万达战略分析

万达战略分析（精选5篇）

万达战略分析 篇1

鉴于本公司万达项目淮北分销合同执行截止日期为2013年12月31日，截止日之后分销合同有没有可能续签以及后续的合同条件都存在极大的不确定性，本公司应在截止日之前尽最大可能充分利用一切资源，提高签约量。因此，要求分别从战略层面与策略层面拟定周详的促销方式方法，严格排定时间任务节点，确保所有客户资源与人脉资源在12月31日前用足用尽。

希望分销部负责人在两天内提供：

一、分销思路

1.目前掌握的实力客户大致类别及数量；能直接或间接通过单位负责人或联络人施加影响的实力单位有哪些。

2.分销总体思路。

3.针对不同类别客户拟采取的促销方法。

4.应用上述促销方法需要的人员与后勤保障。

二、任务时间节点掌控

暂将分销合同有效期大致分为如下四个阶段，要求初步给出每个阶段的促销方法。

1.现在—10月17日万达摘地：此阶段公共媒体没有关于万达滨湖城较为具体的大规模宣传；

2.10月17日万达摘地—11月中下旬万达开盘：此阶段万达滨湖城进行大规模媒体推广，首期产品相关信息应该出现；

3.11月中下旬万达开盘—12月20日：此阶段为正式销售期；

万达战略分析 篇2

连锁百货在万达集团五大板块中的地位正日益加强。日前,

万达集团将旗下万千百货正式更名为万达百货。一字之差的背后是万达集团意图打造“大万达”体系的战略调整浮出水面。这也是万达集团整合品牌资源、发力百货板块的一个重要信号。

万达百货正被万达集团寄予重望, 未来将成为拉动万达集团经济增长的一个新亮点。而万达百货在集团五大板块中地位的进一步提升, 从9月27日开幕的2012年万达商业年会中可见一斑。2012年的万达商业年会 (以下简称万商会) 对万达百货具有重要意义, 将会改变万达百货传统的招商方式。

经济增长新亮点

万达百货自创立五年后的更名, 结束了万达多品牌还是单一品牌拓展的战略摇摆, 打造“大万达”体系意图凸显。至此, 万达的支柱产业———商业地产、文化、旅游、零售产业已经全部归到“万达”名下。目前万达的全国40家百货已经全部完成店名、店招及导示系统的变更。

9月17日, 万达百货股份有限公司相关负责人对记者表示, 此次更名是万达集团整体品牌战略的一部分, 改名既有助于借力万达的品牌优势, 同时也便于整合万达旗下资源, 实现“大万达”战略。从整合与发展定位的角度来看, 这样的改变对万达百货下一步的发展具有重要意义。

数据显示, 万达百货更名前已经在全国开业40家店, 今年计划再开18家, 明年则要开21家。万达百货预计2015年将累计开业110家百货店, 成为中国最大的连锁百货企业。

相关招商负责人对记者表示, 目前来看更名后最大的变化是, 在定位时, 会更多地思考主力店之间和主力店与购物中心之间, 如何去做错位经营, 如何在错位经营的过程中, 给客人带来更好的消费体验和产品差异化的感受。

独一无二的渠道和服务

随着前期开店工作的深入, 独一无二的渠道正在引领着万达百货走上业绩扩张的快车道。

万达百货方面对记者表示, 与其他百货企业从做强一个店、一个区域, 进而辐射全国的发展模式不同, 万达百货从诞生之时便着眼辐射全国。据记者了解, 万达百货目前在中国已经形成了覆盖一、二级乃至四级城市的庞大网络格局以及有效的终端。万达百货称前期的重点是拓展开店, 未来五年的重点得是强化终端, 提升经营品质。

此外, 万达百货方面还透露, 万达百货今后将逐步提高自营商品比例。“相对西方百货, 以联营为基本模式的中国本土百货企业在差异化及赢利能力上都有很大的差距。

严重的同质化使国内的百货企业长期停留在低层次的价格竞争层面, 根深蒂固的经营模式已经成为百货健康发展的桎梏。一旦渠道真正成为优势, 万达会尝试不断增加自营商品的比例, 这样, 百货的差异化就会凸显出来, 同时, 赢利能力也将大幅提升, 这将是万达百货未来的核心竞争力。”

在探索经营模式变革的同时, 万达百货也在不断提升、改进顾客的购物体验。在激烈的市场竞争中, 强调顾客舒适的购物体验成为万达百货突围的杀手锏。

万达百货将从只卖商品的传统业态演变成既卖商品也卖服务的新模式。时尚体验中心是万达百货的创新性尝试。据了解, 该体验中心可以为顾客进行包括体型、肤色在内的全方位自动化测试, 并结合当下的流行元素推荐最适合的服装搭配。

“万达百货的定位并不仅仅是一个购物场所, 我们希望万达百货成为顾客身边的时尚顾问, 扮演医生与专家的角色, 帮助你去认识你自己。”前述招商负责人表示。记者从万达集团了解到, 万达百货的时尚体验中心目前正在试点, 今后将在万达百货各个门店进行推广, 服务更多消费者。

同时, 万达百货在改善购物环境的细节方面也着力不小。“我们认真研究了顾客在店内的感受, 并从视觉、听觉、嗅觉、触觉等方面深入思考、改进, 不断创造、提升消费者的美好体验。”万达百货相关负责人对记者表示:“比如我们会在每层楼对顾客音乐上的感知花很大气力。比如我们会在橱窗的设计制作上下很大的工夫。如果你在不同的时段看到我们的三家门店, 你会更清晰地看到外观、装潢等方面都会发生质的飞跃。细节决定成败, 万达百货在完善和提升细节方面将不遗余力。”

万商会中的招商创新

即将举行的万商会对万达百货意义重大。

万达百货认为本届万商会对万达百货将是一次革命性的改变, 可能会改变万达百货传统的招商方式。这种创新体现在平台搭建上, 通过平台建设让与会各方有最充分的交流沟通空间, 从而创造更多的商业机会。据悉, 本次交易会上将完成万达百货与新引进及待调整的50%~60%的品牌签约。

“期望明后两年的项目能够基本确定合作意向。会前我们与客户已进行了充分的沟通, 加之万达百货在商家心中影响力的日益提升及渠道网络对商家的吸引力, 对这一目标, 我们很有信心。”前述负责人表示。

从商家反馈来看, 这一目标似乎也将变为现实。“本次万商会, 我们预估参会的商家为2000多家, 但目前已达3000多家。大家都很想来, 我们也期望借此机会与更多的商家实现合作。”万达百货表示。

据悉, 在快速发展的同时, 万达百货也将调整过去标准化开店的模式, 并实现精准定位、打造产品差异化的创新运营。目前, 按照新的品牌战略, 万达百货门店的定位也将进行细分和调整, 本届万商会上, 将会体现出这些变化。

万达院线:努力快跑是最好的战略 篇3

近三年,全国票房平均增长30%左右,万达院线的增幅达60%,居全国第一;平均单块银幕票房产出量全国第一,是全国单银幕平均票房的17倍。2008年和2009年连续两年院线观影人次居全国第一。在全国影城票房百强榜单中,万达院线旗下影城有20多座。旗下的武汉、天津等众多万达影城在取得极高观影人次、提升当地电影市场的同时也在潜移默化地改变着当地人们的观影习惯和文化消费的方式。

目前中国有30多条院线,但多数院线为加盟连锁模式,而万达电影院线旗下的50家影城,均为万达集团自主投资建设,成为国内真正实现统一经营、统一管理、统一排片、统一品牌的电影终端连锁实体。万达以商业地产与商业影院紧密结合的模式在竞争激烈的终端市场中经受住了考验,即使在2009年全球经济危机的困境下,也表现得游刃有余。万达院线总经理叶宁向《综艺》表示:“万达院线模式的成功在于有效结合了商业地产的发展规律,是天时、地利、人和的结果。”

从2009年新增的13家影院布点来看,万达院线除了考虑重庆、厦门等国内一线城市,还在有条不紊地辐射大同、汉中等二线城市。“中国的有效银幕数还非常少,应该建更多、更好、更标准化的影院。目前我国中西部影院数太少,包括一些地级城市都没有开发。”在叶宁看来,在电影市场远远没有达到饱和的态势下,努力快跑是最好的战略。

随着国内终端市场的快速发展,院线集中度越来越明显,2009年国内六大院线占比全国票房的65%,而且这个比例还将继续上升。万达院线的提速发展,也会面临新的课题。比如处于院线格局的频频变动中,万达如何应对规模化、集中化发展趋势?随着万达电影城在全国数量的增加,管理难度也在增加,如何达到管理的“精耕细作”?

对话万达院线总经理叶宁

《综艺》:2009年万达院线以8亿多元票房问鼎全国,除了地产优势,你认为其内在的驱动力是什么?

叶宁:万达院线从2005年以来,每一年都上一个新的台阶。大家都关心这种发展是否可持续?其背后的驱动力是什么?我总结为:天时、地利、人和。

天时是指中国电影复苏、繁荣的大环境。这是中国改革开放30年收获的一个成果,包括文化消费力和商业内需等仍在快速增长,万达现在就是在顺应这种发展。

万达有商业地产的先天优势,与院线嫁接后会源源不断地提供优质的银幕,实现持续发展。从今年开始,万达自己的商业项目每年会增加17个,也就是说万达每年新增银幕数可保证到200块,这是不可忽略的地利条件。

人和就是万达的机制和团队。万达一直采取资产链接和市场相统一的机制,所有的市场决断和思考完全以市场为导向,完全服务于电影观众。机制是生产关系,生产关系对了,可持续的发展力就越来越强。第二是团队,经过几年的发展,万达已经有了以电影职业经理人为基础的管理团队。而且,万达的人才培养机制已初步建立,影城副总以上的管理层都要经过院线自己培养到位。此外,从今年开始,万达要建立自己的万达大学,课程包括影院服务等。只要这三个因素不变,我相信万达院线的爆发点还在后面。

《综艺》:如果万达院线每年以200块银幕的速度增长,会不会有发展上的“高原反映”?

叶宁:这个说法的前提是中国的电影市场是饱和的。但现在国内电影产业最大的问题还是有效银幕数太少,还远远没有满足广大老百姓的消费文化需求。从这个角度说,中国电影繁荣而不强大。

从有效银幕数看,目前国内城市影院1670座,4723块银幕,但城市人均观影次数仅为0.35次。而且中西部地区影院数太少,包括一些地级城市都完全没有开发,能正常观影的影院太少。因此,目前虽然终端市场竞争很激烈,但发展的空间更大。

《综艺》:从当前国内电影业的发展态势看,规模化、集中化发展已经不可避免,院线间的整合重组风生水起,万达院线有何对策?

叶宁:万达院线主要还是以自建影院来寻求发展,但也不排除与其他院线合作的可能。这是作为连锁服务业应该遵循的市场规律,也是阶段性规律。

首先是繁荣阶段,百花齐放、百家争鸣,各自发挥自己的特点,用所有的力量来促进这个市场发展,促进有效银幕数的增长,提高观影人次。这个时候,是多多亦善。

当市场竞争到一定阶段后,社会的分工就会细化。各自会找到各自的蛋糕和市场目标,类似院线整合等,这是必然的趋势。到底最后能剩下几家院线,还要市场说了算。

《综艺》:《阿凡达》登陆内地后,蜂拥而至的观众对影院的放映设备、视听效果、经营管理以及应急措施等提出了新的要求,你作为院线的决策者和管理者对此有何看法?

叶宁:国内现在对电影的需求非常大,这要感谢比如《建国大业》《阿凡达》等大片以及许多优秀的国产电影对观众的带动作用,让很多久违的观众走进电影院。好的作品、好的宣传,好的观影体验让老百姓走进影院,这是电影同仁的共同贡献。特别是《阿凡达》的3D和IMAX版真正是一票难求。这是由于有限的银幕造成的,所以目前最大的问题仍是要全力发展有效银幕。

影院管理者的另一个挑战是如何为大家提供更便利更优质的服务。我的理解,首先是让老百姓能看到电影;第二是看好电影,在影院能体会到更多好的包括便利、舒适和差异化的观影服务等。

《综艺》:现在看来,像3D和IMAX影厅将成为未来影院投建的重点和方向,但成本高昂也是一大现实问题。

叶宁:这是院线的投资策略问题。目前看来,3D是一大趋势,这体现了电影科技引领电影消费的作用。

万达院线是第一批采用3D设备、使用3D技术放映的院线。目前我们引进了120套3D设备,大幅度地推动3D技术。同时,万达院线也是IMAX在亚洲最大的应用商,只要是对观众的观影效果有利,万达都会不遗余力地发展。如果市场反馈好,我们还会加大投入,增加使用量。

《综艺》:万达院线在武汉、天津等地的影城均在2009年取得极高的观影人次。你认为这些影城对当地人们的文化生活方面有哪些方面的影响?

叶宁:带来的是一种观众消费观念的改变。比如在武汉由于影院的带动,附近的餐饮、娱乐场所也都发展起来。看电影是一种健康、绿色的文化消费,“和谐家庭从电影院开始”,它甚至可以改变人们的生活方式。电影的文化穿透力非常强,包括对家庭生活,对个人价值观的建立,对主流文化的宣传等。

《综艺》:在不少有实力的影视制作公司涉足终端市场的同时,像星美院线等院线公司也在进军制作领域,万达院线在这方面有何打算?

万达电影利润表分析 篇4

一、公司简介

万达电影股份有限公司（002739.SZ）成立于2005年，隶属于万达集团。截至2015年底，公司拥有已开业影城292家，银幕总数2557块。2015年1月22日，万达电影正式登陆A股市场，在深圳证券交易所中小企业板块上市，成为首家登陆A股的院线公司。2016年1月1日起，万达电影正式成为深证成份指数、中小板指数、深证100指数三大样本股指数。公司的主营业务：影院投资建设、院线电影发行、影院电影放映及相关衍生业务。

直到2016年底，万达电影共设立子公司或联营公司277家。2017年上半年实现票房254.6亿元，同比增长3.5%，观影人次7.8亿，同比增长7.7%。

二、利润表垂直分析

（一）利润表垂直分析表

（二）利润表垂直分析表的分析评价

从上表可以看出，第一，公司的营业利润、利润总额、净利润对营业收入的占比分别达到32.75%、16%和12%左右，高于在行业平均水平。第二，公司的营业成本对营业收入占比约65%，这是因为公司需要租赁或者购买大量商场来经营影院。第三，公司的期间费用中，管理费用占比最高，表明公司在管理方面花费较高，电影新技术的研发和场地租赁必然导致管理费用居高不下。

三、利润表水平分析

（一）利润表水平分析表

（二）利润表水平分析表的分析评价 1.净利润

公司2016年的净利润为13.68亿，比2015年增加了1.8亿，增长幅度为15.14%，显著低于营业收入41%增长幅度。净利润的增长主要源于利润总额的高增长，达到了15.60%。由于所得税费用比上年增长了17.5%，稍微减弱了净利润的增长幅度。2.利润总额

公司2016年的利润总额为18.05亿，比2015年增加了2.44亿，增长幅度为15.60%，同样显著低于营业收入增长幅度。净利润的增长一部分源于营业利润的增长，还有一部分是因为营业外收支净额的增长，2016年营业外收支净额比2015年增长1.37亿，增幅到120.30%。3.营业利润

公司2016年的营业利润为15.57亿，比2015年增加了1.06亿，增长幅度为7.35%，略微高于营业收入增长幅度。这也比较符合一般的发展规律。4.期间费用

公司2016的销售费用和管理费用增幅都显著高于营业收入增长幅度，说明公司的管理模式还不够成熟，营销渠道也建立的有待完善。

四、利润表水平分析

（一）利润表趋势分析表的编制

利润表(证券代码：002739.SZ 名称：万达电影)2012 年报2013 年报2014 年报2015 年报2016 年报上市前上市前上市前上市后上市后一般企业一般企业一般企业一般企业一般企业合并合并合并合并合并上市前/上市后报表格式报表类型

一、营业总收入(万元)其中：营业收入(万元)

二、营业总成本(万元)其中：营业成本(万元)毛利润 营业税金及附加(万元)销售费用(万元)管理费用(万元)核心利润 财务费用(万元)资产减值损失(万元)加：公允价值变动收益(万元)未实现损益 投资收益(万元)其中：对联营企业和合营企业的投资收益(万元)汇兑收益(万元)

三、营业利润(万元)加：营业外收入(万元)其中：非流动资产处置利得(万元)减：营业外支出(万元)其中：非流动资产处置损失(万元)营业外收支净额

四、利润总额(万元)减：所得税费用(万元)

五、净利润(万元)归属于母公司所有者的净利润(万元)少数股东损益(万元)100.00%132.71%176.14%263.95%369.81%100.00%132.71%176.14%263.95%369.81%100.00%130.09%171.47%255.45%377.55%100.00%131.17%175.47%261.82%376.91%100.00%135.69%177.44%268.10%356.03%100.00%114.31%114.17%154.84%172.95%100.00%137.73%195.30%257.37%473.45%100.00%134.68%177.15%275.29%465.95%100.00%145.73%202.35%322.86%362.53%100.00%-151.71%-432.20%1745.20%5594.83%100.00%346.02%1620.82%706.50%-483.21%100.00%346.02%1620.82%706.50%-483.21%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%147.21%155.46%94.65%99.10%172.39%150.16%136.15%155.02%155.18%121.81%201.96%178.72%118.48%125.18%195.49%201.21%188.20%205.72%206.29%87.18%311.96%164.73%90.99%93.15%185.26%297.11%275.79%304.51%305.41%116.20%334.88%331.43%55.99%48.47%408.11%343.46%322.81%350.63%351.93%77.59%

（二）利润表趋势分析表的分析评价

1.根据公司营业收入的变动情况和变动趋势，评价公司的发展情况和发展前景。以2012年为基期，记为100%。我们发现，2014合并报表的营业收入增长率仅为43.33%。对于这一异常情况，经研究发现，万达电影公司在2014年正准备上市公司，财务数据和经营模式的到了规范化，且此阶段企业正处在一个战略的筹划期，全国门面扩张速度迅猛，资金周转出了点问题，因此，公司的营业收入增长率下滑，但是企业仍在高速增长。另外，我们发现2015年上市调整后的营业收入较2012相比为275.29%。对于这个调整，我的分析为，2015年上市时候企业获得了充足的现金流，企业在全国范围内门面得到迅速扩张，电影市场也越来越走向大众，票房记录被不断刷新，影院收益不断升高。2016年报相对于2015年报，营业收入增长率又以高速稳定增长了近似100.00%的增长速度，这不但和电影市场越来越发达，人们越来越会享受生活，而且企业在二三线城市的迅速扩张，使得企业收入大大提高。但是营业利润和净利润角度来讲，企业增长速度放缓，成本在不断的增加，租金和管理费用在不断增加。

2.评价公司的营业收入和各类成本变动的匹配情况。可以看到营业成本的变动和营业收入的变动几乎同步，原因，也有公司经营状况改善但是物价、租金、管理费用还是不断的增加。公司销售费用的变动显著高于营业收入的增长，主要是公司经营业务的也在不断的更新，需要更好的环境，成本在不断增加。公司的管理费用变动也显著高于营业收入，说明企业管理的水平在不断进步的同时而且企业的薪酬在不断提高。

万达战略分析 篇5

摘要：历时两年的艰苦谈判，大连万达集团昨日终于和全球排名第二的美国AMC影院公司签署了并购协议，预示着万达集团的国际化战略迈出了实质性的一步。万达负责人同时透露，目前旗下万达院线已经预披露信息，上市已进入落实反馈意见阶段，上市审核目前正在进行中。

对于AMC公司未来安排，该负责人表示，由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大，以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同，万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。万达集团正在认真评估、研究万达院线和AMC公司未来发展战略，并不排除待万达院线上市后，在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下，择机将AMC公司股权资产注入万达院线；当然，也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变，各自独立经营。

据悉，此次并购总交易金额26亿美元，包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。万达同时承诺，并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达集团总共为此次交易支付31亿美元。

关键词: 商业地产 外套 大连万达 并购形式 后期整合 并购动因

正文

企业发展的历史： 创立于1988年的万达集团，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。截至2011年，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元，已经成为中国民营企业的龙头企业。万达从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。万达文化产业投资已超过100亿元，成为中国文化产业投资额最大的企业。企业成立之初，万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。

1993年：成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。1998年：万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区域发展的步伐。2000年：开始建立第一个万达广场企业发展史上的“遵义会议”召开万达召开企业发展史上的“遵义会议”，历经三天讨论，统一了思想，决定企业战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路，并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。2004年：万达开发建设首个第三代万达广场——宁波鄞州万达广场，并建有五星级酒店和超高层写字楼，总建筑面积60万平方米，全国首家提出“城市综合体”开发模式。

2005年：万达进行二次机构改革，将商业、住宅两大公司合为一家公司——万达商业地产股份有限公司，确立商业地产为万达核心支柱产业。万达先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。

2006年：上海五角场万达广场、宁波鄞州万达广场、北京CBD万达广场开业，万达打赢“三大战役”，奠定万达商业地产龙头地位

2007年万：达集团成立万达连锁百货，正式进军零售业。

2008年：万达集团总部由大连迁往北京CBD万达广场，标志着万达事业迈上新台阶。2009年：文化旅游产业成为企业新的重点发展方向，为寻找新发展空间和利润增长点，万达集团将文化旅游产业作为企业新的重点发展方向。当年1月，万达集团投资200亿元建设长白山国际度假区。长白山国际度假区是世界上最好的冰雪度假项目。2010年：广州白云万达广场开业，这是万达商业地产进军广东的首个作品。万达集团进行了历史上最大规模的一次机构调整。一是集团和商业地产总部机构彻底分设。二是商管和院线机构调整，变成为总部、区域公司和单店三级管理模式，真正实现连锁经营。三是项目管理分成南、北区。这次调整，为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下坚实的组织基础。

2011年：万达和美国弗兰克•德贡公司成立合资演艺公司，由万达控股，在全国投资100亿元打造5台世界最高水平的舞台秀。

2012年：万达集团成立万达文化产业集团万达投资5亿元，正式成立万达影视制作公司，形成电影产业的完整产业链。并购全球第二大影院公司——美国AMC。西双版纳国际度假区开工建设。制定十年战略目标。万达集团制定十年战略发展目标，决定实施跨国发展、成为世界一流跨国企业，为中国民营企业争光。2013年：桂林万达文化旅游城签约 投资240亿成广西最大文旅项目。万达电商“万汇网”上线试运行 定位O2O模式。美国AMC院线公司在纽交所成功上市。万达宣布成立英国房地产开发公司。合肥万达文化旅游城开工 成华东最大文旅投资项目。无锡万达文化旅游城签约 万达文旅产业全国布局初成。青岛东方影都举行启动仪式。南昌万达文化旅游城正式动工。万达集团并购英国圣汐游艇公司。首个万达文化旅游城破土动工。

企业现状：据万达集团官方1月11日消息，其于当日在京进行了2013工作总结。去年全年，万达集团资产达到3800亿元，收入1866亿元，同比增长31%，连续8年保持30%以上的发展增速。

其中万达商业地产收入1456亿元，同比增长32%；新开业万达广场18座，全国累计开业万达广场85座，持有物业面积1704万平方米，排名全球第二；新开业16家万达酒店，累计开业54家酒店。

文化产业方面，集团2013年收入255亿元，同比增长23%。其中，美国AMC影院公司完成收入167亿元，收入同比增长3%，净利润同比增长53%。万达院线收入41亿元，同比增长33%；2013年新开业影城28家，新增屏幕267块，累计拥有1247块屏幕。

万达集团同时发布了2014年目标：万达集团资产达到4500亿元，收入达到2400亿元，经营净利润150亿元；计划开业武汉汉秀、武汉电影科技乐园两个重大文化产业项目，新开业24个万达广场、18家五星级酒店。万达商业地产公司收入达到1830亿元，万达文化产业集团达到317.5亿元，继续保持快速增长。虽然同比增长达22%，但在同行大多超额完成全年销售目标的情况下，雅居乐去年全年403亿的销售额，显然逊色许多。

企业成功之处： 万达企业文化的鲜明特色

诚信是万达的核心价值观。万达创业伊始，开发商建房偷工减料、房屋销售面积短缺的现象很普遍。万达首先把诚信经营和工程质量作为立足点。1991年建设的大连市民政街小区成为东北第一个住宅工程质量全优小区，被首届“中国质量万里行”组委会授予当年全国唯一“优质住宅工程”奖牌。1995年，万达开发建设的项目中曾有三个获得“鲁班奖”。1996年初，在全国率先提出保护消费者利益的“三项承诺”对当时的全国房地产市场影响极大，带动相当一部分房地产企业掀起销售放心房活动。2000年6月，建设部、中消协等六部门召开千人大会，推介万达销售放心房经验，时任建设部部长俞正声称赞万达集团是改革开放以来建设部首次推介的房地产企业典型经验，也是全国房地产企业中仅有的殊荣。

自2004年起，集团连续三年投入几百万支持中国信誉论坛，并发起成立中国信誉联盟；积极支持中消协、中房协组织的“房地产业诚信企业”评选工作，该评选活动在房地产行业反响巨大。作为搏击市场的企业，持续创新能力也是万达核心竞争力之一。作为全国最早进行大规模旧城改造的企业，万达1993年就承担了一次性动迁居民4800多户，建筑面积80万平方米的大连市新开路旧城改造项目，创造了当时全国旧城改造规模之最。同时，它也是最早实施跨区域发展的企业，1992年就南下广州开发房地产，目前已发展成为跨区域城市最多（30余个城市）、年开发规模最大（年开发量400万平方米）的房地产企业，为全国房地产企业跨区域经营、做大做强提供了经验。2001年，万达开始进军商业地产领域，从传统房地产开发向现代不动产企业成功转型，为国内房地产企业建设百年老店开辟了一条新路。在全国首创“订单地产”商业模式，即通过与世界及国内领先零售企业签订联合发展协议，采用先租后建的方式，为零售企业量身订建商场，一举成为国内商业地产开发的典范模式。

创新、诚信的企业还需要严格的制度来保证。万达为此提出了“靠制度管人，不靠人管人”的口号，倡导和推进企业管理的现代化，反对家族式管理，迄今为止，包括王健林在内的万达高管没有一个亲属在万达工作。万达建立了近200万字且操作性极强的企业经营管理制度汇编，其中绝大部分是万达拥有自主知识产权的独创制度。万达在每年的第一季度都要对制度进行专门研讨、修订，推行新版制度。2006年，针对中国房地产企业没有统一的信息化管理系统的现状，万达投入1000多万元建设了全国首个房地产企业ERP系统，将企业制度流程信息化。

万达集团独创了“订单商业”的模式，从而一跃成为中国商业地产的领军企业。只租不售 独创订单商业地产模式。

作为一心想在规模上有所突破的房地产开发商，万达也受到了新土地政策的影响。今年，大连市有一块5平方公里的土地挂牌拍卖。如此体量的地块，拿地成本很可能接近百亿元，任何一家单枪匹马都很难操作。但大连万达不愿意错失这个千载难逢的超大地块。“自己拿不下就联合其他企业，” 于是王健林决定合纵联横，依靠其在大连乃至东北地产界的影响力策地产商搞联盟。在他的联合下，大连排名前10位的房地产企业每家出资4亿元，成立一家股权平等的联合公司。

无疑，王健林已经领悟到REITS形式的房地产信托基金是救活商业地产的最佳融资方式。因为，他在此前的开发实践中发现，两年期左右的银行贷款根本无法支撑有长期经营需要的商业地产开发。而国外发展较好的购物中心，无一例外都是通过房地产信托基金作为资金支持的。

未来发展方向及展望：从收购世界排名第二的院线集团美国AMC到高调宣布成立文化产业集团，万达集团近期一系列大动作抢尽风头。7月25日，消息传来，万达旗下运营百货业务品牌万千百货更名为万达百货，与此同时，万达百货还提出了庞大的开店计划。根据规划，截至今年年底，万达百货将开业57家店。一时间，万达又成为坊间热议的主角。

万千百货成立于2007年5月8日，是中国商业地产龙头企业万达集团下属五大支柱产业之一。与万达商业地产无人可憾的霸主地位相比相比，作为配套的万千百货却一直不温不火，在过去5年间，万达百货多数门店尚处于亏损投入阶段。

“2011年，万千百货新开14家店，新增营业面积41.9万平方米。40家店年收入69亿元，而它的竞争对手百盛则凭借60余家店取得了140多亿元的营业收入，从这份数据我们可以看出，目前，万千百货在万达集团里尚处于“被培养状态”。

无独有偶，广州高德置地集团也传出将其自家百货品牌“西蒙百货”，改名为“高德西蒙”，且一次推出三家商场的消息。而永旺集团也将在今年筹划统一更名事宜，拟将全国范围内的“吉之岛”和“佳世客”统一名称为AEON超市。

万达的此次更名之举看似只有一字之差，其背后的文章却值得大书特书。

地产与产业结合的趋势日益清晰

万达近年来以地产为核心，多方跨界，广泛涉足文化产业、零售百货、高级酒店、旅游地产、电子商务等领域，在旗下商业地产运行的风生水起之时，万达越来越重视自身产业的发展，无论是收购世界排名第二的院线集团美国AMC还是此次更名之举，都凸显了万达集团战略中心的转移，万达无疑希望以自身的品牌号召力助力万达百货快速崛起,实现地产和产业的协同发展。

近几年，万达依靠地产升值快速扩张，以纯房东的身份积累了大量财富，全国各地的万达广场招商率都在当地购物中心和商业综合体中名列前茅，但是由于目前商业地产在全国开始呈现泛滥成灾的趋势，如果仍是一味的满足于地产升值为自身带来高额收益，绝非长久之计，招商难题将逐渐成为笼罩在商业地产商头顶的阴云。前日，有传言海底捞即将涉足商业地产，据知情人士透露，海底捞在大本营四川简阳获得了一块商业用地，规划建设一家体量20万平方米的商业综合体。联想起此前梅州东坡酒楼进军商业地产的举动，我们可以看出，实体产业已经开始逐渐摆脱商业地产商的约束，尝试自给自足，这对于商业地产商来说，无疑更是雪上加霜。事实上，当初万达决定发力百货业，有一个重要的原因就是不愿受制于人。在万达商业地产发展初期，其曾靠“傍大款”以提高物业对商家的吸引力，但在与“大款”沃尔玛的合作中，万达的谈判筹码很低，处处受制于人。

正是由于以上原因的驱动，万达开始主动求变，进行战略转型，这一方面暗合了房地产行业“去地产化”的发展趋势，将重心由地产开发逐步转向物业的持有和经营，另一方面实现了地产和产业的互相促进，可以最大限度的找到自己在城市发展的地位和价值。

明确单一品牌战略

“万千”到“万达”，一字之差象征着万达单一品牌战略的形成。单一品牌就是一个企业把所有产品都使用同一品牌的情形。分为两种情况：

一牌一品，指一个品牌下只有一种产品的品牌战略，实施一牌一品战略的最大好处，是有利于树立产品的专业化形象，例如星河湾就是这样一种品牌战略。

一牌多品，即一个品牌下有多种产品的品牌战略，如海尔，其冰箱、彩电、空调、电脑、手机、医药等均使用同一品牌，万达目前也是在走这样一个路线。5年前万达之所以选择“万千百货”这个品牌，不能回避的一个原因就是万达对这一品牌的发展前景有所顾虑，如果实行统一品牌冠名，一旦这个产品出现问题，就会殃及池鱼，产生恶性连锁反应，而且出现危机的产品影响力越大，企业的危险也越大，如光明牛奶的回收事件，直接导致其包括酸奶、奶粉在内的全线产品销售受阻。如今万达将“万千百货”回收，无疑是对百货零售这一产业充满信心的表现，万达的目的显然是强化品牌，希望通过单一品牌模式进一步聚焦品牌资产、提升品牌价值，同时这也可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠泽所有产品。

我们有理由相信万达正在走上稳健发展的道路上。

名企案例分析大型作业

学生姓名：周康丽

班级 ：英语1201