民生银行战略管理分析

2024-07-06 版权声明 我要投稿

民生银行战略管理分析(共8篇)

民生银行战略管理分析 篇1

主要从市场风险,信用风险,操作风险三个方面对邮政储蓄银行的风险管理战略进行了分析

Consider a simple transaction

假设邮储银行要从A银行购买价值100万英镑(GBP)的现汇,两个交易日后进行结算,当前汇率为$1.5/GBP。则邮储银行要在两天内交付150万美元来交换100万英镑。这个交易可能包含的风险有:

市场风险:当天的现货价格可能改变。假设几小时后汇率变为$1.4/GBP。邮储银行预备减少资产头寸,与银行B签订现货销售协议。这100万英镑现在只值140万美元,则两天内发生损失10万美元。损失是投资的市场价值变化。

信用风险:第二天银行B破产了,邮储银行与银行C签订新的交易协议。如果现货汇率从$1.4/GBP下降到$1.35/GBP,则邮储银行与银行B进行现货销售的5万美元的可能盈利就处在风险之中。损失是该笔投资的市场价值变化。操作风险:假设邮储银行将150万美元电汇到一个错误的银行D。两天后邮储银行的后勤办公室拿到返还的钱,然后加上补偿利息电汇到A银行。损失是到期金额的利息。

邮政储蓄银行面临的市场风险

• • 市场风险实际包括利率风险、汇率风险、股市风险、商品价格风险四大部分。由于我国目前银行从事股票和商品业务有限,因此其邮政储蓄银行面临的市场风险主要表现为利率风险和汇率风险。

邮储银行的市场风险管理战略

• • • 风险分散战略:例如,如将农户分成小组,进行联保。形成激励机制,进而分散风险。

风险对冲战略:通过投资或购买与标的资产收益波动负相关的某种资产或衍生产品,来冲销标的资产潜在的风险损失。

风险转移战略:通过合同或非合同的方式将风险转嫁给另一个人或单位的一种风险处理方式。例如,邮储银行在发放小额贷款时,通常会要求借款人提供第三方的信用安保作为还款保证。

风险补偿战略:银行预先在金融资产定价中充分考虑到各种风险因素,通过价格调整来获得合理的风险回报。•

信用风险

现阶段,信用风险仍是我国商业银行面临的最主要风险,信用风险控制也是中国邮政储蓄银行在发展过程中面临的重要挑战。经过多年的实践,邮储银行结合自身特点,构建了较为全面的信用风险管理体系,在信用风险管理方面探索了符合自身发展的路径,同时也取得了较为明显的成效。

信用风险——风险度量

• • 1.KMV模型

KMV模型是著名的风险管理公司Kealhofer、Mcquown和Vasicek(KMV)公司研制出• • 的信用风险计量方法,是基于股票市场度量信用风险的违约预测模型。该模型以布莱克(Black)、斯科尔斯(Scholes)和默顿(Merton)模型为理论基础,以企业资本结构与企业资产价值为依托,通过建立企业长期历史违约数据库,来计算企业的预期违约概率(EDF),并推导出预期违约概率与企业资产价值、企业资本结构和资产回报率波动性之间的关系。2.Credit Metrics模型

许多银行已近开发出用于内部使用的计算信用VaR的系统,最流行的方法就是Credit Metrics,该系统利用对所有交易对手信用评级变化模拟来估计信用损失的概率分布。

邮储银行的信用风险管理战略

•1.从企业战略上防范风险

•根据大型零售商业银行的企业战略定位,邮储银行在信贷业务发展中遵循了“从两端到中间、供应链一线牵”的发展路径。“两端”是指小额贷款和针对大企业、大项目的批发类信贷业务,“中间”是指针对中型企业的公司信贷业务。

•首先,以小额贷款为主要信贷业务品种,能够充分发挥邮储银行深入县域领域的优势,避免与其他银行的正面竞争,既能健康发展业务又能有效控制信贷业务风险;

•其次,以批发类业务作为切入点,邮储银行从间接银团贷款、信贷资产转让做起,逐步过渡到直接银团贷款,最后到独立开展公司信贷业务,有效地发挥了后发优势,通过学习其他成熟商业银行的先进理念和信贷技术,在批发市场上逐步占据了重要地位。•2.构建信用风险文化氛围

•邮储银行在加强信用风险管理的过程中,充分发挥了整体合力的作用,从上到下都高度关注信用风险的管理。采取了走访家庭、观摩监狱、晨会周会等多种措施加强对从业人员的道德教育,建立多渠道的举报机制,对道德风险零容忍。通过推动信贷客户经理执行“八不准”工作原则,执行阳光信贷政策、开展“合规大讨论”等活动,将风险意识贯穿到所有人员的自觉行动中,有效构建了邮储特色的信用风险文化氛围。

•3.加强有效的制衡,提升内控工作成效

•在业务流程和岗位设置上,邮储银行注重通过流程设计和岗位制衡,达到风险把控的目的。在小额信贷业务开办初期,通过受理与调查相分离及“四眼”双人调查的岗位设置,有效防范业务办理风险;同时积极推进关键人员岗位轮换,通过实施审批人员派驻、审查岗与信贷员岗位轮岗等制度,强化岗位制约,确保资产质量。

•4.建立专业的组织架构,完善风险管理体系架构

•邮储银行在总行、分行、支行层面均建立了前中后台合理分离、有效隔离风险的组织架构体系。同时,根据商业银行运行的内在规律,邮储银行建立了较为完善的风险管理体系,由董事会及其下设的风险管理委员会、高级管理层及其下辖的风险管理委员会和授信审议委员会、总行风险管理部、授信管理部和各前台客户部门等组成相对完整的信用风险管理架构,全行实施集中统一管理和分级授权。邮储银行信用风险的日常管理主要集中在前台和中台部门,风险管理部作为统筹全行风险的监督管理部门,主要负责组织拟订信用风险管理政策,并检查和监督政策和制度的执行情况。授信管理部负责通过信贷政策引导、督促各级机构和部门有效控制授信风险,贯彻落实风险管理政策要求,并通过授信审查审批控制各类业务风险。

•5.区分业务风险,建立差异化的授权体系

•根据各个授信业务的风险大小、同业竞争情况、机构经营管理能力、资产质量情况等差异,邮储银行致力于推动更加精细化的差别授权,以同时保证业务发展及风险控制的需要。客户贷款在建行初期由总行集中管理,随着分行能力的逐渐加强,2012年总行将公司信贷的经营权下放至一级分行,2013年在授信审批等仍在总行集中的情况下,将低风险业务及授信项下单笔业务的审批权下放至部分分行。目前总行仍肩负着公司授信审核的重任,专业的审查审批队伍保证了公司信贷风险的有效控制。

•在零售信贷业务方面,邮储银行制定了严格的信贷业务关停牌制度,凡是贷款不良率达到规定水平的分支机构,一律关停其信贷业务。•6.建设先进的信贷技术与计算机系统

•在公司客户内部评级方面,邮储银行充分研究巴塞尔协议关于内部评级的理念和技术,借鉴其他银行的成功经验,创建了符合邮政储蓄银行定位和风险偏好的内部评级体系。在客户内部评级模型中,根据不同的行业使用不同的评级方法和测量指标。同时建立了打分卡制度,将客户信用级别分十个等级,分别从经营风险评价和财务风险评价两方面进行。目前,邮储银行公司类客户信用等级以AA和A居多,客户平均信用水平优于同业。

•在个人贷款评级方面,邮储银行自主开发了个人贷款申请的评分卡,填补了因个人用户征信数据缺失导致的信用风险判断缺乏依据的空白,创建了个人信贷评分技术,作为审查审批环节的重要辅助工具。

•邮储银行高度重视计算机系统建设,建立了较为完善的信用风险管理系统体系,包括公司信贷风险管理系统、公司信贷管理系统、资产分类系统、统一授信管理系统等,将信用评级模型、敞口管理工具、集团限额管理等功能集成入信贷系统,实现了授信业务流程、业务发展监测、风险预警发起、信贷业务管理、报表数据分析等综合功能。

操作风险——分类

巴塞尔银行监管委员会将操作风险分成以下7类:

1.内部诈骗:故意欺骗、盗用财产或违反规则、法律、公司政策的行为。2.外部诈骗:第三方故意欺骗、盗用财产或违反法律的行为。3.雇员行为以及工作场所的安全性:由个人伤害赔偿金支付或差别及歧视事件引起的违反雇员、健康或安全相关法律或协议的行为。

4.客户、产品以及业务活动:无意或由于疏忽没能履行对特定客户的专业职责,或者由于产品的性质或设计产生类似结果。

5.对有形资产的破坏:自然灾害或其他事件造成的实物资产损失或损坏。6.业务中断及系统故障:业务的意外中断或系统出现错误。

7.交易的执行、交付以及过程管理:由于与交易对方的关系而产生的交易过程错误或过程管理不善。

邮储银行的操作风险

根据巴塞尔委员会的风险分类及邮政金融的现状,目前基层邮政金融网点面临的操作风险主要包括系统、人员、内外部欺诈等方面,具体表现在从业人员因为道德风险而产生的资金挪用、贪污、侵占、违反业务系统操作规定,违规受理业务、违反权限管理越权办理业务、对特殊业务的办理不按照规定执行,而造成客户资金损失产生的操作风险。

操作风险——量化管理

1.2.3.4.估计损失频率分布和损失程度分布

估计操作风险的损失(操作风险VaR)估算操作风险资本金,将其在不同业务类别间进行合理分配

对于更多操作风险,通过买入保险的方式来减少可能的损失

邮储银行管理操作风险的一些具体做法

一、严禁密码、授权权限使用方面出现盗用、超权限持有他人操作密码或口令;将个人名章,操作密码交他人使用或使用他人个人名章、操作密码办理业务;违规执行三级权限制度,网点负责人或综合柜员转授权频繁、随意进行系统权限的转授权,长期将权限授权给他人、或将权限转授给同一个柜员、或受权人不具备对业务审核的资质和能力,转授权不登记等行为。

二、严禁重要物品保管、使用方面出现违反重空凭证领用、登记、交接、保管、使用、作废和销毁等制度;将本人保管的业务印章、有价单证、重要空白凭证等重要物品交给他人保管、使用;不按规定的频率、方法检查或督促检查库存现金、重要空白凭证、业务印章、印鉴卡等重要物品的账实相符情况等行为。

三、严禁柜台业务操作方面出现柜员办理本人业务;在未签退系统、未妥善保管好个人名章、业务印章、印鉴卡、现金、有价单证、重要空白凭证等物品情况下离柜∕岗(在营业场所内且在本人视线范围内除外);不按规定核对预留印鉴或支付密钥办理业务;代客户申请、购买、签收、保管重要空白凭证和支付设备(如网银U盾或令牌、密码信封、支付密码器等);代客户保管客户存单/折/卡、票据、印鉴卡、身份证等重要物品;代客户签名、设置∕重置∕输入密码,代客户申请、启用、操作电话/手机/网上银行业务;网点负责人(或营业主管)干预授权工作,或对柜员违规操作行为不制止、不纠正、或授意、指使、强令柜台人员违规操作;柜员对明知是违规办理的业务不抵制、不报告等行为。

四、严禁办理开户、变更、挂失等业务方面出现受理企业账户开户、更换或挂失补办印鉴、法定代表人变更时,不核对企业证明文件原件,不核查单位法定代表人、授权经办人身份;受理个人账户开户(卡)申请或开通网银时,不按规定核实申请人意愿和身份信息,开立个人账户时未实行综合柜员或支行(局)长复核制;不核对开户证明文件原件,不通过居民身份证联网核查系统核查个人或单位法定代表人、法定代表人授权的经办人、验资账户投资人的居民身份证的真实性等行为。

五、严禁银行账户管理方面出现获取客户密码,泄露、擅自修改客户信息;利用客户账户过渡本人资金;通过本人、他人账户归集、过渡银行和客户资金、套取资金;空存、空取资金等行为。

六、严禁业务授权方面出现不确认客户真实意愿授权;不审核凭证授权;不核实业务授权;超权限授权等行为。

七、严禁对账方面出现制度规定不允许参与对账的人员参与对账;不按规定审核对账回执;不按规定处理存在问题的对账回执;主观或刻意规避对帐工作等行为。

八、严禁自助设备管理方面出现同一自助设备保险柜钥匙和密码由同一人管理,以及钥匙、密码不坚持平行交接和密码交接后仍延用原密码;自助设备保险柜钥匙使用完毕后,不按本行规定将钥匙入库(柜)保管;单人办理自助设备现金的领取、上缴、装钞、卸钞等手续;清、装钞后不与会计账务核对现金情况等行为。

九、严禁资金安全方面出现不核实押运车辆和人员、不配戴防护设施进行接送库操作,未履行交接手续或手续不全;未按规定执行双人眼同核点现金、凭证,柜员轧账,交接班登记等;网点违规留存过夜现金;未按规定执行双人眼同、双人入库等制度;大额提示付款业务未按规定严格执行双线核实查证制度等行为。

十、严禁重要岗位轮岗出现名义上岗位轮换,实际对原岗位仍控制或行使相关权限的行为。

邮储银行风险管理的不利条件 1.风险管理的同步跟进不容易。随着经营有风险业务的增加,相关的风险预测、识别、分析、评估、处理能否同步跟上是一大难题。

2.风险管理成本与效益问题不好把握。尤其是边远地区、农村网点的风险管理成本高、困难大。风险管理的效益也不容易直观体现出来。

3.风险管理人才缺乏。在邮储银行 ,一个公认的事实是大多数工作人员主要来自邮政其他业务岗位 ,受金融专业高等教育的人员比较匮乏。

邮储银行风险管理战略建议

1.逐步健全机制,合理配备人员:关于风险管理机构,不同层级、不同地区可以有不同的设置要求。一个基本原则是风险管理能力要与其业务规模相适应。

2.全面加强内部控制:通过岗位责任制、定期轮岗制,业务稽查、内部审计等控制手段全面加强内部控制。

3.加速人才引进 :从人员学历结构角度来看,邮政储蓄不应从事那些高风险和市场交易类的业务。因此,邮储银行必须引进大量具有金融知识和操作技能的人才,来充实到各级管理和重要的操作岗位,尤其是风险管理岗位,以积蓄发展后劲。

基于信用风险管理的战略建议

•1.加强行业、区域、客户信贷政策的引导作用

•邮储银行的行业信贷政策指引应充分反映其风险偏好及战略定位,重点支持“三农”、小微企业、消费信贷、战略性新兴产业、先进制造业、传统产业转型升级、服务业及绿色环保等领域;适度支持符合其风险偏好且风险较低的垄断行业及弱周期行业;择优支持技术和市场成熟、发展前景较好、产业政策支持的新兴产业;坚持绿色信贷政策,加强对“两高一剩”、行业集中度过高及风险偏高的行业实行限额管理,加大产能过剩领域的信贷压缩与退出力度,有效防范行业信用风险。•在区域政策方面

•针对不同区域特点,积极引导各级分支机构根据银行所在区域经营环境和资源禀赋,确立业务发展与风险管理重点。对违背经济规律的地方政府投资、房地产投资、民间庞式融资、票据融资、互保融资等泡沫融资行为给授信业务带来的区域集中性风险进行重点防范。•在客户选择方面

•坚持做好零售升级、公司扩展和同业创新,并在信用风险管理策略上体现这一工作思路。一是继续推动“小贷进城下乡”与“小企业升级”;二是在公司信贷投放上,继续向行业大型龙头企业及国有企业倾斜,同时积极扩展行业景气度高、资产质量优良、经营业绩良好的民营类公司;三是在同业合作领域,继续稳固同大型银行的合作关系,同时适当选择经营状况好、信誉度高的中小型金融机构开展合作,以保证信用风险的充分分散。•2.完善信用风险管理制度

•完善信用风险控制机制,包括各种授信产品制度、企业客户评级及授信办法、信贷资产和非信贷资产五级分类管理办法、资产减值管理办法等信用风险管理政策。下发个人贷款管理暂行办法、小企业授信业务管理办法、公司客户统一授信管理办法、公司授信业务基本操作规程和放款审核操作规程等涵盖各业务品种的制度,编制操作手册,做到业务的操作、办理有章可循。

•3.加强信用风险全流程控制

•在风险识别方面,充分利用制度规范、模型构建、指标量化等方式,通过推动统一授信管理、深入分析系统性风险因素、强化财务指标及非财务因素分析,实现对于信用风险的全面识别,从而将信用风险控制不断前端化。在风险监测方面

构建行业区域、单一客户、资产组合、内部管理的四维监测体系。构建从支行到总行的“四级联动”研究机制和信贷政策的情报体系,建立重点关注客户监测机制,完善资产组合监测报表体系,积极开展多种形式的专项风险排查评估活动,实现对信用风险的动态及全面监测。在风险控制方面

民生银行战略管理分析 篇2

关键词:IT风险,信息传递机制,风险扩散

1.引言

随着信息技术 (IT) 的发展, 企业日常运作与IT的结合越来越紧密, 银行就是其中一个对IT最为依赖的行业。总结其原因主要有以下几点, 首先, 银行需要每天处理大量的数据, 手工操作效率低下, 而且容易出错, IT能准确且高效地完成这些繁琐的工作;其次, 对于服务性的金融机构而言, 分布式的营业网点是提高服务质量的重要模式, IT正是能够解决地域差异这类问题的有效工具;其三, 银行运营时刻与货币密切联系, 内部流程需要得到严格控制, 而IT能优化流程, 适当隐藏中间业务, 并通过授权管理有效地降低了内部操作风险。但是, 正如其他技术一样, IT在带来众多帮助的同时也会带来风险。众多的事实可以让我们看到它的影响, Extensive Bank of America的ATM系统由于数据库系统遭受SQL Slammer蠕虫病毒的攻击而被迫停机, 导致了公众业务的停顿 (Infosecurity, 2004) ;日本的SoftBank在2004年2月报告由于泄露了450万个客户记录而被勒索 (SoftBank, 2004) 等。IT给银行业带来的风险已经不能被忽视, 如何在利用IT得到最大效益同时把IT风险控制在适当的水平正是IT风险管理的目标。

2.银行IT风险的概述

风险是指人类活动会导致负面结果的可能性。IT风险是指某些威胁将利用企业IT资产的缺陷而造成IT资产甚至其他相关资产损失或者破坏的潜在可能性。[2]

银行的IT风险不同于《巴塞尔新资本协议》定义的三种银行面临的主要风险, 但却和它们紧密联系, 主要体现在以下几点。 (1) IT不但维持着银行原有业务在市场上的竞争力, 更支持着新业务的开拓, 从金融产品的开发到投入市场都需要IT提供的服务 (如信息资产保护与业务连续性等) , 因而, IT风险与市场风险在一定程度上存在纵向的直接影响; (2) 银行关于信用风险的决策关键在于对客户信息的把握能力, 这涉及了IT对信息资产的管理和分析能力, 如果IT承受着较大的信息资产风险 (如信息资产的完整性和准确性等风险) , 也就意味着银行将承当较大的信用风险; (3) 操作风险与IT风险是联系最紧密的两类风险, 它们都主要产生于内部 (即使外部的攻击也是针对内部流程或结构的缺陷而进行的) , 而操作风险是导致IT风险的主要原因之一, IT对流程的规范和优化则能够有效降低操作风险, 但两者也存在着明显区别, IT风险覆盖了战略、策略和操作三个层面, 而操作风险则明确排除了战略风险, 主要在于操作层的风险。IT风险与三大风险的相互影响使银行在风险管理时必须把对IT风险的重视程度提升到一个适当的高度。

在对IT风险进行分析时, 不仅要看到它与银行三大主要风险的联系, 更重要的是要看到它自身的特点。 (1) IT是为了支持银行业务而运用的, 而且与业务紧密联系, 因此, IT风险主要体现在对业务的影响上, IT本身的风险却不会得到相应的重视; (2) 基于IT的特点, IT风险具有突发性和影响面广的特点, 因为IT使流程反应更加迅速, 所以使一些故障从产生到显现的时间大大缩短了, 而且IT能使地域差异模糊化, 使得危机的传递更广而且难以隔离; (3) 因为IT风险包括了战略、策略和操作层面, IT风险在内部的扩散能够从纵向和横向两个方向进行, 加大了危机处理时的难度; (4) 由于IT增加了银行与客户的沟通渠道, 使银行受到外部攻击的角度更加多样化了, 所以使银行在IT风险的防御上受到了更大的挑战; (5) 在IT为业务提供服务的过程中, 业务部门具有使用IT的权力, 却不能保证IT与业务匹配, 而IT部门的责权则主要针对IT技术上的管理, 因此使一部分IT风险的责任难以明确。

基于上述的特点, 对银行IT风险进行管理时, 应在总结其他风险管理方法的基础上, 寻求一种能有效针对IT风险的管理机制。

3.银行IT风险管理

本文认为, 银行的运营包含了一系列决策, 而这些决策导致负面结果的可能性就是风险。IT风险管理就是为了控制与IT相关的决策产生负面效果的可能性在一个适当的范围。

决策的过程是决策者根据已有的信息, 再运用一定的方法从备选方案中得出实施方案。在提高决策的正确性时, 可以从两个角度进行, 一是提高信息准确性与完整性, 二是提高选择方法的合理性。由此可以得出, 银行IT风险管理有两种基本方式, 一是加强银行管理者对IT及与IT相关信息的沟通能力, 二是在对IT风险进行评估的基础上适当选择规避风险的方法。

3.1建立信息传递机制

从银行的信息沟通角度考虑, 主要方式是在企业内部建立一个信息传递机制。目前国内和国际上运用广泛的COBIT和ITIL模型也是重点在于规范企业与IT相关的流程设计, 它们对IT风险管理的贡献正是在于通过IT流程的设置为决策者提供需要的信息, 从而提高决策的正确性。结合这两类模型的思想和方法能更有助于信息沟通机制的建立。 (1) COBIT模型重在IT治理, 主要从IT部门与其利益相关者之间关系考虑, 通过设定IT治理的目标, 从而增强信息的披露, 使IT部门利益与企业发展方向保持一致。COBIT可以使银行管理者较为完整地了解IT部门的动态, 更便于为IT部门发展指明方向, 另一方面, 通过提供足够的IT信息, 加强了银行非IT部门管理者在进行IT相关决策时正确性。 (2) ITIL则是重在IT部门与业务部门的一致性上, 以如何把IT与业务相结合为核心问题, 聚焦于如何提供IT服务。ITIL的十大流程和一个服务台均以业务为中心, 形成一个有机的闭环式管理流程, 实现了IT资源管理与业务流程的一致性。ITIL通过对IT服务流程的设置, 规范了IT部门和业务部门的信息交流方式, 降低了IT提供的服务与业务产生不匹配可能性。

管理者在建立信息传递机制时, 可以根据企业的需要和两类主要的模型的特点, 构建符合银行自身需求的架构, 但本文认为, 银行在建立与IT相关信息传递机制时需要具备四种最核心的机制, (1) IT战略信息传递机制; (2) IT投入信息传递机制; (3) IT收益信息传递机制; (4) IT风险信息传递机制。

在IT风险管理时, 如何把IT风险控制在“适当”的程度就需要从上述四种信息的制约关系中分析得出。首先, IT风险与IT收益是一个相互影响的关系, 银行IT的收益要通过业务才能体现, 当IT风险降低到一个限度时, 业务的效率必然会受到影响, 使收益降低, 而提高收益就需要以增加IT风险为代价。其次, IT投入有两个方向, 一是IT收益, 一是IT风险控制, IT投入与IT收益并不是线性关系, 在一定程度的投入后, 投入的增加并不能使收益产生明显的增加, 寻求一个边界利润可以使银行的IT投资效率最大化;而IT风险防范也是需要IT投入的 (如IT备份和灾备设施等) , 但这个投入并不是越多越好, 具体要考虑银行的资源限制和银行的风险偏好。第三, IT战略统筹了银行所需要的IT投入、IT收益和能承受的IT风险, 而银行的IT战略与银行的发展战略应当是一致的, 这保证了IT成为银行发展的有机组成部分。

由上述可见, 银行承受的IT风险是受到IT收益、IT投入和IT战略的限制, 这是银行进行IT风险管理时必须考虑的内容。因此, 银行管理者 (包括IT部门的管理者) 在进行与IT相关的决策时, 为了对风险进行有效控制, 也相应需要得到这几方面的信息。完善IT战略、IT收益、IT投入和IT风险的信息传递机制, 不但能为银行的IT风险管理提供良好的协助, 而且有助于提高银行运营的稳定性。

3.2对IT风险进行分类管理

IT风险的种类繁多, 而且形式多样, 借鉴于其他风险管理的方法, 对IT风险进行分类管理能提高IT风险管理的可操作性。 Ernie Jordan, Luke Silcock在《IT风险——基于IT治理的风险管理之道》一书中就提供了一种IT风险组合的方法, 他们把IT风险分为7个组合:项目风险, 信息技术服务风险, 信息资产风险, 服务供应商和销售商风险, 应用风险, 基础设施风险和企业战略与新兴技术风险。[1]本文认为, 这种分类方法能较全面概括IT风险类型, 并能界定风险之间的区别, 是值得借鉴的, 能为随后的分析提供方向。而且, 对IT风险分类后, 就可以具体对每一类风险进行定性和定量的评估, 并识别出银行面临的主要风险, 进而对风险优先级别排序, 再按照各类风险的性质选择相应的规避风险的方法。概括而言, 分类管理的方法优点在于能帮助风险管理者根据风险的性质和特点识别IT风险, 有利于同类风险的评估和抵御。IT风险包括的范围广, 从发生的损失概率而言, 有些风险是高频低损失的, 而有些风险是低频高损失的, 在处理时就不能混在一起, 因而, 通过分类, 从定性的角度可以更容易地总结每类风险的特点, 从定量的角度可以根据风险事件损失概率的分布特点分别选择适当的模型, 提高分析和预测的灵活性和准确性。

虽然, 对风险分类后, 提高了风险的识别能力, 但各类风险之间并不只是独立的。例如, 一个项目的开发周期被缩短了, 加大了项目的风险, 由此引起了系统的应用风险, 进而增加了维护的风险。像此类事件, 风险管理者就不能只是从分离的角度去考虑, 还要关注各类IT风险之间的传递性和扩散性。Ernie Jordan, Luke Silcock在总结了IT风险分类的基础上, 也分别阐述了战略和新兴技术风险、项目风险、服务销售和供应商风险, 应用和基础设施风险与其他风险的关系。[1]但他们只是对某两类风险之间的相关性进行考虑, 本文认为, 风险的传递并不是只停留在一次的传递上, 更多的情况是可能产生多次的传递, 应该把各类风险作为一个整体考虑。因此在总结Ernie Jordan, Luke Silcock对风险关系阐述的基础上, 本文提出一种描述各类风险整体关系的模型, 如图1所示。

如图, 风险的传递是单向延伸的, 越处于前端的风险影响范围越大, 如战略与新兴技术风险可能的影响范围就比其它各类风险都要广泛, 因而需要重点防范。而且, 各类风险在传递过程中没有产生循环流动, 因此, 风险在传递过程中不会消失, 也不会因为传递而深化处于前端的风险。把各类风险整合在一起的另一个意义是, 在处理危机时, 仅仅从出现危机的部分处理是难以根治, 需要追溯危机产生的根源, 风险的整体关系图提供了一个追溯路径, 为危机处理提供了一个明确的方向。对于银行而言, 风险需要通过业务体现, 危机发生的部分往往集中在风险传递图的末尾部分, 如应用、基础设施、IT服务连续性和信息资产等, 因为它们与业务联系最为紧密。但在处理危机时却需要寻找问题的根源, 否则, 只处理表面问题, 可能只会使问题更加频繁的出现, 或引起更大范围的危机。

4.结论

银行IT风险的防范不是一个仅从IT部门就能解决的, 它应该是银行全面风险管理的一部分。风险管理是为决策服务的, IT风险管理针对的也是与IT相关决策, 如何提高决策的准确性正是风险管理的核心问题。银行的IT是为了支持业务的, 所以IT的效益和风险需要通过业务才能体现, 因而, IT作为银行整体运营的一部分, 其风险管理就需要结合战略, 收益和投入的要求。信息传递机制正是围绕这四部分的信息沟通而建立的, 是银行运营系统的重要组成部分, 更是抵御风险的根本措施。对IT风险进行分类管理, 是在建立信息传递体制的基础上提高风险管理可操作性的方法, 能更好地评估和抵御风险。本文在整合各类风险关系的基础上, 提出一个描述各类风险整体关系的模型, 并认为风险防范和危机处理需要从整体的角度考虑。以这种思想进行风险管理, 可以对IT风险有一个整体的把握, 也使IT风险管理更有效率和效果。

参考文献

[1]Ernie Jordan, Luke Silcock.IT风险——基于IT治理的风险管理之道[M].清华大学出版社, 2006.12·

[2]刘义理.IT治理与企业IT风险控制[J].同济大学学报 (社会科学版) 第16卷, 2005.8·

[3]孙强, 左天祖, 刘伟.IT服务管理概念、理解与实施[M].机械工业出版社, 2004, 1·

[4]张成虎, 孙景, 李淑彪.银行技术风险监管[M].经济管理出版社, 2005·

银行网络金融风险与管理分析 篇3

【关键词】银行;网络金融;风险;管理

一、银行网络金融的风险

(一)网络金融技术风险

1.技术甄别风险

技术系统与客户终端软件之间发生冲突,会直接导致信息无法及时进行传输,从而对银行的效率造成影响,在信息化时代,这种风险缺乏时宜性。而且,网络技术的更新缓慢会直接导致银行错失更好的交易机会,并且耗费大量的人力和时间,以此给银行带来巨大的损失。

2.安全风险

安全风险是网络金融风险的主要问题,其主要来源于银行端、用户端和第三方平台。银行内部系统的风险管理不健全,存在安全漏洞,缺乏相应的处理机制。再加上用户在使用过程中,不注重防范意识的提高,不及时安装和更新防毒软件,导致敏感信息被窃取。最后是第三方平台在网络传送动态密码时,黑客能通过服务器信息通道截获信息,假冒用户登陆网银,开展犯罪活动,导致用户承受损失。

(二)网络金融业务风险

1.法律风险

银行网络金融的法律风险主要表现为两大方面,首先是法律的缺失,在我国网络金融尚且处于初始发展阶段,依旧缺乏配套的法律体系,无法切实约束网络金融活动。而且一些电子交易方面的合同缺乏规范性,全国网络银行还未实现统一化。其次是法制模糊不定,缺乏确定性。在网络金融交易中出现利益损失,不能明确银行和用户的责任。不仅如此,判定罪责使用的法律也没有明确规定,这就进一步加剧了网络犯罪率的上升,并阻碍了网络银行的良好发展。

2.操作风险

应用网络信息技术,能够在网络平台上进行金融服务,这样一来,只要客户端有电脑和网络就能够办理各种业务,在具体的操作过程中,网络银行的安全系统和客户的网络一旦出现问题,势必会导致操作风险。在银行的内部人员,凭借自身的经验,熟悉系统并掌握信息技术,为了谋取私利通过网络进行金融犯罪,故意删除一些金融数据,最后窃取数据,形成操作风险安全隐患。

3.信用风险

利用网络金融的虚拟性交易的信用度,导致客户资金损失,是一种常见的金融风险。在网络虚拟平台交易下,金融机构和客户之间缺乏面对面交流,所以很难确保双方身份的真实性,很容易导致信用风险出现。

二、银行网络金融风险的管理分析

(一)健全法律体系

我国最早的网银法律是《网上银行业务管理暂行办法》,其存在一定的局限性,无法有效防范网络金融风险,所以我国应该切实结合网络金融的外部环境制定相应的法律。首先可以借鉴国外成熟的法律规定,发现国内外网络金融的共性,学习其健全的防范措施,通过具体分析,制定与我国网络金融环境相符的法律。其次,要明确区分传统银行和网上银行的违法事实,切忌交叉使用法律,明确规定法律的最高效力,突出犯罪行为的针对性和具体性,以此有效防范网络金融法律风险。

(二)完善网络信用体系

在我国,各银行基本都开通了网银业务,因此,想要完善信用体系,必须建立规范统一的个人信用体系,明确规定个人信用评价标准。网络金融是以虚拟平台为基础的,而双方的交易以信用为基础,这就使得信用成为了决定交易的关键因素。据此,我国应该建立完善的全国性的个人信用体系,落实实名制,并切实将个人信用情况反映在信用体系中,实现各银行数据共享,加强人们的信用意识,全面提高整体信用水平。建立个人信用体系能够实现跨行合作,提高安全交易的门槛,实现银行可持续发展的同时,降低网络金融交易风险。

(三)构建风险监督管理体制

构建完善的风险管理监督制度是有效防范风险的重要举措。监督管理部门可以通过使用内部信用评级的方法,在银行逐渐国际化的形式下,内部信用评级已经成为了其发展的必然趋势,因此,我国监督管理部门必须积极建设内部信用评级,完善风险监督管理体制。与此同时,银行行还应加强对基础数据的搜集,确保银行监督管理部门所获数据的真实性和可靠性,借助先进的技术得到合理有效的结论,构建完善的评级模型。现阶段我国银行采用的主要是贷款五级分类形式,监督管理部门可以按照级别,详细呈现客户的信息情况,提高银行的风险监督管理水平。并及时做好信息反馈,有效监管银行风险管理,实现网络金融的健康发展。

(四)健全网络金融的安全系统

网络安全是影响网络金融功能的重要因素之一。虽然我国已经具备了一些安全防范措施,但是其中依旧存在网络金融风险。对此,银行应该从根源上确保用户信息的安全性。银行要加强网银管理机制,对于巨大金额交易或异常交易行为要提高重视,并采取多元化形式及时与客户联系。在用户使用过程中,要以保护个人信息为前提,小心谨慎,浏览安全的银行网站。而客户端要安装安全控件,提高客户的安全意识,不随意下载安装来历不明的控件,并及时检查漏洞,更新防范技术。金融监督部门应该切实做到实时监控,严厉打击违法网络活动,与银行相结合,共同提高风险防范能力,营造安全的服务网站体系。

(五)加强银行内部风险管理能力

1.注重人才培养

网络金融和现代化技术密切相关,所以对人才的要求也非常高,其不但需要熟练掌握金融业务,同时还要精通网络技术,只有这种复合型的人才,才能够满足网络银行的发展需求。所以,银行在招聘人才时,必须综合考虑以下两方面。首先是银行要定期对老员工进行实时培训,全面促进其业务水平和技术能力的提升。其次是在引进人才方面,筛选高水平的金融管理人才,着重选择综合素质和能力较强的高校人才,并适当吸收一些外国人才,以此为国内人才学习国外先进经验和技术提供更多机会。

2.制定适合的风险管理制度

就网络金融业务,银行内部应该制定一套完善的风险管理制度,明确标明银行所能承受的风险程度,并严格规定超出限制所要承受的处理措施。风险和收益是相反的关系,因此,银行应该在有效控制风险的基础上,提高银行的收益。完善的、科学合理的风险管理制度能够有效控制风险,并且确保银行能够获取收益。银行应该切实结合资金的流动性和管理系统的技术操作性等现有条件,制定科学合理的风险管理系统,并伴随银行的发展不断更新管理制度。

三、结语

综上所述,网络金融已经成为我国金融行业发展的必然趋势,同时也是有效提高银行竞争力的关键。为了鼓励银行进行网络金融创新,推动金融市场的创新发展,我国银行一直在努力完善网络金融相关制度和政策,并不断规范化和标准化网络金融市场。这样一来,才能够为客户提供和创造更加完善的金融服务,从而有效规避网络金融风险,加强机构内部控制,确保金融行业实现可持续发展。

参考文献:

[1]刘登源.浅议我国互联网金融风险管理[J].经营管理者.2015(16).

[2]郑晓琳.我国网络金融风险的防范措施探究[J].现代商业.2015(06).

[3]李婷婷.浅谈电子商务下网络金融风险的防范对策[J].中国市场.2012(02).

城市商业银行战略定位模式分析 篇4

作者: 张吉光 / 时间: 2010年 8月号

城市商业银行(以下简称“城商行”)成立伊始就确定了“服务地方经济、服务城市居民、服务中小企业”的市场定位。这一定位对于城商行成立初期迅速找准市场,形成自身特色和比较竞争优势,进而实现快速发展具有重要意义。而今天,在金融需求日益多元化、层次化,多层次银行业体系逐步形成的大背景下,差异化、特色化发展则是城商行未来发展的必然趋势,不同城商行之间的定位将呈现出明显的区别。如何结合自身特色和所处环境,制订清晰和准确的战略定位成为当前城商行亟待解决的问题。本文在对城商行群体的战略定位情况进行总结分析的基础上,概括出五种较为成功的战略定位模式,并分别进行相应案例分析。

模式一:做大做强 综合定位

基本内涵

在规模效应和“大而不倒”规律的作用下,城商行也有做大规模的冲动。为实现做大规模的目标,从城商行的情况来看,所谓“做大做强综合定位型”战略定位模式,就是指那些规模较大的城商行,在坚持原有的“服务中小、服务市民、服务地方”定位的基础上,努力拓展各类客户、市场和经营地域,不断完善产品线,获取各类市场资格,实现资产规模的持续扩大,朝着全国性、综合性银行的目标发展。

所需条件

城商行采取“做大做强综合定位”型战略定位模式,首先必须具有一定的规模。只有在规模较大的情况下,城商行才能突破集中度等监管指标的约束,拓展和服务大型客户,才具有服务大型客户的能力,并在业务开展过程中处于平等地位。其次,城商行应具有跨区域发展的资格。经营地域限制被打破,城商行的业务开展将不再受制于地方经济和当地产业结构,业务和客户的多元化成为可能,从而为综合定位的实施提供条件。再次,城商行需要具有较强的综合实力。与专注于某些业务或客户的定位模式不同,综合定位需要城商行在市场拓展、产品创新、风险控制、信息技术、人力资源、财务控制以及资本补充等各方面具有较强的综合实力。最后,较强的品牌影响力。对于大型银行而言,相同的综合定位模式使得相互之间具有很强的同质性,其在市场上的竞争力更大程度上是通过品牌体现出来的。因此,对于那些拟采取“做大做强综合定位”型战略定位模式的城商行来说,成功的关键在于形成较强的品牌影响力。

优劣分析

对于城商行来说,进行战略定位面临的最大问题就是对客户的“取、舍”问题。而“做大做强、综合定位”型战略定位绕开了这一问题,并使得城商行可以通过拓展各类客户和市场,在短期内实现规模的快速扩大。但并非所有的城商行都适合采用这一战略定位模式,从现实来看,采取这一模式且做得较好的基本上是城商行群体中资产规模和综合实力排名靠前的城商行,如上海银行、北京银行、江苏银行等。从长期来看,在综合定位模式下,城商行的传统优势将逐渐丧失,“小而全”的经营模式使得其业务特色并不突出,核心竞争力缺乏。

如果城商行不能在做大规模的同时,提升综合实力,进而培育起较强的综合竞争力,其长期发展将不容乐观。

典型案例——北京银行

北京银行是综合定位模式的典型。北京银行一方面将市场定位确定为“服务区域经济、服务中小企业”;另一方面又提出了“以市场化、区域化、股权结构多元化、资本化、国际化为方向,以跨区域经营、公开上市等为手段,打造信誉卓著、稳健经营、服务领先的现代化商业银行,并逐渐发展成为信誉优良、管理科学、运营高效、服务一流的国际金融集团”的战略目标。显然,北京银行的战略定位是做大做强、综合发展,而不是专注于中小企业金融服务。在这一战略定位的指导下,北京银行积极实施“自主创新、区域扩张、国际战略合作和综合化经营”等策略,全方位拓展业务和市场,取得了明显成效。

成功实现上市,成为资产规模最大的城商行。截至2009年末,资产规模达到5334亿元,存款4469亿元,贷款2734亿元。在2009年最具价值品牌排行榜上,北京银行品牌价值达57.54亿元人民币,成为北京第一家市值超过千亿元的上市公司。

初步构建全国性网络布局。截至2009年年末,在天津、上海、西安、深圳、杭州、长沙等地设立了六家异地分行,异地分支机构达到19家。

综合化经营取得突破。获准收购北京首都创业集团有限公司所持有的首创安泰人寿保险有限公司50%的股权,成为首批试点入股保险公司的国内商业银行;获准成立全国第一家消费金融公司,成为国内首家设立消费金融公司的商业银行。

模式二:依托传统优势 做深做透

基本内涵

中小企业业务是城商行的传统优势。城商行成立伊始就确定了“服务中小企业”的基本市场定位。经过十多年的发展,一大批城商行在服务中小企业方面形成特色和竞争优势,并建立起一套专门针对中小企业的较为完善的产品、服务、体制、机制和组织架构。基于此,所谓“依托传统优势做深做透”型战略定位,就是指城商行充分发挥在中小企业业务方面的先发优势,始终坚持并不断深化服务中小企业的市场定位,做深做透中小企业业务,不断完善产品和服务体系,建立适合中小企业业务的组织架构、业务流程、考核机制、人力资源、业务系统,形成专业化经营模式,打造中小企业特色银行。

需要条件

理论上讲,大多数城商行都存在成功实施“依托传统优势做深做透”型战略定位的可能。但事实并非如此。首先,采用这一模式的前提是要有合适和良好的经济环境,即城商行所在城市的民营经济和中小企业发达。这也是为什么中小企业业务做得好的城商行大多集中在江浙一带的重要原因。其次,城商行必须有清晰的定位,始终坚持并不断深化“服务中小企业”这一定位。从城商行发展历程来看,几乎所有的城商行在起步阶段都将中小企业作为主要客户,并形成一些好的做法。但随着规模的扩大,相当一部分城商行偏离了这一定位,逐步走上了做大企业、大项目的道路,原有的中小企业业务特色和先发优势也逐渐丧失。而那些坚持下来的城商行恰恰是目前中小企业业务做得最好的。再次,城商行的高管应保持稳定。只有高管任期长期化,才能确保其制定的战略得以贯彻实施,避免因追求短期效应而使长期战略束之高阁。事实也表明,那些中小企业业务做得好的城商行的高管大都保持了长期稳定。最后,城商行应当建立和配备适合中小企业业务特点的产品服务、组织架构、业务流程、体制机制、科技系统以及人才等,形成专业化经营模式,才能确保中小企业业务的商业可持续。优劣分析

将服务中小企业作为战略定位是大多数城商行切实可行的选择,长期坚持并不断深化这一定位,将服务中小企业作为一项事业来做并不是件容易的事情,且对城商行的现有发展思路、经营模式以及传统思维都是不小的挑战。首先,选择这一定位将意味着较慢的规模扩张速度,在国内银行业仍较为重视规模的情况下,对城商行高管层是一大考验。其次,由于中小企业的特点,定位于此的城商行将不得不花更大的精力和代价去开展此类业务,并适应中小企业的特点调整服务模式和运行机制。这意味着短期内城商行需要为此投入较大资源。再次,由于中小企业的波动性较强,从而导致以此为主要业务的城商行的业绩呈现相应的波动性。最后,在政府和监管机构的引导和支持下,越来越多的银行和金融机构进入中小企业市场,竞争日益激烈。城商行要想保持先发优势,必须保持较强的创新能力,以领先的服务和产品赢得市场。这对经营管理相对较为薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的难题。典型案例——台州市商业银行、包商银行

台州市商业银行和包商银行是成功实施“依托传统优势做深做透”型战略定位的典型。台州市商业银行自成立以来始终坚持“中小企业的伙伴银行”的战略定位,专注于中小企业金融服务,努力打造经营特色,已成为台州和全国中小企业金融服务的领先者。该行通过市场细分,有效地避开了银行业的同质化竞争,赢得了客户和市场的认同,实现了业务的持续、稳健、快速增长。截至2009年末,总资产达到337亿元,总贷款209亿元,总存款296亿元;不良贷款率为0.31%;总资产收益率和加权平均净资产收益率分别达到2.46%和35.19%,大幅超过同业平均水平。较高的盈利性与其立足中小企业的市场定位密切相关。台州市商业银行共有余额贷款户近4万户,户均贷款余额为42万元,远低于同业水平,充分显示了其现实做法与战略定位的一致性。基于良好的业绩和突出的特色,台州市商业银行多次获得相关奖项,在由《银行家》杂志发起的“2009年中国商业银行竞争力评价报告”中,获得“全国大型城市商业银行竞争力排名第三”和“最具盈利能力的城市商业银行”两大殊荣。包商银行是定位于中小企业并取得成功的另一代表。从1998年成立到2009年的十年间,包商银行从一家名不见经传的西部小银行发展到拥有10家异地分支机构、小企业金融服务享誉全国、各项经营指标跨入全国先进行列的大型城商行,其资产规模也迅速扩大,2009年末的总资产为812.38亿元,是成立初(7.12亿元)的114倍。包商银行的优秀表现在很大程度上归因于其在小企业金融服务方面的不断探索和成功实践。包商银行将其战略定位确定为“做中国最好的小企业金融服务集成商”,并将其解释为“以全世界范围内的微型企业和小企业为主要客户,在可持续发展的前提下,通过为百姓创业提供综合性金融服务解决方案,积极履行社会责任,努力成为一家具有国际影响力的、受人尊敬的、中国最好的为小企业提供金融服务的商业银行”。为实现这一战略,包商银行在小企业金融服务方面进行了积极探索。2005年12月在国内首开先河,与国家开发银行合作开办小企业贷款,并得到了德国IPC公司专家的技术指导。在学习借鉴国际先进信贷理念和技术的基础上,通过不断实践、创新、总结,逐步形成了自身的知识、技术体系,建立起真正适合小企业客户的业务体系,并将小企业业务成功打造成全国知名的业务品牌。

模式三:寻找蓝海 差异化定位

基本内涵

我国银行业服务存在明显的不均衡现象,一方面是各类商业银行之间激烈且高度同质化的竞争,扎堆进入发达地区,争相追求大客户、大项目;另一方面则是很多地区银行服务薄弱,中小企业、农村地区金融需求得不到及时满足。在此背景下,差异化、多元化发展将是我国银行业发展的大趋势。对于城商行来说,形成核心竞争力尽快摆脱与大型商业银行同质化的发展道路,寻求并实现差异化定位。所谓“寻找蓝海差异化定位”,就是指城商行从当前银行服务薄弱环节(包括地区、行业、企业等不同纬度)入手,选择其他银行尤其是大型商业银行不涉及或很少涉及的业务领域作为市场定位,以避开同质化竞争,形成差异化定位和竞争优势,实现特色化发展。

差异化战略定位的关键在于从银行业务中寻找到合适的蓝海。“寻找蓝海差异化定位”战略定位模式的首要条件是,城商行的董事会和高管层就蓝海业务领域达成共识,并将其确定为战略定位。城商行需要制订一系列的制度、体制机制等,以确保该战略定位得到贯彻落实。其中尤以考核奖励机制最为关键。城商行应通过科学的考核机制引导各级经营管理人员和分支机构认同战略定位,积极开展相关业务。同时,由于蓝海类银行业务大多单笔规模较小、层次不高,城商行必须从传统的针对大中型客户的经营管理模式和组织架构转变为与之相适应的经营模式和组织架构。这就需要城商行针对此类业务的特点形成相应的技术和经验。优劣分析

“寻找蓝海 差异化定位”战略定位的最大好处在于,城商行可以绕开同质化竞争严重的业务领域,从而避开自身的短板——规模小、资源少、经营管理能力不强,并充分发挥自身的比较优势——扎根地方、与中小企业和居民有着天然的渊源。通过差异化定位,逐步形成业务特色和竞争优势,打开发展空间。此外,这一战略定位模式顺应了我国银行业体系多元化、多层次的发展趋势,有利于解决我国存在的银行服务不均衡问题,从而得到监管机构和地方政府的大力支持。为构建与战略定位相适应的业务模式和组织架构,短期内城商行需要投入较大资源、花费较大成本,因而短期成效可能并不明显。其成功的关键就在于长期坚持。这对当前市场化程度较高、面临来自各方面业绩压力的城商行是不小的挑战。

典型案例——哈尔滨银行

哈尔滨银行率先进入小额信贷领域,形成了鲜明的业务特色,成为“寻找蓝海差异化定位”型战略定位模式的先行者。

哈尔滨银行制定了“努力建设国内一流、国际知名小额信贷银行”的战略定位和目标,并提出“用3〜5年时间建设成为国内一流的小额信贷银行,用5〜10年时间建设成为国际知名的小额信贷银行”。为此,该银行将目标市场瞄准小企业贷款、微小企业贷款、个人经营贷款、小额农贷等四大市场,并坚持以“小”为主,突出抓“小”不放“大”,走“农村包围城市”的特色发展道路。为打造小额信贷业务特色,该行与国际小额信贷组织法国沛丰协会、美国行动国际、国际金融公司(IFC)等开展合作,探索本土化与国际化相结合的小额信贷发展模式;加强研发和系统支撑,在北京成立中国小额信贷研发中心,自行研发了微贷管理信息系统、农贷IT系统等业务系统,形成了具有自主知识产权的小额信贷IT技术体系;积极研发小贷特色产品,推出了“乾道嘉”系列小额贷款,包括“商全通”小企业贷款、“金稻谷”农户贷款、“速易通”城市微小企业贷款等四大系列71个产品;努力打造一支专家型的小额信贷队伍,目前已拥有小额信贷从业人员693名,占信贷队伍总人数的70%,小额信贷专家15名。哈尔滨银行还注意推进小额信贷技术的标准化和规范化,形成异地复制能力。截至2009年末,哈尔滨银行小额贷款余额189.33亿元,占信贷资产总额的60%,收益占信贷资产总收益的60%,总体不良率控制在1%以内,取得良好的效益。据亚洲开发银行统计,哈尔滨银行小额信贷规模已经位居世界前10位,走出了一条独具特色的小额信贷发展之路。

模式四:瞄准大股东资源 产融结合基本内涵

商业银行实现可持续发展有五大因素非常关键,分别为持续的资本补充、广泛的网络渠道、丰富而稳定的客户群、强有力的人才队伍以及先进的科技系统。因此,来自于拥有丰富资源的大股东的支持对商业银行的发展具有重要的促进作用。所谓“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位,就是指城商行获得大股东的资源支持(或者为客户群,或者为网络渠道等),重点围绕大股东资源开展业务,实现市场、客户或者渠道的快速扩张,并形成与大股东之间的协同发展,从而走上一条与其他银行不同的发展道路。

显然,实施“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位的首要前提是,城商行拥有较强产业和资源优势的大股东,且该股东对城商行的持股比例不能太低。在持股比例较低的情况下,股东很难充分分享城商行快速发展带来的好处,从而对城商行提供资源支持缺乏足够的激励刺激。通常情况下,拥有庞大客户群体、在产业链上拥有众多上下游合作伙伴、拥有广泛的网络渠道的实业股东更容易与城商行形成协同效应,并在短期内见效。此外,由于银行业的特殊性,出于风险控制的考虑,监管机构对大股东与银行之间的关联交易给予严格监管。城商行与大股东之间的合作还必须满足监管机构关于关联交易的相关规定。

优劣分析

“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位的最大好处在于,通过大股东的资源或网络支持,城商行可以迅速扩大市场和客户群,实现快速发展。与大股东的协同发展还会给城商行带来巨大的品牌效应,提高市场影响力。当然,过度依赖大股东的支持将给城商行带来集中度风险,即过大比例的业务来自于大股东或与大股东相关。这将使城商行面临较大的不确定性。一旦大股东出现问题,城商行将不可避免的遭受重创。尤其需要注意的是,城商行应避免历史上多次发生过的被大股东控制从而沦为其融资工具的问题,如原广州市商业银行在信用社时期股东非法经营事件、原成都市商业银行与第二大股东发生的巨额违规票据事件以及德隆事件等。换句话说,城商行在选择该战略定位时,既要获得大股东的支持,与大股东保持紧密合作关系;同时又要保持一定距离,严格遵守银行业监管机构关于关联交易的有关规定,避免因大股东过度干预银行的日常经营管理而带来的风险。

典型案例——昆仑银行

昆仑银行(原克拉玛依市商业银行)是城商行群体中走“依托大股东资源”发展道路的代表。2009年,中石油入股克拉玛依市商业银行,持有92%的股份,将其重组更名为昆仑银行。重组后的昆仑银行将把实际运营总部设在北京,并将发展的重点转向服务于中石油相关业务。根据中石油的重组安排,昆仑银行将瞄准三大服务群体,即中石油集团企业以及相关客户资源、各家央企、中石油各矿区职工和家属。在具体业务方面,将主要服务于石油石化产业链的贸易融资贷款;同时服务于石油企业区域化资金管理,提供资金清算、结算、担保等集中化管理服务;与改善矿区建设、改善职工住房条件相结合,开展多样化的个人住房贷款和住房开发融资服务。在未来跨区域发展方面,根据计划,昆仑银行将首先在中石油资金最集中的北京、大庆和长庆油田三地设立分行。目前,昆仑银行正与中石油集团旗下的加油站网点结合,开发集结算、信用、加油于一体的“昆仑卡”。当然,由于昆仑银行成立时间不长,其最终效果尚难判断,但昆仑银行开辟了城商行战略定位与发展的新模式,即“瞄准大股东资源产融结合”。

模式五:依托集团优势 特色发展

基本内涵

“依托集团优势特色发展”型战略定位与“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位具有很大的相似之处,两者都是依靠银行外部紧密关系方的支持实现快速发展。在“依托集团优势 特色发展”型战略定位模式下,城商行的战略定位往往服从和服务于集团的战略定位,通过集团内资源的整合,形成协同优势,支持城商行的业务发展,并形成特色。

所需条件

城商行实施该种战略定位模式的首要前提是自身隶属于某一集团。也就是说,城商行是该集团的子公司,这是其获得集团资源支撑的基础。其次,集团内的其他公司与城商行之间要能够形成协同效应,这是城商行成功实施“依托集团优势特色发展”战略定位的关键,也决定了城商行最终的特色业务所在。通常情况下,金融控股集团更容易给城商行带来直接的协同

效应和资源支撑,比如集团下的保险、信托、证券、基金等子公司,既可以为城商行带来客户和提供渠道;同时,又可以在产品和服务功能上形成互补和促进。最后,监管政策也在很大程度上影响到这种战略定位的效果。比如严格的分业监管,尤其是对保险公司、基金公司以及信托公司等之间客户信息共享的限制,将使得金融控股集团的协同优势大大降低。换句话说,能否取得监管机构的认可和支持是城商行采取该战略定位模式并取得成功的关键。优劣分析

依托整个集团的资源支持,城商行无疑会取得更快、更好的发展。而在金融控股集团模式下,保险、基金、信托、证券等金融行业的协同有助于城商行打造综合化金融服务平台,为客户提供综合化金融服务。这是其他城商行不可比拟的。此外,通过集团内客户、系统、渠道、产品等的整合,尤其是信息数据系统和作业中心的集中,可以大大降低城商行的营运成本,并提高运作效率。

典型案例——平安银行

平安保险集团下的平安银行是城商行中实施“依托集团优势特色发展”型战略定位的典型和唯一代表。

平安银行的管理层明确提出,平安银行没有单独的战略,就是服从集团的战略;在集团战略中,平安银行的作用就是向客户提供各种银行服务。基于此,平安银行确定的发展目标是“依托平安集团的品牌、客户基础、运营效率、企业文化、高端人才及公司治理优势,致力于成为为零售客户和中小企业提供市场领先的金融服务的全国性银行”。平安银行与平安集团的协同体现在四个方面:一是客户协同,平安集团拥有5000多万名个人客户及200多万个公司客户,通过交叉销售模式,平安银行能够迅速有效地转化集团庞大的客户资源。二是渠道协同,平安集团拥有庞大且不断增长的营销员队伍,平安人寿约有41.7万名营销员,连同产险、养老险的销售人员,通过高效的交叉销售模式,这支销售队伍可以为平安银行提供强大的销售支持;平安集团约1000个现有服务网点也可成为平安银行的服务及营销渠道。三是产品及服务协同,作为平安集团的成员,平安银行具有综合金融服务的天然优势,可以依托集团其他成员的产品,为客户提供包括保险、投资等在内的综合金融服务。四是管理协同,依托平安集团强大的后援运营平台和良好的IT基础设施,在过去几年里,平安银行一直致力于实现营运、管理的自动化、标准化和集中化,并已取得显著成效。基于平安集团的强大支撑,平安银行形成了保险银行发展的新模式和鲜明特色,突出表现在:一是为客户提供涵盖银行、保险、投资等在内的一站式综合金融服务;二是交叉销售,重点拓展集团客户,并充分利用集团销售渠道,推行交叉销售。截至2009年末,平安银行总资产达到2207亿元,跻身城商行前五名;信用卡年末累计流通卡量突破340万张,在全国近60家信用卡发卡行中排名第12位,城商行中排名第1位。

民生银行战略管理分析 篇5

关键词:商业银行;客户关系管理;策略

1、商业银行客户关系管理的内涵

银行客户关系管理主要是为银行保持已有的客户。吸引新的客户而设立的银行与客户的联系通道并进行渠道的管理,同时分析客户需要为银行决策提供支持。银行主要通过客户关系管理来加强和完善客户关系,为客户提供优质服务,并提高客户服务效率,使银行能在快速变化的市场竞争中,把握客户的需求,赢得更多的客户,整体上降低银行的运营成本=

2、银行实施客户关系管理的必然性

2.1加强客户关系管理是商业银行提高竞争力,增强盈利能力的必然选择

加强客户关系管理,将客户的需求挖掘出来,将银行的金融产品推销出去。并通过后台的协同工作,发挥银行整体优势,为客户提供全方位的金融服务。客户有什么要求,银行就做什么业务,开发什么产品,商业银行正是这样在满足客户需要的过程中来不断进行服务创新,来赢得市场和客户,增强自己综合性的盈利能力。

2.2实施客户关系管理是银行推行市场营销战略的必然选择

市场营销观念认为,只有通过一个完整、有效的体制和对社会负责的态度来挖掘、引导和满足客户的需要和需求。—个企业才能有效地达到其追求利润的目标。

2.3实施客户关系管理是满足客户多样化需求,进行金融服务制度创新的必然选择

客户关系管理的出现就是为了更好的满足客户的需求。它要求银行在为客户提供服务时,不再是“我有什么,你用什么”而应是“你需要什么,我为你设计什么”。这种服务理念上的更新,使银行的服务手段更加多样化、个性化,从而能够在最大程度上满足客户的需求。

3、商业银行实施客户关系管理的作用

3.1客户关系管理能提高商业银行的销售收入

商业银行客户关系管理的本质是客户价值差别化管理,以及应对方法差别化管理。而客户关系管理能帮助银行识别客户价值的差别化和需求差别化,便于银行明确目标,采用最合适的方法对最具价值的客户和最具成长性的客户不断创收,开发一般客户和潜在客户,对低于边际成本的客户找到问题所在和原因。

3.2客户关系管理能改善银行服务,提高客户满意度

客户关系管理强调服务是个性化的,能提高客户对银行满意度的。是银行整体营销的一个环节。客户评价银行服务质量不仅看其技术质量,也看其功能质量。

3.3为银行产品定位,市场决策提供决策支持

通过客户关系管理,银行可以快速的了解客户的需求变化,并预测未来一定时期客户的需求。从而使银行在产品定位和市场决策上能适应这种需求的变化,使银行能够提供客户最需要的业务和服务,从而达到引导客户消费和吸引客户的目的,不断巩固银行在市场竞争中的优势地位。现代金融业的竞争和发展已开始突破传统业务的框架,进入一个“以客户为中心”的变革时代,注重收集客户信息,并进行充分的数据挖掘、分析和创新服务,设计出高附加值,个性化的金融产品,为客户提供完善的金融服务已成为现代商业银行经营的核心。客户关系管理为银行提供了一个收集、分析和利用各种方式获得客户信息的系统,也提供了一种全新的经营战略和方法。它可以帮助银行充分利用它的客户关系资源扩展新的市场和业务渠道,提高客户的满意度和银行的盈利能力,使银行在激烈的竞争中立足和发展。

4、商业银行实施客户关系管理面临的困难

4.1没有健全的客户关系管理体系

目前我国的商业银行中存在着管理链条长、市场反应慢、组织结构和业务流程不能适应市场和客户已发生深刻变化的要求。客户战略缺少明确的寻求方向,在处理与客户的关系方面,往往采取单向的促进方式,未对客户关系中多种制约因素采取持续和经常的协调管理,对区域经济文化趋势和重点客户、潜力客户的价值分析不深解少前瞻性的定位机制,造成客户不稳定。营销层次过低,在客户管理上存在大客户、小银行的现象,银行市场拓展体系与客户群体无法实现资源对等,在服务的量上、层次上、地域上无法满足客户日益增长的金融需求。客户信息交流机制不畅,由于没有统一专门的软件和管理工具,客户档案资料收集不全不规范,系统内客户信息交流机制无法建立,信息获取滞后。

4.2对客户关系管理在认知上存在的问题

(1)以客户为中心的经营观念还没有完全树立起来。传统的绎营模式和服务方式还在不同程度地影响着国内商业银行尤其是四大国有商业银行,还没有真正地认识到客户是银行生存的根基,以客户为中心是银行生存发展的需要,银行和客户的角色还没有发生实质性的转化。因此,客户关系管理在国内商业银行的运用还没有建立起牢固的思想观念基础,缺乏推动客户关系管理的主动性。

(2)对客户关系管理的理解有误区。由于在实际工作中,有的银行间对客户的竞争,人际关系起了主导作用,一个企业因为换了关键人物就转向其他银行的例子举不胜举。客户关系管理由此被片面的理解为人际关系,认为银行竞争客户有好的人际关系就行,只要与客户的关系好,就能开发客户、留住客户。

(3)对“客户就是上帝”的认识也存在片面性。传统的理念认为“客户就是上帝”。客户关系管理的一个重要目标就是要发现并实现客户价值,追求客户价值的最大化。如果在客户关系管理中,把所有的客户都作为上帝,那么,银行就难以实施差别化服务和个性化服务。一些只为优质客户才提供的服务也提供给普通客户,无疑将加大服务成本。客户关系管理体现出来的是“客户并非都是上帝”,通过客户关系管理,可以细分客户,甄别客户对银行的贡献大小。

5、银行客户关系管理的实施策略

5.1针对客户关系管理重组银行业务流程

客户关系管理要实施成功首先要进行业务流程重组。商业银行的客户关系管理涉及银行各层机构的岗位、职能的重新定位,要通过银行营销组织架构的重新设计,并最终建立起一套全新的扁平化营销体系。这要求逐步整合信息渠道,获取全面、准确、及时的客户信息,通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场、销售和服务策略,并具此审视各项业务流程,对不合理、不科学的部分进行优化,以达到方便客户、减少客户等待时间,提高客户服务效率的目的。只有根据业务发展的要求对组织结构进行扁平化整合,按照市场细分后的不同客户群来重组新的内部职能部门,才能从组织实施上保证以客户为中心的经营理念得以贯彻落实。

5.2调整和改进银行客户关系管理业务流程

由于客户关系管理包含的内容非常丰富,实施前应根据银行的需要,对实施方案进行总体规划,并从控制和使用新工具、新流程的业务人员角度出发,对项目需求进行细化,分阶段以渐进方式推进客户关系管理。在实施的过程中,要能够根据业务需求随时调整系统,而不至于偏离银行应用的目标可先开发局部应用模块,在特定部门、区域进行试验和质量测试,评估阶段成果并加以调整和改进,然后向系统添加功能或在更多部门部署。最后实现与其他应用系统的集成。

5.3明确市场定位

目前国际上通行的“二八”法则其实质是本利对称,即商业银行80%的效益来自20%的优良客户。按照这一法则,界定和选择大客户是银行客户关系管理的首要问题。从关系营销角度看,市场定位实际上是银行与特定客户群体的关系定位,即确定与谁打交道,这种关系定位,不仅仅指银行与其产品消费即客户的关系定位,也包括与存在于银行特定市场环境中其他关系主体的关系定位。作为商业银行必须全面分析区域内的经济结构、趋势和同业情况按照成本收益法对现有客户进行分析、论证,找准自己的优劣势,确定自己的客户定位。在这过程中,要把维护现有客户、拓展潜在客户、挖掘潜在客户与客户定位结合起来,集中资源优势,有的放矢开展针对性的营销,提高客户的整体质量,提升经营效益。实施客户关系管理,在确定的经营重点和市场目标中寻找那些具有一定规模和需求潜力的客户作为优质客户。根据客户的现实需求和潜在需求,从了解客户需耍什么转向为什么需要,从中发现市场机会。细分市场后,通过规模、业务量、信誉等指标将客户划分等级,建立客户分层策略:然后对产品或服务方式进行有效地整合,集中资源为特定的客户群提供优质与个性化的服务,并通过顾问式的服务,创造客户需求。

5.4处理好信息、流程、技术和人员的关系

为了取得客户关系管理实施的成功,银行应更多理解信息、流程、技术和人员这四大要素及其相互关系,并积极管理这些要素的整合,以确保客户关系管理实施中各阶段上的信息、流程、技术和人员的完美组合。在客户关系管理实施的不同阶段,这四个要素的重要性不太一样。例如在建立项目团队时,人员的作用是比较突出的;为了确定需求时,就希望能确一个结构化的流程来识别需求,并进行优先级排序。在考虑系统集成时,技术因素就非常重要了。

5.5实施差别化服务战略,建立和稳定优质客户群体

银行竞争性客户管理案例分析 篇6

摘要:本文着重介绍了在面对市场竞争、面对银行追求经济效益、面对眼前利益与长远发展矛盾情况下,一个竞争客户从营销到退出的过程,在这过程中,分析A支行的营销与管理经验及存在的问题,分析原因并提出解决的措施和建议,对银行的客户风险管理具有深远借鉴意义。

关键词:客户营销 信贷风险管理 客户退出 案例分析

一、案例基本背景

石家庄市某支行(以下简称A支行)为国际业务特色支行,但国际业务客户结构单一,进出口规模小,缺少高端客户。加大营销力度,拓展国际业务大客户为工作重点。

河北金达进出口有限公司(以下简称金达公司)年国际结算量3000多万美元,在石家庄市属国际业务大户。A支行将其作为重点营销客户,为金达公司量身定做了一份包括融资、理财、规避汇率风险等方面的金融服务方案。A行在没有充分调查情况下为其核定了国际贸易融资额度授信,将金达公司通过某外贸公司代理开证业务转到A行(融资性代理进口手续费高),可以提高金达公司代理手续费收入近400万元,并以此为契机将该公司其他低风险国际结算吸引到A行。

金达公司到A支行办理业务后,管户客户经理王某,主要从以下几方面为客户提供了高效、超值的金融服务:

1、根据客户业务特点,进行国际贸易融资品种组合,提供最佳融资服务方案;

2、进行帐户资金管理、汇率风险规避管理使客户在规避风险同时提高资金运用效率;

3、进行金融知识、财务管理、国际结算、国际贸易融资业务等方面培训;

4、提供全面、专业的国际业务咨询;

5、适时参与客户业务谈判,当好金融参谋。通过多方面努力,金达公司对A支行的金融服务充分肯定同时给该行带来了可观的综合收益。连续两年,金达公司为该行AAA级信用客户,国际结算维持在2000万美元,对公存款最高余额达7000万元,用信余额最高达6000万元,每年为行创效300多万元,金达公司成为了A支行的国际业务大户。实现了银企双赢。

二、银行的贷后管理

随着银企合作逐步深入,王某对该公司的贷后检查也全面深入,风险点陆续暴露:

1、财务管理不规范,只有一名出纳员和一名兼职会计,会计科目入帐不合理,对银行提供的报表存在虚假成分。

2、担保单位为一关联公司,实力较弱,第二还款来源保障差。

3、对资金管理不严格,有挪用被代理公司资金现象。

4、增加了减免保证金开证业务,低风险国际结算业务逐步减少。

5、业务品种单一,低端设备进口占用比例大,盈利水平低,抗风险能力差。

针对以上风险点,银行采取的管理措施:

1、要求必须聘任专职会计,加强财务管理;

2、将减免保证金开证业务被代理公司增加为相应业务的担保单位,降低担保风险;

3、加强资金监管,不准挪用被代理公司资金,要求被代理公司资金直接汇到A支行的金达公司帐户,并由王某审核结算凭证,控制金达公司的结算资金回

行率。

4、建议金达公司拓展新客户,发展自营业务,提高盈利能力。

5、合理控制金达公司的融资品种,以进口押汇业务代替了流动资金贷款业务,解决了客户的资金困难。

由于贷后管理到位,掌握公司详细经营情况,做到营销创效与控制风险有机结合。

三、风险预警、主动退出

2005,因国家进出口政策变化,金达公司出现了行业性风险:

1、国家对进出口资格放开,同业竞争加剧,代理手续费大幅下降;

2、国家取消了大部分进口机械产品的免税政策,仅此一项用户在购买进口设备需增加成本约为30%;

3、国家禁止部分低端产品的进口。由于上述原因,金达公司代理进口业务受到较大影响,新定单签订缓慢,业务量出现大幅下滑同时盈利水平下降。

金达公司在A支行情况:

1、金达公司代理进出口业务转型进展缓慢;

2、开展新的自营进口原木业务,占用大量自有资金,还没有形成收益,资金出现困难;

3、年国际结算量由最高3000多万美元下降到400多万美元,并继续是下降趋势;

4、在A支行的减免保证金开证业务占其结算量的95%,其他低风险国际结算已基本没有,已无行业竞争力。金达公司发展进入衰退期。A支行的综合收益明显下降,相应的信贷风险加大管理成本增加。

此时,对金达公司银行是退是进左右为难:退出该客户,对目前银行经营业绩有影响,同时影响效益工资;继续支持,公司本身经营已存在较大风险,出现行业性衰退,业务发展无起色,风险与收益不成比例,对银行的安全经营不利。

在此情况下,金达公司资金回笼不畅,通过拆借资金兑付了一笔减免保证金开证业务。王某敏锐的察觉了风险,果断确定金达公司为退出客户。

但当时该公司在A支行存量用信余额近1000万元人民币,包括进口押汇、远期信用证、即期信用证等多笔业务,信用到期日分散。如直接一次性退出会造成信贷资金损失,只能采取逐步退出,为此制定了科学退出计划:

(一)调整业务结构。压缩金达公司的自营业务,控制其代理业务的种类,只办理稳定熟知业务。

(二)改变业务品种。停止办理进口押汇业务,逐步调整结算方式,压缩远期信用证,办理即期信用证及100%保证金开证。

(三)采取有效措施

1、逐步提高减免保证金开证业务的保证金比例,并逐步只办理100%保证金开证业务;

2、调整其减免保证金开证业务的付款期限,并改变保证金存入协议,提前存足保证金。

3、在原担保单位不变的情况下(已增加被代理单位为担保单位)增加法人代表保证担保。

4、积极与被代理单位联系,将应收帐款直接汇入A支行,有效控制其现金流,保证货款回行率。

通过以上措施,金达公司在A支行的用信逐步压缩,压缩过程为:

1、将自营业务压缩;

2、代理业务只办理稳定成熟业务。

3、压缩进口押汇,只办理减免保证金开证

4、将远期证压缩,只办理即期证。最后无风险退出。

事实证明,王某的对金达公司的退出是及时正确的,金达公司目前国际结算已下降到100万美元以下。行业的衰退是不可逆转的,昔日的辉煌已不会再来。

四、案例分析

(一)A支行对金达公司的营销策略及手段是成功的,及时、准确的抓到了营销切入点,并作出了让客户满意的金融服务方案是成功营销的关键。

成功营销是以精通的业务知识、优秀的综合素质、高效的金融服务为后盾的。能够根据客户的经营特点,深入了解客户需求,只有“有利”才能“可图”,才能吸引客户。

因金达公司是竞争客户,它笼罩着国际结算量的光环,王某没有充分调查情况下为其授信。只注重了其结算量,对业务结构、内部管理和财务真实性调查欠缺。为以后的信贷业务埋下了风险隐患。

在发展业务的压力下,银行对竞争性黄金客户的准入调查,存在风险隐患。将优良客户营销成功,肯定是将其优势与劣势一并引入,取得收益的同时也投资了风险,收益与风险共存。在营销初期,银行被大客户的光环笼罩,往往忽视其经营风险,应将营销与防范风险相结合,提高风险意识。

(二)在案例中客户经理王某的竞争客户管理是非常到位的。营销时,为发展业务,整体接受了客户,对客户的调查不全面。在以后管理中,王某凭借丰富的管理经验、高效的金融服务主动管理客户,没有因金达公司是竞争客户,业务量大,收益可观,而放松贷后管理,忽视风险控制,对金达公司的管理到位,对其业务经营全面掌握,为以后无风险退出的打下坚实基础。

目前、优良客户左右银行,银行为维持业务量,被动迁就,管理缺失,不能了解客户真实全面的经营现状,不能发现真正风险隐患。只有“知己知彼”,才能“百战不殆”,只有在全面掌握客户经营情况下,化被动管理为主动管理,才能有效控制风险。

(三)客户经理王某对金达公司经营形势判断是及时、科学、准确的,能敏锐觉察到客户的衰退期,是把握无风险退出的关键。在客户发展的黄金期介入,在衰退期适时退出是信贷管理的重点。

A支行的营销与管理总体是成功的,虽然,也存在一定的风险隐患,但能做到管理到位,放弃即得利益,适时退出,对银行的借鉴意义亦相当深远。

五、案例启示及结论

(一)A支行的基本情况折射了银行国际业务发展现状。在加快业务发展形势下,同业竞争激烈,如何解决竞争客户的信息不对称问题?如何确保竞争客户准入、授信、用信的调查质量?是我行如何深入探索解决的问题。

(二)对优良客户“提供高效、超值的金融服务创造效益”与“加强贷后管理、有效控制风险”两手都到硬,发展与管理并重。主动高效管理是安全经营的关键。以管理要效益,以控制风险为保障,以安全经营为核心,全面掌握经营的真实情况,敏锐发现风险,化解风险,达到资产业务的健康、高效发展。

(三)目前,支行退出客户存在两方面问题:

1、支行在利益的驱动下,追求眼前利益,不考虑长远发展,考虑到营销新客户难度大,又存在以新补旧无效益状况(目前业务考核重点为业务增量)。所以对客户的管理形成只要有短期效益就推着走的势态。

2、对客户被动管理,拟退出客户信用余额较大,到期日分散,按下葫芦起

了瓢,规避责任追究,让客户牵着走,被动退出。所以,管理客户象跑接力,一个一个向下传,导致风险隐患成为现实风险。

高校银行校园卡管理功能设计分析 篇7

银行校园卡学校管理功能开发思路

智能IC卡和以往的卡型对比, 有着明显的优势。卡上的可以放置大量的信息, 并且信息不回泄露, 信息可以由终端设备动态进行改写。举个例子:银行卡钱包消费功能是基于各种智能卡基础上进行消费的。校园卡开展管理了功能时, 可以记录学生的上机时间, 可以记录图书馆的借书记录。但是需要明确的是, 校园是一种比较特殊的环境, 学生常常出现掉卡现象, 在面对特殊环境开展的校园卡管理时, 应该考虑到该显示问题。一旦卡掉了一些重要的信息也会随着IC卡掉了。校园是一个管理相对较严谨, 网络覆盖率的环境, 借助环境优势实现软件管理。在实际中, 最大的优势是可以保障卡的上的信息安全, 又可以综合的实现终端认证。借助智能卡拥有的特质, 将某些校内管理工恩呢该, 基于持卡人的身份形式将其直接写入IC卡中, 在使用终端认证方式, 保障持卡人信息完整, 并且成为确认凭证依据。

银行校园卡学校管理应用的发卡设计

1银行校园卡总体结构

第一, 确定好安全应用。应用主要是借助目录文件实现的, 在文件中保存一个个人密码, 还有一个使用于终端认证的子密钥。能对校园的PIN进行认证。但是在终端信息被确认之后, 应用子目录才可以被读取出来, 才实现改写。该情况在设计过程中, 一般都会进行介绍的。第二, 身份识别功能。该功能的实现需要借助DF—Securiy专属的基本文件得以实现。文件管理使用的是inearfixed结构, 结构比较复杂, 一同有三十二个记录, 每个记录由16个字节组成, 每一条记录都有对应的身份信息识别。第三, 记录在内的信息, 等发卡时会自动生成。同时, 持卡人也可以去办理处进行信息录入。每一种记录代表的身份信息都不一样, 例如:RID=0.1代表的是上级身份信息, 而RID=0.2代表的是图书馆身份信息, RID=0.3代表的是招待餐厅签单身份信息等等。

2管理信息功能

该功能的实现主要是在子目录下的基本文件 (EF—0002) 实现的。文件借助的结构类型为transparent。在操作机读取状态下时, 这时的CURRENT大于或者等于零, 简单而言就是操作总被执行。但是在写操作状态过程中, 状态机可以设置成等于一。这样就可以将文件记录在内, 常常记录的内容有学科成绩内容、毕业证书内容, 奖惩内容等等。学生毕业之后, 可以被社会上某些录用到位查阅。时间设计功能。时间设计功能, 能够记录时间起和终, 可以被使用于考试、考勤或者是上网等等。读操作或者是写操作时, 状态机都要保持CURRENT=1的状态中。门禁进入功能。该功能可以完全保障数据的录入, 如果数据可以直接进入到锁号层次时, 起止时间段以及读操作、写操作环节操作机状态都为CURRENT=1。

3校内电子钱包应用

这类型的应用主要是由目录文件来确定的, 当获得了模式电子钱包时, 就可以进行支付。从而满足校园内消费支付需求。一般而言, DF—elpurse一ISF文件中会管理很多的个人密码, 当进行校验成功之后, 就可以生成新的密码, 一个密码使用于加款认证中, 另一个使用于验证认证。当实现了验证, 卡状态会直接变为1, 在持续使用过程中, 卡的变化会逐渐减值, 当状态变为CURRENT=3就可以进行加值。

招待餐厅校园卡签单管理系统的设计

1设计思路

当签单权限的校园卡直接由财务部门发行写入签单身份识别信息, 信息会同持卡人身份信号形成挂钩, 当校园的认证通过之后, 就可以完全被读取出来。可以看出该卡的消费信息, 还有签单身份, 直接由客户机进行保管, 使得信息传输安全可靠。

2签单过程

一般而言, 进行的认证是双重的, 有了终端验证智能卡认证之后, 还会持续到智能卡终端机认证。该操作在完成了PIN验证之后才得以执行。相互验证之后, 卡的状态会保持为CURRENT=1状态下, 这个状态下的卡可以读取出签单身份识别号。签单身份还有消费信息, 会由零时的PSAM卡进行认证, 这样就能够实现零时加密了。最终的信息会直接存入终端机数据库内, 实现顺利传输。

3校内上机经费帐户管理办法

校内上机经费帐户由圈存机加款, 由各上机收费点计算机通过校园网减款, 报文用PSAM卡中主认证密钥MAK生成的临时密钥加密后传送。传输的效率非常快, 方便信息接收效率。进行开发设计你时, 需要明确校园消费水平, 师生对校园卡的需求, 从师生的需求中进行设计, 这样的设计方式才能满足需求。另外, 在校园卡使用中, 也应该给予师生一定的建议, 做好持卡工作安全, 避免出现掉卡问题出现。掉卡不仅使得卡内信息安全受到一定的影响, 也会增加校园半卡的工作量。众所周知, 高校学生数量大, 学生日常生活需要持卡进行。例如:图书馆每天都有无数个学生在看书籍, 如果卡掉了对学生生活造成影响。

结束语

民生银行战略管理分析 篇8

关键词:商业银行;信贷风险;风险管理

一、商业银行信贷风险概述

目前,在我国信贷业务是商业银行最大的资产业务,大致要占其全部资产业务的60%左右。因此信贷风险是我国商业银行面临的主要风险,对信贷风险的管理是商业银行风险管理的核心。另外,信贷风险也是制约我国商业银行发展的一个重要因素,做好信贷风险管理关系着商业银行的生存和发展。信贷风险的管理最凸显银行管理水平,同时也决定了他们在同行中的竞争能力。信贷风险就是债权人因各种不确定因素而无法偿还贷款的违约行为,商业银行要为这种违约行为买单,是风险的承受者。对信贷风险的防范主要是不良贷款的防范,我国2002年全面实行信贷五级分类制度, 该制度按信贷的风险程度, 将银行信贷资产分为五类:正常、关注、次级、可疑、损失。不良信贷主要指次级、可疑和损失类信贷。

二、商业银行信贷风险的成因分析

(一)基础工作薄弱,信贷档案资料缺漏

信贷业务人员由于工作疏漏或者其他原因造成档案资料缺失不在少数。有些档案中的法律文件不全,不仅对依法收贷造成困难,也加大了风险管理的难度。信贷业务的档案保存相当重要,因为很多贷款期限长(可能长达几十年),在这期间银行工作人员必然产生变动,从信贷员到高级管理人员都可能要变动很多次,目前也曾经发生过因工作人员变动而造成信贷业务档案缺失的情况。这些都可能信贷业务档案的失真、失实,则银行的贷款就面临极大风险。

(二)信贷人员素质不高,风险意识薄弱

我国商业银行的信贷部门缺乏大量的德才兼备的人员,缺乏自觉维护银行整体利益的观念。信贷人员没有经过严格的培训和管理,导致我国商业银行信贷人员鱼龙混杂,人员素质参差不齐。内部监督机制不健全,忽视对管理者的管理,信贷人员的违章操作、越权、人情贷款严重、以权谋私等行为皆有发生。因此而使银行面临着巨大的风险。另外,贷款的审批和发放主要凭借个人主观意愿,缺少科学而完整的客观评价。贷前调查流于形式,贷中审查报送不严,贷后检查对贷款人贷款使用情况跟踪表面化,忽视对借款人贷后资信情况、抵押物、质押物的变化情况以及保证人经营情况和或有负债的变化进行跟踪调查。

(三)缺乏系统科学的风险定量分析

信用风险分析主要停留在传统的比例分析阶段,缺乏建立在统计分析和人工智能等现代科学方法基础上的信用风险量化测量工具。对企业信用等级的评定也主要是由各个银行自己进行,评级的主观性很强。我国商业银行电子化起步较晚,很多银行缺乏关于企业详尽完整信息的数据库,缺乏成熟的信用风险管理专家系统。

(四)部分商业银行为追求市场份额,盲目扩大信贷范围,增加信贷方式

市场经济的自由度扩大了消费者的消费力和消费范围,促使各银行间在潜在消费力层的角逐。抢占更多的未来消费群变成了银行的重要目标,宽松的放贷条件成了银行的重要手段。大部分银行在近些年来都增加了VISA业务,但在其申办限制条件上却并未严格审批,进而导致坏账率上升的同时也使得部分消费者被负债。

三、商业银行信贷风险管理

从根本上看,银行面临风险的主要原因还是信贷风险管理体制不健全。我们可以从以下几个方面来采取措施:

(一)要建立良好的银行信贷文化,加强全员风险意识教育

信贷风险管理工作是一项专业性较强的工作,风险管理的整个运行机制,都要靠人来执行,所以培养和造就一大批风险管理专业人才是风险管理的基本要求。要从从提高信贷人员素质这一基础工作抓起,以强化风险意识为核心,全面增强信贷人员的素质和信贷人员风险意识。对员工及管理人员进行不定期培训及审查监督。。

(二)必须建立有效的相互制衡机制。信贷管理部门之间要相互独立,互相制约

各个部门明确细化风险管理政策,制定具体的操作规程,明确尽职、问责和免责的标准。对信贷质量和自己的信贷行为负责,贷款人员的责、权、利与贷款质量挂钩。实行贷款逐级审批责任制,建立权限管理、体制约束、风险逐级控制的内部制约机制。各信贷管理部门要根据自己的职责权限,独立自主的开展工作,某一项工作结束后,迅速转移下一个部门,并不得影响和干扰下一个部门的业务。贷款质量出现问题,要分析产生问题的原因,属于哪一个部门的责任,由哪一个部门承担,同时还要追究相关部门的失察责任。

(三)贷款审查的标准化及严格化

在执行发放贷款计划前明确贷款群,明确自由竞争并非自由放贷,之后再进行贷款审查。贷款审查的标准化是管理信贷风险的传统方法。建立完善的信用评级机构,对贷款人的品德、能力、资本、担保、经营情形进行必要背景调查。详细了解借款人的诚实性以及还贷能力,调查借款人的自有财产,分析借款人的经营情况,所处的经营环境与行业发展趋势。要确保贷款的安全与盈利,重视对借款客户信用状况的审查,形成系统的衡量标准。信贷风险管理应该贯穿整个贷款周期,严格执行贷前调查、贷时审核、贷后检查监督的全过程,并形成相应的风险防范理念和风险监控机制。

(四)引进高技术含量的信用分析技术

商业银行需要进行一定的投资,在建立标准化风险评估机制的同时,借鉴和学习国外先进的风险计量分析技术,提高国内科技含量和技术水平,形成一定规模的数据库,不断完善风险计量分析模型,建立健全风险指标识别系统、预警系统和监控系统,建立对企业违约风险分析模型、企业破产失败预警模型等科学定量模型,提高对各类信息的处理能力。

参考文献:

[1]赵志宏,袁平.银行全面风险管理体系[M].北京:中国金融出版社,2005.

[2]王红夏.我国商业银行信贷风险形成原因分析[J].企业改革与发展,2005,(3).

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