变为像eBay和黄页（Yellow Pages）这样的主流交换平台，是另一种成功的锁定战略典范。买方将选择拥有大量提供产品和服务的卖方的交换平台；卖方提供产品和服务所选择的交换平台将是能够把他们展现给大量潜在购买者的交换平台。在这种情形下，一两家公司将有趋向成为主流的交换平台供应商，并且他们将创造大量的障碍阻止其他交换平台提供商进入，也给
目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。
一、平衡计分卡的核心思想与指标
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 实现绩效考核———绩效改进以及战略实施———战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面, 使之成为组织战略的实施工具。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述。
(1) 客户角度———我们在多大程度上满足了客户的需要。指标如新客户开发、客户满意度等。 (2) 内部流程角度———我们在运作公司的关键流程上做得多好。指标如技术管理、质量管理等。 (3) 学习和成长角度———我们能够不断改进并能够长期保持与时代同步。指标如绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等。 (4) 财务角度———我们如何看待我们的股东和债权人, 如何让他们满意。指标如利润额、开发成本等。
平衡计分卡的这四个层面, 使企业能够在短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡, 将企业的战略思想细分为各个切实可行的评价指标, 从而化无形的战略思想为有形的企业战略构图, 让企业的全体人员知道企业的发展路线是怎样的, 自己的工作属于哪一个部分。另外, 平衡计分卡的绩效评价功能可以使企业知道现在所处的状况, 过去的工作对企业的贡献如何, 同公司的战略高度还有多少距离, 从而使企业的发展更具有方向感。
二、企业战略地图的铺设
将战略转换成平衡计分卡是实施平衡计分卡的关键, 主要包括以下环节。
1. 制定企业的发展战略。
由企业的高层管理人员通过股东会等形式确立企业的发展规划, 在企业内建立共同的愿景, 确定企业的战略定位。
2. 绘制战略地图。
战略图即以图形的形式形象地表达一个公司简化而全面的战略思想, 并对战略进行有效讨论、沟通的工具。构建企业战略图通常是由上至下进行, 即从财务维度依次到客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。但是, 这些维度之间的因果驱动关系则是从下至上的, 即学习与成长维度推动和保证内部流程目标的实现, 内部业务流程维度的改善和创新保证客户满意并实现客户维度的目标, 客户维度目标的实现才使得企业的终极目标———财务维度目标得以实现。
3. 将战略演绎成目标和行动。
根据战略图中所描述的战略目标及实施战略的重要因素, 寻找实现战略目标的关键成功因素和相应的关键绩效指标, 它是平衡计分卡成功实施的关键。成功确定关键绩效指标后, 就要确定目标期望和确保目标实现的行动计划。
4. 通过逐降过程将战略引入预算。
预算是用价值形式将企业行动计划定量化, 它是实际行动的标准:将平衡计分卡的目标和指标转换为企业组织的预算, 是通过平衡计分卡实施战略管理与控制的关键环节。
5. 战略目标与计划的分解、落实。
在确定了平衡计分卡的具体目标与指标并将其引入预算后, 应将这些指标与企业组织的层级系统嵌套起来, 形成既与企业战略保持一致, 又与企业组织体系相协调的平衡计分卡体系。为此, 企业组织需要按照组织层级体系将平衡计分卡进行分解, 形成企业总体层面、经营单位层面、部门层面和个人层面的不同层级的计分卡。
6. 责任单位执行行动计划。
这一步是各部门具体执行分解后的战略目标与计划、预算或部门与个人的平衡计分卡。
7. 绩效评价与控制。
将战略性绩效评价与控制的结果在战略层面上进行反馈, 是战略形成的输入之一, 它是战略调整或制定新战略的依据之一;同时, 依据评价结果进行差异分析和偏差纠正, 便于企业改进短期经营计划, 为决策提供依据。
管理层通过战略反馈和学习使整个企业建立在一个战略性学习型组织的框架上。平衡计分卡使企业管理层能够监督和调整自身的战略实施, 并且在必要时对战略进行修正, 从而完成战略管理的全过程, 并在这一过程中不断完善、发展自己的战略。以上步骤形成一个循环, 在此循环中平衡计分卡可以帮助企业实施战略并获得有关反馈。
战略历来是商场领导关注的焦点，是引导企业长期发展的纲领，企业管理的核心。然而再优秀的战略如果不能得到有效执行，一切只是空谈。根据《财富》杂志对全球CEO的一项调查，在所有经过精心制定的战略中，只有不到10％得以有效执行。《哈佛商业评论》做过的调研显示，所有参与调研的公司平均只达到了战略预期的63％的财务业绩，其中超过三分之一的高管认为这一数字不到50％，也就是说他们远远没有达到预期的战略目标；更为严重的是，有半数的企业高层坦言并不知道问题出现在哪里。
基于市场巨大变化的压力和传统的财务绩效指标的局限性，罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿博士在1992年提炼出平衡计分卡的概念。伴随15年的不断研究、提炼和总结，平衡计分卡已经从最初的一种绩效管理模式，扩展为一种工具，抓住了成功执行战略所需要的三个要素(突破性业绩=描述战略+衡量战略+管理战略)，帮助企业提升竞争能力、落实策略愿景。1996年引入中国以后，随着理论界和实业界对平衡计分卡理念理解的不断深入，越来越多本土企业尝试借助平衡计分卡对组织的战略进行梳理和描述，并整合公司的衡量系统与管理系统来实施战略。
作为一种基于成熟市场的管理工具，平衡计分卡能否在错综复杂、瞬息万变的中国市场同样高奏凯歌?如何将全球战略执行的最新理论和工具应用于中国的管理实践?记者采访了百略达集团及平衡计分卡协会亚太区执行总裁MahewTice与其中国唯一分支机构博意门公司总裁孙永玲。
平衡长期和短期战略目标
《销售与管理》：平衡计分卡作为战略工具讲究的是企业整体的平衡，源自成熟市场。但是在竞争激烈的创新型市场，很多企业就容易选择突破性方向，更多地强调创新发展和快速飞跃，而非从平衡角度出发，这类企业是否适用?
Matthew Tice：企业总是要平衡长远的发展和短期的业绩，即便在竞争激烈的市场。企业归根到底都是追求基业常青，突破和创新只是为了能迅速做大做强，实现短期和长期兼顾。如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出，由此可以看出平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来。
平衡计分卡强调的是一个可持续发展，帮助企业了解长期战略和短期战略各是什么。如果是要求短时间的收益，平衡计分卡可以用来分解驱动性和结果性不同的战略目标，适当弥补所有疏漏和危机，降低风险，实现两者兼顾。但是总体来说，如果企业一直关注短期成败，那么他们一定是个相对滞后的公司，关注过程性指标才能帮助企业长期发展。好比PSP等高科技游戏产业，朝夕变换，其实他们的战略规划早在5年前就有了，当然这些公司是成熟企业。同样的例子反映在中国，需要企业的长期目标和短期目标相平衡。
《销售与管理》：典型的平衡计分卡由财务、客户、流程、学习和成长这几个角度描绘了战略和绩效管理。但是中国企业相对来说基础管理比较薄弱，这样的分类是不是太过细致复杂而导致可操作性不强?执行难度增加?
Matthew Tice：不论公司大小，成熟与否，都需要管理好股东、客户、雇员、操作流程以及无形资产等等，平衡计分卡就是对应了这些管理对象应运而生的有效工具，即使没有很好的组织结构，平衡计分卡依旧可以帮助企业建立管理框架和平台，帮助企业清晰面对四个主要角度，管理好相关内容。当然平衡计分卡非财务指标的财务核算，可能因为本土企业的管理不到位，衡量不完善，造成职能部门在最基础的核算体系不能完成的问题比跨国企业突出一些。但是，任何企业设立指标和衡量指标都是需要一个过程的，并不是说可以一蹴而就确定一个最好的核算指标，而是像战略一样需要不断更新、不断优化。随着企业整体管理成熟度的提升，对于指标的选择也会日趋成熟，在这个过程中，那些非财务性的指标将慢慢有效衡量和被认同。总之，平衡计分卡开发和更新过程远远比结果重要，实施经过是战略统一的过程，是组织沟通公司管理逐渐优化的过程。
实施平衡计分卡的基本步骤
《销售与管理》：平衡计分卡针对成功执行战略所需要的三个要素(突破性业绩=描述战略+衡量战略+管理战略)开发出了工具：战略图提供了描述战略的统一框架，计分卡提供了从多个视角衡量战略的衡量体系，战略中心型组织提供了全面的管理战略的方法。具体如何来实施?
Matthew Tice：描述战略：画出战略图，突出战略重点。通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和条件以及现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，确定并解释公司的远景和战略，建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个角度具体的目标。
衡量战略：战略图以最简练的方式对公司的战略重点进行了提炼，但是这些战略重点只是一些定性的方向性的描述，接下来还需要围绕战略图的战略目标计分卡的其他要素(衡量指标，行动方案以及其他细节)，从而将公司的重要战略目标，指标和行动方案分解和落实到下属利润中心和职能部门，做到纵向一致与横向协调，真正实现战略落地，再逐级分解直到个人。
管理战略：战略执行体系架构完成以后，还需要对战略执行体系进行维护和管理。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。形成完整有效的管理流程，对于战略执行体系的运行是否有效进行准确的监控和把握，这个过程需要流程，组织／人员，制度，以及IT方面的保障。采用绩效结果修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
《销售与管理》：从公司，部门，直到个人，各个层面的平衡计分卡的制定如何保证一致性?
Matthew Tice：公司、部门与个人之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，就象钟表一样，员工比作钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者之间是一种协同关系。战略地图分解也分纵向和横向两个方向：纵向方面集团层面有不同的战略目标，可以量化为单个不同的数据和要求。然后直接分解到各个事业部的战略图，比如有些目标是单个部门可以直接完成，就由该部门去执行和承担，有些目标需要两到三个不同部门，就分别分解下去，量化责权利关系。另外事业部除了完成集团要求以外，会围绕集团的战略有自己的战略目标规划，同样这些目标又量化成具体指标分解到部
门层面。依次类推，战略目标就有效地从集团到个人层面逐层分解。横向方面部门和部门间也会有战略支撑，打消部门的壁垒，形成合力。
动态管理过程
《销售与管理》：战略规划通常5到5年，在欧美很多成熟企业发展相对稳定，大都1年制定，也有不少企业对会更短一些，国外报道根据不同情况平衡计分卡可以按月制定。显然长周期和短周期指标不同，企业发展过程中应该如何选择?
孙永玲：战略管理的方法都是如出一辙的：画出战略图，突出战略重点，做成具体指标和行动方案，逐级分解，做到纵向一致与横向协调，随后跟踪修正不断完善。只是本土市场特殊，企业战略相对来说更新速度加快。一般企业战略规划都做3到5年，因为要想得长远，但是战略规划同样每年都会滚动更新一次，更新完以后就开始设置战略图，分解也是一年一次。平衡计分卡是一个动态的管理，这是与KPI最大的不同，每个月要跟踪，每个季度要分析，可能战略目标不用改进，但是行动方案需要改进，也有可能是市场出现变化，战略目标也需要改进。虽然看似同样都是1年做1次，但是实际上是做完以后一直在动态管理和更新。我们经常看到这样的案例，一个优秀的战略执行得不好，最后不成功；但是一个中等的战略执行得很好，最终创造了商业传奇。因为战略本身就是一种假设，只有经过实践不断地修改和进步，才能慢慢调整成为一个最好的战略。所以说卓越企业不在于制定出多么优秀的战略，而在于能根据市场根据企业发展不断修正和改进，尤其在中国这样一个变化的市场。
平衡计分卡体系的误用和成功因素
《销售与管理》：国外先进的管理方法和工具在中国实践中经常会因为情况特殊而水土不服。平衡计分卡给许多中国的企业带来收获，但是也有许多的企业在实施后没有达到预期的效果，其中的原因是什么?
孙永玲：平衡计分卡本身实际上是一个覆盖面广、层次多，并且和其他工具比如六西格玛等等都能顺利链接的工具，所以需要对平衡计分卡的理念有比较深刻的认识。有许多的企业在实施平衡计分卡的过程中，因为各种原因导致平衡计分卡的使用出现了偏差，主要的类型有：一、将平衡计分卡作为单纯的绩效考核工具引入企业，不从战略的角度出发考虑问题，平衡计分卡就失去了成功执行的基础；二、将平衡计分卡作为一个KPI体系来使用，公司虽然有了所谓的平衡计分卡，但是平衡计分卡内部的要素并没有和公司挂钩，各个要素之间也没有驱动关系和相互的因果关系，只是将KPI指标按照平衡计分卡的四个角度进行了重新组织，实际上只是有了平衡计分卡的“形”，而没有平衡计分卡的“神”。
《销售与管理》：基于国内企业在实施平衡计分卡过程中出现的这两个误区和不同的表现，如何才能保证平衡计分卡有效实施?
孙永玲：平衡计分卡项目的实施有它的先决条件，主要归纳有以下四点：
一、组织高层领导的支持和推动。平衡计分卡是战略执行的工具，要想成功实施平衡计分卡，最基本的一点是要获得高层领导的支持。高层领导需要在整个公司范围内宣传和倡导平衡计分卡的理念，使得公司的中高级管理人员形成对平衡计分卡的正确认识，从管理的角度而不是从考核的角度来理解平衡计分卡，以便在正式实施时能够提供支持和配合。
二、确保平衡计分卡的战略性。组织是出于什么目的引入平衡计分卡，换言之，企业希望平衡计分卡来帮助解决哪些问题，这对于平衡计分卡的成功实施具有重要影响。平衡计分卡最大作用的发挥，在于帮助企业建立战略执行和组织绩效管理的体系，完善战略管理流程，而不是绩效考核。平衡计分卡的输出信息可以成为绩效考核的依据，但本身并不等同于绩效考核。
三、形成持续改进的流程。平衡计分卡给企业带来的是一种战略执行的变革，组织变革是否有效还取决于组织是否形成了持续改进的流程，通过制度的形式在组织内进行固化。
关键词：平衡计分卡 业绩评估 企业战略管理
引言
基于Kaplan等专家在理论层面的不断开拓创新与平衡计分卡实践的不断进步完善的结合，平衡计分卡已经由最初的绩效测量工具发展成为企业战略协同工具，成为全球企业战略管理工具的主流。平衡计分卡历经四个演变过程：
1.平衡计分卡――绩效评价时代。1992年《哈佛商业评论》刊登的《平衡计分卡：测量绩效驱动因素的新方法》一文中指出传统的财务会计模式无法评估企业前瞻性的投资，须改用将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）――解决“我们能为股东做些什么？”；顾客（Customer）――解决“顾客如何看待我们？”；企业内部流程（Internal Business Processes）――解决“我们擅长什么？”；学习与成长（Learning and Growth）――解决“我们在进步吗？”。
2.平衡计分卡――战略中心组织时代。《利用平衡计分卡作为战略管理系统》一文将平衡计分卡作为企业战略管理的核心工具，提出战略中心组织和战略地图的概念与衔接组织衡量和管理系统和组织战略所需遵循的五项原则：（1）把战略转化为操作指令（2）变革组织以适用战略（3）使战略成为员工的日常工作（4）使战略成为一个连续的流程（5）通过管理层的领导艺术来动员变革。
3.平衡计分卡――战略地图时代。Kaplan与Norton在《战略有麻烦？绘出你的战略未来》的文章中阐述了如何通过战略地图把战略转化为操作指令，如何通过平衡计分卡将流程、人员、技术与客户的价值定位以及客户和股东目标衔接在一起。
4.平衡计分卡――组织协同时代。，Kaplan与Norton出版了第四本关于平衡计分卡的著作――《组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力》。作者认为，企业拥有多个业务单位和职能部门，因此必须使用一套战略管理工具去整合组织内部资源与战略，使内部所有分散单位创造出新的价值来源，这种新的价值来源称之为源自企业内部协同的价值。
至此，平衡计分卡的内涵丰富发展成为“描述战略、衡量战略、管理战略、执行战略”四个层面的战略执行管理系统。
S公司在战略管理中导入平衡计分卡
初，S公司提出了新的公司愿景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌。”在战略管理研究过程中，S公司意识到公司原有的管理控制体系无法正确地预测技术和产品的发展，公司也没有把握确定成为市场上有力的竞争者。S公司需要一个灵活的、能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化作出快速反应的新型管理控制系统。
S公司开始引入平衡计分卡系统――公司一年至少准备四次长期和短期预测。随着新计划过程的采用，S公司把关注的焦点从细节开始转向战略目标，同时还强调决策的制定应该尽可能地靠近客户。S公司产生了这样一种内在要求，即建立一个能够提供早期预警信号的管理控制体系。首先，S公司注意所建立的目标是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标的，并能够应用于公司不同的部门。然后，S公司着手思考如何引导各机构和部门朝着理想情况及目标发展。S公司不仅按平衡计分卡涵盖的四个方面分离出决定成功的关键指标，而且将其转化为可测量的指标。与此同时，S公司为完成这些指标目标设定最后期限，且对目标实现的过程实行短期或长期的预测，并且长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段落在被关注的范围内。用这种方法，可以警告S公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。S公司的平衡计分卡系统导入顺次及具体步骤包括：
1.愿景导入：组织诊断；现在组织战略检视；现在指标分析；信息环境评估；愿景导入与制定。
2.战略及绩效衡量指标导入：战略分析；战略模式与地图建立；KPI形成，
3.BSCe化系统建设：系统培训与咨询；KPI资料汇总；制定绩效管理办法流程；管理平台建立。
4.系统维护与修正：每周一次维护会议；指标收敛、目标警戒值及权重检讨；战略执行困难度与解决方案提议。
S公司基于平衡计分卡所建立起来的企业战管管理控制及评估体系，其业绩报告含盖各个分支机构和部门提交的报告。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同总裁或者财务总监进行口头陈述。根据战略执行反馈报告，S公司的管理层把握公司多项战略指标的完成情况，包括资本增长率、新市场开发能力、经济增加值、客户赢利能力、公司形象、技术变化适应度、法律变化适应度，以实现企业战略管理的终极目标――企业价值最大化。S公司实施平衡计分卡对其他企业的借鉴与启示：
1.平衡计分卡要坚持战略导向，以组织战略目标作为评价的起点和终点，在明确组织的战略地图和关键成功因素的基础上，将战略目标转化为关键绩效指标，在组织各个层面进行分解，使各部门和员工能够通过任务的完成促进组织战略的实现。
2.平衡计分卡要关注价值创造能力，构建一种基于组织核心竞争力的、以提升客户管理和客户服务质量为核心的价值创造模式。
3.绩效考核要加强领导、组织和沟通，实施和调控平衡计分卡，应成立由S公司总裁亲自负责的绩效评价领导小组，贯彻“统一部署、循序渐进、多方保障、监控到位、兑现奖惩”的基本原则与要求。
总结
平衡计分卡除了作为绩效评价体系之外，更为管理者及专业人员提供了一个全面的战略管理框架。在企业战略管理中，平衡计分卡的使用者可从四个层面建立有效的交流与联系体系，明确企业所面临的战略问题，设定具体的考核指标，然后决定所要采取的行动，使得在企业战略管理中对各种管理程序进行整合。另外，平衡计分卡将创新能力纳入业绩评价体系，鼓励经营者充分考虑企业长远发展，不断提高企业的产品创新、服务创新、市场创新及管理创新能力，以更好地满足现实的与潜在的消费需求。
平衡计分卡系统的实施不能具有盲目性，企业高层应充分考虑多方面因素判断企业目前的状况是否适合推行平衡计分卡系统，企业一般需要考虑的因素包括：
1.高瞻远瞩的愿景。愿景绝对必须是高瞻远瞩的，既要有现实性，也要有未来性，并且是经过慎重考虑的。
2.众所聚焦的战略。企业战略管理的重点当然首重聚焦与取舍，不然就会“上有战略，下有想法”，一盘散沙而团队不能有效合作。如图1所示，企业的战略是指导其他四个维度运作的核心，是平衡计分卡的灵魂。
3.具体可量化的指标。财务业绩、顾客需求、内部流程、学习成长四个维度均是可以量化的指标，有的直接可以从财务报表中得到，有的通过对企业内部相关人员的调查或询求专家的意见，可以相应的进行指标量化。
4.弹性应变的能力。企业的应变能力要像变色龙一样，随时注意到外在环境的变化并进行调整。平衡计分卡的上马，是“结婚典礼”而不是“毕业典礼”，持续升级与改善才刚刚开始。
参考文献：
R.S.Kaplan， D. P. Norton. The Balance Scorecard： Measure That Drive Performance [J].Harvard Business Review （January-February 1992）。
吴安妮、周齐武、施能锭，探索实施平衡计分卡可能遭遇的问题[J]，会计研究月刊，第183期。
朱雪珍， ERP平衡计分卡模型[J]，经济管理，第9期。
赵琛徽、王妤扬，国有企业银行员工考核中平衡计分卡的应用研究[J]，中国人力资源开发，月。
于泳泓、陈依萍，《平衡计分卡――导入与实施》[M]，电子工业出版社20版。
叶兰娇，《实施平衡计分卡之关键成功因素探讨》，中央大学人力资源管理研究所硕士论文，2001.
一、高校平衡计分卡的应用框架
高校构建平衡计分卡时, 战略依然是高校平衡计分卡模型 (见图1) 的核心, 所有维度及其指标都是围绕这个核心来设计的。值得注意的是, 由于高校的非营利组织特征, 财务维度不再位于最顶层, 客户维度得到了极大的提升。由于高校并非以营利为最终目标, 而是将服务视为头等要务, 将客户的满意度与组织使命更紧密的联系在一起, 因此高校更关心的是组织的客户是谁, 如何为客户创造价值以满足其需要以及组织的使命是否实现。在财务方面, 高校更关注的是“如何在为客户创造价值的同时保持资金安全并控制成本”, 因此, 加强财务管理, 实现对财务风险的控制与管理是高校平衡计分卡财务维度的重点。内部业务流程是引导组织核心能力的重要因素, 高校的内部业务流程必须达到有效运作, 通过提高流程效率和效果, 提升客户满意度, 提升组织竞争力。把学习和成长维度放在高校平衡计分卡的最底端就意味着其在高校成长与发展中发挥着不可小觑的基础性作用。高校要想取得在客户方面、内部流程和财务方面的目标, 就必须在学习与成长方面加以投入, 培养高素质的员工, 激发员工工作热情, 实现客户满意、完成组织使命的目的。
二、高校平衡计分卡的内容确定
(一) 明确高校的使命、愿景和战略
平衡计分卡将组织的使命、愿景和发展战略与组织的绩效评价系统联系起来。高校的使命在于“教书育人, 科技创新, 推动生产力的发展”。高校具有人才培养、科学研究和社会服务三大基本功能。它既是为社会培养各层次专业人才的教育基地, 又是开展科学研究, 进行成果开发的科研基地。只有培养出的人才能与社会所需的人力资源达到供求平衡, 科学研究的成果能够转化为社会生产力, 真正实现产学研相结合, 才是高等教育的最终目的。高校应当从学校的实际情况出发, 突出各自的办学思想和办学特色, 提出适应各自发展的愿景, 进而确立总体战略思想, 明确战略主题, 设定战略目标并逐步推进战略的实施。
(二) 高校平衡计分卡的构成要素
1. 客户维度。
平衡计分卡关于客户维度的设计就是为了帮助高校明确目标客户, 从而针对客户的需求, 提供符合客户价值主张的产品和服务, 促进组织的进步。高校的客户主要是学生、用人单位和社会。学生从学校获得知识, 提升就业竞争力, 激发职业发展潜力。学生购买高校“教育产品”的实质就是购买了接受教育服务的权利。高校有义务帮助他们搭建获取所需知识的平台, 满足他们求知进取、自我提升的愿望。用人单位是高校的另一客户群体, 他们通过学生的个人成就和其对组织的贡献来实现对高校的评价, 高校应当结合本校的办学特点和市场经济规律设置符合人力市场需求的专业, 提升教学和科研水平, 培养出理论与实践能力兼备的优秀人才, 满足用人单位的需求。高校教育服务的最终客户是社会公众, 高校教育的最根本任务是培养具有创新精神和实践能力的高素质人才, 使之能够有效地参与社会经济建设。高校必须对社会公众负责, 贯彻国家的教育方针和对人才培养的要求, 满足社会公众对人才质量的要求, 为社会经济的发展提供智力支持和技术保障。
2. 内部业务流程维度。
高校的内部业务流程以客户未来的需求为出发点, 分为创新流程、经营流程、服务流程三部分, 三者环环相扣, 紧密相连。高校创新流程的重点在于坚持发展学校的办学特色, 结合社会经济发展规律和用人单位需求进行专业的开发和设计。积极修订教学计划、自主选编教材, 推进课程改革以适应新形势的变化。调整优化科研布局, 改善科研条件, 加快科技成果转化速度, 实现产学研的有机结合。高校的经营流程主要体现为努力提升教学质量。高校应积极发展重点学科, 形成学科优势, 以学科建设为基点, 推动高层次人才的培养。构建研究型的教学模式, 培养学生的独立思考能力, 分析判断能力和创新能力, 培养社会需要的高级创新型人才。积极构建教学和科研团队, 建立有效的团队合作机制, 实现教师资源的战略重组, 盘活教师存量资源, 提高教学水平。高校服务流程重点在于为教学科研创造一个优质的环境, 为师生提供强有力的行政和后勤保障。高校应加大资金投入, 加强教学和科研基础设施建设, 提升学校硬件水平。行政部门应开展机关效能建设活动, 简化行政流程, 提高行政效率。后勤部门应推进社会化改革, 提供多样化、人性化的后勤服务, 改善学校的生活环境 (见图2) 。
3. 学习与成长维度。
高校绩效评价的学习与成长维度主要体现在师资队伍建设、校园信息化建设和校园文化建设的工作上。师资队伍建设工作是高校提升竞争力、谋求长远发展的根本大计。高校应优化师资结构, 努力为教师提供进修的机会, 完善其知识结构, 提升其知识水平。鼓励教师进行学术交流, 开拓视野, 使其在学术上获得更大的成长空间, 鼓励并奖励科研与创新行为, 激发教师的创新意识和能力。高校应加快校园信息化建设的步伐, 应用信息技术将教师的知识资源实现全面的共享, 实现外来教学资源的有效使用, 促进教学内容、方法和过程的改革, 应用信息技术提高教学质量。通过校园信息化改善学生的学习环境, 拓展学生自主和创造性学习的空间。校园文化是一个学校发展的灵魂。高校应加强校园文化建设, 创建自由宽松的校园环境, 在课程选择、教学模式、学术研究等方面给予师生高度的自主权和话语权;建立公平竞争的学术秩序, 杜绝学术腐败现象;营造浓郁的学习氛围, 注重经验的交流和分享, 努力创造“学习型”校园。
4. 财务维度。
在企业平衡计分卡的设计中, 财务目标是组织追求的最终目标。高校则不同, 高校是以开发教育、科学研究和社会服务为目标的非营利性组织, 不仅要追求经济效益, 更要注重社会效益, 因此财务维度并不是高校平衡计分卡的最关键维度。高校应当以财务稳健、持续经营作为重点目标, 在合理安排资源的情况下, 最大限度地满足客户的需求, 提升客户满意度。一方面, 财务稳健是高校生存发展的重要前提。随着经济的迅速发展, 高校在改善办学条件、更新仪器设备等方面需求猛增, 经费紧张成为困扰高校发展的普遍问题。许多高校大举进行基础设施的建设, 银行贷款的数额急剧增加, 过高的负债比率加重了高校的利息负担, 提高了高校的办学成本。确保资金安全, 提高资金的使用效率成为高校财务工作的重中之重。这就要求高校有效的规避风险, 保持财务稳健, 积极保持财务收支的平衡, 有效合理地利用资源, 保证财务目标的实现。另一方面, 扩大筹资范围, 增加资金数量, 是高校稳定发展、达到永续经营的可靠保障。目前, 我国高校的资金主要来源于政府财政投入和学校自筹。随着教育体制改革的深入, 政府资金投入所占的比率逐渐减少, 教育经费的来源将更大程度地依赖于学费收入和社会的支持。高校必须尽量拓宽经费来源渠道, 努力自筹资金, 加强宣传力度, 在招生、培训等方面多下功夫;加强品牌塑造, 利用社会资源, 争取更多捐赠收入, 确保高校的资金充足。
三、绘制高校战略地图
组织用平衡计分卡来衡量战略, 用战略地图来描述战略。战略地图明晰了平衡计分卡四个维度之间的因果关系和层层递进关系。它利用因果关系链将组织希望达到的战略目标与相关驱动因素连接起来, 形成一张一目了然、简单易用的逻辑关系图。笔者在分析高校平衡计分卡四个维度基本内容的基础上, 进一步分析各维度之间的因果关系, 绘制高校战略地图 (如图3) 。
虽然高校平衡计分卡各维度之间相互影响、相互联系, 关系错综复杂, 但是通过战略地图我们能够清楚地看出高校战略目标和行动之间的逻辑关系, 并使学校高层管理者对于如何达到高校战略目标的设想更加清晰的展现出来。如图3所示, 高校战略地图中的各层次、各维度之间形成了一条纵横交错的因果关系链。
从纵向关联的角度看, 使命和战略作为高校发展的终极目标是一切维度的核心, 所有维度都是为之服务的。在高校战略地图的四个维度中, 客户和财务维度更加关注高校的现状, 而内部业务流程和学习与成长维度则更加关注高校的长远发展。四个维度之间存在一条从本源到结果的关系链条。至上而下看这一链条, 客户满意是高校实现培养高素质人才、推动生产力发展的根本途径;内部业务流程的优化带来的教学质量和工作效率的提升是实现客户满意目标的基础;学习和成长维度带来的工作方法和技能的改进, 尤其是思想观念的变化和人员素质的提升是组织发展的动力和源泉;行之有效的财务政策和良好的财务状况为以上几个维度提供了强有力的物质保障。总之, 只有具备不断学习与成长的能力, 才能促进内部业务流程的改进, 只有通过内部业务流程的改进才能不断创造价值, 满足客户的需要, 最终实现战略目标。
从横向联系的角度看, 战略地图不仅体现了各维度之间的纵向关联关系, 在同一层面之间也可能存在相互影响的因果关系。例如, 在内部业务流程层面, 创新流程、经营流程和服务流程三个方面之间不仅各自可以独立, 也存在一定的相互联系。办学条件的改善为教学和科研活动提供了物质保障;优良的师资队伍也有助于提升教学和科研实力。在学习与成长层面, 信息交流平台的建设有助于教职员工无障碍沟通途径的建立和校园文化氛围的营造;反过来, 顺畅的信息沟通平台和积极向上的校园文化氛围在教职工队伍建设中会起到积极的促进作用。由此可见, 高校战略地图的各个维度、各层次之间是相互促进、互为关联, 密不可分的。
四、结语
平衡计分卡在战略管理和战略评价等方面是一种行之有效的方法, 本文将这一理念引入高校, 阐述了平衡计分卡的基本理论, 并在对高等学校自身特点进行分析和研究的基础上, 设计适合于我国高校的平衡计分卡。相信今后关于平衡计分卡在高等学校绩效管理中的应用研究会不断深入。
摘要：平衡计分卡是一种先进的绩效管理系统和战略管理工具, 本文从平衡计分卡的基本理论入手, 结合我国高等学校自身特点, 尝试构建适合于我国高校的平衡计分卡, 旨在更新战略思维, 提升高校战略执行力和竞争力。
关键词：平衡计分卡,战略,绩效管理
参考文献
[1] .钱晓红, 叶优丹, 邹晓东.高校战略管理科学方法的探讨[J].山东经济, 2008, (2) :113-117.
由美国次贷危机导致的金融风暴引发全球性金融危机,并且向实体经济蔓延,我国的对外贸易也受到较大影响。2008年,我国进出口总值较上年回落5.7个百分点,而作为对外贸易主要载体的航运业,更是受到严重冲击。因此,集装箱港口企业作为航运业的节点遭遇罕见的“寒冬”。在此非常时期,只有加强软件设施建设,实行科学管理,探索一条可持续发展道路,才能在新一轮经济复苏中走出困境。
1平衡计分卡的基本内容
平衡计分卡是一种具有前瞻性的战略管理理念绩效管理模式,并在实践中扩展为一种战略管理工具,它提供了描述创造价值的战略框架。
平衡计分卡理论认为,财务、客户、内部流程、学习和成长等4个方面的因果关系为:企业想要获得良好的财务绩效,就必须有好的客户和市场表现作为支撑,例如高市场占有率或销售增长率;企业要在客户和市场方面有好的表现,就必须有持续的内部流程优化和改进能力,提高所提供产品和服务的性价比,内部流程优化能力决定企业运作效率的高低;而内部流程优化和再造能力主要取决于企业员工在学习和成长方面的水平。以上4个层面的目标连接为一条因果关系链,使企业资产协调一致并改善流程业绩,进而驱动客户和股东成功。
对集装箱港口企业战略的研究正是基于这样一个思想——希望借助平衡计分卡4个方面环环相扣的框架特点来制定发展战略并最终达到战略目标。
2集装箱港口企业发展战略改进
2.1财务层面
追求股东利益最大化是企业永恒的主题,而作为集装箱港口企业,操作效率也是其追求的目标之一,其已经成为衡量生产率水平的一个重要标志,也是航运企业选择服务港口的一个重要参考。因此,企业战略体现在财务角度包含两方面内容:生产率战略和收益增长战略。
集装箱港口企业主营业务利润的行业平均值仅为22.02%,主要原因是其相对其他行业经营成本过高。生产经营主要依靠各种机械设备,如桥吊、拖车等,因此能源成为成本中最大的支出项。这说明集装箱港口企业应在能源控制方面作进一步改善。
财务层面的改善建议包括:改善资本结构,加大权益性资本比例,满足应对外部日益激烈竞争形势和企业扩张的需要,提高投资效率,降低固定资产比例;提高经营效率,改善流程或进行流程再造,降低主营业务成本;增加收入机会,增加新的收入来源,如开发新客户、新市场和提供新服务等;提高客户价值,改善现有客户盈利性,加强客户细分和获利能力。
2.2客户层面
客户是企业赖以生存的根本,为了争夺有限的客户,各个集装箱港口争先提高操作效率,但实际上客的需求也并非单一化的要求高效率。港口采取无差异化客户服务,造成一部分客户需求被超预期地得到满足,带来成本的额外增加;而另一部分客户的需求未被满足,存在潜在的流失风险,给企业收益带来影响。
因此,应该在了解客户需求的基础上,采取差异化客户服务战略。这就要求企业能够有效地进行客户细分,并针对不同的客户群采取差异化的服务战略,降低企业运营成本。
2.3内部流程层面
无论是按时向客户提供服务还是为客户创利,都是以企业内部流程为依托的。其是企业改善经营业绩的重点,也是实现财务及客户目标的重要保障。
集装箱港口企业内部流程主要应从以下两方面加以改进:
(1)运营管理流程运营管理流程是企业价值创造的主要过程,是企业基本的日常流程,主要包含3个部分:开发并保持供应商关系、生产服务、向客户分销和提供服务。据此,企业应该议定现有采购合同,集中采购,严格检查库存,加强与供应商的协调等,降低采购和库存成本。
(2)创新流程创新流程是指开发新的产品、方法和服务。作为集装箱港口企业,创新流程意味着提供新的服务。因此,应在重新审视现有服务的基础上,做好相关市场调研,包括现有客户的当前需求、潜在需求以及潜在客户的相关需求,进而利用调研信息进行服务开发。
2.4学习和成长层面
学习和成长层面的目标为其他3个层面提供了基础框架,只有增强学习和成长的能力,才能不断为企业发展提供根本动力。
2.4.1员工能力
衡量员工能力的核心指标有以下3个:
(1)员工满意度该指标主要反映员工的工作士气,员工感到满意是提高工作效率和工作质量的前提;
(2)优秀员工保持率该指标衡量对企业发展有重要价值的员工流失程度,因为对员工的支出是一种投资,员工也是企业的资产,长期而忠诚的员工对企业的长期发展具有重要作用;
(3)员工生产率该指标代表单个员工为企业提供的价值,与员工技能等要素相关,是企业指标需要考虑的相关因素。
建议企业每年开展技术培训及技术比武,在技能比拼中嘉奖取得优秀成绩的员工。该项活动在集装箱港口企业中开展较多,对于提高员工的技能及积极性具有一定的推动作用,但在实际操作中存在一些不足之处,例如题目过于相似、培训效果不显著等。因此,一是要加强培训题目的实用性和广泛性,注重培训后期的效果评估;二是要加大考核题目的深度和难度,将员工的生产效率进行有效区分,使员工能通过考核结果看到自己的水平,奖励高分淘汰低分,奖罚分明,以激励员工提高技能。
2.4.2信息系统能力
平衡计分卡中的信息系统并不是单纯的电子化建设,而是整个组织内的信息传递机制。关键在其公开程度、透明程度、分享程度,创造价值的员工能否及时得到各种有用的信息(如产品、客户、战略、奖酬、升迁、规划等),是否形成相互帮助、共享成果和知识的氛围及文化。
部分集装箱港口企业虽然建立了员工交流的信息平台,但信息渠道不通畅,许多管理系统不够公开,比如选拔、任用等。信息不畅会导致传达不到位,企业上下不能统一认识、统一操作。
信息系统的建立是平衡计分卡基础的一个重要部分,只有加强信息透明化建设,构建信息畅通的快速通道,才能有效推动整个战略的顺利实施。
2.4.3组织程序
即便员工拥有重要的战略性技能,能无障碍地获取所需信息,但如果不能通过有效的组织来发挥他们的积极性、主动性,同样无法对企业的发展作出贡献。因此,建立一套高效的组织程序,对员工进行有效激励和充分授权,提高员工的协作水平,是企业长期发展的组织保证。并且,企业组织程序不能仅停留在简单的层面上,建议委任高层的领导组建跨职能质量改进小组,开展全面质量管理。
3结束语
目前,全球经济持续不景气,集装箱港口企业的经营压力逐渐增大。在这种外部环境下,企业必须转变管理方式,学会精细化管理,从财务、客户、内部流程、学习和成长等各个维度进行运营发展战略的改善。
平衡计分卡(Banlanced Scorecard,BSC)在全球企业界的影响力已经无需多言。“平衡计分卡”的提出得到了理论界和实务界的广泛推崇,其后迅速风靡全球,被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”。笔者认为应重新审视平衡计分卡,将企业承担的环境责任纳入到平衡计分卡的管理系统中。
1 文献回顾
1.1 企业环境责任与绩效
1923年,英国学者欧利文·谢尔顿(Oliver Sheldon)在美国考察企业时提出了企业社会责任的概念,他把企业社会责任与公司经营者满足企业内外各种人类需要的责任联系起来,并将道德因素包含在企业社会责任范畴之内。1953年,被推崇为“企业社会责任之父”的鲍恩(Bowen)在划时代著作《商人的社会责任》一书中,首次对企业社会责任作出了明确的定义,标志着现代企业的社会责任正式走入公众的视野。
英国学者约翰·埃尔金顿(John Elkington)(1980)提出三重底线理论,认为企业行为要满足经济底线、社会底线与环境底线。三重底线理论提出之后,逐渐成为理解企业社会责任概念的共同基础。即从企业与社会的关系出发,企业要承担最基本的经济责任、社会责任和环境责任。
进入二十世纪后,人们对环境保护重要性的认识开始提高。国内外的一些学者开始专门对企业绩效与环境的关系进行了研究,但在理论与实践方面研究企业环境责任的文章都不很成熟。根据世界可持续发展工商理事会(WBCSD)和世界经济合作与发展组织(OECD)的定义,企业的环境绩效可以表述为:减少每单位产品和服务的原料使用量,减少每单位产品和服务的能源使用量,减少有毒物质的扩散,提高原料的可回收性,使可更新的资源达到最大限度的永续使用,延长产品的耐久性,加强每单位产品和服务的效能。
以波特教授(1980)为代表的认为,环境绩效是一个企业竞争优势的潜在因素,因为它能引导企业对其产品和生产过程开展创新活动,以提高资源和能源的利用率,加强污染防治,促进报废产品的回收利用,能够降低成本,减少企业因环境责任造成的风险和损失,并能有效提高企业和产品形象,从而获得更多的市场份额。
Klassen和Mclaughlin(1996)通过财务事件分析法进行实证分析认为,企业环境绩效会影响投资人对企业未来经济效益的预计,在有效的资本市场中,股票价格将反映环境绩效的经济收益,实证研究证明环境绩效与财务绩效之间存在正相关关系。Christmann(2000)通过对美国88家化工企业进行实证分析,发现企业环境管理与企业经济绩效之间存在重要联系。Stanwick(2000)提出企业的社会绩效与其企业大小、财务绩效和环境有关。
我国的胡孝权(2004)、王立彦和林小池(2005)以我国上市公司为样本,通过实证分析发现,ISO14000认证对所有者权益的增长具有正向影响,对企业销售业绩具有显著的提升作用。耿建新和肖振东(2006)以我国上市公司为样本,通过实证研究发现,相对于同行业和未通过IS014000认证的公司,通过ISO14000认证的企业可以取得出口收入的超常增长率。
还有一些学者研究表明,环境保护方面的领先可以为企业取得竞争优势创造有力条件,如通过污染防治提高资源利用率取得成本领先优势,或通过绿色产品取得差异化优势从而获得高额的市场回报。
企业的首要责任是为社会提供合格的产品和服务,以获取最大的利润,这是企业生存之本。但如果是以牺牲环境为代价的,将面临无源之水、无本之木的困境,既不可能做大也不可能做强。通过以上分析,企业承担环境责任从长期来看会带来了企业经济效益的提高,环境绩效和经济绩效是正相关的,这符合世界可持续发展委员会(WBCSD)提出的生态效益。
1.2 平衡计分卡与战略管理
20世纪80年代末,美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿(DavldP.Norton),通过对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究,在总结了这12家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上,提出了平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC)。并指出“企业需要在满足客户需要的同时提高工作效率和业绩,而把重点放在财务数字上的传统方法往往使其失去方向性,因为它忽略了影响未来财务业绩的非财务驱动因素,如文化、人员和战略”。
平衡计分卡在实际应用中取得了很好的效果,因为它的理论本身来自于企业实践。被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”。继平衡计分卡推出以后,罗伯特·卡普兰十几年来一直在这个领域耕耘,卡普兰和诺顿于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡:良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文,此后又出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》和《组织协同》四本书。使平衡计分卡得到了不断的细化和发展,并且形成了较为完善的理论与方法。
战略管理一词最初是由美国学者安索夫(Ansoff)在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。其后,对战略管理的研究始终是企业管理领域的热点。平衡计分卡这一管理工具可以做到从描述战略到衡量战略再到管理战略。卡普兰指出的:“一种战略平衡计卡制度不仅来源于公司的战略,反过来也应反映出公司的战略,实行战略平衡计分卡制度的企业不能只看到战略平衡计分卡的表面现象,更应看到它的实质,看到战略平衡计分卡的目标和衡量手段背后的公司战略,如果战略平衡计分卡制度表现出足够的透明,则足可以把公司的战略转变为一整套业绩评估手段。”德鲁克认为,管理者常常会面临一个困境:一方面,组织要求管理者做到有效性,另一方面,又常常限制或约束管理者做到有效性。平衡计分卡的提出恰恰可以较好地解决这个困境,因为它正是根据这一情况而设计的,它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
平衡计分卡理论源于实践,并指导实践。在世界各地得到了良好的应用和发展。平衡计分卡运用的领域,不仅包括营利性的企业,也包括各种非营利性组织和政府机构。如东京三菱银行、信诺保险公司、索恩顿石油公司等知名企业,美国商务部、英国国防部、美国陆军在内的非营利组织和政府机构。目前,我国也有越来越多的企业运用和关注平衡计分卡,如华润集团、诺基亚、中外运集团等大型知名国有或合资企业,还有一些民营企业如都采用了平衡计分卡管理理念。并取得了不错的效果。
2 环境管理—企业战略管理的必要内容
早在一个多世纪以前,当阿尔卑斯山地区和小亚细亚一带的自然条件随着经济增长而趋于恶化的时候,恩格斯就指出:“我们不要过分陶醉于我们对自然界的胜利。对于每一次这样的胜利,自然界都报复了我们”(唐任伍.“环境管理”与企业绩效 经济管理 2003)。人类社会在创造文明、经济快速发展的同时,也以前所未有的速度破坏着人类赖以生存的环境,环境的污染、土壤的沙化、奇缺物种的减少等都引起了世界各国科学家的关系和重视,社会面临着日益恶化的环境问题,环境保护成为人类面临的迫切而严峻的问题。
世界生态观察组织2010年公开了一组数据:如果把大自然每年能够提供给人类消耗的资源,如能源、木材、饮用水、食品还有自然能够消化的垃圾设置成一个定数,在1987年12月19日,人类提前消耗完了自然提供给人类一年的资源,剩下来的那12天,人类在对自然资源进行透支。到1995年,透支的日期提前到11月21日。到2009年,这一天提前到了9月24日。我们人类对大自然的透支已经越来越厉害,却毫不在意,毫不羞愧。
环境管理已成为当今管理中一种很重要的管理理念,人们在为改善人类赖以生存的环境而不断努力着。ISO14000是国际标准化组织从1993年开始制定的一系列环境管理国际标准,它包含了环境管理体系、环境管理体系审核、环境标志、生命周期评估、环境行为评价等国际环境管理领域的研究与实践的焦点问题。其目的就是激发企业自觉地将环境管理纳入整个管理体系之中,并通过持续的环境管理来提高企业的经营绩效,改善企业的经营品质,为企业的可持续发展提供强有力的保障。而美国1995年的一项调查显示,75%的消费者表示在消费过程中会考虑环境因素。英特尔企业2009企业责任报告指出:“尊重人、呵护地球,这是我们开展商业活动所必须遵守的根本原则。”责任报告中倡导“做正确的事”是:“相比第一个10亿台PC,下一个20亿台PC只需一半的能耗,即可获得17倍的计算性能。”不仅为利益相关者和社会创造了价值,也为英特尔带来了增值。”杜邦有句名言:“尽量不要在地球上留下脚印”。说的是要尽量少用不可再生的资源,并将所有排放物尽量减少到最低限度,不对环境造成伤害。因此,废料减量和资源再生利用是杜邦环境管理的重点,环境保护不再只是消极地增加企业运营成本,而是被视为能够产生效益的行业。
改革开放以来,我国经济保持了全球最快的增长速度,特别是2003年以来,经济增长连续几年达到或高于10%。但我国经济发展走的是高增长、高消耗、高污染、低效益的粗放型增长方式的老路,是以牺牲环境为代价来获取经济的高速增长,最终会直接造成国民经济损失,影响国民经济的可持续发展。有数据统计,由于我国对环境的破坏,每年对国民经济造成的直接和间接损失超过5000亿元人民币。对这一问题的严重性,党和国家的领导人已经意识到了。温家宝总理在2006年人大的政府工作报告中表示,中国决心在从今年开始的“十一五”期间(2006—2010年)使单位国内生产总值能耗降低20%左右,主要污染物排放总量减少10%。他说,这些目标是针对资源环境压力日益加大的突出问题提出来的,体现了建设资源节约型、环境友好型社会的要求,是现实和长远利益的需要,具有明确的政策导向。
社会经济体系本质上具有两大功能,一是资源的分配,二是资源的利用。在市场中,人们为了争夺资源而相互竞争,竞争的结果会使环境更加恶化。人们对企业的期望,已经不仅仅是赚取利润,人们更希望企业能有效地承担起社会责任,关注环境和生态。而现实的环境管理状况是,大多数企业面临着双重的困境——既没有明确的发展战略,更缺乏有效的实施能力,或者是缺乏对外部压力的准确感知而迟迟不能采取行动,或者迫于舆论而仓促应对(施星辉 绿色平衡计分卡 商业价值 2009.10)。像中国最大的黄金生产企业紫金矿业2010年重大突发环境事件——污水池的泄露造成汀江流域的污染,给企业和当地渔民带来巨大的损失。
在我国环境管理迫在眉睫,企业必须明确环境的重要性,将环境因素纳入其战略管理和经营决策中,实现企业的可持续发展。迈克尔·波特指出,由于不少企业把商业运作与社会责任相隔离,企业在社会责任行动中的收获也很少。即便对于已经把社会责任与环境因素上升到战略层面的领先企业,同样需要把可持续愿景与日常商业实践相融合。这个融合的工具就是——平衡计分卡。
3 社会责任环境观视角下的平衡计分卡的诠释
卡普兰和诺顿所确立的平衡计分卡体系包括四个方面:即财务、客户、内部经营过程和学习与成长,并从这4个层面将公司的战略转变为特定的指标和目标,以此来考察公司的业绩。平衡计分卡作为当前最为重要的管理工具之一,作为新一代的绩效评价标准,是一种较为全面的企业绩效管理体系。兼顾了股东、客户和员工的管理与评价,但其评价标准依然是不完善的,徐光华(2007)认为,除了财务绩效与经营管理绩效外,社会绩效(履行社会责任所产生的绩效,包括环境绩效)也是绩效评价的标准之一。换言之,即便某些社会绩效并不最终转变成经营绩效与财务绩效,但依然是企业管理的一部分影响到企业最终的收益。低碳经济逐渐成为企业经营的重要外部约束条件与发展资源,如今的环境危机使公众对企业的社会角色提出更高要求,也迫使企业转向新的管理思路。平衡计分卡在众多企业使用时并没有考虑环境因素,导致一些企业在实施管理时,在环境管理方面缺乏足够的战略思维。
《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动的一个真谛,“衡量了什么就将得到什么”(What you measure is what you get)。管理者用什么指标来衡量绩效,公司就会向着什么方向运转。平衡积分卡具有开放性、动态性和持续性的特征,这些特征给环境的管理与评价提供了可能。卡普兰本人也曾建议,平衡计分卡可用于企业的环境管理、PDCA(plan-do-check-act)的循环及兼顾不同利益相关者等等。
瑞士圣加仑大学的环境与经济学院早在2001年开展的一项研究,就试图把处于运作层面的环境管理体系与企业战略层面进行整合,把传统的平衡计分卡体系发展为SBSC,SBSC可以作为提高企业包括环境管理水平的工具。其后,关于SBSC的研究随着企业的实践发展,不断走向深入,(施星辉 绿色平衡计分卡 商业价值 2009.10)但终究没有形成像最初BSC那样一致的管理工具。哈佛教授莱因哈特也提倡“用商业思维来处理环境问题”。因此,把平衡计分卡应用于环境管理,对于企业来说,在学习和领会了平衡计分卡的管理精髓之后并不需要太多的转化成本,就可将环境管理纳入到平衡计分卡的管理系统中。
现代企业应该把“可持续发展”作为其愿景与战略,充分考虑环境因素,运用可持续透镜(Sustainable LENS)来重新设定运营目标和关键指标(施星辉 绿色平衡计分卡 商业价值 2009.10)。这样平衡计分卡就是一种兼容环境层面的可持续的平衡计分卡管理体系,这个体系可从五个方面进行诠释,并通过积极主动的沟通策略,促进企业“社会资本”的积累与增值。
(1)财务方面。
财务目标是管理者在制定战略时首先考虑的目标。企业生命周期的每个阶段有着不同的财务目标,可将财务目标分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等方面的指标。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。
(2)客户方面。
现代管理理念认为,客户满意度的高低是企业成败的关键,企业如何满足客户的需要,对客户的要求做出快速和可靠的反应,通常是争取和保留有价值客户业务的关键。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户满意度、客户的保持率、客户获利率、客户获得率和在目标市场上所占的份额。这些指标代表企业的营销、经营、后勤以及产品和服务的开发流程的指标。
(3)内部经营过程方面。
内部经营过程是指从确定客户的需要开始到开发出能够满足客户需要的产品和服务项目、制造并销售产品和服务,最后提供售后服务、满足客户需要的一系列活动。是对客户满意程度和实现企业财务目标影响最大的那些内部过程,衡量企业是否较好地完成了核心工作。内部经营过程评价指标主要包括三个方面:企业创新能力、企业生产经营能力和售后服务。平衡计分卡把创新能力引入到内部经营过程之中,要求企业创造全新的产品和服务,以满足现有和未来目标客户的需求。
(4)环境方面。
企业与自然环境的关系如同鱼水关系,二者不可分离。环境从概念而言不是可以量化的,很难有一个普适的量化标准。但能源消耗和空气污染问题,可通过单位收入材料消耗量、单位收入耗能量、单位收入耗水量、单位收入排废量、单位收入研发费、环保投资率等指标进行测量的。
(5)学习和成长方面。
学习和成长方面是评价企业获得持续发展的能力,是企业要创造长期的成长与改善必须建设的基础设施。学习和成长有三个主要的来源:人才、系统和组织程序。企业必须投资,以使员工获得新的技能,加强信息技术及系统,并理顺企业的流程和日常工作,提高员工满意度。学习与成长评价指标主要包括三个方面:评价员工能力、评价企业信息能力和评价激励、授权与协作的能力。
笔者认为以上五个方面共同构成了平衡计分卡的内容,且彼此之间存在着密切的联系,内部经营过程和环境方面可以并列在一起,构成企业主要的生产经营过程。要实现财务目标,必须以客户为中心,提高客户满意度;要使客户满意,必须增加环境投入、提高企业生产效率;提高企业生产效率的前提是企业及员工的学习与成长。这五个方面囊括了一般企业经营发展过程中的关键因素,构成了一个螺旋式上升的循环,并通过适当的管理和评价促进企业发展。我们应该根据五个方面设计出一套全面的衡量指标,明确企业的使命、愿景和战略,制定出目标值,决定行动方案,并在财务上形成预算。这些指标为战略衡量和管理系统提供了构架,引导人们的行为符合企业的整体战略目标,确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。这五个方面可以绘制战略地图加以说明。如图1:
平衡计分卡倡导的是平衡和持续的发展能力,从本质上说,平衡计分卡的核心在于“平衡”二字。大约2500年前,希腊诗人欧里皮德斯(Euripides)就已经意识到平衡对生活的重要性,他说“最重要和做安全的事就是保持生活的平衡,并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活,那你确实是一名智者”(王化成,2004)。平衡计分卡实现了四个方面的有机协调与平衡,即战略管理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡、业绩结果与动因的平衡等。市场总是在平衡中不断变动,如果从环境观的角度诠释平衡计分卡,还应该体现企业与自然环境的平衡。五个平衡隐含了企业均衡发展的哲学思想,与公众对企业角色的社会期待相契合,构成了企业管理中的新标准。
4 嵌入环境管理的平衡计分卡战略管理的实现路径——战略管理层与执行层的耦合
将环境管理嵌入平衡计分卡战略管理系统,把企业的可持续发展与长期获利能力联系在一起,增强企业的环保意识,最终通过战略管理层和战略执行层来实现企业整体的竞争能力和可持续发展能力。如果没有企业战略管理层(高层)的参与,平衡计分卡就不可能顺利推行。对于企业战略管理层来说,要对企业的平衡计分卡有一个认可,因为战略管理层决定着企业的发展战略。在战略管理层制定了企业的远景与战略之后,将企业战略目标自上而下进行层层分解,执行战略。
4.1 战略管理层
在1992年平衡计分卡提出之后,平衡计分卡已从最初的业绩管理工具转换为战略管理的工具。企业必须具备战略性思维眼光,并随时调整市场战略方案。对于一个企业而言,最关键的是需要有一个明确而清晰的战略,平衡计分卡应该反映战略的全貌。这也是我国推行平衡积分卡的难点,国务院国资委的一项调查表明,三分之一的国有企业有战略,三分之一的国有企业无战略,还有三分之一的企业介于前两者之间。对于许多民营企业来讲,同样也缺乏清晰的发展战略。(刘俊勇 孙薇 企业业绩评价与激励机制——战略执行的观点 P10 中信出版社 北京 2007)
那么战略管理层如何制定自己公司的战略,一个战略到底应该包括那些要素呢?美国哥伦比亚大学教授汉姆布瑞克(Hambrick)和德克萨斯州大学商学院教授弗雷德里克森(Fredrickson)认为,战略包括5大要素,即:竞技场:哪里是我们开展业务的地方?工具:如何到达哪里?差异化特征:如何在市场竞争中获胜?步骤:各项措施应以何种速度和次序进行?经济逻辑:如何获得回报?以上五个要素缺一不可,要互相配合和互相支持。
企业有了清晰的愿景战略,企业上下要有共同语言,对企业的战略达成共识,运用平衡计分卡可通过四个管理程序来实现其战略管理,平衡计分卡一是阐明并诠释了企业的远景与战略,同时要在企业的高层达成共识;二是沟通与联系,上下沟通,达成一致;三是计划并制订挑战性目标值;四是战略反馈与学习,对战略进行回顾、修正。通过以上四个管理程序,进行有效的操作,使企业的战略目标转化为员工的日常行动。
4.2 战略执行层
战略执行是一个自上而下的沟通,要用平衡计分卡的战略地图和考核指标体系进行沟通,来考核战略的执行情况。执行过程中要有共同的语言,共同的理解,共同的行动指南,完成从战略到执行的过程,并根据形势和环境的变化和战略执行情况不断修正和调整、改变战略。
战略执行能力比战略的制定更重要、更困难。因为战略执行是形成公司管理体系和创造公司价值的最重要因素。大多数公司的失败的真正问题不是战略制定的不好,而是执行的不好。企业战略在执行中的障碍如图2:
(来源:www.3722.cn)
战略执行中的障碍包括员工对战略理解的障碍、激励的障碍、管理障碍以及预算过程中的障碍。平衡计分卡是将企业战略转化为行动(执行)的有效工具,所以管理层制定了企业的远景与战略之后,要厘清多个部门之间的关系,将企业战略目标分解到不同部门(直到最底层的部门),甚至个人上,并设置全面、客观和真实反映企业战略实现的评价指标。明确各部门的职能、性质和目标,在中层、基层纵向保持战略目标的一致,同时横向之间,不同职能部门、业务部门之间要保持协调一致。这样企业上下之间才能进行沟通和联系,使考核结果与每一个人的激励挂钩,完成平衡计分卡的平衡,克服执行中的障碍。
图3是将企业战略层层推演为企业各组织层次的具体平衡计分卡。
(刘俊勇,孙薇.企业业绩评价与激励机制———战略执行的观点P101中信出版社北京2007)
一个企业要想成功地实施平衡计分卡,应包括战略管理层的决心、支持和参与;包括各部门团队的合作;包括一系列评价指标,进行科学的考核,考核结果与每一个人的激励挂钩。
除了企业在实施平衡计分卡时,应将环境管理纳入到整个管理体系中,还应加强社会对企业承担环境责任的监督,从政府和社会两个方面着手,充分发挥政府的监督作用,形成多层次、多渠道、全方位的社会责任监督体系和制度安排。加强国家的法律调控,形成相应的立法,强制企业定期发布社会责任报告,企业在社会责任的行为方式上,要达到履责终身制,共同促成企业承担环境责任。
参考文献
[1]徐光华.企业共生财务战略及其实现路径[C].第16界中国财务学年会论文集2010.
[2]施星辉.绿色平衡计分卡[J].商业价值,2009(10).
[3]罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿.平衡积分卡—化战略为行动[M].刘俊勇、孙薇译,王化成译校.广州:广东经济出版社,2004.
[4]刘俊勇、孙薇.企业业绩评价与激励机制—战略执行的观点[M].北京:中信出版社2007.
一、战略导向平衡计分卡 (SOBSC) 的构建
其一, 战略管理目的在于提升企业价值。这些年来, 国内外学者对企业价值内涵进行了探讨, 从单项资产评估值加总到企业未来各期净现金流量现值和, 不同的观点体现了对企业本质的不同见解。现在被认同的企业价值已经成为对现有盈利能力、盈利增长能力和盈利持续能力的评价结果。以投资方式介入企业运作的利益相关者更关注企业的发展潜力, 即对长期盈利能力的关注。由这些投资人所组成的股东 (大) 会为了能有效地保持企业的发展潜力, 各种发展战略便应运而生。于是, 战略管理成为保持企业发展、提高企业价值的重中之重。战略的管理在于提升企业价值, 企业价值评估具有战略导向作用 (冯春丽, 2005) 。将战略管理与企业价值评估结合起来, 是提升企业价值的需要和途径, 对战略的关注是内部途径价值评估的核心。
其二, 平衡计分卡两大功能的演进——从绩效评估到战略管理。平衡计分卡 (BSC) 于1992年由哈佛大学R obert S.K aplan及D avid Norton首度提出。BSC的提出, 使企业在衡量其绩效时兼顾财务与非财务、长期与短期、内部与外部的指标, 被誉为是“企业绩效的驱动”。然而, 仅对绩效进行管理已经不能适应当今企业复杂的管理需要, 于是, 更多的所有者与管理者主张将企业的战略主题纳入BSC体系。K aplan (1992) 认为, BSC通过引入非财务指标, 将任务和决策转化为四个基本维度的目标和指标, 来贯彻企业的战略, 它强调短期目标和长期目标的均衡发展。伴随着BSC的管理功能演进, 我们将传统BSC中的“客户”维度修改为代表所有外部利益的“外部”维度, 将“内部经营”维度修改为内部所有活动的“内部”维度, 从而成为战略导向BSC (SO BSC) 。
其三, 应将SO BSC应用于内部途径价值评估———从战略管理到价值提升。结合战略管理对企业价值提升的作用, 可以将管理工具SO BSC用于内部途径价值评估。在价值评估过程中, SO BSC着眼于战略管理, 能够全面、相关且可靠地评估企业价值, 为治理层和管理层提供价值信息, 从而实现提升企业价值的目标。
其四, SO BSC在内部途径价值评估中的应用。如果会计控制系统中指标选择与企业战略联系越紧密, 股东的投资回报率就会越高 (Sim ons, 1987) 。在众多价值提升的驱动因素中, 非财务因素和长期因素能充分体现企业发展的潜力, 它们与战略的结合最为紧密。我们选择内部控制和企业社会责任 (CSR) 分别作为非财务因素和长期因素, 并将其纳入内部途径价值评估体系中。建立SO BSC与内部控制的联动机制并与CSR活动相融合, 是评估内部控制和CSR活动的前提。只有联动的SO BSC和内部控制, 才能将SO BSC的评估指标运用到内部控制的评估中;也只有通过资产细分与重组, 达到对SO BSC四个层面的融合, 才可以有效地评估CSR活动在提升企业价值过程中的作用。
二、SOBSC与内部控制联动机制的建立
内部控制的五大目标是实现发展战略、合法合规、资产安全、报表可靠和经营效率与效果, 其中战略目标是内部控制最终的目的和最根本的目标, 内部控制的本质就是战略定位与战略实施控制 (池国华, 2009) 。李心合 (2007) 提出:内部控制应该从财务报告导向转到价值创造导向。内部控制能够对企业战略目标的实现提供强有力保证, 是企业价值提升的非财务因素。要将内部控制纳入基于价值提升的内部途径价值评估过程中, 就需要建立SO BSC与内部控制的联动机制。
内部控制的各要素之间是存在循环关系的。在既定控制环境的干预下, 根据企业的五大目标评估风险, 依据评估的结果设计并实施控制活动, 在实施过程中加以监督, 通过信息技术与沟通机制的反馈营造更加适当的控制环境, 重新评估风险, 并修正控制活动。但是, 内部控制要素的循环有其自身缺陷:风险评估依据的目标太多, 难以合理针对关键目标实施详细评估;控制活动的执行没有可量化的结果, 只能根据定性的结果作为判断;改进措施的信息来源较狭窄, 没有具体的改进步骤, 不利于内部控制的完善。
针对内部控制要素循环存在的缺陷, 建立SO BSC与要素循环的联动关系, 如图1所示。首先, 治理层应当为企业树立特有的企业愿景, 企业愿景的设定不考虑时间的限制, 但要符合实际, 不能脱离现实。第二, 治理层确定达到所需愿景的关键成功因素以及战略目标。关键成功因素是对某事项的定性描述, 战略目标是对关键成功因素的量化描述。第三, 管理层依据战略目标对企业面临的风险进行详细评估分析, 各层级管理员再细分到其他目标实施风险评估。因为战略目标是五大目标中层次最高、最核心的目标, 所以这样就克服了对非核心目标的详细评估, 节约了实施内部控制的成本。第四, 根据风险评估的结果设计与执行控制活动, 将风险控制在可接受的范围之内。第五, 在执行控制活动的过程中, 各层级管理员不断评价各项相关指标和具体目标的实现情况。相关指标是对战略目标的实施进程进行评测的标准, 而具体目标是对指标的量化, 是变化的数值。需要注意的是, 应由多项指标共同来评测战略目标的实现情况;具体目标则是更短期间的目标。相关指标和具体目标的设定, 使控制活动得到量化评价, 有利于控制活动的修正。第六, 各层级管理员利用信息技术与沟通机制, 将控制活动过程的监督情况和具体目标实现情况反馈给管理层, 管理层对过程和结果的双重信息进行综合分析, 从而获得改进措施。提请治理层营造适合的控制环境, 并重新评估风险, 修正控制活动。
三、SOBSC与CSR评价的融合
CSR活动与企业价值是有相关性的, CSR风险通过对资产结构变迁来影响企业价值 (冯巧根, 2009) 。毕马威国际会计师事务所在其2005年企业社会责任调查报告中指出, CSR越来越被企业看作企业核心价值和战略中不可分割的一部分, 而不是组织内部应对负面新闻才履行的一种临时功能 (温兴琦, 2005) 。CSR回应必须融入公司战略, CSR政策应该由公司战略思想所引导。冯巧根还认为:BSC是基于多项利益均衡的控制系统, CSR则是另一种类型的有关利益相关者的控制系统, 应该对BSC进行局部调整来整合二者, 充分利用BSC系统优势。笔者认为, CSR活动影响的是企业持续发展能力, 是长期因素中最为关键的一种, 应该将CSR评价纳入基于价值提升的内部途径价值评估中来, 将其与SO BSC融合。
公司的成功依赖于对企业内外的各种要素, 根据CSR活动对企业价值的影响, 可以将企业资产进行重分类为五个子目:实物资产、顾客资产、员工与供应方资产、组织资产、金融资产等。研究CSR活动, 必须同时对这些资产项目加以关注。在CSR活动下的五类资产又可分为实线资产和虚线资产。其中, 实线资产是可见的作用于短期的资产, 实物资产和金融资产是现在拥有或只影响较短时期的资产, 部分组织 (如系统、环节、知识产权等) 也偏向于短期影响, 所以它们是实线资产;虚线资产是不可见的作用于长期的资产, 顾客资产和员工与供应方资产是对未来长期利益有重大影响的资产, 它们与剩余部分组织资产 (如战略、文化、创新等) 是虚线资产。在SO BSC四个维度中, 财务维度和内部经营维度是面向短期的, 可以用来评估实线资产的价值;而外部维度和学习创新维度是面向长期的, 用来评估虚线资产是恰当的。
四、基于SOBSC的内部控制与CSR活动评估
由于内部途径评估价值存在特殊性, 利用SO BSC对内部控制和CSR活动进行评估应当注意以下原则:第一, 明确评估者和使用者。内部途径价值评估的评估方和使用方都是治理层和管理层, 所以要确定评估职责, 在SO BSC中建立不同层级的目标、指标。第二, 建立独特的指标体系。内部途径价值评估建立的评价指标除了传统的价值评估指标外, 更加注重的是与内部控制有效性与CSR活动价值创造效果紧密相连的指标。不同的企业也应该不同的指标体系, 来适应企业特有的内部控制体系和CSR活动计划。第三, 科学地分配指标权重。可以利用鱼刺图, 根据企业自身情况将相关因素赋权。第四, 运用价值时间序列的对比。内部途径价值评估关注价值在时间上的变化, 不强调具体的价值量, 这也是内部途径评估和外部途径评估的最大区别。
五、结论
以企业价值提升为目标, 以内部途径价值评估为主体, 以企业战略的管理为核心, 以SO BSC与内部控制建立联动机制和对CSR活动的融合为基础, 利用SO BSC对内部控制和CSR活动进行价值评估, 最终形成了基于价值提升的SO BSC应用框架, 如图2所示。
参考文献
[1]张先治:《基于价值的管理与公司理财创新》, 《会计研究》2008年第8期。
[2]胡奕明:《非财务指标的选择——价值相关分析》, 《财经研究》2001年第5期。
[3]刘淑莲:《企业价值评估与价值创造战略研究》, 《会计研究》2004年第9期。
[4]冯巧根:《基于企业社会责任的管理会计框架重构》, 《会计研究》2009年第8期。
[5]方红星:《内部控制——整合框架》, 东北财经大学出版社2008年版。
