企业战略管理体系建设

企业战略管理体系建设（精选8篇）

企业战略管理体系建设 篇1

用友ERP事业部 刘江鹰

美国金融危机的爆发，带来了全球的新一轮经济衰退。究其原因，则是自由经济所导致的政府控制缺位，金融企业的创新出了位，正如华尔街的反思：将灵魂出卖给了魔鬼；从国内看，三鹿集团的风风火火，却一朝倾塌在三聚氰胺之下，企业董事长受到起诉；这一切，都能让人感受到企业在经营上的浮躁、利己和急功近利，严重忽视经营风险，结果给社会给自己都带来严重的后果。企业生产经营的外部环境正在发生着巨大变化，外部的监管正在加强，市场的游戏规则正导向在可持续发展上，政府宏观管理的要求促使企业的内控机制必须尽快完善和加强。《企业内部控制基本规范》（以下简称规范）的出台为企业建立健全内部控制机制提供了依据。作为针对上市公司的刚性规范要求，《规范》提出了建设框架，包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等五个方面的要素。按照要求，上市企业不仅需要建立这一内控机制，还必须要定期对内部控制的有效性进行自我审计评价，并向外部披露自我评价报告，也可聘请具备资格的第三方来对内控有效性进行审计和报告。

虽然从表面上，《规范》约束的是企业的财务管理行为，而背后却是反映着对企业的人力资源管理的要求，要求企业必须改进完善内部人力资源管理体系，财务管理的指标反映着企业经营的结果，而人力资源管理状况则反映着达到这一结果的过程，是领先性管理指标，结果上的风险产生来自于过程。从企业内控要求的人力资源管理改进上，笔者认为如下方面是需要重点关注的

 经营理念风险

人的风险是企业经营的最大风险。管理基于文化，行动受控于理念，《规范》明确提出了企业需要加强企业文化建设的要求。社会责任感、诚实守信、风险意识等等成为要要求的企业文化的重要成分。企业是否有相关的使命、愿景和核心经营理念和价值观的阐述和承诺，以及有否相关的培训沟通活动开展以及榜样树立的价值导向，是需要在内部控制审计中需要关注的。

企业生存的理由是其功能性，也就是为社会提供符合使用期望和要求的产品，通过符合要求的产品的提供为自己带来财务上收益，这是双赢的结果，如果是在企业内部的经营风气中只强调自己的利益，只强调获取，而不讲求付出，就会出现欺诈，导致企业经营的短命，这是最大的风险所在。 人员配置风险

《规范》中对企业的组织机构和岗位设置提出了明确的要求，组织保障是实现内部风险控制的基础。不仅是要求企业需要作到业务运作的职责清晰和明确，而且对于内部审计的职责分配也提出了相应的规定。

《规范》第二十二条规定在内部风险的识别上，明确了有关董事、监事、经理以及其他高级管理人员的职业操守方面的风险以及员工的专业胜任能力方面的风险，这要求企业必须加强任职资格管理控制，以及岗位工作能力控制。

《规范》提出了关键岗位的强制休假制度以及定期岗位轮换制度的执行的要求，这表明在企业的人事任用上，需要明确关键岗位名录的建立和维护，并需要有强制休假的记录，同时，对于关键岗位人员需要定期进行岗位轮换的记录。

在企业的保密性要求上，《规范》提出了掌握国家秘密和重要商业秘密的员工离岗需要有限制性规定，从而要求企业需要对涉密岗位进行识别，需要有脱密期概念，涉密岗位人员的离职需要有一个过程来证实企业对商业秘密保护上的风险控制措施。

 法规执行风险

《规范》在企业外部风险的识别上，明确提出了法规和监管要求等法律风险的控制。在企业的人力资源管理领域，企业需要遵循一系列的劳动管理法规，例如08年实施的《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年假条例》、《劳动合同法实施条例》以及当前部分条款依然有效的《劳动法》的规定。

《劳动合同法》明确规定自用工自日起1个月内需要签订书面的劳动合同，需要没有作到将有两倍工资处罚的风险；《劳动争议调解仲裁法》要求在用工纠纷中企业承担举证责任，例如加班休假的记录缺失将使企业存在承担不利后果的风险；《就业促进法》要求企业不能有就业歧视，比如性别歧视、宗教歧视、民族歧视等等；原劳动和社会保障部的《禁止使用童工的规定》要求企业不得使用16周岁以下的童工等等。

政府的政策法规体现着游戏规则和宏观管理的要求，不遵守游戏规则的后果是严重的，一个企业做到了财务上的赢利，如果其背后是违法行为作为支撑，是以牺牲员工权益为代价，那这企业的经营风险就可想而知。

 企业制度风险 在当前强调的企业文化建设中，其最高层次是企业的理念层，体现为自觉的潜意识成分，是经过企业长期的修炼和积累而成的，在之下则是制度层，这是形成一般意识的关键，企业的各项人力资源管理政策措施，都是为这一目的而服务的，都是在告诉员工，什么样的行为是被鼓励的，什么样的行为是被禁止的；在制度层之下是行为层，表现为行为技能。

企业的内控机制需要实现的员工行为表现上对风险的控制，其背后的直接支撑是企业的HR管理制度，《规范》中明确提出对企业人力资源政策的要求范围，比如员工的聘用、培训、辞退和辞职；员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。这些政策都是实现企业内控有效性的必要条件。

这些条款要求企业需要建立和实施规范的人力资源管理流程，首先是要有明确的相关制度规定，然后是制度必须被有效地执行，再次是制度的执行需要做到实现预期的人员能力控制和价值导向的目标。流程规范的价值就在于控制流程的风险。

《规范》中尤其强调企业内控制度本身必须要纳入绩效考评体系的问题，如对反舞弊机制的建立要求，对举报投诉制度和举报人保护制度的建立要求等等，也只有企业对于内控的重要性认识达到是企业级的价值导向的层次，也才能真正作到控制的有效性。 信息沟通风险

企业的风险控制的要点是决策，而决策受控于信息，从而信息的及时获得以及信息的全面性就成为影响企业内控有效性的关键因素之一。企业的内控需要实现全员的参与才能实现有效，在这一点上《规范》明确要求企业需要做到使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况。组织人事信息和人事政策的知道是风险控制执行的前提，企业的HR部门需要及时将人力资源政策的变动以及组织人事的相关变动情况及时在内部进行沟通，全体员工均应有方便的手段和措施来及时获取这些信息。从各个业务职能的协作上，有关人力资源政策的执行情况，如考勤休假结果、绩效考评结果等信息也需要在相关部门之间进行及时沟通，以避免在工作配合上带来可能的风险，以及保证内部人力资源政策执行的公正性，形成良好的内部氛围和企业凝聚力。

 过程执行风险

《规范》对企业内控机制的建立和执行提出了大量可操作的要求，尤其是在信息记录和信息的传递沟通上，从而在正常的企业经营之外，将附加一个较大的执行成本，增加了企业的管理负担；不仅如此，由于执行《规范》需要进行风险的识别、评估、分析、应对等等，面临的大量数据信息的处理，如果只是依赖手工进行，将使得这一执行过程本身面临着巨大的风险，导致风险控制机制本身存在着有效性的风险。

要解决这一问题，就有赖于信息系统的辅助流程优化来提供帮助与支持。比如人事组织信息的沟通、人力资源政策执行结果的沟通，可以通过HR软件的员工自助服务和经理自助服务来予以实现；比如有关劳动合同签订相关的风险应对，可以通过HR系统中的自动预警提示来辅助进行控制；比如劳动争议应对需要的大量记录，可以通过电子化的工作流程来形成电子记录、或是通过信息系统的自动调用数据信息的批打功能来辅助实现预防；比如绩效考评的完整记录和追踪，可以通过信息化的HR绩效考评流程来自动形成相关记录；比如说对于反映人力资源管理状况的诸多指标的监督跟踪例如离职率、有效用工率、员工出勤了率、平均工作负荷时间、平均招聘到岗时间等等，也可以通过HR信息系统的自动统计得到，通过指标的监控来及时识别可能的人力资源管理风险，及时记录和评估风险，并制定相应的风险控制和应对措施。

这一人力资源方面的风险还需要与企业的生产计划紧密结合起来才能有效控制风险，从而要求风险控制必须是系统完整的，不能是孤立地看待问题。例如企业的生产扩张，在带来生产规模的扩大的同时，还带来了人力资源配置增加的变化，需要相应提前采取招聘措施，否则将因人力资源不足而影响生产经营的正常开展；这一资源方面的风险控制，还需要企业必须随时关注外部人力资源市场的供给状况和供给水平，并需要根据相应情况及时调整人力资源政策，以有效化解可能的资源不足和资源浪费和资源损耗等各方面的经营风险。这些决策都有赖于给予完整、系统、全面的信息化经营管理平台来辅助实现。

正是考虑了企业的执行成本和内控有效性的缘故，《规范》中也专门提出了与企业信息化有关的规定和要求， 针对内控信息系统的建设方面，《规范》 第七条提出，企业应当运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。 针对内控信息的有效沟通方面，《规范》第三十八条中提出，企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。 针对信息系统本身的风险管理方面，《规范》第四十一条 企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。企业应当加强对信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定运行。

企业战略管理体系建设 篇2

企业文化理念进入我国是在1984年, 从企业文化开始被关注到现在的20多年中, 我国企业文化建设成功的案例多集中在制造业, 如海尔、联想等, 而建筑施工领域中的成功案例则非常少, 许多企业的文化建设浅层化、表象化、形式化现象严重, 没有特色, 没有生命力, 显得十分苍白和呆板, 落后于国内企业文化建设整体发展水平。

2 建筑施工企业建设企业文化的重要性和必要性

2.1 企业自身管理和适应市场竞争的需要

企业管理发展到现在, 经历了三个阶段, 第一个阶段是经验管理阶段, 第二个阶段是制度管理阶段, 第三个阶段是文化管理阶段。从世界优秀公司成功案例及企业发展的角度上看, 后者具有更高的层次, 是更为有效的管理企业的方法。企业要发展, 就必须走文化管理的道路。企业文化作为不能替代的竞争因素, 日渐成为企业的核心竞争力。我国的建筑施工领域市场开放程度高, 竞争异常残酷, 在这种情况下, 无论是从企业自身管理的角度还是从市场环境来讲, 建设企业文化都刻不容缓。

2.2 适应我国整体建设和谐社会的需要

和谐企业是合谐社会非常重要的组成部分, 也是和谐社会的保证, 不和谐的企业同样会引发诸多的社会问题。

3 建筑施工企业建设企业文化的意义

企业文化能通过建立共同的价值观念、企业目标, 把员工凝聚在企业周围, 使员工具有使命感和责任感, 自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上, 从而激发员工的积极性和创造性, 凝结成推动企业发展的巨大动力, 提高企业经济效益。建设企业文化对于建筑施工企业还具有诸多现实意义:

(1) 它具有稳定的功能, 有利于企业平稳运行。目前我国的建筑施工企业大多陷于一种“规模不经济”的怪圈内, 效益普遍低下。在这种情况下, 不可避免地会出现种种矛盾和问题。企业文化存在着一种同化的力量, 对一些消极的思想观念起着削弱、改造的功能, 使企业处于有序状态。因此, 困难企业或者说企业的困难时期尤其应该注重企业文化建设, 以化解和消除由于企业暂时困难所带来的一些问题。

(2) 它具有消除各类隐性成本的功能, 能为企业降低成本创造效益。隐性成本具有隐蔽性的特点, 在经济核算上通常难以对其进行定量分析、记录、计量, 因而不会引起高度重视。但现实生活中建筑施工企业的隐性成本是非常巨大的, 比如说由于发生安全伤亡事故造成的赔偿, 动辄几十万元每人;又比如说由于质量事故引发的多支出的成本通常也是高昂的。另外还有诸如由于内部磨擦、信息失真、激励约束失当等引发的隐性成本, 这些隐性成本严重地影响了企业的效益。

(3) 它具有增强企业信誉度的功能, 能够提升企业品牌价值。良好的经济效益来源于良好的企业形象, 良好的企业形象则有赖于优秀的企业文化。建筑施工企业形象的树立主要靠安全生产、优质工程、按时交付等。诚然, 作业人员责任心大小对安全质量关系重大, 但究其根源, 由企业文化培养起来的精神主宰—使命感才是维系安全质量、树立企业形象最好的法宝。

(4) 它具有凝聚和激励的功能, 可以为企业吸引人才、留住人才。一项调查结果表明, 员工离职的原因跟钱的关系并不大, 反而是跟企业文化有关, 与中层领导的不和成为导致他们离职的主要原因, 第二个原因是他们工作做好了也没人表扬。而被企业员工认同的企业文化, 就如同一面大旗, 使员工自觉簇拥在周围, 并吸引新鲜血液注入。

(5) 它具有指导企业生产经营活动的功能。它为企业指明发展的方向, 把企业员工的注意力引导到企业所确定的目标上来。企业文化越强有力, 越用不着详尽的规章制度来约束。张瑞敏说过:“理念的领先几乎决定企业的命运, 可以这样讲, 没有思路就没有出路。”充分体现了企业文化在指导企业生产经营活动中的作用。

4. 建筑施工企业文化建设中存在问题的原因分析

(1) 认识上存在不足。由于认识上的不足, 导致了企业文化建设的浅层化、表象化、形式化。 (1) 定义理解模糊。现实中有不少人不了解企业文化其实指的是企业在社会主义市场经济的实践中, 逐步形成的为全体员工所认同、遵守, 带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 (2) 内涵理解模糊。企业文化是一种思想意识形态, 它是一种精神层面的东西, 一种理念。它表现为内在的、隐性的、本质的力量, 尽管它最终是以外在的、显性的、具体的公开行为模式表现出来, 但绝不能与公开的行为模式相混淆。 (3) 目的理解模糊。建设企业文化的目的就是要在企业员工内部倡导和营造一种积极健康、活泼和谐的精神氛围, 继而提高企业的向心力和凝聚力, 激发职工的积极性和创造精神, 提高企业经济效益。 (4) 作用理解模糊。对企业文化的作用认识不到位, 有很多人还认为企业文化对于一个企业没有什么作用或作用很小, 因此对企业文化建设不重视。

(2) 没有与本企业的实际情况相结合, 照搬照抄别人的模式, 导致企业文化没有特色, 没有活力。企业文化不论其形式还是内容都是细致而且切合实际的, 任何响亮但却空洞的口号、文字、说辞都只是为了赶上企业文化的潮流而已。

(3) 没有找到合适的切入点建设企业文化, 导致效果不理想。有些企业花了大力气搞文化建设, 但企业管理仍然混乱, 有令不行, 甚至出现互相拆台的现象。

(4) 企业文化建设没有渗入到项目中去, 导致企业文化执行力差。项目经理部是建筑施工企业的最基层, 同时也是建筑施工企业对外的窗口, 业主和外界了解企业主要就通过项目。企业文化执行得好不好, 是否“落地”, 关键看项目文化搞得怎么样。

5 建筑施工企业建设企业文化的措施探寻

(1) 加强学习, 消除认识上的误区。由企业领导带头加强对企业文化相关理论的学习, 对相关企业文化工作人员进行必要的培训, 从深度和广度上来提高对企业文化的认识, 提高对建设企业文化重要性和必要性的认识。

(2) 对本企业文化进行准确定位, 避免企业文化建设不切实际。对企业文化定位, 应着重进行以下几个方面的调研: (1) 应对企业内外部环境进行分析, 深入了解本企业相比于其它组织的特点、优势。 (2) 了解企业的需求和员工的需求。 (3) 了解企业领导者的个性和管理风格。因为从某种意义上来讲, 企业文化也就是企业家文化, 企业家在企业文化的定位、塑造、执行、发展过程中, 扮演着举足轻重的角色, 任何企业文化的重大变化都是由企业家来推动完成的。

(3) 寻找到合适的切入点来建设企业文化。建设企业文化的切入点应从企业文化的软环境入手, 即要在企业内部营造出一种人人平等, 互相尊重, 畅所欲言的环境。创造这种环境有三个原则: (1) 尊重个人原则。文化的本质是人, 通过对优秀企业企业文化的分析发现, “尊重个人”是这些优秀企业文化的共同特点。如沃尔玛、IBM、万科等, 这些企业尽管各级员工职责明确, 但却少有歧视现象。 (2) 沟通原则。企业应建立有效的多层次多渠道多角度的内部沟通平台, 这样企业与员工、员工与员工之间就不容易存在隔阂和矛盾, 比较能取得相互理解, 消除一些不必要的矛盾。 (3) 正气占主导原则。企业同社会一样, 必须正气占主导, 人的心态才会端正、情绪才会顺畅。在企业里做到这点, 那么一切有利于企业发展的意见和建议就会毫无保留地蜂拥而至, 对企业而言, 这是笔巨大的财富。

(4) 利用多种多样的方法和手段来开展企业文化建设, 让企业文化深入到每一个角落, 每一位员工心里。 (1) 企业文化建设的方法和手段多种多样, 人们既可以通过这些渠道进行沟通交流, 通过游艺活动等来消除工作中的紧张情绪, 也可以通过培训讲座等进行调节和充电。此外, 还可以建立员工激励机制, 进行各类创优评先活动, 使员工们在拿到物质奖励的同时, 更多地感受到精神上的愉悦。 (2) 在这个过程中, 应尽量发动每一位员工想出更多更好的办法来开展企业文化建设, 关键是有效。因此, 促进了员工的团结合作精神, 使这次活动收到了较好的效果。 (3) 把企业文化的落脚点放在项目部。项目部员工工作辛苦, 长期离家在外, 工作之余很容易产生单调乏味感, 而项目员工的精神状态直接关系到工程项目的安全、质量、工期、效益, 继而关系到企业形象的树立, 因此在开展企业文化建设时, 要把工作重心落到项目部, 通过各种方法和手段让项目员工在项目部找到家的感觉, 感受到家的温暖。

(5) 对企业文化执行效果综合评价, 归纳意见, 整合思想进行再次修正、推行, 以使企业文化日渐成熟完善。企业文化管理也是动态发展的, 需要不断修正至趋于成熟完善。因此, 在企业文化开展一段时间后, 应组织专人对企业文化的执行效果进行评价、修正、推进, 如此反复以至日益完善, 形成良性循环。评价应主要以是否对企业的经营发展产生了好处, 企业家和员工是否更加快乐, 工作效率是否有所提高为标准。

6 企业文化建设过程中还应注意的问题

应正确处理好统一和个性的关系。现在许多企业一提企业文化就认为是什么都要统一起来, 企业视觉识别标识 (CIS) 、规章制度、企业形象、思想认识、价值理念这些是一定要统一起来的, 但此外, 我们还应充分尊重员工的个性, 在统一的基础上, 以人为本, 尊重个性, 才能使企业更为合谐。

7 结束语

企业战略管理体系建设 篇3

【关键词】电力企业；战略导向；全面预算管理体系

一、电力企业建设全面预算管理体系的必要性

1.优化资源配置的需要

将有限的企业资源在企业内部部门之间通过不同途径进行合理配置需要电力企业预先进行科学合理的规划，建设一套全面的预算管理体系，发挥出影响目标利润各种因素的潜能，把与企业目标利润相联系的各项经济活动连接起来，实现资源的有效分配，提高协同作业，改善经营管理，形成具有系统化、人本化、战略化的现代管理体系。

2.加强战略管理的需要

作为联系公司战略与经营绩效的有效方式，全面预算管理可以通过预算的形式将既定的战略加以固化和量化，协调好供应链、价值链和作业链之间的相互关系，使电力企业制定的发展战略得到很好的贯彻执行，以实现企业的经营目标。

3.電力行业所具有运营特性的需要

供电企业在现阶段实行的预算管理模式是以成本为起点，政府的主管部门制定电力的市场价格，销售的电价也比较稳定，因此供电企业只有在制定目标利润时着眼全局，通过科学的预测，精准把握市场动向，剔除存在的浪费和效率低下部分，制定最佳的经营预算方案，以降低企业的决策风险，实现增收节支的目标，进一步提高企业的运营管理能力，经营的行为更符合市场的客观需求，这就凸显全面预算管理体系的重要性。

二、电力企业如何构建全面预算管理体系

1.建立预算管理目标体系

预算编制是预算管理中的重要环节，而预算目标的确定是其中的一个重要任务，作为预算管理前期一项重要工作，预算目标的确定及分解是预算管理能否取得成功的关键，电力企业需要根据自身所处的环境并通过指标的相互配合表达企业的长期发展战略和企业的经营目标，从而实现建设一个目标体系。长期以来，电力企业的财务预算管理模式比较粗放，显然已经不能适应在市场经济发展的条件下电力企业管理越来越规范、财务预算管理也呈现科学化、体系化和实用化的要求。截止到目前大部分电力企业都已经建立了预算管理体系，一部分更是初步建立了全面预算管理的模式，这能够加强企业的管理，提高企业的盈利能力，进一步推进电力企业的发展。

2.建立预算考评体系

预算考评在预算管理中起着承上启下的作用，具有非常重要的作用，在进行预算考评时，需要注意对不同的分析对象要使用不同的评价指标，采取不同的考评方法，只有这样才能够准确合理的对预算管理进行定位，有效配置企业资源，提高经济效益。通过有效结合定性指标来制定定量指标，结合相对指标来考核绝对指标，考核局部目标时同样需要重视整体目标，只有把这些目标充分结合起来，才能更好的建立预算管理考评体系。通常情况下，对于电力企业中以利润为中心的部门，采取营业利润、营业利润率等指标，对于以成本为中心的部门，采取的是成本费用控制总额、升降率等指标体系，对于子公司采取的考核指标是剩余收益。在对企业的考评中定量指标使用的较多，但同样也应重视定性指标的作用，否则就会导致考评效果不佳。电力企业的装置设计要求使用电力材料， 一直以来电力企业的电力材料消耗水平较高，而优质的电力材料由于属于稀缺品种所以价格始终处于高位，这就在很大程度上压缩了电力企业的利润，这时如果技术部门认为可以采用低品质的电力材料来替代，降低成本，电力企业的材料消耗就会突破预算指标，材料消耗就会增加，此时，考评指标就需要从企业的整体出发。

3.建立预算组织管理体系

对电力企业来说，全面预算管理是加强企业经营管理，提高竞争力，增加经济效益的有效途径，因此全面预算管理是电力企业加强内部管理的重要基础。成立专门的预算管理组织机构，把各单位、各部门的主要行政负责人确定为预算管理的第一责任人，明确责任、加强领导，切实落实各项举措。预算组织体系是以电力企业自身的组织结构为基础，是企业的重要组成部分，电力企业需要对自身的组织结构进行有效的调整以适应外部环境的不断变化，实现组织的平衡，全面预算管理也是以企业的组织结构为基础，根据外部环境的不断变化而调整，主要由参与预算的编制、审定、协调的机构和人员负责全面预算管理的执行，与组织预算管理密切相关，是构建科学、合理预算管理组织体系的重要组成部分。

4.全员参与全面预算管理建设

因为全面预算管理涉及到电力企业日常经营活动的各个方面，由不同的部门和人员来承担，所以全面预算管理需要全体员工积极参与，电力企业可以通过实施有效的激励措施，调动员工参与全面预算管理的积极性和主动性，使全面预算管理成为电力企业最主要的管理思想。

三、结束语

我国大部分电力企业目前都已经建立了全面预算管理体系并取得了很好的效果，大大提高了电力企业的经营管理水平，成本控制的效果非常明显，同时应建立统一规范并涵盖财务会计、财务管理和管理会计等诸多内容的全面预算管理体系，强化在电力企业全面预算管理体系中财务管理的重要地位。

参考文献：

[1]刘永庆.关于我国企业全面预算管理体系构建的探析[J].现代经济信息，2010，（17）

[2]胡春燕.电力企业全面预算管理的现状分析[J].企业导报，2012，（12）

企业战略管理体系建设 篇4

白水县企业经营管理人才信息库

建设方案

建立白水县企业经营管理人才信息库，旨在收集掌握一批我县企业经营管理人才信息，为分析企业经营管理人才现状、制定企业经营管理人才发展规划和完善相关政策法规等提供数据支持，推动我县企业经营管理人才队伍建设。

一、入库范围和对象

在白水县工商行政管理部门注册具有一定规模企业从事经营管理活动的人员，主要包括出资人代表、经理人、部门负责人和经营管理专业人才等。入库对象是规模以上企业经营管理人员（董事长、副董事长、总经理、副总经理、厂长、副厂长、总工程师、总经济师、总会计师），取得企业经营管理人才任职资格证书的和具有专业技术职称的经营管理人员。

二、入库条件

1、贯彻科学发展观，符合国家产业政策要求，有2年以上的稳定发展期，合理利用公共资源，保护生态环境和知识产权，及时、足额缴纳国家税收，年纳税额在5万元以上；

2、从事农业开发项目的，受益农户不低于50户；

3、从事非教育行业的，安置就业20人以上；

4、被评为市级以上高新技术企业，且拥有1项以上高新技术产品；

5、本人参与的科研课题曾获得市级（含）以上科技成果奖励。

三、信息采集与报送

（一）信息首次采集与报送

各企业根据入库人员范围，对照入库条件，组织入库人员填写《白水县优秀人才信息登记表》，于2010年9月20日前报县中小企业局，由中小企业局负责收集、核实、整理和建库，并于2010年9月30日前将建库情况报送县委组织部干部二组。

（二）信息变动与更新

企业经营管理人才信息库实行动态管理，即时更新。涉及入库人员工作调动、职务调整、重大奖励和增加符合条件的新入库人选，以及已入库人员因各种原因不具备继续留在库内等重要信息变动情况，各企业要在变后一个月内及时报送变动的信息，县中小企业局负责变动信息的收集、审核和录入工作，并向县委组织部报送。

四、数据库管理

在县委人才工作领导小组的领导下，县中小企业局负责我县企业经营管理人才信息库的建设与管理，县工业办积极做好配合工作。

五、有关要求

职场建设企业文化管理 篇5

1.职场是否有标准、规范的VI标识，是否整洁、宽敞、明亮（3分）

检查方法：对照公司VI规定进行现场检查，注意结合当地实际办公条件。

评分尺度：每发现1个地方未按公司VI规定的标识建设职场扣1分，环境脏、乱、差不得分。

2.职场安排是否合理、是否能够保证各工作环节衔接顺畅（3分）

检查方法：现场检查职场，注意结合当地实际办公条件。

评分尺度：职场安排严重影响运行效率的不得分；存在不利于业务处理流程衔接情况的酌情扣分。

3.工作人员是否挂牌上岗、着装统一（2分）

检查方法：现场检查。

评分尺度：要求分公司本部全体工作人员（含编外用工）统一着装、挂牌上岗。每发现1名工作人员未着装统一扣1分；每发现1名工作人员未挂牌上岗扣1分。

4.客户服务大厅是否设有引导员或有较明确的引导标志（2分）

检查方法：现场检查，并询问引导员。

电力企业标准化管理体系建设方案 篇6

2013-11-19 清华厚德标准化研究中心

电力企业标准化管理体系建设方案

（产品介绍）

一、目的与意义

标准化建设是提高公司管理效率和控制力的有效途径，是公司实现创一流企业目标的重要基础。加快建立健全标准体系，提高标准实施与监督改进的有效性，增强员工标准化意识与执行标准的自觉性，是当前公司重点工作任务之一。

公司集中时间着重推进标准化工作，旨在按照国家标准的要求，结合公司实际，建立与完善包括覆盖公司全部业务领域、管理层级的完整的标准体系平台，以促进整体管理工作的简化、统一、协调、优化，从而推动公司各项工作的制度化和规范化，切实达到管理基础工作先进扎实，流程运转简洁、顺畅、高效，持续提升公司管理水平。

最终目的是通过公司标准体系建设，更好的建立与规范公司整体工作秩序及人员工作行为，提高企业和员工素质，推动公司专业化、员工职业化，实现企业各项工作有序运转、员工全面发展、不断改进与提升的过程。

二、指导思想与原则

以科学发展观为指导，坚持“简化、统一、协调、优化”的标准化原则，按照稳步推进、持续改进、不断提升的做法。根据公司发展战略规划与计划，制定符合实际、可操作性较强的技术标准、管理标准和工作标准，努力构建公司“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”的标准化工作机制，以确保企业标准体系的有效运行。

三、活动依据和目标

公司标准体系建设活动的主要依据是《GB/T15496-2003企业标准体系 要求》等企业标准化国家系列标准，以及国标委服务联［2008］76号文件（《电力企业标准化良好行为试点及确认工作实施细则》），在此期限内，完成并实现如下主要工作任务与目标：

（一）主要工作目标：

1、定量目标：

企业标准体系已经形成并具备常态运行条件；企业全体员工100%知晓本岗位工作标准内容且能够有效执行；活动目标是达到或接近标准化良好行为企业AAAA级水平。

2、定性目标：

企业良好工作秩序的环境已基本形成，企业员工的标准化意识正在逐渐增强。企业从“人治”到“法制”的整体观念正在逐步转变，开展标准化活动为企业构建坚实有效的管理基础效果显著。力求做到企业标准体系中的标准符合先进性、适用性和可操作性的要求，并且通过标准化的过程，体现出公司标准体系建设的工作亮点，为标准化工作常态管理奠定基础。

（二）主要工作任务：

1、全方位开展企业标准化知识普及培训工作；

2、建立公司标准化组织机构并组建工作网络；

3、编制《标准化工作导则》；

4、建立公司业务名录；

5、清理公司内部现有管理文件；

6、建立企业标准管理体系（技术标准、管理标准、工作标准体系）并形成与发布《企业标准体系表》；

7、编制企业标准制修订计划和着手编制修订核心业务标准；

8、宣传与实施颁布的新标准，同时建立相应机制监督改进机制并纳入日常动态管理；

9、对照《电力企业标准化良好行为试点及确认工作实施细则》进行阶段性自我评价；

10、整改完善标准体系建设成果，做好标准化良好行为企业的申请确认准备工作。

根据企业标准化工作的需要，按照国家标准关于企业标准体系建设的要求，机构设置具体可以参考如下： 1）成立公司标准化委员会（以下简称“标委会”）：负责公司标准体系建设的领导工作，公司总经理担任标准化委员会主任，分管标准化工作的公司领导担任常务副主任，公司其他领导担任成员。主要负责公司标准化有关事宜的审批、决策等工作。

2）成立公司标准化办公室（以下简称“标办”）：办公室设在总经理工作部，标办主任由办公室主任兼任。成员由各部门主管领导组成。主要负责公司标准管理体系建设过程中的组织、协调等工作。标准化办公室为公司标准化委员会的常设办事机构，纳入公司组织机构体系。

3）成立公司标准化专业委员会（以下简称“专委会”），专委会成员由公司各专业技术带头人（指公司内部生产、经营、管理领域业务精通、综合能力相对较强的员工）。主要负责标准化工作相关事宜的技术鉴定、业务把关、标准审核等工作。管理关系如下图。

（公司标准化组织关系图）

上述机构与标准体系归口部门、各职能部门及专兼职标准化管理人员的具体职责与分工，在《标准化工作导则》中另行明确与表述，机构成员名单另行发文。

根据企业标准体系建设的目标和工作任务，现将该项活动分活动策划、组织启动、建立体系、标准编写、运行实施和评价改进六个阶段开展，各阶段工作内容如下：（图示与具体描述）

标准体系建设步骤（阶段）图示

第一阶段：活动策划

活动策划阶段主要开展以下工作：

企业自我组织调查研究与分析，充分论证企业开展标准化建设的必要性与可行性。同时，着手寻求与策划开展标准化活动的有效途径，经过学习与调研形成统一认识，经领导班子决策，拟定公司标准化建设总体工作思路和建设方案。

第二阶段：组织启动

组织启动阶段主要开展以下工作：

1)

成立标准化临时工作组

a、成立活动专业组：由公司抽调的生产、经营、管理的专业人员组成，负责标准化体系建设活动过程中的业务梳理、文件清理、体系建设、流程设计、标准编写、标准信息录入、机制建设、资料汇编等专业工作，并定期向公司标准化组织汇报工作进展情况。体系建设活动开展期间，根据工作需要，公司将动员和号召全体员工积极主动投入和参与到此项活动中来。

b、活动评审组：由公司标准化工作主管领导、主管部门领导和管理专家组成。负责本次标准体系建设的活动过程、活动进程及活动成果的质量审核与认定工作。2)

宣传培训

建立宣传机制和培训机制，落实相关人员到位，迅速开展前期宣传培训工作。包括建立标准化宣传网页、制定简报模板、积累资料；设计培训方案，准备培训材料，并组织针对决策层、管理层和标准化专业人员的培训实施等工作。

3)建立标准化管理文件库

参考国标GB/T 15496及《电力企业标准化良好行为试点及确认工作实施细则》的具体要求，编制《标准化工作导则》，以此规范企业标准化组织、标准化规划计划、标准化培训、体系建设、标准编写、标准信息管理等各项工作。

4)筹备召开公司标准化工作启动会

通过标准化工作启动会传递公司开展标准体系建设的信息、活动方法、活动目的和意义及其具体的工作安排，同时明确公司标准化机构。

第三阶段：建立体系

体系建立阶段主要开展以下工作：

1)宣传培训

针对公司决策层、管理层、标准化专业人员开展培训，重点培训企业标准化基本知识、GB/T13016《标准体系表编制原则和要求》和GB/T13017《企业标准体系表编制指南》，企业业务名录的梳理、文件清理方法、《体系表》的编制方法等

a)按照“纵向条线到底、横向岗位到边”的原则，收集清理公司内部现行的相关文件，主要包括公司现行规章制度、程序文件（流程）、规范规程、管理标准、技术标准和工作标准等现行的内部文件。

b)收集识别来自企业外部与标准体系相关并作为执行依据的各类文件，包括相关法律法规、国际标准、国家标准、行业标准、以及带有标准与制度性质的上级文件。通过文件清理和识别工作，收集汇总公司现存内外部文件并标明状态（即标明需要修编完善的标准和制度），为后续标准体系建立做好准备。

2)编辑公司业务名录

根据现行的公司业务分类，进一步梳理和识别业务关系，按照统一的要求，分析公司现有的生产、经营、管理工作，列出公司为完成这些工作所需的业务职能。把梳理业务模块运作作为主线，清晰表述“供方→组织→客户”供应链；以大类专业业务模块为单元构成企业业务模型；应涵盖发电经营企业各项业务领域；充分体现各业务模块、供方、客户之间的相互关系。从而构成公司的《业务名录》。为建立有效的标准管理体系奠定基础。

3)业务流程与管理职能分析

根据《业务名录》明细进行逐级流程业务分析，从识别与描述单一业务的流程之间相互关系开始，通过业务相关方的充分协商，逐层展开并绘制业务流程图。针对所有的管理职能进行职能分析，对于需要进行过程分析的管理职能，还需分析业务流程之间的相互关系，以此逐渐解决管理事项中存在的现实与潜在的协调和配合问题，从而逐渐实现管理环节的无缝连接。

4)编制标准体系表

在业务梳理及文件清理汇总和分析的基础上，参照GB/T13016《标准体系表编制原则和要求》和GB/T13017《企业标准体系表编制指南》中的有关要求和方法，设计编制标准体系表结构图、明细表、统计表以及编制说明。

按照结构图子体系的代码顺序，依次填写个性标准有关信息，形成《标准体系表》。《标准体系表》包括技术标准、管理标准和工作标准体系表。《标准体系表》形成并经各专委会讨论审核后，报公司标委会审批发布，公司由此进入对生产、经营、管理等全方位实施标准化的管理状态。

第四阶段：标准编写

标准编写阶段主要开展以下工作：

1)

宣传培训

主要培训对象是公司标准化专兼职人员及参与标准编写人员，重点培训内容主要包括，GB/T 1.1—2009《标准化工作导则 第1部分：标准的结构和编写》规则，公司关于标准编写的相关规定，现代管理方法工具的使用（如：PDCA原理、Visio工具、标准编写模板等使用方法、），标准编写具体方法等。通过培训熟悉标准编写方法的要求、学习同类型企业先进管理经验，掌握标准编写技巧，使参与人员获得标准编写的基本知识。2)制定标准编写计划

根据《标准体系表》中的《标准明细表》，安排企业标准与其他规范性文件的采标与制修订计划，明确编写的具体任务（如新增、修订、直接采用等），按照标准编写计划，编制标准《委托书》，分别由公司标准体系的各归口部门负责落实，并纳入日常管理。标准编写《委托书》需明确标准编号、标准名称及指定编写人和完成时限，委托书的格式按公司《标准化工作导则》的格式统一应用。3)现状分析

根据企业业务中的管理流程的目标、过程、活动、程序、方法等内容，结合公司管理现状和原有的公司相关的规范性文件逐条比对，分析公司各管理环节中有无脱节或管理缝隙，在流程分析的基础上，确定具体的改进措施，对公司流程进行优化和再造。有针对性的在流程分析与设计的基础上编写管理标准。

4)编写标准

根据标准编写《委托书》的编写要求，组织各部门人员修改与完善技术标准、管理标准、工作标准，最终形成结构层次清晰，具有可操作、可检查、可考核的实用性较强的有效标准。

5)文件审批发布

按照公司《标准化工作导则》中明确的标准审核、审批程序，逐个逐批的发布标准。第五阶段：标准实施

标准实施主要开展以下工作：

1)宣传培训

继续组织全员性的培训，特别是涉及标准发生新变化的岗位（不仅包括执行层，也包括管理层和决策层）。在标准发布后，要及时宣贯业务流程变化，关注自我责任的识别与落实，并应纳入常态管理。通过企业员工在执行标准过程中逐渐付出的，以执行到位为标准、准时操作为要求、服务相关方为宗旨、细致精益为准绳、改进创新为方向的努力，促进企业标准的不断更新，执行标准意识的不断增强，从而培养出一支适应现代企业管理的人才队伍。

2)标准试运行动员

尽快通过培训，识别与熟悉公司标准体系中新制定与修订标准的新要求、新程序新关系，并落实到相关职能部门及个人，同时组织各部门开展相关标准的自我培训，且制定试运行计划。

3)试运行及监督

组织实施标准体系，启动试运行，并对标准试运行进行监督检查，定期出具试运行报告，评价试运行效果。

4)标准修订与完善

根据试运行评价结果，对标准文件进行全面评审，并对部分文件进行适当调整修改。

第六阶段：评价改进

评价改进阶段主要开展以下工作：

1)由活动专业组提交试点成果，包括标准体系表、标准目录、标准文件，自我评价报告，标准化良好行为确认申请报告以及本次标准化建设工作总结报告等。

液晶企业售后管理体系建设 篇7

关键词：售后服务,客户,企业生产,质量,液晶

1 售后服务体系

1.1 售后服务体系的基本概念

所谓售后服务,从字面上理解即产品从企业生产、销售环节过渡到客户手中之后,实行的一系列保障商品质量的服务行为,包括且不限于退货、换货、维修、召回、技术支持等等。售后服务也是销售环节中最重要的一部分,销售人员能够顺利销售产品的重要因素也是在保证商品的质量前提上的,特别是液晶产品需要长期的维护的技术支持,如果在前端销售时没有进行售后保证,那么客户并不会青睐。

客户是当今社会最重要的资源,各大企业已从传统的“已产品为中心”转变为“以客户为中心”,企业实行客户关系管理势在必行,然而售后的服务同样也是其中最关键一环。管理好客户资源才能拓展拥有更多客户,占领更多市场份额,从而提升企业利润。

综上,在网络发达的今天,售后服务管理是企业维持生产的重要手段,想要树立良好的企业形象,获得更多认可,售后服务必须建立起严格的管理体系。

1.2 售后服务流程及特点

消费产品的普遍售后服务流程分为三个阶段,分别是销售中的售后服务保障告知、产品售后的支持及维护和客户投诉的处理和完善。客户在购买产品(瑕疵品)后,会因产品的问题而降低用户体验度,从而导致一系列对企业的负面影响。客户一般会选择与销售方或生产企业进行沟通来解决问题,企业在接到投诉后将根据问题通知相应部门进行处理,无法解决的要求于客户协商进行换货或退货等。

当今科技日新月异,更多销售平台凸显而出,类似京东、淘宝等电商平台已成为当今网络购物的主流。在“不能摸到实物只能看图片”进行购买的前提下,客户几乎都是拿到商品后才能了解商品,才能决定是否选择,这就导致了售后服务更是重中之重。而企业并不直接面对消费者,透过一层“代理商”能否更好的做好售后服务则是企业要思考并解决的重要问题。

1.3 售后服务体系建设的基本要求

售后服务可以独立的看作是“服务行业”的一角,其核心是“学会关怀客户”。企业必须建立起一支优秀的客户服务队伍来应对各种问题。

从接到投诉到解决问题,客服人员全程必须保持一颗关怀的心,学会倾听,记住客户姓名,了解其所需,让客户在电话中也能感受到企业的微笑。同时在处理问题上要分门别类,清晰各部门职责,将客户需求准确的交给能有效、高效处理的部门,及时、完整的解决客户的问题。

售后服务是和客户联系感情,为下次销售埋下伏笔的重要步骤。

2 液晶企业售后服务的特点及现状

传统的液晶企业以产品管理为主,在客户服务方面做得并不完善。尤其液晶生产竞争较大,前期以价格战争抢的市场日渐疲惫,为增加利润,企业不得不赶工加大销量。因此在新技术不成熟,工时缩减销量剧增的情况下,产品质量问题越来越严重,导致售后服务压力增大。而传统型企业的售后服务几乎等同于“不存在”,有客服电话的也是经常占线,或是简单的留言系统,对客户来说根本不能解决问题。

液晶企业在市场竞争中着力于集团客户较多,个体客户较少,自然更难做到个别化的售后服务,造成售后服务不积极处理的情况。其对售后服务的重要性不够重视,尤其是领导层不重视,觉得产品只要销售了,有了利润就可以,看不到售后服务带来的长期利益。

当今IT科技发展迅速,液晶生产面对的客户越来越多,手机、电脑、平板、户外显示、电视等等都有涉及,若仍然使用老旧的“三包”政策草草了事,势必是在企业和客户之间埋下了一颗定时炸弹。

售后服务意义重大,它的作用从销售环节即开始生效,同时也是二次销售的开端,是一个长久的客户维护过程。液晶生产企业必须树立一个观念,液晶产品售出后必须完成企业所承诺的售后责任,其不仅可以得到客户的信任与支持,更可以了解客户甚至竞争对手的信息,售后服务中总能为销售提供宝贵意见和思路。

3 液晶企业售后服务体系建设

3.1 液晶企业加强售后服务建设的必要性

1)加强售后服务体系建设可以大幅提高企业客户的忠诚度,进而提升市场竞争力。通过售后服务体系,让服务成为销售、生产、反馈各环节中一个重要的中心思想。

2)加强售后服务体系建设可以高度统一员工思想,使企业文化得到进一步展示和提升。

3)通过售后服务队伍与客户的沟通、反馈,可以得到更多客户端对产品设计、生产、需求的建议,可以准确的开发出市场更需求的产品。也能让销售队伍更加了解客户信息,使今后的销售更加简单。

3.2 液晶企业加强售后服务体系建设核心过程

当下市场是一个“服务至上”的市场,类似的产品越来越多,各大企业生产产品间的差距越来越小,客户选择性增多,如何客户选择自己,如何在客户心中种下心矛是当前企业的重要课题。

对液晶生产企业来说,必须将传统的以产品为中心转变到以客户为中心,这是售后服务体系建设的核心因素。企业要从各个可能发生问题的角度预判形势,设计应对方案,及时解决客户问题,这样才能是客户对企业更加忠诚,对二次销售提供有力帮助,在日益激烈是市场竞争中占有一席之地。

那么,打造完善的、高效率的售后服务队伍和规章制度则是体系建设的重心。我们要从以下几方面去完善:

1)售后客服队伍建设:

售后服务体系最重要的即是“服务”,而实施“服务”的队伍则是重中之重。首先,要提升服务体系的建设,必须整个企业都统一思想,认识到售后服务的优势,从领导层开始高度重视队伍的打造与甄选。

2)建立完善的售后服务管理责任制度:

售后服务的范围包括前期与销售部门的条款指导,中期的产品售后建议设计和后期的客户服务反馈环节。每个环节中必须建立奖惩责任机制,做到全员共展,全员负责,将各个环节与销售想结合,形成一个紧密结合无差错的标准化流程。同时单独设立售后服务部门负责人,按企业产品的分类设计出各自的产品质量保障制度,不可简单以“三包”敷衍了事。

3)做好售后服务管理和各部门的协调工作。液晶生产企业工序流程较长,并且售后服务所需求的技术支持和各个部门均有相关。在总协调上,必须要确立每个部门所能提供和必须提供的售后支援负责人,同时和售后管理部门保持紧密联系。另外,鉴于售后服务管理部门和销售部门有着千丝万缕的联系,故必须使该两部门多加沟通和协调,从而获得更好的效果。

4)做好售后服务管理人员的培训工作。售后服务的核心的“关怀客户”,把客户提出的问题第一时间给予回答,并对产品问题尽快安排技术人员解决。培训要着重提升员工的售后服务意识,培养员工积极主动的性格和沟通方式,同时学会应对投诉处理,冷静分析客户的诉求,学会倾听客户的不满、投诉,并以合适的策略回答客户,以“用心、真心、爱心”看来应对售后服务管理的岗位。

5)注重售后服务管理带来的效益并加强总结吸取经验教训。售后服务管理做得好,不仅可以挽回客户流失,增强市场竞争力,同时还能优化生产产品的流程,发现生产中存在的问题,合理的改进工艺,并降低生产成本,就可以用更多的时间和精力去服务客户,形成良性循环,促进企业的发展壮大。

4 总结

本文针对当下液晶企业中售后服务管理存在的问题结合市场现状进行了分析,并在各个环节上提出了改进意见,通过本文,希望对液晶生产企业的售后服务管理能力的提升起到拨云见雾的作用。

售后服务管理作为客户管理中的核心管理动作,深得各大企业的青睐。而面对于国内中小企业繁多,液晶生产企业也较为传统的现状,售后服务管理仍很欠缺。

抓紧售后服务的管理和抓紧生产、销售一样,是企业的重中之重,现金只有赢得客户,才能赢得市场,才能应对日异月新的科技进化和产品更新。企业的想象力是无限的,同样客户的也是,客户的需求更加多种多样。无论任何企业,只要把握住了客户,才能赢得市场,从而赢得未来!

参考文献

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企业文化建设与企业管理 篇8

[关键词]企业文化 企业管理 企业经营理念

现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。如何加强企业文化建设，推进企业文化管理，越来越成为企业管理者非常注重和关心的问题。现代比较管理学认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的文化。

一、企业文化是以人为中心的企业管理理念

企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体，是一种以人为中心的企业管理理念。有什么样的企业价值观，就有什么样的企业文化，作为管理中的软要素，企业文化的核心涵义是企业价值观。现代管理学认为，企业文化是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。

企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容也可以分为精神层、制度层和物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。

外围层的企业文化，也称物质层企业文化，这是企业文化的外显部分，指的是那些能看得见、听得到、摸得着的文化形象，如企业的形象标识、员工的统一服装、口号、标语、企业的装饰和面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性和企业歌曲、展厅、纪念品等，是形成更高层企业文化的基础，是企业文化的先决条件，往往能折射出企业的经营思想、工作作风和审美意识。

中间层的企业文化，或称制度层企业文化，规定了企业成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。主要表现在企业的规章制度、文化习惯、组织机构及内外人际交往等方面。从实践角度看，当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来进行推广和传播。但要把管理者倡导的这种文化融进企业管理的全过程，变成企业员工的自觉行动，制度就成为最好的载体。企业文化单纯地作为“文化”，需要较长时间得到企业员工的认同，而作为“制度”，则会大大加速企业文化的认同过程。当企业倡导的文化在发展过程中，特别是员工在认同过程中，如果超越了企业制度中约定的条款，便会催生新制度的产生，从而进一步发展和繁荣了企业文化。

核心层的企业文化，或称精神层企业文化，是企业员工理念的最深层，是渗透于企业职工心灵之中的企业领导和员工共同信守的意识形态，是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的，具有牢固的基础，是很难改变的。包括理想信念、道德规范、价值标准、经营思想及精神风貌等，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因，是企业文化的核心和灵魂，决定着企业员工的行为，因而也就决定着企业的行为和业绩。企业文化赋予员工以理想憧憬，给日常工作以高远意义，是组织员工思想、行为的依据，也是激发其创造力的源头活水。企业管理思想在员工中潜移默化，形成共同认知，使得员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能违背企业的宗旨和目标。在这种文化氛围中，即使持守相悖的人也会慢慢身不由已地融入这一企业文化中。

二、企业文化对于企业管理有着巨大的推动作用

随着社会主义市场经济的发展，企业文化作为一种新的管理科学理论，不仅促进了现代企业科学管理的发展，而且通过成功的企业管理又不断丰富着企业文化的内涵。总的来说，企业文化对于企业管理有三个方面的作用。

第一，企业文化是企业管理的重要粘合剂和指示灯。企业文化可以在不需要命令的情况下协调员工的行为。硬性的规章制度只能维持表面上的和平，而无法达到真正的和谐。企业文化为企业的员工树立了共同的信念和价值观，能够代替权威机构来协调员工的行为，并可以保证为了激发员工的创造性而采取的放权措施不会导致混乱。企业文化还为所有的员工指明奋斗的目标和行为准则。在柔性管理中，要靠员工的自觉性来完成工作，利用员工的创造性来做相关的决策。因此，就必须放权，但放权容易导致方向不清，互相冲突。这时，就要靠企业文化来为所有员工指明方向。

第二，企业文化在企业管理中起到重要的激励和控制作用。传统的物质激励已经不是企业激励机制的惟一途径，企业文化通过建立一种共同的价值观和企业精神，形成一种群体意识，产生一种集体激励动力，使职工自觉地为争取企业集体荣誉感而奋发努力。同时，企业文化还通过一种观念的力量，氛围的影响去约束、规范、控制职工的个体行为。这种控制不是通过硬性的强制力量，因此，对职工行为的控制更为持久和有效。

第三，企业文化能帮助企业创造良好的经营环境。企业文化建设给企业塑造了内容丰富、广泛认同的企业形象文化。塑造良好的企业形象，是企业文化建设的关键，也是取信于市场和社会的首要内容。在现代企业竞争中，良好的企业形象是一个企业的无价之宝，是企业赢得竞争优势的重要因素。因此，企业将品牌和无形资产的培养作为企业发展的重要战略，作为系统管理来规划实施，已经成为许多优秀企业的自觉选择。

三、加强企业文化建设、推进企业文化管理的途径

企业文化管理的建构，是企业文化建设的切实步骤，具有决定性的意义。让企业文化真正深入到企业管理的各个方面，实现企业文化管理的构建，让大家实实在在感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化，使员工产生深刻的认同感，成为这种文化的自觉执行者和推动者，才能实现现代化的高效管理。

第一，以人为本，不断激发企业文化管理的新活力。知识经济时代，以人为本是企业文化管理的核心理念。当今世界的企业竞争，不再仅仅是产品和市场的竞争，更是人力资源的竞争，高质量的人才才是企业最大的资源。能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化管理的成败。因此，必须树立以人为本的管理思想，把人作为企业管理的主要议题，充分地尊重人、理解人、关心人，满足员工的各种要求，把人的价值放在首位，而物的价值则次之。以人为本，尊重员工的自

我价值，引导员工的自我管理，便能激发员工的创造力，从而体现出企业的核心竞争力。因此，以人为本的管理，是现代企业管理的重中之重。企业文化必须“强调以人为本，重视企业的群体意识和人在管理中的作用，在运用现代管理技术和手段中特别突出了精神和文化的力量”。

第二，完善制度，不断健全企业文化管理的保障度。企业文化的一个重要内涵就是企业制度文化。企业内部法规和企业的经营制度影响和制约着企业的发展和经营状况，同时也催生不同的企业文化朝向不同个性的方向发展。因此，真正影响和制约企业文化差异的重要原因，就是不同的企业管理制度。企业制度，是企业文化的集中体现。员工做什么、怎么做都应该在企业的相关制度中有明确规定。可以说，企业文化建设的过程，也就是企业管理制度不断发展和完善的过程；企业制度落实的过程，也就是企业文化不断走向成熟的过程。所以，在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立健全企业有关管理制度，真正实现制度和文化的协调统一，实现理念和操作的协调统一，从而使员工既有价值化的导向，又有制度化的规范。

第三，突出个性，不断增强企业文化管理的竞争力。企业文化是在特定文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。不同企业文化的价值内涵和基本类型各不相同，构成了企业文化的个性化特色。因此，企业文化管理应该特别注重表现出自己独具个性的文化色彩，从而才能体现出企业文化的鲜明个性和特征。只有充分个性化的企业文化才是真正具有企业自身特点的企业文化，才能增强企业核心竞争力，最终成为企业的无形财富，成为企业发展的源动力。