蓝海战略（精选12篇）
1、“蓝海是一个比喻，你对蓝海战略最精要的解释是什么”?
我们使用蓝海和红海来表示整体市场。红海是今天现存的产业，也就是已知的市场空间，在红海中，行业边界已经被限定和接受，竞争游戏的规则也是明确的。红海中的企业力图通过竞争而获得更大的市场份额，随着市场空间变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，“卡脖子”式的竞争最终把商海变成血色，因此叫“红海”。
相反，蓝海预示着今天尚不存在行业，也就是未知的市场空间，没有被竞争污染。在蓝海中，需求是被创造出来的，而不是打拼出来的。在蓝海中，谈不上竞争的概念，因为游戏的规则还没有制定。蓝海就是一种类比，用来描述那种更宽、更深的尚未开发的潜在市场。它是尚未被染指的、蕴含着巨大的、深深的利润的“蓝色”海洋。蓝海战略提供了一种摆脱红海血拼的系统途径，通过重建市场边界创造了公司和顾客价值的飞跃，从而变得与竞争不沾边。
2、“蓝海战略与红海战略的基本区别何在?”
简而言之，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜过竞争对手，它是市场竞争策略;而蓝海策略关注的是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争甩在后面，它是市场创造策略。
3、“你是不是说‘红海战略’不再有效了?”
当然不是。通过竞争胜过对手而在红海中成功地“游泳”是十分重要的。红海在商业活动中依然十分重要，但是随着消费者对不同商品类型需要的极度增长，竞争策略尽管有效，但是要想取得良好业绩，竞争策略已略显不足，
企业需要超越竞争，为了获取新利润抓住新机会，企业需要开创蓝海。在红海和蓝海之间一定要创造一种新的平衡。
4、“是什么使得蓝海战略成为今天商业风潮中的必修课?”
是因为已经存在的市场空间——红海——在不断收缩。科技的进步大大提升了生产力，出现了空前多的产品和服务类型，国家和地区间的贸易壁垒进一步被削弱，关于产品和价格的信息已经基本全球化。品牌之间的差异越来越小，这使得人们购买商品不再关注品牌，价格开始成为促使人们购买的一大影响力，并最终导致竞争的加剧和利润的缩减。惟一的出路在于避开竞争，开创蓝海，这成为CEO们在新时期的一门必修课。
5、“蓝海战略被很多人视为‘高风险’的战略，蓝海战略如何描述风险?”
首先，蓝海战略是关于风险最小化而不是关于承担风险的，当然，没有任何战略是零风险的。任何战略，无论是红海或蓝海，都包含一定风险，然而，当超越红海开创蓝海时，会有六种风险：调查风险、计划风险、集会风险、商务模式风险、组织风险和管理风险。前四种围绕着策略规划，后两种围绕着策略执行。 “蓝海战略”也因此提出了六条原理专门解决如何避免这六种风险。所以，蓝海战略是“关于机会最大化的战略也是关于风险最小化的战略”。
6、“类似蓝海的现象早就有了，相关问题也一直被人们探讨，蓝海战略算是一个新事物吗?”
国Ⅲ产品成亮点
充分利用大会的人气资源以及其他便利条件, 四达动力在全国农机产品订货交易会期间举行新闻发布会似乎成了一种惯例。10月23, 一年一度的全国农机盛会, 再次吸引着成千上万的各地农机用户、经销商、配套厂等前来参观。企业民营化后的第二年, 四达动力公司李则民董事长亲自率团参加了这次盛会, 党委副书记兼常务副总经理焦健、副总经理宋战全等悉数与会。
23日下午, 四达动力在合肥会展中心举行2009新闻发布暨国Ⅲ产品推介会, 向来自全国各地的与会者展示品质卓越的四达发动机。来自全国各地的整车厂家代表、经销商代表等100余人参加了会议。
在这次合肥展会上, 四达集团强势推出了480系列、488系列、490系列、4100系列及4105系列国Ⅲ柴油机, 成为展会上的亮点, 受到了现场观众的广泛关注, 大量观众纷纷前来四达展台前参观、咨询, 索要相关资料。据了解, 四达480国Ⅲ系列、490国Ⅲ系列、488国Ⅲ系列及4100国Ⅲ系列柴油机性价比高, 品质卓越, 其性能更为优越, 环保、节能, 能满足国内皮卡、轻卡及低速汽车对动力的性能需求。VE泵国III产品在多缸小柴配套轻轿卡领域独领风骚, 已成为多缸小柴市场的主流产品。当前四达国Ⅲ柴油机已形成皮卡、轻卡两条产品主配线, 配套比例超过75%。
蓝海战略显成效
据李则民介绍, 面对2009年复杂多变的市场环境, 四达自觉拉高发展标尺, 不断增强转型动力, 时刻寻找危机中发展的机会, 努力把“挑战期”转化为“提升期”, 解决了市场、资金、产能、资源、劳动力紧张等矛盾, 实现了逆势上升、困境中的突破, 使四达发展实现了新的跨越, 取得了战胜危机率先复苏的重大胜利。尤其在今年国家出台汽车购置税减半、汽车下乡补贴和以旧换新补贴等“三驾马车”的拉动下, 四达更是抓住机遇取得了不凡的业绩:到10月份为止, 四达牌多缸小柴产销量已经双双突破10万台, 同比增长50%, 创下历史最高水平。目前四达公司正在鼓足干劲向全年12万台目标冲刺。
今年以来, 四达始终坚持差异化发展的战略思想, 通过实施“蓝海”战略, 与国内一流的汽车制造企业合作联姻, 共赢发展。在经营模式上, 始终采取以变应变策略, 针对市场的变化, 不断调整战术方法, 通过结构调整优化和产品技术升级, 在国Ⅲ产品的开发上下足功夫, 目前配套市场已全面开花, 通过与一系列企业的强强联合以及差异化的发展战略所产生的市场效应正在四达显现。
另外, 四达动力在非道路产品上, 海外出口新兴市场和国内农机市场也有不俗的表现, 发电单机、水泵单机实现当年开发当年批量生产, 先后出口到澳大利亚、新加坡、马来西亚、土耳其以及中东等国家和地区, 赢得了海外市场的广泛赞誉。目前海外出口市场已经形成月销1000台的发展空间。
对于过去的2005年来讲，有本炒作得比较好的书，叫做《蓝海战略》。
尼桑汽车有限公司总裁兼首席执行官卡洛斯•戈恩是这样推荐的：读过《蓝海战略》以后，你对竞争的看法将完全改变。
作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。
但遗憾的是，尼桑至今也没有超越所谓的竞争性对抗领域——汽车业。
蓝海战略是新战略吗？
蓝海战略强调的是产业创新。
有管理学常识的人都知道，在安索夫矩阵的四个象限中，其中一个就是蓝海战略所追求的全新领域。
但当把其中一种战略放大到绝对正确时，谬误就产生了。
正是追求非对抗性的战略方法，使得蓝海战略如此叫座。
这恰恰反映了我国企业竞争能力的脆弱和投机的心理。它恰恰迎合了中国企业处于激烈竞争的困境时，需要找到出路的一种饥渴的现状。
如果把蓝海战略理解为产业内的创新的话，那么它与波特的差异化并无区别，只是竞争策略之一而已。
如果把蓝海战略理解为超越产业竞争的产业创新的话，对于大部分中国企业而言，无异于鼓励其“投机”。这种战略对于热衷于“多元化”的中国企业是再熟悉不过的了。
蓝海战略在误导什么？
任何战略的实施都有其前提条件，但蓝海战略并没有分析实施蓝海战略的前提条件是什么。
这些年中国企业走过的路，证实了一点，那就是：对大多数企业而言，产业内竞争能力与优势的建立才是中国企业的正路。
试图寻找没有对抗性竞争的领域的战略，也许适合于个别的天才，但对于大多企业而言，逃避产业内的竞争无异于自杀。
在“红海”中尚不能建立竞争优势，你能相信它到“蓝海”中能畅游吗？
蓝海的理想主义色彩也只有停留在文学式管理作家的梦想之中，这与在武侠小说中寻觅绝世武功秘笈可谓是“异曲同工”。
中国企业缺乏的恰恰是敢于正视竞争的“亮剑”精神，而不是逃避竞争的“蓝海”战略。
《蓝海战略》读后感
专业：市场营销0802 学号：080213 姓名：刘明明
“商场如战场”千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来，这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。
《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
《蓝海战略》不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。
《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海”企业。书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。《蓝海战略》这本书给我感受最深的是：一个企业不能一味地与对手竞争、而要依靠开创“蓝海”——蕴含庞大需求的新市场空间来赢得明天，走持续发展之路。蓝海的开创不是依赖技术突破而是基于价值创新，不是对
零售企业经营管理作业——读后感市场营销080213刘明明
未来市场的预测和猜想，而是基于对现有市场的重新排序和构建。企业如果以系统性的、可复制的方式去不断创新价值，就能取得“差异化”和“成本领先”的完美结合，在降低成本的同时为客户创造价值，从而实现企业和客户的双赢双效。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。
其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。
《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
蓝海，一片未开发的海，它在等待着懂它的人去开发；战略，要想在竞争中获胜就必须要有好的战略去指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。
蓝海战略在我们的生活中有着指导性的意义，比如说我们大学生就业，大家都争相报考公务员，但是竞争异常激烈，这就是书中说的红海，然而现在很多人都在考报关员，这就是新的竞争机会，这个难度就比公务员小很多了。这也是蓝海战略的一点借鉴。
现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的.价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。
从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。
蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。
《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节，
那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。
此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。
“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋?我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。
关于《蓝海战略》的读书感想
蓝海的意思是没有被发现的领域，或者是说没有被意识到的商业领域，一般是针对一个企业来说的或者是一个行业，读完《蓝海战略》发现这本书强调最多的就是尽可能多的创造新的客户群，无论是通过争取到替换产品的客户，还是通过带动互补产品的增长来间接地提升新客户的数量，着重关注共同点而不是差异点，正如一个企业，在红海中苦苦挣扎最后必然是利润逐渐缩小，要么被同行业的其他企业打败，要么就是因为整个行业的利益蛋糕维持不变或者逐渐缩小而无法继续生存，其实想一想20年前吧，那时候中国有几个人能够意识到互联网的发展会给普通老百姓带来翻天覆地的变化，大家对待一个新事物很多都是持怀疑态度，比如说当时你跟一个企业说，我可以在互联网上帮你做广告，只要在搜索栏里输入你的产品的名称，瞬间就能够得到关于产品的介绍，现在感觉很平常的一件事，但是估计大家都会认为你是一个疯子，但是当时马云就是一个这样的“疯子”，互联网刚刚兴起的时候，马云刚从杭州师范毕业，做了几年教英语的老师后，又办起了翻译社，当他1995年在美国接触到互联网时，就被吸引了，发现了商机，就回国办中国黄页，不断向别人介绍互联网的作用和自己所做的事情，不出意料很多人都以为他是骗子，就是为了骗钱的，但是马云应该知道，这是一个新的领域，是一个“蓝海”，需求既然没有被消费者发现，那么就只能创造需求，也就是开拓第三类非客户群，最终大家也都发现互联网的发展正如马云预料的那样，甚至更大程度的改变了人们的生活，事后有记者采访他，他的回答中有一句话“当时认为一定会有需求，应该能成功。”，的确，无论我们是试图创造一个新的领域，新的蓝海，还是在红海之外，探索出新的领域，首先要考虑的是需求，是潜在客户的需求，大家到底需要什么，现在科技的成就或者可能的未来科技的进步，能为人们带来什么便捷，对于一个企业来说，技术的创新固然重要，但是更加有前途的是立足于科技的发展，发现新的客户需求，并为之作出努力，这才是最重要的，因为行业固有的客户是有限的，与其为了有限的资源争得头破血流，不如发现新的客户，麦当劳的成功有很多方面的原因比如服务快速、质量、清洁等因素都是使他在既定的快餐红海中取胜的重要原因，但是麦当劳在不同国家发展时，面对不同文化的饮食习惯就做出了具体的改变，可以说是因地制宜，比如在中国麦当劳的早餐中就提供了油条，豆浆等中国人爱吃的食品，而且在每个麦当劳分店里都以一个儿童游乐园，虽然不大，但是足以诱惑年龄较小的喜欢吃一会儿玩一会儿的小朋友了，而在小朋友的强烈要求下，他们的父母就有理由进去喝上一杯可乐或者汉堡了，还有就是很多餐饮类企业比如麦当劳什么的，都发现人们往往容易不自觉的拿出手机上会网，在消费者吃完东西时也容易拿起手机浏览一下网页，所以这些餐饮店大部分都提供免费wifi，这样必然增加了一部分客户停留的时间，看起来吃饭的人很多，造成了生意火爆的场面，正好大家普遍认为选择的人多的就是好的，又带动了一部分潜在客户群。其实创新不一定是技术的创新，也可以是用户体验的创新，上个月360老总周鸿祎校友回学校做了一个报告会，和同学们分享他理解的创新，期间他就一直强调在互联网行业，创新不一定是技术的创新，用户体验的创新也是非常重要的，360其实技术上没有没有很大优势，关键是拥有一大批忠实的客户，这才是最关键的，大家应该都注意到了，360安全管家和360杀毒，一般都是一键扫描，一键杀毒，周鸿祎强调，我们的产品的用户大部分都是不同技术的小白，还有年龄较大的客户，他们不知道什么是安全沙箱，什么是云查杀，什么是隔离模式，安全模式，但是他们最想要的是简单地操作搞定电脑的问题，这就对了，360完全就是为大部分的小白提供服务的，大家不需要知道什么是病毒，怎么处理最好，只需按一下按钮，一切交给360搞定，只有方便了客户，才能赢得客服的支持。只要有了客户，不愁公司干不下去，360为什么要有一个开机速度扫描呢，其实刚开始的时候，有客户向360反应，机子开机很慢，用360杀过毒了，也检测过木马了，都没问题，但还是开机慢，埋怨360不给力，其实但是360只负责病毒和木马的，但是既然客户提出来了，这就表明这个领域还没有公司涉足，还没有等公司创造需求，客户就已经提出需求了，360并没有逃避责任，看准了市场，发现了蓝海，勇敢的承担起这个任务，向所有恶意软件开展，几乎成为行业公敌，因为很多互联网公司也在靠恶意软件来获取流量，但是360坚定地站在了客户的一边，争取到了这部分客户，开创了新的市场，也就是扫描恶意软件，插件的业务，拓展了市场，其实只要留心就不难发现，现在很多互联网企业都在拓展业务，不过大部分都是跟风而起，只有最先发现蓝海的才能占据有利位置，所以说一定站在需求的角度，敏锐的捕捉日常生活中大家应该有的但被认为是理所应当没有的需求，这样才有可能发现蓝海，实施蓝海战略。
熊彼特认为经济发展的根本动力来自创新, 创新的本质是“生产手段的新组合”, 发现和实现这些新组合的人就是企业家, 因此, 企业家是经济发展的领军人物, 而创新是企业家的基本职能, 或者说, 企业家精神就是创新精神。企业家通过创新形成新的组合, 而这些组合是对旧次序的创造性破坏, 从而带来了经济变革和增长。保持竞争优势要求组织持续创新, 开发新产品、服务和流程, 成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠诚度, 如果没有创新, 公司的价值主张注定要被模仿, 这将会造成组织只能以标准化产品和服务进行价格竞争。
自从迈克尔·波特提出竞争战略和竞争优势理论后, “竞争”就成了战略管理领域的关键词, 在基于竞争的战略思想指导下, 企业常常在差异化和成本领先战略之间选择其一, 追求“差异化”战略意味着相应地增加成本, 而以“成本领先”为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率。今天, 越来越多的产业竞争白热化, 而需求却增长缓慢甚至萎缩。随着越来越多的企业去争抢有限的市场份额, 无论采取差异化还是成本领先战略, 企业的获利空间越来越小, 《蓝海战略》 (W.钱.金 (W.Chan Kin) 和Renee Mauborgne) 为企业指出了一条通向未来增长的新路。
根据《蓝海战略》一书中的定义, “红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间, 在红海中, 每个产业的界限已被划定并为人们所接受, 竞争规则也已为人们所知。在这里, 企业试图击败对手, 以攫取更大的市场份额。“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间, 代表着创造新需求, 代表高利润增长的机会。
蓝海战略不以竞争对手为标杆, 而是采用完全不同的战略逻辑, 也就是价值创新 (value innovation) 战略, 在这种战略逻辑的指导下, 蓝海战略把视线从市场的供给一方移向需求一方;从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界和市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序, 重建市场和产业边界, 开启巨大的潜在需求, 摆脱“红海”竞争, 开创“蓝海”市场, 同时追求“差异化”和“成本领先”, 通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素, 并剔除和减少产业某些价值元素, 企业就有可能同时追求价值差异化和成本领先, 即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
蓝海战略不是获取现有客户的更大份额, 而是把行业的非客户转化为新需求, 不是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化, 而是寻找消费者强烈共同诉求, 不是考虑现有客户需求而是要超越现有需求, 先考虑非客户, 再考虑客户, 不是直接追求差异化, 而是先考虑共同点, 再考虑差异化, 不是直接市场细分, 而是先考虑整合, 而后细分。企业不把精力放在打败竞争对手上, 而是放在全力为买方提供价值飞跃上, 并由此开创新的无人争夺的市场空间, 彻底甩脱竞争。
二、蓝海战略的业绩评价
卡普兰在《战略地图—化无形资产为有形成果》一书中多次提到蓝海战略 (价值创新) 战略及其业绩评价。卡普兰提到, W.钱.金 (W.Chan Kin) 和Renee Mauborgne) 提出的“价值创新”提供了战略设计的另一个层面, 价值创新下, 公司选定客户群体偏爱的产品特征或服务特性, 实现卓越的、持续的业绩, 通过减少对客户满意度不甚重要的特征以保持成本、价格与卓越业绩相适应 (卡普兰, 《战略地图—化无形资产为有形成果》, P256) 。W.钱.金 (W.Chan Kin) 和Renee Mauborgne提出的“价值创新”工作描述了公司如何能确定产品和服务的功能, 以比竞争对手更低的价格满足大众市场客户的偏好。 (卡普兰, 《战略地图—化无形资产为有形成果》, P110) 。
蓝海战略的考核指标可以从技术创新和管理创新两个角度进行设置。技术创新可以考虑设置:研究和开发的投入规模、研究和开发的效果和效率、研究开发的创新能力等指标;管理创新可以从实施管理创新方案或采纳合理化建议的成本、数量、效果和效率等角度进行考虑。
三、蓝海战略及其业绩评价的实例——招商银行的蓝海战略
招商银行是招商局集团投资控股的金融产业公司, 成立于1987年3月17日, 当时的资本金仅1亿元人民币, 目前招商银行总资产达到人民币12000多亿元, 而总市值超过6000亿元。招商银行2002年4月在上海证券交易所上市, 作为市场公认的目前中国最好的银行。招商银行的脱颖而出源于其以创新为利器的专业服务以及极具前瞻性的战略转型。招商银行拥有的品牌、渠道、资源以及技术等是公司为股东创造的最大价值, 也是公司多年来盈利不断增长的根本所在。
零售银行业务是招商银行发展战略中的重中之重。在国内商业银行纷纷开始进行战略调整时, 招商银行则已基本完成了自身的转型, 零售业务和中间业务的竞争优势在不断强化。招商银行与众不同的战略是努力摆脱资本金束缚, 实现低资本消耗下的扩张。2003-2005年, 招商银行的非利息收入复合年增长率达到56.5%, 其中, 稳定性高的净手续费收入的复合年增长率更高达67.4%。自2002年上市以来, 招商银行的盈利一直保持25%-40%之间的高速度增长, 2006-2008年的复合盈利增长率将可能达到37.2%。2006年9月, 成为首家实现内地和香港两个市场同时上市的银行类公司, 招商银行在“世界1000家大银行”中排名进入前200位, 连续3年被《亚洲金融》评为“中国本土最佳商业银行”。在中国银行业服务手段合产品同质化的现实中, 招商银行的成功, 是成功运用创新 (蓝海) 战略的结果。
1999年互联网技术大举冲击传统商业模式, 招商银行敏锐抓住这个难得的历史性机遇, 结合银行业务开辟出“蓝海”, 率先将金融信息化作为招商银行的招牌推出, 从而一举奠定招商银行实现跨越的基础。1999年, 招商银行率先推出利用信息化网络技术改造银行业务的“一卡通”, “一卡通”的推出使招商银行成为全国第一家通存通兑银行, “一卡通”与互联网的成功结合, 使它受到市场追捧, 当年发行540万张, 第二年迅速突破1000万张。招商银行又紧接着在国内推出网上银行“一网通”, 抢占金融服务领域的制高点。到2002年, 招商银行网上银行的企业用户已达到34000家, 交易量2.4万亿, 与其他的股份制商业银行相比占绝对优势。2003年4月底, 招商银行网上个人银行开户数累计达116万元, 交易金额累计达289.8亿。目前招商银行利用其网上银行系统, 以较低的运营成本, 使超过50%的对私业务和约14%的对公业务实现了非柜台操作。招行在发展网上银行问题上的战略前瞻性, 使它从一间注册资本仅一亿元的地区性小银行, 迅速崛起为国内新兴商业银行的领军人物, 招行成功的重要原因在于与新经济的结合方面独树一帜。招商银行以其在新经济上的快速步伐, 赢得了世界关注, 在被誉为国际IT业“奥斯卡”的“CHP国际计算机大奖”中, 招商银行获得提名, 由IBM、微软、摩根斯坦利等组成的评委会对招商银行的评价是:“中国第一家提供网上银行服务的银行, 而且将信息技术作为核心竞争力, 降低了经营成本。获得了高增长, 堪称国际银行界IT技术应用的典范。”
2002年十月, 招行推出新业务“金葵花“理财服务体系, 并陆续推出财富账户、快易理财、一网通房城、个人住房循环授信业务等一系列创新产品和服务。这些产品使招行个贷增量占全国金融机构15%的市场份额。2005年, 在全国范围内发行专属学生的双币信用卡Yong卡, 使用Yong卡的大学生, 依据平时的刷卡纪录就能够累计个人信用等级。招行不仅是面向大众服务的银行, 更是定位于都市的、年轻人的、白领的、高收入阶层的有特色的银行。在企业客户方面, 招行主要争夺电力、通信、交通、IT等行业的优质企业客户, 目前招行网上企业用户超过4.2万家, 累计交易金额超过7万亿人民币。招行的信用卡创造了多项纪录:2003年发卡当年发行60万张卡, 一举刷新亚太地区的发卡纪录;2005年成为国内发行量最大的双币信用卡, 卡均消费额居国内首位。
招行蓝海战略的实质是价值创新, 创新和服务是招商银行的两大主题。为激发员工的创新热忱, 招行大力加强了对创新领域的考核力度, 完善了考核办法, 根据业务发展, 加大了对创新拓展指标的考核力度。以下是其创新考核的内容:
总之, 蓝海战略是企业在新的竞争形势下获取竞争优势的利器, 业绩评价手段是落实蓝海战略的有力武器, 招商银行的蓝海战略及其业绩评价的实践为我们提供了有益的借鉴。
参考文献
[1]W·钱·金勒妮·莫博涅著.蓝海战略.上海商务印书馆, 2006.
[2]杜永平著.发现蓝海.世界图书出版社, 2006.
[3]罗伯特·卡普兰大卫·诺顿著.战略地图—化无形资产为有形成果.广东省出版集团, 2005.
[4]池国华著.内部管理业绩评价系统设计研究.东北财经大学出版社, 2005.
中国的广告公司如何发展，值得思考与研究。如在笔者服务于精信的20多年里，虽然开发推广了很多的新型业务，如媒介专业化服务，医疗保健业服务，互动营销服务，但是归其本质，都比较容易被模仿复制。但是为精信公司创建的“CRM”(CustomerRelati—shipManagement)，将数据库的建立和消费者多点沟通联系到一起，成为了市场营销中具有实际意义和竞争价值的传播服务手段，成为了公司最具盈利能力和发展最快的项目。这一事例说明，走出同质化的红海，蓝海才是最为长远和重要的未来。
“威汉”突出红海重围，发现蓝海生机
“威汉”的诞生是因为当代中国市场进入了一个独一无二的发展环境，我们有机会思考运用新的方式开拓我们的事业。“威汉”正是借助中国大环境的发展机会而成长起来的。中国机遇带来了中国自主品牌和新一代跨国企业的诞生和发展，从而让中国的跨国广告公司的发展也成为可能。我们开始需要用新的方向思考未来的商业模式，以及如何帮助客户将品牌向更为国际化的发展。威汉就是以此为目标，立志成为中国自己的自主国际传播品牌。
重新审视目前市场上存在的最明显的两股广告公司的力量，每股力量都有自己的优势和弱点。第一股力量：国际性大集团，采用合并及收购的方式进行扩张，中央集权式控制，重点服务全球性的客户。通过全球的资源整合能够有稳定的资金来源，但是内部各公司之间的竞争激烈。培养出了职业经理人，因为是打工者的心态，可能流动性比较高。第二股力量：独立运作的本土广告公司或其联盟，这些公司有的专业化程度很高，但会集中在某些行业，通常是个人化管理，不同公司间的差别很大，同时也缺少全球网络资源的支持。在这个环境下，当中国的跨国企业需要选择一个长期的合作伙伴陪伴其进入国际市场时，选择的余地自然就很少，存在的市场空隙为新形式的广告公司提供了新的存在价值。
第三股力量的诞生——威汉集团
“威汉”，就是借助这样的机会点诞生了。我们将自己视为第三股力量——结合着国际性的执行能力和对中国市场的洞察。我们的定位是：“国际为源，中国为基，全球为界”。来自国际背景的发起人，有着多年国际公司经验的资深专业人员，使得“国际为源”成为服务的基础，而“中国为基”，源自于浓厚的中国情怀和多年积累的牛国市场的洞察力。“全球为界”是因为拥有国际性的视野可以更好的帮助中国国际品牌的发展和壮大。
“威汉”就是“WE”：WE=West+East。WE代表着中西方商业理念和文化的深层交融，是公司实力之源；国际水准与本土资源的结合，是公司业务之本。WE是“我们”，代表的不是个人的力量，而是群体的力量。以人为核心，以共同的理想为凝聚，管理人组成的团队成为公司的灵魂和主导力量。
若要成为成功的新型广告公司，我相信以下三个条件非常重要：一是团队。一个广告公司的成功不能依赖于个人的力量，而是团队经验分享的结果，我们就有着一群产业经验丰富又有共同理想的团队工作者。二是资源。高起点为新公司形成了资源整合平台，“威汉”选择了大贺(中国本土广告行业第一家上市公司)作为资金投入方，同时也搭建起了多种媒体平台。三是网络。为了更好的服务全球性客户，“威汉”与Worldwide Partners——环球伙伴机构专家顾问团的建立合作，获得了国际性的全球合作网络。
“威汉”的品牌意识
作为品牌专家的广告公司，对自身的品牌也有管理和规定。“威汉”的品牌意义，由三个部分组成。
一是品牌内涵。“威汉”代表着中国广告市场的第三股力量，立志发展成为中国的第一个跨国广告公司。但是“威汉”品牌更深层的意义，要远大于其希望达成的商业价值。那就是：“促进中西文化的交融”。中国的经济地位在世界上已经获得了足够的认识，但是品牌地位的发展却远没有跟上。许多国际性大品牌所作的，如麦当劳，星巴克，耐克等等，无一不在品牌的传播过程中传达着美国文化的信息，而中国5000年的文化渊源，在我们的品牌传播过程中却没有充分地体现。我们希望通过更努力的工作，将品牌传达文化的事情深入开展下去。
二是品牌原则。公司如同一个人，做事需要有自己的原则，而我们原则就是“Win--Win is everything”——“双赢”，客户的成功，员工的收获都是我们所期待的。因此“威汉”有着的四个重要的价值观：(1)人的力量。企业的生命力完全依赖于今人能力的发挥，我们立志于打造一个“人的组织”，一个团队的力量。让最好的人才在我们的企业里得到最好的发挥空间和最大的满足。(2)创意的力量。我们的工作里永远都有可能性，我们立志以最大的包容心创造一个“创意性的组织”，让想法无界交融，用创意换取最大的回报。(3)实干的力量。从公司资源的积累到为客户提供的每一项细微的服务，我们都将投入全部心力，以务实的态度追求实效和业务稳定增长。(4)整合的力量。运用我们全球的网络资源平台，为客户提供针对其需求的最有效的服务。
三是品牌行为。“威汉”有着自己的品牌行为定义和实效阐述：(1)实干主义为先。由一群精英团队组成的威汉营销传播集团(威汉环球伙伴机构成员之一)在成立的5个月内，已经达到了3个亿的营业额，超过20多个国际或国内客户；员工人数达到118人；在北京，上海，广州，香港和南京均设有分公司。国际客户有：梅赛德斯—奔驰，柯达，香港宽频，香港万宁，曼秀雷敦，葛兰素史克，雅诗兰黛，长江集团等。而国内企业有：上汽集团的ROVER汽车，中国电信(云南)。甚至还为政府性质的公关事件举办活动，如南京的“名城市博会”。(2)交叉网络平台的合作模式。国际专业顾问团队，国内外各资深公司的相互合作模式，形成了交叉互补的资源平台，网络化合作保障了更多资源的利用和提供。(3)市场反应速度。在“威汉”，快速的反应力是企业面对市场变化做出最快和有效的动作的保证。(4)开放的思维。公开、公平、弹性的管理方式和思维模式将带来无限活力和发展动力。(5)行业领导者的专业态度。“威汉”将一直参与行业内部的各项活动，引领行业内部的最前沿思考方式，同时立足于创新的商业模式。
在现实中，不存在任何能够永久保持卓越的企业或行业，然而，在各个成功的企业和行业背后都有一个共同的特点，那就是：创造和占领蓝海的战略行动。很多企业认为市场就是战场，市场竞争就是军事竞争，但这就陷入了红海战略的思想。在传统的红海市场中，为了争夺有限的市场份额和共同的客户群，企业之间的竞争最后都会停留在价格战上，导致各自的利润空间不断缩小。但实际上市场竞争不同于战争的地方在于：战争是争夺有限而既定的阵地，而市场空间永远都不是有限的，随着时间和科技的发展，市场空间也是持续扩张的。因此，要想在现代的市场竞争中取胜，唯一的办法就是另辟蹊径，避开有限空间的红海竞争，创造新的蓝海市场空间。作者通过对108家新开办企业(当时)的实证研究，发现虽然这其中蓝海企业只占14%，但是他们创造了38%的总收益和61%的总利润，相比于红海企业在传统市场，提供成本，压缩利润的头破血流竞争相比，蓝海企业的收益率更高。因此，实行蓝海战略对于企业而言有着非常重要的意义。
蓝海战略的基石：价值创新。价值创新的立足点：寻找差异化与低成本。蓝海战略的分析工具和框架：要在一个看似饱和的行业开辟一个无人争抢的蓝海市场空间，首先要明确在这一个行业内竞争和投资所注重的各项因素有哪些，画出一个战略布局图，标出一些成功的企业在这些因素上的战略定位。随后，如果只是比照竞争对手，在相同元素上给予顾客多一点或少一点，其实还是在既定的市场空间和规则下艰难的生存。同样只是进行市场研究也不能通向蓝海之路，因为消费者想要多点的往往是这些行业已有的产品和服务的因素。因此，要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。
为了重新构建战略布局图，创造新的产品或服务价值曲线，有四个问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式是至关重要的——四部动作框架：
1.哪些行业中被认为理所当然的因素可以被提出剔除?这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值;
2.哪些因素的含量应该减少到行业标准之下?现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本;
3.哪些因素的含量应该增加到行业标准之上?发掘产业中消费者不得不作出的妥协;
4.哪些行业内从未提供过的因素应该被创造?发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。根据企业对这四个问题的回答，创造出新的价值曲线和战略规划。
而一个良好的战略需要具备三个方面的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
案例1：太阳马戏团：形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌;太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅，同时还添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。
案例2：澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉(Casella)：卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品。
何谓“蓝海”?它是相对于“红海”——已知的市场空间而创建的新的市场空间。”蓝海战略”本书简为三个步骤：开创蓝海——制定蓝海战略—执行蓝海战略。
本书点明，没有永恒朝阳的产业，也没有永恒卓越的企业，企业保持卓越有多久?取决于它的创新能力，取决于它不断开创蓝海。因为在红海，随着时间的推移和社会的变迁，竞争会日益激烈，企业发展空间必定越来越小。所以，“摆脱红海，跳入蓝海”——企业的卓越之路。
开创蓝海，就是企业通过对市场、产品或服务的深入认识和分析，跨越现有的竞争边界以及筛选与重新排序不同市场的买方价值元素，增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，剔除和减少产业现有的某些价值元素，塑造一个新的市场——蓝海。为便于开创蓝海的系统且易行，本书提供几个分析工具和框架：战略布局图、四部动作框架、“剔除—减少—增加—创造”坐标格、价值曲线、良好战略特点。
制定蓝海战略，本书给出四项原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序。为了开创蓝海，首先是重建市场边界，本书给出六种途径。根据各种途径闯意开创蓝海，需要协调好战略规划过程，本书明确需要绘制出战略布局图，尽量使战略视觉化(清晰)，遵循“注重全局非数字”原则。之后是拓展蓝海的空间，追求更大范围的顾客群。为使企业的蓝海创意切实可行，本书又引出“遵循合理战略顺序”原则，合理的战略顺序：效用测试—战略定价—目标成本控制—接受。
执行蓝海战略，蓝海战略已制定出，下面就是去执行它，如何执行?本书给出两条原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。找出关键组织、关键人员、关键问题，克服处理，建立一个公平、信任、战略旨意通畅的制度，保证战略贯彻执行。
以上就是我对《蓝海战略》的肤浅认识，蓝海战略本质上就是创新，一个市场的开创。本书对我工作的最大指导也是“创新”，不应固步自封、仅遵循常识，可以大胆创新，工作成效虽然不会取得一片“蓝海”，但也会提高很多，当然自己先得尽快熟悉自己的工作业务。
本专题《不经历“红海”，怎么见“蓝海”？》一文中提到，钱·金教授认为很多人误读了他的“蓝海”，其实在钱·金看来，蓝海不仅存在于红海之外，也存在于红海之中，“皮之不存，毛将焉附？”没有红海，哪来蓝海？
而所有的比喻都有缺陷，“蓝海”也是如此，在另一篇专题文章《蓝海战略之父重谈“蓝海”》中，摘取了钱·金教授在“蓝海战略”的网站(www.buleoceanstrategy.com)上，对《蓝海战略》在全球受到的各种误解、批评和质疑做出的集中答复。
其实“蓝海战略”是一种极富东方智慧的竞争策略，作者的初衷是“一谈到竞争大家就想到了血腥的战争，非输即赢。我和莫博涅教授(《蓝海战略》第二作者)觉得这个问题很让人深思”。可以说，通过开创新市场空间的操作手法，钱·金把东方传统的“以其不争，故天下莫能与之争”，“不战而屈人之兵”等思想融合进了经管理论中。
但是在长期处于供应过剩状态的市场里，所有的“浅海”都已经“红”透了，不是轻易能够“变蓝”的，剩下的选择是--只有越“深”才能越“蓝”。真正的“蓝海战略”表述为“深海战略”应该更易接受。而大多数人都试图在“浅海”中寻找“蓝海”，这也是“蓝海战略”倍受质疑的重要原因所在。希望“重品营销经典之《蓝海战略》”专题能够为读者寻找“蓝海”打开思路。
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(一) 战略成本管理提出
战略成本管理 (Strategic Cost Manage ment) 的产生有其深刻的社会经济根源, 从宏观方面而言, 它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术快速发展的需要。从微观方面而言, 它一方面是为了适应企业战略管理的需要, 另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷与自身变革的需要。
战略成本管理思想最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹 (Kenneth Simmonds) 提出。他当时仅对战略成本管理作了一些理论层面的探讨, 认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析, 为管理者提供战略决策所需的信息”。后来, 美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。
(二) 战略成本管理发展
随着越来越多的对战略成本管理理论的研究, 该理论得到了进一步的丰富和完善。本文在总结国内外一些比较有代表性的观点后认为, 战略成本管理是指企业利用战略性成本信息进行战略选择并根据不同战略选择组织成本管理以实现企业的战略性目标。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间, 从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析, 为战略管理提供信息服务。
概括起来, 战略成本管理基本理论包括以下几个要点:
其一, 实施战略成本管理的目的是降低成本, 建立和保持企业的长期竞争优势;
其二, 战略成本管理是全方位、多角度的成本管理;
其三, 战略成本管理重在成本避免, 立足预防, 从宏观上控制成本的源头。
(三) 战略成本管理评价
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式, 它是成本管理与战略管理相融合的产物, 是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革, 是当代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理赋予了传统成本管理全新的含义, 使得成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定, 而是定位在更具广度和深度的战略层面上。它是以现代成本管理观念 (成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念) 为基础, 以基本竞争战略为导向, 以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。
二、战略成本管理基本理论与战略成本管理会计关系
(一) 战略成本管理基本理论催生战略成本管理会计
20世纪30年代以前, 工业革命席卷全世界, 工业品市场急剧扩大, 为企业提供了巨大的发展空间。这时的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、源源不断地提供低价的、标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理, 研究和实践的重点是建立一套有效的企业内部控制性管理模式。与此指导思想相呼应, 传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标, 功能主要在于预算和控制, 而且预算以短期预算为主;同时, 成本管理会计局限于企业内部, 倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题, 并依据已发生的事件来解释环境的变化, 成本管理会计成了财务会计的“副产品”。
二战后, 市场进一步国际化, 市场竞争空前激烈, 企业内部管理与外部发展不适应的种种问题全面暴露。如何使企业持续生存和不断发展, 是传统企业管理所未能解决的问题。
进入20世纪80年代以后, 竞争日趋激烈, 外部环境瞬息万变, 尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来, 战略成本管理的观念和技术越来越受到瞩目, 传统成本管理会计面临着严峻的挑战, 战略成本管理会计应运而生。
战略成本管理会计是为了弥补传统成本管理会计的缺陷而产生的, 但这并非意味着传统成本管理会计没有存在的必要, 战略成本管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。
传统管理会计注重内部管理, 并从战术角度深入到企业内部的作业水平, 致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度, 从战略角度扩展到宏观层面, 寻求企业整体竞争优势, 致力于“知彼”。两者相辅相成, 使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。
(二) 战略成本管理会计丰富战略成本管理基本理论
战略成本管理会计实际上就是一个为企业战略经营决策服务的成本信息决策支持系统, 它较好地解决了成本信息的真实性和准确性等问题, 强调在战略分析的基础上, 从全局和战略的高度应用所确认的战略成本信息进行战略决策。它己经跳出了企业内部这一狭小的空间范围, 将视角扩展到了企业的外部空间, 并以企业的战略为其根本出发点。
在战略成本管理会计下, 必然要求企业尽快获取有关方面的成本信息, 包括战略财务信息 (如战略成本、战略价格等) 和战略非财务信息 (如产品青睐度或品牌忠诚度等) , 这些信息与其它信息一样, 都是为了获取持续的竞争优势。因此, 在战略成本信息的应用中特别强调对各类相对指标或比较指标的应用, 如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等。
通过测量绩效的非财务方面, 如质量、货物发送、市场地位、人力资源等, 能够发现组织与其竞争对手的差异, 而它们往往是制胜的关键所在。通过价值链分析 (Value Chain Analysis) , 找到价值链的薄弱环节所在, 进而找到改善管理的着力点, 从而保证战略实施。
随着知识经济时代的到来, 对企业起决定作用的不再是量化的成本信息, 而是非量化的和非财务的成本信息, 如人力资源和无形资产等成本信息, 它们对企业的成本管理决策具有至关重要的作用, 因此, 非量化和非财务的指标体系将构成战略成本管理的核心内容。
由于企业在未来的竟争中将面临越来越多的风险, 信息对企业未来的相关性就成为保证会计信息质量的首要因素。这样, 信息使用者可据此评价信息风险, 调整其战略决策。同时, 一些先进的管理观念和技术的广泛运用, 迫切需要为经营决策提供多方面的、有价值的信息。战略成本管理会计不仅要为运营决策提供成本信息, 而且还要适应战略成本及其管理的要求, 提供长期决策所需的多方面的成本信息。这些都在一定程度上丰富了战略成本管理的基本理论。
三、蓝海战略成本管理及蓝海战略成本管理会计
(一) 蓝海战略成本管理
欧洲工商管理学院的W钱·金和勒妮·莫博涅教授2005年出版《蓝海战略》, 并迅速获得全球工商界的热烈响应和支持。两位教授首先提出了红海和蓝海的概念:红海即红色海洋, 代表现存的所有产业;蓝海即蓝色海洋, 代表当今还不存在的产业。在已知的市场空间中, 竞争越来越激烈, 利润越来越微薄, 企业的产品, 变成了商品 (Commodities) , 毫无新的价值可言, 市场呈现红海状态。而基于价值创新的蓝海, 则力图开发新的市场空间, 创造新需求, 通过面向潜在需求的买方大众, 改变产业结构, 重新设定游戏规则, 实现高利润快速增长, 从而让企业杀出红海的重围, 进入蓝海遨游。
“价值创新”是蓝海战略的基石, 是指企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的因素节省成本, 又通过增加和创造产业未曾提供的因素来提升买方价值, 从而同时实现客户价值和企业自身价值的飞跃。
过去二十多年的战略成本管理研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上。通过分析现有的产业内在经济结构, 选择降低成本、细分市场或重点突破策略, 在红海里开展有效的竞争。在红海中, 产业边界是明晰和确定的, 游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手, 以攫取己知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤时, 利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品, 而割喉式的恶性竞争将使红海变得更加血腥。
与之相反, 蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的, 但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。在蓝海中, 竞争是无关的, 因为游戏规则还有待建立。本文认为, 在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在, 并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时, 对市场份额的竞争虽然必要, 但已不足以维持良好的业绩增长。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇, 企业必须开创蓝海。
传统的战略理念, 更多强调的是在已经界定的产业边界内, 如何击败现有的竞争对手, 如何做到比对手更好、更强、更快速, 因此传统的低成本或差异化的战略是针对红海的激烈竞争环境下的战略。而蓝海战略, 希望通过价值创新, 开创一个跨越边界的市场空间, 即蓝海市场空间。在这个蓝海的市场里, 往往可以兼顾低成本和差异化, 摆脱目前惨烈的竞争环境。
蓝海战略成本管理的基本框架包括战略成本管理布局图、四步行动框架以及“剔除—减少—增加—创造”坐标格三部分。通过这三部分的设计来重新定位各种竞争元素, 从而勾勒出不同于当前竞争对手的价值曲线, 创造出一个与竞争不相关的蓝海战略成本管理。
(二) 蓝海战略成本管理会计
战略成本管理会计是战略管理和成本管理会计相结合的产物。传统的战略成本管理会计的核心理念是以竞争对手为标杆的, 注重生成竞争对手的成本信息, 通过对所生成的竞争对手和自身的成本信息进行加工分析及应用以寻求增加顾客价值或降低自身成本的途径, 为客户创造价值, 从而取得超过竞争对手的优势。蓝海战略成本管理会计是蓝海战略成本管理与会计相结合的产物, 是战略成本管理的新发展, 是战略成本管理会计的延伸和深入, 是对传统战略成本管理会计的拓展。
(1) 蓝海战略成本管理会计目标。蓝海战略成本管理会计的目标将是“蓝海”战略成本管理目标与会计目标二者的有机结合与统一。蓝海战略成本管理强调企业应通过价值创新, 超越产业竞争, 开创全新市场, 实现持久的、获利性的增长;战略成本管理会计旨在提供关于企业外部市场和竞争者的信息, 同时用战略的眼光来看待内部信息, 强调运用财务信息和非财务信息, 帮助企业制定战略规划, 并评价战略业绩。因此, 蓝海战略成本管理会计的目标是企业的成本管理会计人员运用专门的方法对战略行动进行分析, 促使企业价值创新, 并帮助企业进行战略分析、制定战略规划、评价战略业绩, 从而实现企业持久的、获利性的增长。
(2) 蓝海战略成本管理会计基本步骤。具体包括以下几个方面:
一是战略成本管理分析。战略成本管理分析是战略成本管理会计的逻辑起点。通过对企业和竞争对手的成本考察, 选定战略竞争元素和比较对象, 描绘价值曲线, 构建战略布局图, 寻找企业与竞争对手存在的相同成本元素和不同成本元素。
二是战略成本管理制定。在战略成本管理分析的基础上, 企业会发现自身与竞争对手之间在战略成本元素上的异同, 遵循重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求和合理战略顺序的原则, 剔除无效成本元素, 创造有效成本元素, 从而实现战略成本元素的有机组合, 形成独特的成本元素集合。
三是战略成本管理执行。战略成本管理执行是战略成本管理的关键。战略成本执行要求克服关键组织障碍, 按计划实施成本管理战略方案, 并进行成本控制和价值创造。
四是战略成本管理评价。战略成本管理业绩的计量与评价是战略成本管理会计的重要组成部分。它除了正常的成本管理业绩指标的设置、考核、控制、反馈、调整以外, 重要的是对战略成本管理执行后的价值曲线进行重绘, 构建新的成本管理战略布局图, 并与原有成本管理战略布局图和计划成本管理战略布局图进行比较分析, 从而评价成本管理战略执行效果。成本管理战略评价应围绕蓝海战略目标来进行, 即促使企业持久的、获利性的增长。
五是战略成本管理重启。当一家企业开创了一个蓝海战略, 并对其成本管理业绩产生了强大影响力后, 模仿者迟早会出现。蓝海战略成本管理要求监视其布局图上的价值曲线, 当竞争对手的价值曲线趋向于企业的价值曲线, 或与企业的价值曲线重合时, 企业应重启蓝海战略, 寻求又一次成本管理价值创新, 来开创一片新的蓝海。
总之, 蓝海战略成本管理会计的形成与发展并不是对战略成本管理会计的否定和取代, 而是为了适应社会经济环境的变化而对战略成本管理会计理论的丰富和发展, 体现了战略成本管理会计在新世纪的发展方向。
参考文献
[1]林万祥、符刚:《基于蓝海战略的管理会计重构》, 《会计之友》2006年第10期。
