集团战略管理体系方案

集团战略管理体系方案（精选8篇）

集团战略管理体系方案 篇1

王宗房

（中粮粮油有限公司粮食物流部，北京 100801）

摘要：分析国家规划和中粮集团战略需求，借鉴国际大粮商的成功经验，提出了中粮集团构建粮食物流体系的战略规划和实施方案及建议。

关键词：粮食物流；物流节点；方案

中图分类号：F713，S377 文献标识码：B

中粮集团的愿景是成为我国“粮食贸易的主要渠道、粮食流通的领导者”。从2005年开始，中粮集团根据自身业务发展的需要，开始着手研究内部粮食物流的战略布局，制订粮食物流发展战略规划。2007年6月，中粮集团党组正式批准了《中粮粮食现代物流2007-2011年战略规划》。战略依据

1.1 国家粮食现代物流发展规划

2007年8月，国家发展和改革委员会发布了国家级的《粮食现代物流发展规划》，它是一部指导今后十年我国粮食物流发展的专项规划。该《规划》提出，加快推广散粮运输方式，形成全国主要跨省散粮物流通道，提高粮食物流组织化程度，实现主要跨省粮食流通通道“四散化”和整个流通 环节的供应链管理，形成便捷、高效、节约的现代化粮食物流体系，增强国家粮食宏观调控能力，保障国家粮食安全。

中粮集团是国有大型粮食企业之一，担负着国家粮食宏调的重任。中粮集团制订自己的粮食物流发展规划，首先要与国家的《规划》相吻合，顺应粮食现代物流的发展方向，主动承担起国家粮食物流体系建设的责任和义务，为我国粮食现代物流事业的发展做出贡献。

1.2国际大粮商的成功经验

美国是世界第一粮食出口大国，以ABCD（ADM、Bunge、Cargill、Louis Dreyfus）四大粮商为主体，通过直接控制粮源，形成从收购、仓储运输到贸易加工等各个环节的粮食出口供应链。

以嘉吉公司为例，该公司在密西西比河有179个内河码头，在密西西比河口的墨西哥海湾有9个大型粮食出口码头，年物流总量在5000万t以上，约占美国粮食出口总量50%，占世界粮食贸易总量的18%左右。

加、澳小麦局是世界主要粮食出口国，政府通过加、澳小麦局把粮食生产者的利益和国家利益有机结合，垄断经营本国粮食贸易，形成从生产、收购、仓储、运输到贸易加工的粮食出口供应链。

以加拿大小麦局为例，在加拿大西部四省，有75000个农场主，750个铁路中转库，然后通过温哥华港的5个粮食 出口码头和太子港的1个粮食出口码头把粮食销往世界各地。加拿大小麦局的年经营量在2000万t左右，占世界粮食贸易总量的7%左右。

纵观世界上的国际大粮商，无不采取控制粮源，掌握码头等关键物流节点，拥有自己的物流体系。

1.3中粮集团自身业务发展的需要

粮油加工发展到一定规模,需要以贸易为支撑,才能确保充足稳定的原料供应和及时的成品销售;贸易经营达到一定的规模,必须有高效率、低成本的物流体系为基础，才能获取更多的贸易机会和利润；加工厂才能降低原料库存，减少成品仓容，从而降低加工成本，提升自身的竞争力。

粮食是活性有机体，在流通过程中有其特殊要求；粮食的数量、质量和品质安全对企业的经营至关重要，需要配备一定规模自营的专业物流设施，并有粮食仓储技术人员程参与其流通过程的管理，才能保证粮食的安全，避免重大经营风险。

中粮物流供应链上游延伸到面对农户或众多粮食经纪人，直接抓住第一手粮源，为物流体系获得稳定的流量；下游延伸到最终用户，为客户提供“门到门”配送服务，为国内外广大客户建立方便快捷的物流服务平台。

目前，国有粮食企业经营分散，物流功能不全、缺乏产业关联度，中粮集团根据粮油主业发展需要，充分利用自身 优势，整合社会物流资源，构建一体化、网络化、四散化和市场化粮食现代物流体系。2 战略规划 2.1 战略目标

中粮集团构建粮食现代物流体系的战略目标是以建设大型关键物流节点为突破口，采取新建、联合、并购等多种方式，低成本地构建完整的粮食供应链。具体目标是在五年内建设3～5个重要中转枢纽，在国家支持下基本完成中粮物流体系建设；年中转能力达到1300万t左右，占全国跨区域粮食流通市场份额的10%；形成为中粮集团相关贸易、加工等业务单元提供优质高效物流服务的能力，为构建我国最大、最完善的粮食现代物流体系奠定基础。

中粮集团的物流发展战略属于企业性质的竞争战略，其规划蕴涵在国家的粮食现代物流规划之中，与国家粮食现代物流规划的目标高度一致，体现国有粮食企业为国家粮食安全服务的根本目的，同时也体现企业的性质，与国际化大粮商和国内粮食企业之间存在竞争和合作的关系。2.2 战略“十步法”

为科学制订中粮集团各业务单元的战略发展规划，宁高宁董事长创造性地提出适合中粮特色的战略“十步法”。基本要求是：首先要对企业所处的市场环境和行业结构进行详尽分析，对行业内的所有竞争对手要有充分地了解，对自己的自 我能力以及优势和劣势要有清醒的认识；在此基础上，确定自己的价值取向和战略目标，制订自己的中长期发展战略规划；为确保战略的实施和完成自己的战略目标，还要建立战略实施的保障系统，包括投资保障和制订保障等措施，体现自己的特色，构建与别人不同的成本领先和差异化的竞争优势；在战略执行过程，还要根据行业变化不断地对战略进行反思和调整。基本步骤是：①愿景和使命（战略追求的愿望和目标）；②市场环境和行业结构分析；③竞争对手分析；④市场细分及价值链分析；⑤自我能力分析；⑥战略定位及目标；⑦总体规划和五年发展战略规划；⑧发展战略实施保障系统；⑨构建成本领先和差异化的竞争优势；⑩战略推进中的反思和调整。2.3 基本思路和原则

中粮集团粮食现代物流体系由粮食主产区物流节点、销区物流节点和沿海港口及内河码头物流节点三部分组成。产区物流节点的布局原则是在主要产粮区内，有一定的集并范围；处在交通要道，且至少有两种运输方式；注重与中粮加工厂布局的协同。销区物流节点的布局原则是加工企业相对集中区域，注重合理运距；集中在主要在城市，有一定的辐射范围；也注重与中粮加工厂布局的协同。沿海港口和内河码头物流节点的布局原则是粮食物流和社会物流量集中区域，中转能力在到200万t以上。2.4 战略基本内容

（1）总体规划

安排建设物流节点36个，新增总仓容417万t，总中转能力达到2104万t，物流体系内流入（出）量达到1304万t。

东北粮食主产区建设物流节点10个，新增仓容100万t，中转能力达到280万t；黄淮海粮食主产区建设物流节点10个，新增仓容90万t，中转能力达到260万t；长江中下游粮食主产区建设物流节点9个，新增仓容82万t，中转能力达到225万t；沿海港口和内河码头建设粮食专用码头7个，新增仓容155万t，中转能力达到1339万t。同时根据业务发展需要购置一定数量的散粮运输工具，搭建完整的物流信息平台和粮食品质检测系统。预计总投资53.7亿元。

（2）五年发展战略规划

中粮粮食现代物流体系的建设采取分步实施，积极推进的稳健方式。先期启动江阴、长沙、南昌及武汉等几个粮食物流项目的建设，作为五年发展战略规划的重点建设项目，发挥重要粮食物流节点的关键作用，尽快形成以几个龙头项目为中转枢纽的粮食物流网络，争取在5年内，将中粮物流建成专业化、现代化、信息化的局部物流体系。同时，打造一流粮食物流管理团队，实施一体化物流供应链管理。3 实施方案 3.1 物流体系框架和责任主体

通过建设产区物流节点、销区物流节点以及港口和内河码头物流节点，形成中粮物流体系的基本框架。产区物流节点以粮食收储和中转的功能为主，销区物流节点以营销和配送的功能为主，港口和内河码头物流节点为跨区域的中转功能为主，形成均衡、统一、高效、低成本的物流体系和通道。

总体规划中的产区和销区粮食物流节点，由中粮集团的相关粮食贸易和加工单元根据自身业务发展需要，负责组织建设和管理，新组建的粮食物流部专职负责沿海和内河码头物流节点的建设和管理。

3.2 中粮粮食物流部的职能和任务

中粮粮食物流部隶属于中粮粮油有限公司，于2008年初正式成立，主要职能是制订中粮粮食物流发展战略规划，建设和管理中粮粮食物流关键的共用节点设施，提供物流服务平台，为集团相关单元搞好协同服务，兼顾社会化服务，提高综合经营效益。

负责组织粮食物流项目的选择、论证和申报，负责对项目公司的全面监督，掌控每个项目公司的情况。在建设期，指导审查各项目的施工进度、质量、成本控制、安全等管理，保证项目按期竣工投产。投入运营后，组织各项目公司完成经营中心下达的经营目标任务。粮食物流部本部下设综合部、工程部和运营部，另外按项目组建若干项目组，项目建 成后，项目组转为经营管理团队，负责物流项目的运营。

中粮粮食物流部的愿景是成为中粮粮油主业发展的物流保障者；使命是服务集团贸易和加工业快速发展，打造高效率、低成本的中粮粮食流通通道。

3.3 中粮拟建的关键粮食物流节点简介（1）江阴粮食物流项目简介

江阴粮食物流项目规划建设的主要内容包括45万t仓容，其中立筒仓25万t，浅圆仓10万t，平房仓10万t；2个5万t（兼靠7万t）级泊位，1个5000t泊位，4个500级泊位；码头前沿堆场63700平方米及相应的生产生活附属设施；年设计中转量500万t，占地面积约260亩，总投资额1亿美元，分二期建设。

一期项目于2007年9月16日正式开工建设，主要建设内容包括20万t仓容，其中立筒仓13.5万t，平房仓6.5万t；1个5万t（兼靠7万t）级泊位，4个500t级泊位；码头前沿堆场63700平方米及相应的生产生活附属设施；年设计中转量210万t，总投资33103万元人民币。项目计划于2009年6月30日前全部建成投入使用。

（2）南昌粮食物流项目简介

南昌粮食物流项目选址于南昌昌北国家经济技术开发区鸡山港区，赣江北岸，占地153亩。年规划物流量220万t，新建千吨级码头4座，立筒仓4万t，平房仓10万t，油 罐1.2万t，总投资2.5亿元。2010年6月底前项目建成投入使用。

另外，长沙和武汉粮食物流项目正在前期论证中，基本方案尚未最终确定。体系建设中面临的困境和难点

国家发改委和国家粮食局出台《国家粮食现代物流规划》后，以上海、浙江、江苏等省（区）、市为代表的各级政府和粮食部门以及几家中央粮食企业都相继实施了本行政区域内的粮食物流设施和体系建设，但在具体的建设过程中，也面临着以下几个困境和难点： 4.1 规划设计缺乏系统科学的理论指导

目前，粮食物流项目的规划和设计仍停留在粮库设计概念阶段，以一般中转库的思路进行粮食物流项目的规划和设计。《国家粮食现代物流规划》发布后，国家发改委和国家粮食局没有跟进出台操作性强的实施方案，指导各地粮食物流项目的规划和建设。各地建设的粮食物流项目是否与《国家粮食现代物流规划》相吻合，选址和布局是否合理，仓容和中转能力是否满足区域需求等问题的解决，缺乏系统科学的理论指导。主管部门应加强对各地粮食物流项目建设的监督和管理，确保粮食物流项目的建设能够在《国家粮食现代物流规划》的总体框架内，以全国粮食物流体系的整体原则，科学组织和实施。4.2 政府缺乏系统的政策扶持

我国粮食物流体系的建设还处在起步阶段，粮食物流项目投资大，投资回收率低，属于基础设施一类的建设项目，需要国家一系列的政策扶持。近两年，国家给予了一定比例的投资补助，但比例较低，对项目的帮助和支持力度明显不足。另外，投资补助形式是临时性的，在粮食物流项目建成后运营的初期阶段，对一个物流节点而言，物流量需要一个培育的过程，初期经营效益比较差，需要国家在税收、经营收费等方面给予一定年限的减免，形成对粮食物流体系建设政策扶持的长效机制。

4.3多种物流模式并存，增加了建设成本

当前，我国粮食物流传统模式和散运模式并存，包装、散装、集装箱等作业方式交叉进行，在物流节点的方案设计时，各种工艺流程都需要综合考虑，一定程度上增加了建设的投资成本，进一步加大了项目的投资压力。4.4运输工具标准化程度低，装卸效率难以提高

目前，粮食物流的运输市场基本上依靠社会资源，运输工具的形式、型号多样化，装卸设备的配备难以实现标准化，制约了装卸效率的提高。

4.5 国际合作交流少，技术创新意识差

美国、加拿大、澳大利亚、日本以及欧盟等国的粮食物流体系比较健全，粮食物流节点的设计理念先进，设备标准 化程度高，政府部门和物流分会应经常组织国内物流行业的设计、设备制造、粮食企业的技术和管理人员有目的地开展国际合作和交流，达到开拓视野、学习提高的目的。5 几点建议

5.1 加大对重点物流建设项目的规划设计指导

建议国家发改委和国家粮食局在《国家粮食现代物流规划》的总体框架和原则内，有目的地对各地重点粮食物流项目的建设进行规划设计的技术指导，组织行业内专家对项目选址、布局、工艺方案、作业方式、投资造价等各方面进行技术评估，一方面对各地粮食物流项目的建设提供帮助，另一方面可全面掌握各地粮食物流项目的建设进程和技术先进水平。

5.2 研究制订国家粮食现代物流体系建设的长效扶持政策

对各地粮食物流项目建设给予一定比例的投资补助政策，提高了各地建设粮食物流项目的积极性。但建设粮食物流项目并不是根本目的，最终的目标应该是形成一个或几个完整的粮食现代物流体系。因此从长远来看，国家应制订一个包括投资补助在内的，集运费、经营收费、税收等等一系列的优惠扶持政策，是一个长效的、全方位的扶持政策。5.3 加大对粮食物流新方案、新技术、新设备、新工艺的研发力度

建议国家粮食局加大在物流体系建设方面的科技投入，鼓励 科研人员不断创新，抛弃过去粮库设计的传统工艺，设立专项研发资金，各地粮食物流项目给予积极配合，建立固定的研发基地，对粮食物流方面的新方案、新技术、新设备、新工艺进行试验，不断提高我国粮食现代物流体系的技术水平和管理水平。

5.4 加强行业内专题学术交流，逐步推广统一和标准化的物流作业模式

建议物流分会针对不同专题不定期地组织行业内的技术和管理人员进行学术交流，找出适合我国国情的作业模式和操作单元，形成标准化的管理和作业方式，推广统一标准的专用设备和工具，提高物流的效率和管理水平。5.5 积极开展同国际上的合作和交流，增强技术和设计人员的创新意识

建议物流分会不定期对美国、加拿大、澳大利亚、日本及欧盟等国的物流设施进行考察和交流，组织设计单位、项目单位的技术人员对国际大粮商的物流体系和设施进行研究探讨，提高我国技术人员的专业水平，增强创新意识。6 结束语

我国粮食物流事业的发展刚刚起步，可谓任重而道远。中粮粮食物流的发展战略还只是一个初步设想，仍基本停留在规划和方案阶段，比较粗糙和肤浅，迫切需要国家发改委和国家粮食局以及物流分会的扶持和引导，更需要业内同行 的帮助和支持。中粮粮食物流部愿和业内共同努力，在各级政府和分会的领导下，为我国粮食物流事业的发展贡献中粮的一份力量。

集团战略管理体系方案 篇2

关键词：襄矿集团,战略装车点,方案研究

战略装车点是根据铁道部“两整合一建设”工作的整体部署提出的, 是新时期铁路现代化装车作业场所, 能够集中存储, 整列配车, 整列始发, 减少接轨站调车作业, 大大提高线路通过能力, 对全国铁路货物发送和生产效率具有重要影响和重大意义。

山西省煤炭资源整合后, 襄矿集团将拥有6座具备资源充足、生产能力强、持续时间长的煤矿, 年产原煤核定能力为705万吨, 襄垣煤矿2009年自身生产能力已达到240万吨。襄矿集团既有装车站为曲线站, 到发线4条, 股道有效长短。线路从矿区内一处立交桥下通过, 既有桥下净高不足, 并改造困难, 导致机车不能从桥下通行。且与接轨站 (夏店站) 走行距离长, 坡度较大, 夏店站到发线能力紧张, 运量的增加, 既有专用线已不能满足需求, 需要对襄矿集团战略装车点进行改扩建。受地形条件、工程投资等影响, 又要满足战略装车点的要求, 综合考虑运输组织要求、地形地质条件和工程投资, 深入研究接轨站、线路走向、装车站方案, 最终确定了襄矿集团在襄垣车站接轨的战略装车点方案。

1 接轨站的选择

襄矿集团南临太焦线, 根据煤矿装车站与太焦线相邻车站的相对位置, 该专用线可供选择的接轨站有两个:夏店站、襄垣站。

1) 夏店站接轨方案。既有专用线自夏店站南咽喉接轨, 车流存在折角运输, 不满足直通运输要求;若新建专用线自夏店站北咽喉接轨, 则线路出站要跨越马喊水库、下穿太长高速, 沿途需绕避多个煤矿采空区及部分村庄, 工程量巨大, 实施难度大;如将装车站设置在夏店站站对左, 专用线自夏店站北咽喉接轨, 通过公路运输将襄矿集团自产煤炭及周边煤矿产煤集运至该站装车, 运输成本将大幅增加。

2) 襄垣站接轨方案。专用线自襄垣站北咽喉接轨至襄矿集团装车站, 根据货流方向预测, 该专用线运量均可实现直通运输。并且改扩建无大的限制条件, 工程量易于实施。综合分析并征得建设单位意见, 将襄垣车站作为襄矿集团战略装车点的接轨站。

2 建设方案研究

根据矿区煤炭运输路径, 本线煤炭进太焦线后南下至华中、华东地区, 根据铁道部关于战略装车点直通运输、整列进出的运输政策, 该专用线选择从襄垣站北咽喉顺向接轨引入和九七二专用线接轨引入进行研究。

1) C K方案:襄垣站北咽喉顺向接轨 (如图1所示) 。襄垣煤矿专用线自襄垣站北咽喉7#道岔引出, 下穿在建跨太焦线立交桥后并行太焦线, 于兴庄西南角向西在跨越宫道沟后止于终至新建装车站, 线路长度4.700km。该方案在襄垣站站房同侧增加1条到发线, 并对车站部分线路、设施进行适应性改造, 如图2所示。

站内改造优缺点。接轨方案顺车流方向, 满足直通运输需要;接轨方案相对独立, 运输环节少。襄垣车站改扩建范围大, 施工对运营干扰大。线路优缺点。线路顺直, 平面线形好;与沿线地形地势的适应性稍好;线路与太焦线并行地段可租用国铁土地, 减少新征地数量。沿线所经村庄部分房屋距离专用线较近;线路运营长度较C 1K方案长0.820km。

2) C 1K方案, 从九七二专用线接轨 (如图1所示) 。九七二专用线自襄垣站北咽喉接轨, 线路全长2.503km。专用线内道岔均为非联锁, 装车站与襄垣站间取送车作业按调车办理, 专用线归国铁代管。襄垣煤矿专用线自九七二专用线K1+749.43处接轨引出。专用线于在建崔村与兴庄之间通过, 跨越宫道沟, 途经下峪村北侧至新建装车站, 线路长度3.881km。该方案在襄垣站站房同侧增加1条到发线, 并对车站部分线路、设施进行适应性改造, 如图3所示。

站内改造优缺点。襄垣车站改造范围小, 施工对运营的影响较Ⅰ方案小。每天经由本专用线汇入九七二专用线列车车流较多, 势必会对既有专用线造成一定影响;运输环节多。

线路优缺点。线路长度短较C K方案短0.820km。桥涵工程量大, 投资较C K方案多;沿线压占煤层较多, 均需预留煤柱, 不能使得矿区资源得以充分的开发。

3) 综合比较。从线路条件, 工程投资, 运输组织等方面综合比选, C K方案占优势, 本次推荐襄垣站北咽喉接轨引入方案。

3 装车站的方案研究

1) 方案一 (如图4所示) 。装车站按一站两场纵列式布置, 前端设到发场, 后端设装车场。到发场设3股到发线。装车场设1股装煤线, 1股机车整备线兼边修线, 1股机车调头线。作业流程为:空车到达到发线→换挂机车→矿内调机连挂空车顶送至装车线牵引装车→装车完毕后至到发线→换挂机车→列检发车。

2) 方案二 (如图5所示) 。装车站按一站两场纵列式布置, 前端设装车兼出发场, 后端设到达场。装车场设1股装车兼出发线, 1股机走线。到发场设2股到达线, 1股货物线, 另设1股机车整备线兼边修线, 1股机车调头线。

作业流程为:空车到达到达线→换挂机车→矿内调机连挂空车牵引装车→装车完毕后至出发线→换挂机车→列检发车。

3) 方案比较。两个方案均符合铁道部集疏运规划, 按照货运“集中办理、整列装车、直进直出”的原则, 但在站内股道使用及运输组织方面方案一均要优于方案二。推荐采用方案二。

4 结论

企业集团财务战略管理研究 篇3

【关键词】企业集团；财务；战略管理；研究

一、引言

近年来，随着投资主体呈现出多元化的趋势，很多企业之间的兼并、重组现象越来越多，很多中小企业通过这种方式实现了壮大与发展，并逐渐成长为集团型企业。企业经营环境的巨变使得财务战略的制定更为重要。在激烈的市场竞争环境下，现代企业集团将面临前所未有的机遇和挑战，如何才能够在激烈的竞争中谋求一席发展之地，将是各企业集团必须正视的问题。但是，目前在我国企业集团在财务管理上还存在这一些问题，例如：预算管理体系的匮乏、费用控制不到位、企业的筹资方式单一、缺乏长远的战略规划等，对企业集团的经济事项缺乏事前预测、事中管理、事后监督。因此，各企业集团应站在战略的角度重新审视自己的财务管理目标，为促进企业集团的发展奠定基础。

二、企业集团财务战略管理中存在的问题分析

1.企业集团财务战略与企业战略出现严重脱节

企业的战略是一个具有多元化结构的体系，就目前的组织层面来看，企业的战略整体包括很多方面的内容，而财务战略只是其中的一个重要分支，它能够为企业战略目标的顺利实现和执行提供资金上的大力支持，为企业经济活动的实现提供重要支撑和保障，例如：有的企业集团在成立之初，并未建立企业的战略发展规划和发展目标，更没有制定明确的财务战略目标和规划；还有的企业集团只重视业务战略的构建忽视了企业的财务战略，最终导致企业的战略发展目标与财务战略目标不能实现契合，出现了严重脱节的现象，严重的甚至出现了重重矛盾。

2.财务战略目标尚未分解造成执行难度加大

在实践工作中，很多企业的财务战略并不是企业的管理者通过特定的流程制定出来的一种停留在书面上的战士，它的制定需要企业的管理者有计划、有步骤地制定，有措施、有保障地去实施。但是，如果企业集团的财务战略计划制定不规范、不实际、不科学，财务战略的执行不到位，那么，企业集团的财务战略就无法实现。企业集团发展的总战略目标、财务战略目标都必须进行科学地分解，对每一项战略目标的实现进行细化，真正将目标落实到企业集团的中的每一名员工身上。例如：有的企业集团的财务战略就如同一张美丽的图纸，由于长期不能得到落实而是企业的员工对其产生了质疑，这并不利于企业集团财务战略目标的实现和真正落实。

3.缺乏有效的财务战略控制作保障

企业集团的财务战略控制过程涵盖了较长的一段时间，并与企业集团的年度计划密切联系。但是，有的企业集团在财务战略控制方面还存在着问题，例如：出现了信息孤岛问题，即：已经成立的公司各自为战、处于零散分布的状态中，再加之各系统之间缺乏相互兼容性是的企业集团的财务管理信息、销售管理信息等系统相互隔离、相互之间不兼容，信息孤岛现象严重。再例如：有的企业集团的成本核算系统中功能性差、信息处理效率低下、企业集团的产品信息和产品的成本核算能力差，资源浪费严重。

三、企业集团财务战略管理保障措施

1.构建科学的、完善的财务战略执行体系

这就要求各企业集团必须根据实际情况未雨绸缪制定科学的、完善的、规范化的财务战略执行体系，以此来保证财务战略目标的试试。例如：有的企业集团为了保证企业战略规划的实现要求集团企业的高层管理者、普通员工必须为了企业战略目标的实现而共同努力奋斗。企业集团的管理者、财务人员必须在财务战略规划实施的过程中进行动态化管理，对企业的生产经营活动进行事前预测、事中管理、事后监督等环节进行严格管理和控制，并定期收集与分析相关的信息，一旦发现执行过程偏离计划与预算指标的情况必须对偏离的原因进行分析，然后再从管理制度、激励措施等不同方面进行改进与完善。

2.加强对企业集团的预算管理

企业集团编制的预算实在相应的科学的控制与管理体系作证前提下实现的，并对财务战略管理的流程进行全面的预警控制与追踪管理。例如：现代企业集团应根据实际情况实行自下而上的预算编制方式，然后再自上而下进行传达与落实财务战略的实施。

3.构建并逐步完善财务战略管理信息控制系统

随着现代信息技术的高速发展与网络技术的迅速普及，各企业集团应紧紧跟随时代发展的步伐，将现代信息技术应用到财务战略管理中，实现财务数据、经营数据的实时传递，彻底消除信息不对称所带来的资源严重浪费现象，从而有效提升财务战略管理的时效性、科学性，例如：有的企业集团构建了OA平台、ERP平台、日常应用平台等。在这些平台的高效衬托和支撑下实现了企业集团的服务与管理双重只能的提升，更展现出企业集团在信息化建设中取得的硕果。

总之，企业集团财务战略管理是企业集团开展资源配置、进行合理的财务活动效率提升的关键性因素。财务战略管理将对企业集团的经营管理活动产生巨大的推动作用，还将不断提升企业的竞争能力。因此，各企业集团必须根据自身的实际情况，积极采取措施、想办法提升财务战略管理效率和水平，为促进企业集团的发展创造条件。

参考文献：

[1]白秀梅.探讨财务管理战略在企业中的运用分析[J]. 经济管理，2011（12）：22-25.

[2]王广亮，李秀华，邓风英.论现代企业财务战略管理[J].哈尔滨建筑大学报，2010（03）：91-92.

作者简介：

韩鹏飞，男，山东，硕士研究生，副教授，财务金融信息化。

吕彦铮，男，天津，本科，经济管理。

集团战略管理体系方案 篇4

集团战略管理体系选择的实施要求集团管控体系与之相匹配，集团管控体系是集团战略管理体系实施的保障体系。

首先、发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑关系是能让人理解的，战略管理体系解决企业的方向问题，其中尤其是我们的竞争策略和业务策略。公司级的战略要解决组织存在的意义、长期的目标、目标愿景和我们的定位问题。战略要解决市场、服务、竞争力的问题。战略要回答的是我们做什么，在哪儿做，怎么做这样的三角关系，我们的客户和我们自身的关系。这样的选择又会带来结构上的需要，首先是管控架构的需要，这里面包括正式的管控体系、组织结构、汇报关系、责权划分及其整合以后的利益机制。

其次、管控体系一个核心的问题就是组织集权和分权的问题。这对到具体的企业组织还要考虑一些其它的因素：比如，组织文化是相对开放的还是相对集权的，还是鼓励创新的等等，不同的组织文化对管控体系影响也很大。因此基于这样的基本关系，战略的成功一定是有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要考虑到我们的战略管理体系风格和文化的问题等等。

最后、面对集团化的战略管理大家都有很多困惑，通常大家会想企业要成长，要壮大，原来都是只有一个人，现在有儿子、孙子了，慢慢一个大家庭出现了，这个时候要考虑我这个老人该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么?总部管的太多还是太少，子公司是独立法人这个权限我们怎么给，包括具体的人、财、物等等，怎样去控制权限或者放权?

王大琨（IBM特聘专家、中国第3代沙盘模拟领军人物）

清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授

清华大学管理硕士专业毕业

现任北京天下伐谋管理咨询有限公司副董事长、高级合伙人

王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。

采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。

我们大家困惑的实质就是集团总部的功能是什么?如何界定集团和子公司集团战略管理体系边界?如何充分发挥下属企业的积极性又不至于让他出圈?核心的基本问题还是控制激励问题。

集团战略管理是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管理体系的核心内容。

集团战略管理主要解决这些问题：

集团战略管理层就集团总体发展战略、业务战略和职能战略是否已有明确、具体的思路或规划?未来多个业务板块应采用何种发展策略?资源如何分配?

如何对集团的投资组合、业务组合、横向战略进行系统性优化构建?如何通过横向战略和产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合，获得集团利润和市场地位的提升?

如何通过有效的资本市场运作来支持集团的发展?如何通过有效的资本运营，加快增长速度，从而增强对集团发展的支撑作用?

集团战略管理体系系统是对整个集团战略管理的战略管理体系，它包含十个不同的战略管理体系层次：

第一个战略管理层次重新构建一个更大的生物链

第二个战略管理层次聚焦于消费者

第三个战略管理层次尽可能地为员工展现未来

有系统的放弃现在的规则、流程;

有组织的进行探索与反思，建设一种主动变革的机制;

重新规划战略，设计一种新的，体现我们都有能力的组织架构;

集中于核心能力的积累和创新，大力进行知识战略管理体系;

关注系统规律设计，把握企业文化的生成和发展方式;

用图像来进行思维，展现未来。

换言之，在未来企业的治理当中，如何把一些弱信号变成强信号是企业必须面临的一个难题，这里面也许一个终极的答案是展现未来，用图像进行思考。

第四个战略管理体系层次更多的试验，更多的变化

对复杂深刻的认识，一个大致的战略意图，还有一些品种繁多，经过种种组合的战术，这三样东西构成了未来的战略管理体系。

第五个战略管理层次祛除限制性因素

第六个战略管理层次制造制胜多因素和制胜环境

集团战略管理体系方案 篇5

为集中各方智慧，更好地贯彻落实《国务院关于促进广西经济社会发展若干意见》，抢抓中国—东盟自由贸易区建成启用及实施《广西北部湾经济区规划》给广西民航事业带来的机遇与挑战，积极参与广西立体化综合交通体系建设，加快战略发展和战略转型，提升企业发展核心竞争力，我集团结合今年“32568”总体工作思路和推进“三项体系建设”（战略管理、文化管理、安全管理）活动，特面向社会举办一次有奖征文活动。具体事项如下：

一、征文时间

2010 年6月1日至10月31日

二、征文对象

关注广西民航事业的社会各届人士

三、征文内容

参与者可从如何抢抓广西区域经济发展及民航强国战略给广西机场管理集团带来的机遇和挑战，在战略定位、发展战略、战略转型、管理模式、市场拓展、人才结构、辅业经营、高铁竞争等方面进行探讨，稿件要紧扣主题，见解独到、新颖。

具体参考题目可详询广西机场管理集团有限责任公司公司官方网站（http://）。

四、作品要求

１．文章必须是作者原创，严禁抄袭和冒用或者部分冒用他人作品，征文作品一律不退；

２．要求内容真实、紧扣主题，具有前瞻性、指导性、针对性和可操作性。字数5000字以内；

３．征文作品文体以论文为主，也可以是调查研究报告。

五、征文方式

１．稿件采用电子文本的，请发送稿件到jtdqgzb@airport.gx.cn；

２．稿件采用信函方式的，请邮寄至广西南宁市星光大道19号广西机场管理集团团委收，邮编530031 ；

３．所有来稿请注明作者姓名、身份证号码、详细通信地址或个人邮箱、邮编、联系电话等，以便通知获奖并寄送奖品。

４．主办单位拥有获奖作品的免费版权和所有参加征文作品的免费使用权。如结集出版则不再另付给作者稿酬，但赠与样书一本。

５．作者可以是个人，也可以是机构或团体（队）。

六、评选表彰

１．奖项设置为：特别奖（1名）：8000元，一等奖（2 名）：5000元，二等奖（5名）：2000元，三等奖（10名）：1000 元；优胜奖若干名。（以上奖金或为价值相当的国际

国内机票）

２．组委会组织专家评委对征集的文章进行评审。评审结果将于2010 年11月在广西机场管理集团网站上公布，并颁发奖金和获奖证书。

３． 广西机场管理集团将邀请部分获奖者作为嘉宾参加“广西机场管理集团发展战略论坛”。

4．主办单位对本次征文拥有最终解释权。

七、其他

欲了解我集团情况者可浏览我集团官方网站，以及《广西空港》报有关版面。

广西机场管理集团有限责任公司

2010年6月1日

参考题目（也可自设主题）：

1．如何抢抓广西发展的良好机遇，进一步明确广西机场管理集团及所属的南宁、桂林、北海、柳州、北海、百色、梧州机场的战略选择及发展重点。（可选其中一个机场进行论述）

2．如何实现广西民航业的大发展、快发展，推进民航大省、强省的二次跨越。

3．在构建广西大物流的战略进程中，如何做大做强广西航空物流业。

4．如何通过创新广西机场文化管理体系，提升管理品质。

5．如何发挥广西机场管理集团党组织的政治核心作用和文化引领作用

6．如何突破广西机场管理集团面临的五个发展瓶颈问题？（可选其中之一进行论述）

7．在高铁时代，广西机场管理集团如何应对。

8．对南宁机场的“面向东盟的国际门户枢纽机场战略定位”的战略性解读。

9．论桂林机场航空市场的创新发展（如何重振雄风、再创辉煌）。

集团战略管理体系方案 篇6

TCL集团的发展及战略管理

作

者：金游 专 业：工商管理 班 级：09秋工商二班 学 号：0943001452117 指导教师：

2011 年 08月 湖南广播电视大学专科毕业论文 湖南广播电视大学专科毕业论文 湖南广播电视大学专科毕业论文 湖南广播电视大学专科毕业论文

TCL集团的发展及战略管理

1999年3月27日，虽然窗外阳光明媚，朝气蓬勃，但坐在会议室里的李东生却丝毫没有感受到这已经来临的春意。四周的窗帘布紧紧地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光灯照在办公桌一叠叠厚厚的文件上。李东生静静地坐在办公椅上，手指轻轻地、有节奏地敲打着桌子，心里还在沉思着TCL集团的过去，现在以及将来。身为TCL集团的总裁，李东生对集团的发展担负着非常重大的责任。目前，TCL正处在一个新的发展起点上。几年前TCL提出进入中国电子五强的目标，去年就已实现。李东生的信心备受鼓舞，对TCL的发展也寄予了更高的期望:TCL应该站在世界的高度确立自己的使命。TCL作为民族工业的代表，李东生对它的目标不仅仅是世界电子五百强，还有更宏大的使命。TCL自去年进军IT，准备5亿元的投资计划，现已投资了2亿元，在IT领域已全面铺开，并且制定了“3553计划”，即创业三年(到2001年)，信息产品市场占有率进入国内IT五强，五年(到2003年)进入三强。TCL在IT方面的战略举措将告一段落，李东生觉得很有必要在高层领导内部开个战略会。下午，集团和各公司的高层领导都将聚集在这个会议室里，重点讨论TCL的IT战略及整个集团的发展模式。李东生一早就来到了会议室，准备再翻阅一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。

TCL集团的发展

TCL集团总部位于广东惠州，是由5000元贷款起家发展起来的大型国有跨国企业集团。1998年TCL集团资产总额58亿元，净资产18·7亿元，在1999年信息产业部颁布的全国电子百强企业中排名第五(见附表1)。

TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司。1981年，惠阳地区电子工业公司与港商一起创办了全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。四年之后，又兴办了中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，次年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过了生产定型鉴定并创立了 “TCL”品牌。三年之后，TCL电话机产销量雄居全国同行业第一。TCL电话机的成功为TCL集团积累了大量资金。

1992年，TCL在电话机上获利三四千万元，投资两千万元进军彩电行业。彩电行业当时的背景是供过于求，全国100多条生产线，几十个品牌，国家不再批准设立新的彩电厂。而原来在80年代建立的生产线绝大部分只能生产21英寸以下的中小屏幕彩电，部分能生产25英寸、28英寸以上的大屏幕彩电进口品牌占百分之八十几的市场份额。当时进口品牌在国内没办厂，走私货居多，价格很贵。1992年大屏幕彩电市场增长率超过25%，而普通彩电只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩电的机会，通过这个增长很快的分支，很快形成了局部优势。TCL品牌成功地延伸到了彩电行业。但在开始的几年里，TCL彩电并没有自己的生产基地，而是通过OEM方式来完成的。TCL首先是与国内的熊猫电子合作，TCL电器销售有限公司选择了国内区域市场中有代表性的中心城市，进行有计划的市场推广战略，取得了成功。由于一些具体的原因，双方停止了合作，当时，一家著名的跨国公司主动提出与TCL电子集团合资意向，但条 湖南广播电视大学专科毕业论文

件是必须由其控制和使用其商标，该公司雄厚的资金和知名的品牌的确十分诱人。当时身为TCL集团总裁的李东生为了开创自己的品牌，婉言谢绝。1995年4月，TCL电子集团为把品牌牢牢掌握在自己手中，经过协商，与香港长城集团各投资50%，组建了惠州王牌视听电子股份有限公司。长城是香港一家上市公司，且在惠州建有长城工业村，拥有现代化彩电生产线，有多年生产彩电、音响等家电产品的经验和一定的海外市场。长城主要为海外客户做来料加工，彩电产品没有自己的品牌，但渴望进入中国市场，却又缺乏独立的开拓能力。TCL电子集团正好利用长城的资金、技术和设备，发挥自己TCL的品牌效应和在国内市场已有的营销网络优势，迅速打出自己的“王牌”。同年，TCL王牌彩电跃居全国同行第六位，大屏幕彩电销量全国第一。然而到了1996年3月，长城电子集团控股权由于竞购者高价收购，使TCL面临“无米之炊”的尴尬局面，不得不另外寻找合作伙伴。6月，TCL与香港陆氏公司达成协议，TCL出资1·5亿港币，兼并陆氏公司的彩电项目，从此走上了资本经营的道路。1997年，TCL与河南新乡美乐彩电因为谈加工的事，双方的老总坐到了一起。当时美乐彩电工寻找厂家联合，TCL与它一拍即合，注资6000万，成立了河南TCL一美乐电子有限公司。这两次兼并使TCL的彩电生产能力迅速增加2倍，达到年产300万台的生产能力。目前，家电已是TCL集团有限公司下属最大的产业，主要生产各种家用电器产品，其中TCL王牌彩电是目前集团公司利润的主要来源。

TCL与IT 1982年，李东生毕业于华南工学院(华南理工大学前身)无线电专业。他与TCL最初的接触是在“TTK家庭电器有限公司”作技术员。后来调任惠州市工业发展总公司引进部部长，参与洽谈和筹建合资企业。作为引进部部长，李东生跟香港公司有着广泛的接触。在众多的公司中，Juko公司引起了他的注意。这个公司成立3年，仅凭一颗EGA芯片，一年就能赢利一亿多港币。Juko一个很小的公司，很短时间就在香港上市，股票翻了番，当时1989年的TCL，一年赢利也就1000多万元。如此大的反差让李东生觉得，IT所孕育的商机和获利机会与传统行业无法比拟。当时，Juko正要在国内找一个合作者，TCL于是拿出60万元，参股5%，成立了寿华科学园。李东生对寿华科学园投入了相当大的热情，从工厂的设计到人才的招聘，他都亲自参与。他非常希望能借此进入IT行业，在这个领域积累经验。到了1993年，寿华内部闹矛盾，一位大股东出让股份后，李东生接手了其中大部分股份，成为了寿华第一大股东。到1994年，世界IT产业格局发生了变化:香港在主机板制造等方面已经丧失优势，台湾企业大举兴起，取而代之。在这样的一种背景下，李东生感觉到寿华的经营风险越来越大。碰巧有公司对寿华感兴趣，李东生借势将TCL手上的寿华股份全部转让给这家公司。此次波折没能挫伤李东生从事IT的积极性。他认为选择IT的方向没有错，但时机很重要。

1997年，TCL集团建设企业内部ERP系统，全国各ERP厂商竞标这笔生意，开思是其中一个ERP软件供应商。接触中，开思表达了想让TCL，收购的意思。TCL于是出资700万元，将开思100%的股份全都买了下来，然后出让39%的股份给开思员工，再给科海(开思原来的股东)保留了10%股权。同年，TCL还收购了作系统集成业务的东通公司。湖南广播电视大学专科毕业论文

1998年年初，TCL人认为随着数字化技术、网络应用的普及，电视、电话、电脑三网合一的趋势不可阻挡。3C产业的融合给TCL带来了发展的机遇(见附图1)。TCL产品的用户大都是家庭和个人，换言之即是不同形态的面向家庭的信息终端产品。TCL在通讯、家电这两块都已有不俗成绩，而惟有电脑这一块却尚无良好建树。时至1998年，中国IT产业经过十余年的高速发展，日趋成熟。1994年，中国计算机市场销售额为407·4亿元，1997年达到1300亿元。三年时间IT市场规模增长了三倍多，每年的增长率均在40%以上，其中，硬件、软件、信息服务均以较高速度增长(见附图

2、表2)。

IT行业在申国处于高速增长阶段，其市场容量发展的潜力是巨大的，大市场孕育着大机会。TCL主导产业家电市场竞争激烈，而且发展空间有限。TCL为开拓未来新型的家电产业一家庭信息终端产业作全方位的准备，认为必须在IT行业有一立足之地。IT产业将是TCL集团未来三大轴心产业之一，也是TCL集团未来新的增长点。基于这样的认识，TCL决定进入lT行业。但IT行业有硬件、软件、信息服务等领域。硬件又可分为PC、外设等。TCL要进入IT产业，具体如何切入，如何结合自己的优势，这两个问题都要得到解决。

TCL最终选择了家用PC作为进入lT行业的切入点。l997年全国销售PC350万台，增长率为66·7%，其中台式PC机占92%份额。台式PC机中家用电脑仅占26·2%份额，但以91·2%速度增长。在家用PC这一块，只有联想以15%左右的份额高居榜首，其他厂商则远远落后于联想。TCL认为切入家用电脑这一块，可以运用TCL品牌的延伸及家电销售渠道，将是一个很大的优势。当时，海信、海尔等几家家电厂商也就正是通过家用电脑切入IT行业，并取得了一定的成功。

不过，TCL集团内部也有人认为网络产品应是TCL进入IT的一个切入点。TCL通讯是TCL集团有限公司的主导产业之一，主要从事通讯设备和移动通讯设备的开发、生产和销售，现已成为中国乃至亚洲最大的电话饥生产企业，年产量达900多万部，被国务院有关单位授予“中国电话大王”的称号。在TCL电话机稳步增长的同时，TCL集团还致力于其他高新技术产品项目的投资发展。在通讯部门里，TCL已积累了相当的人才和经验，另外TCL通讯是一家上市公司，资金来源可以从股市中获得。1998年，网络产品的市场非常迅速，在中国，随着国民经济信息化建设的惟进，Internet的快速发展，网络市场将成为中国计算机市场增长速度最高的产品领域(见附表

3、图3)。

1998年5月，TCL与台湾GVC公司备注资5000万元创立了TCL致福电脑公司，进入家用PC领域。GVC创立于中国台湾，主要是通过OEM方式生产、销售Modem、主板、显示器、笔记本电脑等。GVC从事个人电脑制造有多年经验，曾为HP、PackardEell等国际著名的电脑公司以OEM方式加工产品。在该合作中，TCL负责采购零配件并交由GVC组装，组装完成后的电脑贴上TCL王牌商标，再经由TCL一GVC的销售渠道售给客户。同时，TCL致福电脑公司将服务产业化作为长远发展目标，申请注册了国内第一个服务品牌——“星光使者”，目前主要精力放在建立服务网点，规章制度和管理体系，培养客服工程师和客服管理人员，规范服务内容和服务标准，推出有吸引力的特色服务，树立服务口碑，全力促进TCL电脑销售。

TCL兼并开思与东通，并不是特别的成功。为了吸引更加优秀的IT企业加入到TCL集团的旗舰下，TCL改变以往一贯采取的控股兼并的原则，而改用参股投资。1999年，TCL向中国十大系统集成商之一的金科集团注资1亿元人民币，占金科50%股份。湖南广播电视大学专科毕业论文

金科集团公司创建于1992年，总注册资金为5168万元，是一家以网络系统集成为核心，致力于发展中国信息产业的高新技术产业集团。公司市场总部位于北京，技术基地设于福州，进出口基地设于香港，并在全国大中城市设立了分公司或办事处。TCL虽然占50%股份，但不参与金科具体的经营管理。

同时，TCL在IT行业中又出一重拳。TCL与广州南华西实业股份有限公司、北京翰林汇科技有限公司达成协议，共同组建“翰林汇软件产业有限公司”，注册资本5500万元。投资方案为: 翰林汇股东五人:共2300万，其中1300万元为无形资产，占41·8%股份 TCL :共2200万元，占40%股份

广州南华西 :共1000万元，占18·2%股份

翰林汇成立于1993年，是一家集体所有制公司，主要从事笔记本电脑代理销售和大众软件产品开发与经营业务的高科技公司。其下有6家全资子公司，1家合资公司(51%股权)，24家合作分公司，总部设在北京，采用事业部组织形成管理。渐成立的翰林汇软件产业有限公司的经营管理仍由原管理层负责。

TCL在IT领域一连串的动作，已经基本上构成了TCL的信息产业群。

然而，TCL进入IT的道路并非是一条坦途，其间充满了许许多多的机会和陷讲。原先预料到的，以及没有预料到的问题接踵而来。

一、合作伙伴

TCL与GVC合资TCL-GVC以后，分析了自己的优势，认为自己存在以下四种可利用资源:(1)在国内具有广泛影响力的著名品牌。

(2)作为间接支持系统的遍布全国的家用电器销售网络。(3)有营销、销售经验和企业文化基础。

(4)GVC在技术、产品、制造、采购等方面约有利条件和支持。

然而，令TCL尴尬的是，第四项资源原本以为能够得到很好的运用，但事实证明，GVC并没能给TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是个出钱的股东。TCL-GVC的总经理杨伟强认为这是GVC的整个体制所造成的，TCL原先忽略了这一点。TCL-GVC是由GVC集团总部来投资的，但GVC是事业部体系，下设四个事业部:显示器事业部，PC事业部(无显示器)，无线通讯事业部和制造工厂(见附图4)。GVC集团总部并没有资源，它的资源是它的事业部。TCL-GVC要产出一个完整的PC，就得跟这四个事业部逐一打交道。而事业部理所当然地把TCL-GVC当成了客户。零配件的价格以及加工费用一加，TCL电脑的成本就居高不下。杨伟强在这种情况下经营TCL-GVC，承受了非常大的压力，所幸的是李东生给予了他相当大的支持和信任。

二、人才

TCL在人才上的匮乏已经严重地制约了TCL的IT战略。TCL-GVC欲成立的时候，湖南广播电视大学专科毕业论文

选谁作总经理的问题一直悬而未决。TCL集团内部对IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作为TCL在IT产业的主力军，其总经理的选择不得不深思熟虑。其实李东生心里早有人选:TCL销售公司分管营销的总经理杨伟强。杨伟强1989年从郑州工学院计算机专业毕业后，在IT行业里做过一段时间，1994年加入TCL集团郑州分公司，他与他的伙伴一起用了半年的时间便超额完成全年计划任务的一倍，引起了李东生的注意。1996年，杨伟强便被提升为TCL电器销售公司市场推广部部长，后升至负责营销的总经理。杨伟强营销管理水平以及IT方面的经验，无疑是TCL内部最适合的人选。然而李东生也很犹豫:支撑TCL最重要的支柱便是彩电/杨伟强的离开将意味着什么，特别是在当时彩电市场竞争愈演愈烈的情况下。李东生权衡再三，最终还是任命杨伟强挂帅出征。事隔不到一年，人才的短缺问题再次暴露。随着TCL跨入IT行业的步子迈得越大，产业布局铺得越开，TCL集团拟成立TCL信息产业有限公司，负责与IT相关的企业的管理。该公司董事长、副总等职位的人选都已确定，总经理职位一时还找不到合适的人选。杨伟强现已任TCL-GVC的总经理，不能再兼任该公司的总经理。最近，TCL引进斯坦福大学工商管理硕士研究生严勇。他毕业于北京大学数学系本科，计算机系博士研究生。他曾任职美国科蓝技术发展公司总经理、美国慧智(远东)公司北京办事处百席代表、荷兰郁金香电脑(亚洲)有限公司副总裁，对IT行业相当地熟悉。然而，从人力资源上看，他属于“空降部队”，还需在TCL作一段时间的磨合与锻炼。TCL在人才运用方面的捉襟见肘很让李东生苦恼。

三、技术

TCL在技术上与现有IT企业的差距是毋庸置疑的。技术维度对IT企业的竞争优势有至关重要的影响。

四、组织结构

现在TCL跨越多个行业，其目前公司组织结构见附图5。TCL在lT方面的产业军，控股的或参股约有:TCL信息技术发展公司、TCL致福、东通、开思、金科和翰林汇，这几个公司的股权结构相差很大，目枕还只能各自独立运行，它们之间的服务按市场行情进行正常的商业结算。在这种情况下，如何还能发挥产业与产业群之间的支撑优势呢?翰林汇教育软件可以捆绑到TCL致福电脑上，TCL信息家电可以委托翰林汇开发信息家电应用软件，翰林汇笔记本电脑渠道可以卖TCL电脑，金科原来做系统集成，从来不负责采购PC，现在它却要负责采购TCL的PC了。这些看似很有利的方面，在目前这种框架下，实施起来却非常复杂和困难。

湖南广播电视大学专科毕业论文

五、销售渠道

TCL集团最核心、最坚利的武器便是家电销售网络。按照大区域一分公司一经营部一分销点的组织结构，把网络一直建到了全国各地的城乡结合部。目前TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销大军，销售触角遍布国内中心城市。TCL-GVC成立之后，杨伟强认为家电网络发挥的支持作用有限，因此TCL须重新构筑PC的销售渠道。TCL-GVC建立了272人的员工队伍，其中直接从事营销服务和渠道网络建设的员工有193人，营销网络初步覆盖了近60%的省会城市，并发展了近200多家基础经销商。翰林汇作笔记本电脑代理，也形成了自己的销售渠道。这三个渠道是各自发展，还是需要整合以及如何整合都需要有一个清楚的战略思考。另外，也有人对TCL-GVC自建销售渠道表示不同的意见。尽管家电与家用PC的销售渠道的确存在服务内容、方式上的差异，但其目标顾客是一样的，面对的都是家庭用户，两者可以共享的方面很多。他援引了海尔利用自身的3C店销售电脑的成功来印证他的想法。他建议利用TCL现有强大的家电销售网络，把它改造成为家电与PC的销售渠道。这样既可以节约成本，又可以短时期内在全国铺开渠道，广泛地接近客户;而且这种做法与国外发达国家电脑销售渠道家电化的趋势也是一致的。

六、文化

家电行业，由于技术的相对稳定，追求的是一种低成本的制造优势，因此企业大多采取集权式的、准军事化管理，其企业文化内核与IT行业的企业文化内核是不一致的。IT企业非常重视创造软性、宽松、弹性的企业文化，强调个人的主观能动性。TCL对自己的企业文化是这样定义的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，显示出很强的开放性、兼容性和凝聚归属功能。TCL地处中国改革开放的前沿省市，对新事物有很强的开放性和接受能力。李东生性格比较开放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高层领导绝大部分来自于五湖四海。这种文化通过机会牵引人才，通过老板的信任，层层的信任与授权，使它的扩张能力非常强。李东生认为TCL的企业文化在家电行业中是比较靠近IT企业的企业文化的。然而有人认为TCL企业文化虽然比其他家电企业更靠近IT企业的企业文化，但终究有差距。TCL进军IT行业，不仅面临家电企业的竞争，更多的是来自于现有lT企业的竞争。而且，从纵向传递的维度来看，TCL的文

化有集权和崇尚权威的一面，这也不利于IT企业的发展。家电文化与IT文化是有所冲突的，开思献出现过类似的问题。开思企业负责人的文化、观点，与TCL文化的冲突最终导致开思出现违章操作，TCL不得已撤换总经理。

虽然有诸多的间颧，李东生还是完全有信心克服。TCL的成长本身就是一个不断地发现问题与解决问题的过程，李东生已是久经沙场的领军之帅。他所领导的班子非常团结，有进取心，而且朝气蓬勃，对事业也特别的投入。李东生对他们非常满意。然而，TCL发展到今天的规模，李东生又一次感觉到管理课题的挑战，特别是觉得自己这个班子在战略管理观念感觉上应有一个质的提高。这让李东生很兴奋:有压力才 湖南广播电视大学专科毕业论文

有动力，有动力才能超越自我。下午的这个IT战略会议，就是要让大家统一认识，确定发展战略。李东生对这个会议期望挺高，希望能解决目前困扰他的三个问题: 1·战略重点

目前TCL已基本形成了3C的战略框架。下一步必须明确的是:以PC还是以信息家电为龙头的问题。李东生也意识到高层领导的战略认识很不一致:有人认为TCL的战略应该是中心式的多元化，即3C的融合点是发展方向，所以应以信息家电为龙头;有人认为1999年中国IT市场环境的变化(见附言一)孕育着无穷的机会，况且信息家电还未形成规模，所以应重点放在PC的发展上，以PC为龙头，带动其他行业发展。2·IT战略

目前TCL在IT行业里己全面铺开，从PC到软件、系统集成等各领域都有所涉及，它的战略格局跟目前联想的格局基本上是一样的，只是比联想少做了代理而已。对目前TCL的IT战略格局也有人表示不同的意见，认为TCL在IT行业中采取全面跟进的战略风险太大，他建议TCL及时收缩战线，尽全力作好家用PC，创出品牌，建好渠道，单兵突出，形成局部优势，有足够能力后，再往其他部分发展。他认为这种逐步进入的战略的风险较小，所需资源较少，易于管理;而全面进入IT，短时期内能形成一个比较规模的产业群，但风险较大，输出管理比较困难。3·组织构架

目前TCL拟成立TCL信息产业有限公司，该公司与其他TCL的IT企业(见附言二)到底该如何理顺关系，建立什么样的组织结构，TCL的IT企业的股权结构与经营班子的关系如何处理，都需认真考虑。组织构架的设计还要考虑到管理的问题:TCL如何控制被自己购买的企业，作为IT新军如何管理老资格的IT企业和老资格的IT人。

这些问题与意见李东生都非常地关注。目前的局面虽然比较复杂，但他依然充满信心。对于他的几位得力干将，他心里急切地想知道他们这几个月来，又作了什么样的思考„„

附表（图）

湖南广播电视大学专科毕业论文

湖南广播电视大学专科毕业论文

湖南广播电视大学专科毕业论文

湖南广播电视大学专科毕业论文

湖南广播电视大学专科毕业论文

附言一

1998年，IT市场环境发生了变化。由于受宏观环境的影响，1998年中国计算机市场销售额只有1480亿元人民币，增长率只有13·9%，远远低于1997年的41·3%。微机的市场增长率也只有16·6%，但家用电脑市场增长率为81·5%，成为拉动中国微机市场增长的上冲力量，家用电脑占微机市场份额扩大到28·9%。

湖南广播电视大学专科毕业论文

中国巨大的计算机市场吸引了几乎所有的国外的著名的计算机公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近几年来，国内计算机公司发展得非常快，例如联想，方正，长城，实达等。同时一些家电企业也相继进入计算机市场，例如海信，海尔等。下面介绍四家有代表性的公司:

联想

联想集团在1997年成功地实现了中国大陆和香港两地业务、资产的重组，整合后的联想集团形成了以“联想牌”电脑制造及分销，世界知名品牌电脑、网络及外设产品分销，系统集成、主机板及线路板创造等5项核心业务为主，I业项目投资和科技园两项新业务为辅，在信息产业领域内多元化发展的格局。

1998年，联想提出了“应用为本”的战略，并据此制定了企业的发展计划，从整体解决方案的角度重新规划自己的研发、生产、销售和服务。

为适应发展的需要，联想对原有的业务格局作了调整，成立了六大业务公司，将原来设立的微机事业部改组为“联想电脑公司”。1998年3月，联想电脑公司又进行机构重组，由原来的单一事业部体制，转向多事业部体制，成立了包括商用市场部、消费市场部、大客户市场部等按市场细划后的销售部门;成立了包括台式电脑事业部、服务器网络事业部、笔记本电脑事业部、软件事业部等按产品划分的各事业部;以及南、北方生产基地等。建立起市场、制造和行政三个平台，这种被称之为“航母战斗群”的模式适应了市场发展的需求，为联想电脑1998年继续保持市场第一奠定了坚实的基础。

原中科院计算机所经改革重组后，将接受联想委托，与联想的中央研究院共同为联想进行前瞻性、储备性技术与产品开发，并与联想合作以共建技术到新中心等多种形式，不断增强联想的技术和科研实力。

方正

方正电脑历经3年发展，始终遵循“健康与潮流”的发展模式，连年取得优异成绩。1998年，在上海市政府、北京大学和方正集团的全力支持下，方正电脑业务顺利进入了经过资产优化的方正延中科技股份公司，并且以方正电脑业务为核心的上海北大方正科技电脑系统公司已顺利运营。

方正电脑是方正集团10年来起点最高、业绩最好、成长最健康、前景最灿烂的明星业务之一。在3年的发展历程中，创造了多项国内率先实现商品化应用的新技术，不断完善产品体系，并完成了从单纯的PC产品供应商向信息系统解决方案供应商的 湖南广播电视大学专科毕业论文

提升。

1998年，万正电脑变革了内部组织机构，以产品和各大区销售为中心组成业务部，成立了商用台式、家用台式、笔记本电脑、服务器和工作站为中心的产品业务部门和以6各大区为中心的销售业务部。销售策略进行了重大调整，结束了直销，全部实行代理。

1998年10月初，宣布成立方正集团计算机事业部。该事业部全面继承北大方正计算机系统分公司的原有业务，而且直接负责遍布全国的市场营销体系。事业部的成立，标志着方正电脑实现了研发——制造——营销——服务一体化的生产服务体系和总部——区域市场——合作伙伴——最终用户一体化的高效管理模式。

方正电脑1999年计划销售40万台，营业额达25亿元，市场份额占8%，力争成为国内PC市场第二品牌。在今后3年内，年产销量将达到100万台，实现年销售收入50亿，进入国内PC市场排行榜前两名。

海信

海信集团最初是靠电视技术和视频技术起家的，其前身是青岛电视机厂，1994年更名成立海信电器股份有限公司，1997年成立了海信集团。1996年率先从彩电业正式进入到IT产业，从而引发了家电进入IT的浪潮。现海信已成为PC业中颇具实力的企业之一。其发展模式如下: 1·开发数字彩电技术，完成海信从模拟彩电向数字彩电转型的技术准备;与此同时进行计算机技术的准备和人才的储备。

作为彩电厂商，海信较早就意识到数字电视的发展方向。从1992年开始，海信开始掌握数字电视技术信息，开始增加对数字彩电技术的投入;从1994年开始储备计算机人才。成立了多媒体研究所进行产品开发。

2、以PC为切入点，海信依据技术储备和人才优势快速迸入IT产业;直接推出自己的品牌海信电脑，同时继续加强技术投入。1996年。海信在PC业中推出了海信电脑品牌，凭借已有的技术储备和品牌优势，很快就在国内PC市场上站稳了脚跟。在计算机技术方面，海信集团加大了投入力度，大量引进高级技术人才，设立了高水平的研发机构，同时还与国内数所大学和研究所建立了各种合作关系。

3·在海信PC形成一定规模并获得一定优势后，开始在IT产业内开展多种业务，进行产业内的多元化，包括代理国外品牌，研发推出海信掌上电脑，投资软件业等多个领域。经过3年的努力，海信电脑已进入国内PC市场的前10名，在市场、品牌和竞争力方面都取得了一定的优势。为了充分发挥海信集团的种种优势，1998年开始代理施乐、三洋IT产品，1999年即将推出海信品牌的掌上电脑。此外海信还将深入到包括工作站、服务器、笔记本电脑等产品领域。同时还将投入巨资兴建大型软件公司，全面挺进信息产业。

IBM IBM为适应不断变化的世界环境，面对成功道路上的各种挑战，在各个方面都曾不断地做过调整和改变。但是，从创业之初就确立的三条基本信念却始终不渝:第一，尊重个人。重视机构内每一成员的尊严和权力;第二，注重顾客服务，提供冠绝全球企业的服务;第三，精益求精，无论做哪一项业务都力争完美无暇。湖南广播电视大学专科毕业论文

近几年，IBM重视本地化企业和本地合作伙伴的利益;重视本地化技术开发与移植;重视本地化市场等一系列本地化策略的推行，使IBM在中国的业务不断扩大。

IBM中国公司在1998年取得了三大突破:在中国的采购总额突破10亿美元，比1997年增长50%;在中国的生产总值超过10亿美元，比1997年增长40%;在中国软件、硬件的销售和服务都保持了健康的成长和利润。

1998年IBM全线贯彻IBM的电子商务策略，带给用户成熟、实用、可靠的解决方案;借助电子商务，着力开拓新倔起的中小企业(SMB)市场;进一步加强和规范了服务体系;加强对全国范围的经销商的支持和管理。

1999年，IBM在中国的业务重点是:(1)继续推动电子商务的应用，加大对电子商务解决方案开发的投入;(2)帮助IBM的用户顺利度过Y2K关;(3)进一步发展与业务伙伴的关系;(4)继续扩大在中国的投资，不断加强公司整体实力。PC机要从低端到高端将产品线拉长;总代理数目将会增加。

附言二

TCL在IT产业的投资项目

 1996年，投资2000万元创立了TCL美国公司，对国外最新的通信、视听和电脑科技进行追踪。

 1997年夏，投资1000万元建立了TCL技术开发研究中心，下设通信、视听和信息三个专业研究方向，主要关注3C的融合。 1997年，投资600万元收购北京开思软件公司。

 1998年，与台湾致福电脑公司合资，各出资5000万元成立TCL—GVC电脑公司；  1998年，投资350万元控股北京京通系统集成公司。

 1999年，向金科集团注资1亿元人民币，占股比率达50%。 1999年，投资2200万元参股翰林汇公司，投资占股40%。

教学用途

1、本案例可用于“战略管理”课程 中，用 以考察和培训学生对进入战略、战略集团、战略与组织关系、公司总体战略以及战略管理过程的认识和运用。

2、本案例作为著名公司的综合案例，可用于管理培训班课中讨论，以提高学员对战略管理的认识和运用能力。

讨论参考题

1、TCL进入 IT产业有哪些优势和劣势?

2、TCL以PC为切入点进入 IT产业是否正确?它没有在原来的体系上发展 PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确? 湖南广播电视大学专科毕业论文

3、TCL进入信息家电的时机是否成熟?若成熟，应该如何进入?

4、TCL应在IT产业中全线发展，还是专注于某一领域?

集团战略管理体系方案 篇7

人力资源管理是企业经营管理的重要内容, 而绩效管理则是企业执行人力资源管理过程中的一个重要环节。而战略管理则是企业制定战略、实施战略和相关控制管理的过程。如果将两者相结合, 从企业战略出发, 通过绩效管理的手段, 不断提高员工和组织的绩效水平, 不断提升员工的能力素质, 同时对战略执行进行有效监控, 那么对企业的经营管理有着更加重要的意义。

与传统的绩效管理相比, 对于基于战略的绩效管理, 具有以下几个特点:第一, 基于战略的绩效管理强调战略管理与绩效管理的结合, 两者缺一不可;第二, 基于战略的绩效管理不局限于当前企业绩效状况, 更加强调企业长远目标的达成;第三, 基于战略的绩效管理不局限于对个体绩效的关注, 更加强调企业内部的协调配合以达成企业总体目标;第四, 基于战略的绩效管理注重与员工的持续沟通, 强调以人为中心。企业的愿景只有与员工达成协调的统一才能得到持续发展, 因而基于战略的绩效管理最终应通过管理手段, 在绩效指标被层层分解后仍能提现企业内部目标的一致性, 并经过有效的沟通手段, 最终实现企业与员工的双赢。

二、财务公司绩效管理现状

我国财务公司行业至今只有不到30年的发展时间, 相对于传统行业而言尚不成熟, 在绩效管理方面, 也因发展实际较短和所在行业的差别没有形成一套较为成熟的绩效管理体系和评价方法, 无法对企业的战略规划进行有效的补充, 从而使财务公司发展受到限制。绩效管理的方式也决定着企业的管理方法, 影响着企业的行为, 因此为解决财务公司战略发展的问题, 必须设计出一套较为完善的战略绩效管理体系。由于财务公司行业性质比较特殊, 属于服务于企业集团内部的金融机构, 因此大部分财务公司绩效评价体系或者效仿商业银行或者依托集团内部, 很难体现出财务公司的特殊性。财务公司的绩效评价体系不同工商企业和商业银行, 而应该是在结合企业集团战略定位的基础上, 融合金融机构的特点, 构造出的一套绩效管理评价体系。

三、基于战略绩效管理体系的构建

(一) 建立战略导向的目标体系

企业战略不单单是企业高层管理者的事, 还与企业中每个部门, 甚至每个员工都息息相关。因此, 不管企业发展战略制定的多么完美, 也只有依靠公司内部层层组织体系和每个员工才能实现, 而层层组织与员工目标的一致性只有依靠绩效管理才能实现。通过绩效管理的链条, 为企业各个部门和员工制定不同的绩效目标, 分配不同的任务, 从而将企业战略与部门、岗位、员工紧紧融合在一起。员工对公司战略的贡献也不用靠空洞的宣传, 只需要认真完成本岗位的绩效目标, 企业整体绩效自然而然得到了提升, 企业的战略目标自然而然能够得到完成。这样建立起来的绩效体系, 既避免了企业内部组织间的冲突, 使各部门、各组织能够共同聚焦于企业总体战略, 同时, 即使经过层层的分解, 仍能保持企业战略的落地执行, 保证员工绩效对于企业目标的支撑。

对于财务公司而言, 最终目标是为企业集团服务, 提升企业集团的资金效率, 应在公司整体战略的指引下, 从安全性、流动性、盈利性、服务性和发展能力五个方面出发, 将战略目标由公司到部门再到员工, 进行层层分解, 保障战略目标的落地实施。

(二) 选择科学的绩效工具

要建立基于战略的绩效管理体系, 重要的一点是选择合适的绩效管理工具。面对目标管理、K PI、平衡计分卡等等种类繁多的各类绩效管理工具, 不能生搬硬套, 应在充分了解各类工具优劣的基础上, 从企业实际出发, 吸收不同工具的精华, 边创新边使用。

对财务公司而言, 在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素:第一, 管理对象对方法选择的影响。例如根据财务公司前中后台部门的工作性质不同, 绩效工具应选择能覆盖流程、规范、业绩、服务为特征的管理考核。第二, 绩效工具使用环境基础的影响。例如如果财务公司所在集团采用平衡记分卡作为绩效工具, 那么财务公司采用此种工具就有着比较好的基础, 一方面在集团内有明确的战略导向便于财务公司承接, 另一方面在工具的使用推广上会节约大量的时间成本。此外, 管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。

(三) 注重实施过程中的沟通

沟通是绩效管理过程中的重要环节, 对于搭建基于战略的绩效管理过程, 也是其能够顺利开展的重要保证。战略和绩效的结合过程中, 沟通是重要的粘合剂, 可以保障在整个系统运行过程中的有效运行和及时调整。在绩效管理的开始阶段, 员工可以经过与管理人员的沟通了解到管理者的期望和要求, 也能够及时对管理者反馈员工个人的疑问和分歧, 便于整个绩效管理工作的开展, 为后续其它工作的顺利开展打下基础。在绩效管理具体实施后, 沟通的重要性愈发明显, 通过沟通既可以为员工的工作提供及时的指导和帮助, 解决员工遇到的实际困难, 及时纠正绩效执行与公司战略间的偏差, 同时, 也能及时对员工提供心理辅导, 避免因为绩效管理的开展造成员工的焦虑和担忧。在最后的绩效反馈阶段, 通过有效的沟通一方面可以对员工整体的绩效表现进行回顾和总结, 另一方面, 也能在下期计划中对此次绩效计划的不合理之处进行改进。

(四) 体现团队协同

在现代企业中, 团队的概念愈发重要, 随着企业的发展, 企业中的各项工作越来越需要团队间的协调和配合, 同时也出现了大量模糊难分的工作, 团队协作的重要性与日俱增。企业在管理团队绩效的过程中面临着很多矛盾, 在传统的绩效管理模式下, 个人往往会因为对个体目标的追求影响团队的共同利益, 产生恶性竞争的情况, 而个人绩效却又是不能不考虑的问题, 否则会影响员工工作的主动性。所以在构建基于战略的绩效体系时, 必须对团队的协同加以重视。采用自上而下的方法, 先确立团队的绩效目标, 逐步分解到员工的个人绩效目标。相对于传统行业和一般金融机构而言, 财务公司在经营中更注重服务性, 而外部竞争性相对较弱, 这有利于团队的协同, 应该在公司内部树立服务集团的最终目标, 同时以团队和个人绩效作为辅助, 最终共同提升财务公司的业绩与核心竞争能力。

财务公司作为一类特别的非银行金融机构, 对于国民经济的影响力逐渐增大, 在如今的社会中扮演者越来越重要的作用。财务公司在绩效管理的过程中, 探索基于战略的绩效管理体系, 不仅有利于提升组织绩效水平和员工个人绩效, 还能将两者紧密结合在一起, 实现个人发展和企业发展目标的共同达成, 完成双赢, 使财务公司为促进国民经济的发展贡献更大的力量。

摘要：企业集团财务公司作为一类特殊的非银行金融机构, 这些年来不断发展壮大, 绩效管理在经营管理中起着重要的作用, 但是在实施绩效管理的过程中, 常常产生绩效管理与企业战略的脱节的现象。于是根据我国财务公司绩效管理的现状, 结合目前绩效管理存在的问题, 研究财务公司战略绩效管理体系的构建方式。

集团战略管理体系方案 篇8

关键词：财务战略管理信息化动态管理

一、企业集团财务战略在战略体系中的地位

(一)企业集团战略体系

集团战略体系可以分为_三个层次：总体战略、经营战略和职能战略。总体战略是企业集团最高管理层为整个企业集团确定的长期甘标和发展方向。总体战略的主要任务是确定企业集团的业务组合，即决定集团活动所涉及的业务范围种类，合理安排各类业务活动在业务总量中的比重、作用、相互关系以及发展方向，并且要决定企业集团的长期经营目标，提出相应的经营对策，决定建立何种竞争优势及如何发挥这些优势。经营战略是把集团战略中规定的方向和意图具体化，成为明确的针对各项经营事业的目标和策略。经营战略最根本的是在有关的产品与市场领域中识别JF确定要占领的最有利的市场层面，也就是在整个有关市场中企业最具有竞争优势的特定部分，除确定市场层面外，还包括生产力配置、销售区域，销售渠道等方面的决策。职能战略主要是确定各职能领域中的近期经营目标和近期经营策略。它一般包括生产、营销、研究与开发、财务和人事等各方面。职能战略须以企业总体战略和事业部战略为依据，在各自的职能领域内形成特定的竞争优势以支持并实施企业集团的总体战略规划。

(二)企业集团财务战略的战略地位

企业集团财务战略属于企业集团的职能战略，涉及企业财务管理活动的所有领域，贯穿集团经营活动的始终，直接影响企业总体战略目标的顺利实施与最终实现。作为总体战略的支持性战略，财务战略主要是对企业集团战略目标实现提供财务支持，为集团决策做出系统分析，为总体战略调整提供信息支持与资金保障。企业集团财务战略是具有相对独立性的战略管理体系，既服从于总体战略目标，又相对独立于其他职能战略管理体系，在构建集团企业财务战略体系过程中，财务战略目标既要立足于现实，避免空中楼阁式的目标；又要避免过于保守的目标，失去战略目标长期规划的意义。由于资金的特殊性，财务战略是一项影响全局的职能战略，具有举足轻重的地位；资金的筹措直接影响到企业获取战略资源的能力；资金的分配与运用也直接影响到企业战略资源的配置，保障战略重点的实现和战略实施进度的如期完成；资金运用的效果则直接影响企业战略目标实现的程度。

总的来讲，总体战略主要关注企业资源的投向问题，经营战略着眼于如何在已确定的市场中进行竞争，而包括财务战略在内的各职能战略则是创业用来实现长期战略目标的手段。根据上述关系，判别一个企业财务战略是否成功的合乎逻辑的方法就是看其对总目标所做的贡献。

二、企业集团财务战略管理中存在的问题

(一)缺乏有效的财务战略管理思维

集团战略目标应该是顺应市场需求的，设计满足市场需要的产品，然后投放市场，因此财务战略方面的思路要配合市场导向。战略管理方面的问题也是有错位的，并不是简单以市场为导向，企业集团面对的市场是一个很大的经济环境，集团的定位、模式都很重要。然而，日前我国企业集团财务战略往往不是根据市场定位和总体战略目标制定的，也不是依据行业特点和企业的发展阶段选择的，而是在财务战略管理中效仿其他财务战略有效的企业的做法。这样做固然可以吸取较先进的财务战略管理模式，但如果不结合本企业集团的特点容易犯东施效颦的错误。

(二)集团财务战略管理执行力不强

企业财务组织必须服从财务战略，财务战略的变化必然要求企业对其财务组织进行相应调整，并支持企业财务战略的执行。而我国绝大多数企业集团的财务组织还存有计划经济痕迹，与市场经济和战略管理相脱节，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。另外，在战略形成和执行过中，往往会产生业务与财务的冲突。这种冲突主要表现在目标冲突、利益冲突和知识冲突等方面。国内很多企业在发展过程中，由于只重视业务发展计划，缺乏科学的财务规划体系，因而引发财务危机，甚至濒临破产。这些都是财务战略管理执行力不强所导致的严重后果。

(三)集团财务战略与总体战略及其他职能战略配合度差

企业的总体战略是制定职能战略的根本依据，它规定着职能战略的方向和内容及各职能战略方案之间的关系，即职能战略必须在战略上协调一致。职能战略的专业性特点往往妨碍二者的协调，但职能战略的动态性能为协调创造条件：职能战略随不同时间在活动内容、重要程度和结构方面的变化将会导致职能之间相互协调、配合的变化。目前一些企业集团还不能实现职能战略的动态管理或是动态性不强，导致职能战略不能很好的为总体战略服务，影响了实现战略目标的进度。且由于各职能战略之间的协调性差，造成相关职能部门互相推诿，权利责任不明确，从而降低了战略管理的效率。

(四)集团财务管理职能不符合战略管理要求

目前国内绝大部分企业财务职能属于会计核算型和日常理财型，主要工作重点是记账、算账、报账、财务计划、财务收支审核以及财务指标分析，所提供的财务信息有很大局限性。同时，财务信息又是繁多而广泛的，如果只将经济集中在传统的财务管理上面，重视费用核算、财务核算，那么在新经济时代，这些管理手段已经落后，这是财务信息的供给与需求之间的矛盾。财务管理方面主要的弱点主要有四个方面，主要存在于资本、资金管理方面，预算管理方面，未形成系统的财务信息库方面以及决策，资金方面。工想在这四个方面的管理取得较高的管理效率，就必须对信息进行科学分类并与决策的需要相对应。因此，企业集团的财务管理需要从会计核算型和日常理财型转变为战略管理型。

三、强化企业集团财务战略管理的措施

(一)重视企业集团财务管理信息化，充分利用IT工具

集团企业的组织庞大，市场规模大，产品多样化，很多都是跨行业经营，而市场的需要复杂多变，竞争空前激烈，加上愈演愈烈的国际化浪潮所带来的集团经营的风险大。为迎接新的挑战，企业迫切需要新的管理理念、管理方法和管理工具，而信息化就提供了解决这一问题的思路和对策。通过信息化可以实现集团和大规模组织的集团管理模式，将大量的数据准确地收集起来，形成信息流、物流和资金流，从而高质量地掌握资金的运行情况、成本的构成情况，得到最终的决策，这些利用传统的管理手段是根本做不到的。所以，首先应该实现信息库的信息化，保证会计管理的准确性，数据的真实性是作出正确的战略决策的基础。充分利用先进的IT工具，是加快财务管理职能转轨变型的步伐的关键，是从会引核算型和日常理财型转为战略管理型的基础。

(二)重视企业集团全面预算管理

目前，一些企业集团对预算管理不够重视，有多少资金用多少资金。往往只是集团高层的一个战略目标，但是却没有相应的管理制度，平时的工作也不结合实际，衡量的指标也不科学，没有监控的力度，电没有跟考核挂钩。预算管理如果没有业绩考核，销售总监或者是层次体系不完备都不行。全面预算管理则在财务战略管理中起着核心作用：1．全面预算管理是公司治理结构下唯一具有可操作性的治理规则，负责落实公司治理结构下的责、权、利问题，可以为财务战略管理提供制度基础；2．全面预算管理是公司战略成功实施的支持系统，有助于提高财务战略管理的可操作性；3．全面预算管理是公司内部管理控制的关键环节，有助于财务战略管理实现正常化和制度化控制；4．全面预算管理是公司绩效评价与薪酬激励的重要依据，有助于发挥战略导向功能。

(三)转变财务管理职能，统一战略规划

转变财务管理职能有助于提高财务部门的业绩，使财务战略管理更能符合总体战略的需要。转变财务管理职能须从财务机制、管理方式及人力资源配置等几方面入手。采用先进的信息化手段，能够大幅度提高财务管理的工作效率和工作质量。保证了财务信息的有效提供，才能真正为战略管理提供可靠的保障。把业务与财务进行统一的规划，有利于整体战略和财务战略的制定与执行。业务规划是基础，财务规划是保障。在战略规划的制定过程中，必须将两者有机地结合起来。在财务规划的制定过程中，要把财务预算与经营计划紧密联系起来，经营计划是实现财务指标的具体步骤和方法，经营计划制定得是否合理是财务战略是否具有执行力的关键。

(四)加强沟通，各职能部门在战略实施上达成共识

在企业内部，共识的范围(哪些职能部门参与)和内容(共同的战略目标是什么)地战略共识的重要方面。企业的财务战略不仅要在财务组织内部达成共识，而且要在整个组织内的各个层面上达成共识。通过沟通，消除各层级人员对企业财务战略的认知差异。从而消除组织内对战略持不同立场的小派系林立的现象，为企业财务战略的执行扫清障碍。例如，制定和实施一项针对促销的新信用政策的战略就是南财务部门来完成的，但与销售部门的目标是紧密联系的，需要两部门的沟通协调共同完成。

(五)对集团财务战略实行动态管理

在战略管理的发展过程中最有影响的理论模式，是由霍夫与申德尔两人共同建立的模式，这一战略管理模式，明确指出了战略管理过程的六大要素，即战略制定、战略集中的提出、战略评价、战略选择、战略实施和战略控制。

依据此模型的战略管理模式，财务战略管理既是相对独立的，又是渗透到整个战略管理流程中的。如，是通过收购进入还是通过有机增长的方式进入就足一个与财务有关的问题，也是总体财务战略层面的问题；资本投资决策和资本项目进行融资等决策涉及财务但又是经营战略层面的问题；制定和实施一项针对促销的新信用政策的战略就是由财务部门来完成的，同时也是涉及销售和财务部门的职能战略层面的问题。因此，为了使财务战略对企业集团总体战略目标能够发挥出最大的贡献能力，必须对财务战略进行动态管理。在目标形成过程中，进行绩效评估和战略控制，均要选择配合总体战略目标的方案。在实施过程中，通过对财务战略的再评估和控制，对财务战略进行不断的调整以配合总体战略目标实现的进度。当总体战略目标或内外环境发生变化时，也要进行相应的调整。对企业集团财务战略进行动态管理是提高财务战略与总体战略及其他职能战略的整合性的最佳途径。