企业管理与战略思维

企业管理与战略思维（共8篇）

企业管理与战略思维篇1

摘要：本文论述了不同战略思维在企业战略管理过程中明确使命与愿景、分析、选择、实施和调整的五个阶段的指导与推进作用，并简要探讨了战略管理过程的任务。

关键词：战略思维企业战略管理任务

引言：战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go?” ；一是“How do you want to go there?”。著名战略管理学教授汤普森和史粹克兰德认为：“战略管理是管理者根据有关的内外部环境，确定组织长远方向，建立具体的经营目标，制定旨在达到哪些目标的战略，进而执行所选择的行动计划的过程。”企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，其目的在于：利用自身有效的资源，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现卓越价值的创造。所以以资源为本、以竞争为本和以顾客为本的战略思维必定始终贯穿整个战略管理过程，明确每个阶段的任务。

一：明确企业的使命与愿景：这是战略计划的起点，是指引组织各项活动的航标。其中，使命明确了一个企业对于全社会应实现的作用；愿景是组织未来期望达到的一种状态。

1、以资源为本的战略思维（以下简称资源思维），认识并充分利用企业的独特资源，明确自身使命的完成目标与愿景实现的支撑；

2、以竞争为本的战略思维（以下简称竞争思维），及时充分地了解到行业内竞争对手短期计划和长期愿景，使企业有准备地应对相关变化，与时俱进地明确使命和愿景；

3、以顾客为本的战略思维（以下简称顾客思维），准确把握顾客的需求，调整生产计划、创新研发计划，适应市场的新需求，科学明确愿景。

任务：制定战略愿景及目标体系。

在战略管理的过程中，利益相关者肯定会有所反应，这些反应或有利或有害、或大或小地影响着战略制定、评价和实施的过程；为实现愿景就要将其具体化—

—建立目标体系，使战略管理更具可操作性，所以企业高层管理要创造性地制定相应的战略愿景和目标体系

二：环境分析：

1、外部环境分析，对当前和未来的一般环境和产业环境进行分析，准确把握外部环境的变化和发展趋势及对企业的影响。

2、内部环境分析，客观评价企业的优劣势。

3、swot分析，分析企业的优劣势和面临的机会与威胁，在此基础上才有可能制定切实可行的战略目标，有效的战略方案，以便扬长避短，发挥经营优势，把握和利用外部环境的有利时机，促进企业的成长与发展。

资源思维更加注重对内部环境的分析，竞争思维倾向于对外部环境的分析，而顾客思维又部分综合于对内外部环境的分析，了解市场情况，并为企业提供一种新视觉来分析市场发展的现状、趋势，从而有利于准确把握机遇和规避风险。

任务：寻找愿景与环境的矛盾。

因为愿景构想充满了很多假设，其中或许与现实环境有很大出入，这就要求我们找出其中矛盾，分析问题所在并试着去找解决方法，以利于在后面的战略制定上予以照顾，预测在战略实施时可能出现的问题，用其他方面的资源弥补矛盾不足，还能减少战略实施的阻力。

三：战略的选择或制定：对经过设定目标、环境分析而提出的各种具有假设性、灵活性和模糊性的战略方案进行评价、选择。用不同的战略思维综合考量愿景和环境的矛盾，明确克服矛盾对我们的要求，也就给我们战略的制定确定了方向、主题和着力点。

1、保持思维活性和变通性，凭借经验和前瞻力，用克服矛盾的要求来激发创造性的构想，选择适合自身的增长、收缩或稳定的总战略框架。

2、在总战略框架内，制定企业的总战略方案，再分别制定事业层战略和职能层战略。在这一个过程中，战略思维最主要是提供多角度的立体构建，避免出现战略盲区，综合检验各个战略方案，选出最优方案并加以改进、规划化。

任务：战略制定与优化。

它主要解决：如何完成业绩目标；如何保持自身优势和改善劣势；如何提高企业在行业中的地位；如何优化所选战略并将其展望成实现。只有解决这些问题的战略制定才具科学性和实用性，这一标准起着检验战略方案的作用。

四、战略实施：充分运用各种资源，设计相应组织结构与控制系统以确保战略的有效实施。台湾学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略、40%靠执行力、30%靠运气。这就强调战略有效实施的重要性。而影响到战略实施的因素有很多，包括软性因素、硬性因素和混合因素（表二），因素复杂就要求用不同的思维分析不同类型的因素：

1、用资源思维来指导内部建设，加强企业战略管理制度的建设、不断寻找战略管理盲点并予以解决，只要持之以恒的改进，制度性的优势就会得到发展、加强。根据战略实施的要求，把具有相应技能和能力的人放到关键的岗位上；

2、用竞争思维来比较自己和竞争对手的战略实施状况，发现别人经营忽略点，例如沃尔玛的长期平价营销战略。另外，给予管理者适当的压力，防止工作怠慢的倾向，保持工作战斗力；

3、不断了解、满足顾客的需求，体现战略实施的紧迫性、重要性，发现战略实施的实用性，加强战略实施的创造性推进力。

任务：战略的有效执行。

没有有力的执行，再好的战略构想也是纸上谈兵，将战略构想放入现实环境去应用，环境的多变、目标对战略的检验、调整战略策略、利益分配和组织结构的适应性等都对战略实施提出了很高的要求，这也使得战略实施是战略管理中最复杂最耗时的步骤，在期间引导企业人员寻找锻炼舞台，让企业与员工共发展。所以说战略的有效执行很考验管理者的战略定力、战略智慧和有效沟通，防止在遇到困难的时候，做出不科学的妥协，也将导致战略方案的“四不像”。

五、战略调整：当战略不能适应环境变化或不利于实现目标时，要实行战略调整。在此步骤中，资源思维会引导人们对内部环境的再评估，及时判断企业对战略构想执行力并相应调整实施计划，将内部环境的不利影响降到最低；利用竞争思维监测外部环境的变化和把握新机会，不能用井底之蛙的方式来外部环境，那是固步自封、没有出路的；顾客思维则将顾客作为企业的一部分，充分相信顾客对于企业战略实施的反应，这也是很多大企业上市的目的，有利于及时真实评价业绩，融资能力，考察战略的实施情况，战略实施情况实时汇报使控制这一职能更加有效地行使。综上所述，三种战略思维在战略调整中各司其职，互相补充，使得调整更具有效性、完整性和延展性，整合后的思维整体作用大于部分之和。

任务：评价业绩，监测情况，调整措施。

评价业绩，考察企业的经营成果，审视战略的有效性和实用性；跟踪战略举措是否得到全部执行、是否在既定的时间内完成、是否在预算的资源范围内完成，还要监测环境变化、抓住新机会及时对战略策略进行调整，以保证企业在正确的轨道上运行，防止对其控制力的丧失。

总结：战略管理是一个不断循环、没有终点的动态过程，而且每个阶段没有严格的界限，也就有利于整个过程全局考量，灵活部署。无论环境的变化是否要求企业进行战略调整，企业的发展都要求管理者用灵活的战略思维监测环境变化、考核战略实施和评估战略绩效，及时掌握企业的发展情况，因为这是企业战略管理的本质要求。卓越的战略管理必须要有卓越的战略思维，因为战略思维能科学全面地指引战略管理分析、制定选择、实施、调整的整个循环过程。

参考文献：

1、韩伯棠，张平淡，郭怀刚《企业战略管理的战略思维比较》，《经济与管理研究》2001年第五期

2、张庆，胡宗武，夏军《企业战略管理的主要阶段和任务》，《工业工程与管理》2004年增刊

3、李桂芳《企业战略管理应关注的几个核心问题》，《中国机电工业》2007年第1期

4、夏江龙《战略管理过程的基本模式》，《决策借鉴》1999年第1期

5、邢以群、吴晓艳、胡强《企业战略有效执行的影响因素研究》，《科学与科学技术管理》第32卷第10期，2011年10月

企业管理与战略思维篇2

从世界上著名企业发展史上看,资本运营是企业自身发展壮大的法宝。譬如,美国波音公司在创业阶段正是通过公司上市实现了飞速发展;运用资本运营手段不仅实现了企业分拆、专业化发展,而且为以后的整合并购奠定了基础。正如马克思所说“假如必须等待积累使某些单个资本增长到能够修建铁路的程度,那么恐怕直到今天世界上还没有铁路。但是,集中通过股份公司转瞬之间就把这件事完成了。”(1)资本化运营使金融和实业在产权上实现了血脉交融,为企业的健康发展提供了坚实的保障。虽然企业的目标是增强核心竞争力、发展壮大,但如果不具有资本运营的能力,就必然在竞争中处于不利的地位。

由于资本运营是一个具有多维度的系统工程,它与企业的未来发展息息相关,需要企业进行系统规划。本文从资本运营的战略内涵开始,通过对制定资本运营战略制定工具的描述和资本运营战略执行团队的组成,笔者试图为企业的决策者建立一种企业资本运营的思维模式,从而促进企业在资本运营的顺利实施。

一、资本运营战略的内涵

笔者倾向于战略是一种思维方式的观点,其核心是决定企业朝着哪一方向发展。因此,企业的资本运营战略应包含三个层次的内容:一是选择何种资本运营途径寻求发展;二是资本运营方式的实施;三是资本运营后的整合和有效的管理以达到预期的战略目标。从资本运营的实际操作过程来看,第一阶段制定企业的资本运营战略是关键。

企业的战略是确定和权衡企业优势和劣势的过程。企业的资本运营战略是企业总战略的一个分支,要服从总体战略的部署。面对竞争激烈的市场,企业的战略主要表现为扩张、收缩和转型等三种形式。为此,资本运营战略则围绕着这三种形式展开,其目的是通过资本运营后选择那些能够增加优势、弥补劣势的产业或公司。

扩张型资本运营战略是指企业处在一个良好的经营环境中,通过兼并和收购等方式,实现扩大自己的产能或巩固在市场中的某种地位。收缩型基本运营战略是扩张型资本运营的逆操作,通常是放弃规模小或贡献小的业务,放弃与公司核心业务无协同或协同较少的业务,其根本目的是为了提高企业的运行效率,实现企业价值最大化。收缩型资本运营战略的主要表现形式为资产剥离、业务重组、公司分立、分拆上市等。转型资本运营战略是运用扩张型资本运营战略和收缩型基本运营战略的方式,把企业的资本实力界定在多个主要产业内发展,形成多个核心事业,最终实现多元化发展。

二、资本运营战略制定的方法

由于企业资本运营战略分为资本扩张型战略、资本收缩型战略和转型资本运营战略三种类型,笔者挑选以下几种制定资本运营战略的工具进行简述,期待企业根据自身的实际情况综合利用,制定出适合自己的资本运营战略。

1. 波士顿矩阵(BCG矩阵)

波士顿矩阵是1970年美国波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)设计的,基本思路是把企业经营的全部产品组合作为一个整体来分析,从成长性和相对市场份额两方面考虑企业的产品是否合理,帮助企业确定战略。企业具体的战略模式是发展明星业务,稳定金牛业务,促使金牛业务成为明星业务,而瘦狗业务则应逐步剥离或关闭。

2. SWOT分析

SWOT分析是当前最实用也最流行的一种分析方法。所谓SWOT分析法,就是以分析企业内部的强项(Strengths)和弱项(Weaknesses),以及外部环境的机遇(Opportunities)和威胁(Threats)为基础制定企业的战略。基本思路是:企业的战略制定必须使其内部能力(强项和弱项)与外部环境(机遇和威胁)相适应,以获得成功。

同时,SWOT分析还可以作为选择和制定战略的一种方法,即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。SO战略是依靠内部优势去抓外部机会的战略;WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略;ST战略是利用企业的优势,去避免或减轻外部威胁的打击;WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

3. 波特方法

美国管理学家迈克尔·波特创立了五力模型、价值链。

五力模型是迈克尔·波特对竞争环境结构作了研究之后,认为五种竞争力量决定某一行业的吸引力。这五种力是:进入行业的障碍;替代产品的威胁;买主侃价能力;供应商的侃价能力和现有竞争者的竞争能力。它是研究和检查企业竞争的结构化的方法。

供应链是迈克尔·波特用来弥补以往的竞争战略分析中只考虑了市场结构对企业赢利能力的分析,缺少企业对自身分析不足的缺陷。供应链由差额与价值活动构成,差额是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差值。价值活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。迈克尔·波特认为,竞争优势来源于企业的价值,它可能来自价值活动本身、价值链内部联系和价值链的纵向联系。因此,企业获得竞争优势的办法可以分为重构企业的价值链、重构上下游价值链、寻求战略协同、专一化等方法。

三、资本运营战略实施的保障

为了保障资本运营战略的有效实施,建立一支高效的项目团队必不可少。笔者认为,企业的资本运营项目确定后,应采取矩阵式的组织管理模式。

企业的董事会作为决策机构,在权限范围内按法定程序对资本运营事宜做出决策。企业的经营层受董事会委托,从战略层面与合作方高层进行合作项目的建设性规划商谈,指导和检查项目团队的工作。

企业经营层负责,根据具体项目的特点以及对相关专业背景和工作经历人员的需求,从其他业务部门和职能部门抽调人员组建项目工作团队,负责资本运营项目的方案策划、项目论证、商务谈判等业务。

项目团队具体可以从事以下四方面工作:第一,负责进行市场分析,提出资本运营方案;研究资本运营项目的组织架构和运营模式;对项目进行可行论证;起草必要的商业协议等。第二,负责对项目的技术方案的研究。第三,负责对项目效益评价、资金筹措、会计核算等工作。第四,与合作方进行法律事务的谈判。因此,成功的资本运营需要企业有一个好的资本运营战略规划和一个执行战略的项目团队。

总之,企业资本运营是一项复杂的交易过程,风险极大,在资本运营之前必须做到知己知彼确定战略,同时要有一个专业团队进行研究与实施。

参考文献

[1]尹伯成,袁恩桢.简明经济词典[M].上海:上海辞书出版社,2006.

[2]黄嵩,李昕旸.兼并与收购[M].北京:中国发展出版社,2008.

企业管理与战略思维篇3

儿时看动画片《孙悟空大闹天空》，惊奇二郎神的两只肉眼中间有一只竖眼，这只竖眼可以参天入地，一目千里。我认为，一个企业家特别应具有二郎神“法眼”，这只法眼是企业家的战略之眼。如果没有这只法眼，而只长了一双牛羊眼，那么做企业，只能低头看到地上的草，而当地上的草吃完之时就是企业散伙之日。

企业战略的最高表现形式是哲学，二郎神的法眼就是企业家的哲学眼，哲学是企业家创业人生的盐，哲学是企业经营战略的酵素，“得道”的企业会像芝麻开花节节高。

企业家如何获得二郎神的“法眼”?哲学方法很多，先介绍二种。

第一，黑格尔“逻辑在先”的客观唯心主义认识方法。

黑格尔认为，唯物主义的认识方法是“时间在先”的认识方法，即按照事物发生的时间顺序认识事物，例如，先有物质，后有精神，人饿了要吃饭，吃饱了才能有精神，这是常识。但是，黑格尔认为哲学家不是在诉说一个三岁孩童都知道的常识，而是要指出一事物区别于它事物的前提，根据，条件。这就是“逻辑在先”的认识方法。列宁说：黑格尔哲学最唯心的地方也是最唯物的地方，最深刻的地方。

我们用同一题材来比较两种认识方法的优略， 1987年，对“末代皇帝溥仪”的题材，中国导演用“时间在先”的方法拍过一部电视连续剧，小皇帝几岁登基，几岁大婚，娶了几个老婆，妻妾怎样争宠，原汁原味依依道来，热闹之后没有留下什么痕迹。同一时间，意大利扬科电影公司等联合出品的影片《末代皇帝》，用“逻辑在先”的方法，深刻揭示了末代皇帝所处的那个时代中国的精神，导演把皇妃出走外景选在一个雨天，皇妃走出，太监递过一把黑伞，皇妃拿在手中转了一圈抛在一旁，寓意从此抛掉皇权的庇护，皇妃挺胸抬头冒雨走出皇家所在的租借地，短短几个画面凸现了一个觉醒的“五四”新女性的形象!这一笔在清朝皇家历史上不真实，但在中国历史上确是真实的，把皇妃与“五四新女性”相结合，做到了历史与逻辑的统一。该片类似可圈可点的“逻辑在先”的导演手法很多，所以该片1988年获第60届奥斯卡奖评选中获9项奖。

比较可鉴：“逻辑在先”的认识方法较之“时间在先”的认识方法深刻得多。

第二，周易本土心理学“四柱”理论。

“四柱”理论是中国的祖先仰观天象，俯察大地，观其自身而得到的“天人合一”理论体系下的人格心理学之一，它吸取了中国传统文化的精髓，并对人生的富贵贫贱，吉凶祸福，生死寿夭，穷通得失，以及科场中举，经商营利等作了深入浅出的运用，以它的准确有效而扎根于汉民族的心灵深处。如果一个人在早年得“四柱”点拨得知一生为官之道，贵人在何方，抓住人生机遇，几步便可进入中南海。如果说企业家获取黑格尔的“逻辑在先”方法可以在企业战略发展上走一步看两步，那么企业家获得易学的“法眼”则走一步看一生。淡定自若面对激烈竞争。

以李嘉诚为例：

李嘉诚日主庚金生于夏末月。土当令，土生金，日主有五重土生身，不弱，可任财官。

月令未土中含己乙丁，其中己土、丁火双双透出天干，且同归禄于日支午上，可称为月令生化有情。己正印，丁正官，官印相生共辅日主。

未土是燥土，又临日支午火，火旺土燥。但有年支辰库湿土及时支亥水湿润，则不湿不燥，趋于中和。

未是木库，木是日主的财。月令是财、官、印的宝库。

时支亥水，亥中有壬水，壬是日主的食神，壬禄归亥，时上食神坐禄。

木是财，除了带官带印的月令财库外，还有年支辰中含乙木为正财，时支亥中含甲木是他的偏财。正、偏财星在四柱地支中三含藏，正财坐月库，偏财坐长生，（甲木长生于亥）。

四柱中财星不透，更能使财富聚集。“财宜藏，藏则丰厚”，“财有库，发则能存。”

财、官、印、食是命理上的四大吉星，这四方面能组成有情，是最上等的四柱。

食神是生财的源泉，是生财的手段和工具。是财路、财源。只有食神生旺才能财通四海，八方进财。

官星是保护财产的守护神，有官星透出，比劫才不会抢夺财产。

印星是生身立业的基础，有印则身不漂浮，基业稳固。

未是月令财库，以财库为中心，分析周边的关系：

论现代企业家的战略思维能力篇4

论现代企业家的战略思维能力

作者：王又花肖岳峰杨炎

来源：《沿海企业与科技》2004年第01期

企业管理与战略思维篇5

【关键词】战略管理;旅游地转型;思维模式;巫山县

一、战略管理思维的理论内涵(一)战略管理思维的引入及内涵战略管理在管理科学领域里是一个相对年轻的学科，但是，战略管理的思想却源远流长，其最早来源于军事原理，直到1965年美国的H.L.Ansof发表《企业战略论》((CorporateStrate.gy》)这一经典著作，“战略管理”的概念才首次出现在管理学史上。战略管理理论的基本问题是如何获得并保持竞争优势，外部环境的机会威胁与内部的实力弱点之间的有效结合是其长期关注的焦点。

(二)战略管理思维模式

1.柔性战略思维。柔性战略(FlexibleSrtategy)原是指企业为更有效地实现目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。Madhavan把柔性战略定义为在其战略基础上考虑并且实现变化的主动性和能力。有关柔性战略的研究，比较突出的一个方面是从战略管理角度出发，指出战略形成必须适应环境的变化。

2.战略期权思维。战略管理领域研究吸收了经济学中的“期权”思想，其理论基础就是二者都试图获得最大可能的风险投资回报。企业为不断发展新的战略期权，继续要有一个提高企业能力的过程，又需要有一个扩展新市场知识和行为的过程。此外，边缘竞争理论也关注企业如何不断获得竞争优势。企业应该不断通过变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势，保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。竞争战略把“如何制定战略目标”和“如何实现战略目标”两个方面的内容紧密联系起来，不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法，这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。

3.长尾理论思维。克里斯·安德森《长尾理论》正式面世，引发了关于长尾的激烈探讨。长尾曲线是关于数量、品种二维坐标上的一条需求曲线，其统计学依据是客户对同一行业中不同品牌购买次数的分布符合帕累托分布，由于形状类似统计学中一个“恐龙长尾”的分布现象，由此得名。关于长尾的定义，国内外对于克里斯·安德森的理解比较认同，即只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场(“长尾”市场)份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场(“大头”市场)份额相匹敌甚至更大。“长尾理论”的主要内容是：(1)热卖品向维基产品的转变;(2)贫困经济向富足经济的转变;(3)许许多多小市场聚合成一个大市场。

4.制度理论思维。MikeW·Peng在《经营战略：基于制度的战略观》和《文化、制度与战略选择：基于制度的战略观》两篇文章中正式提出了基于制度的战略观。他认为，基于制度的战略观可以与基于产业的战略观和基于资源的战略观并驾齐驱，制度不再是一个企业战略分析时的背景条件，而是直接决定企业战略和绩效的一个重要方面。战略选择不仅由产业状况和企业资源所决定，而且受制度框架下正式和非正式的约束影响。因此，战略选择也是制度和组织的交互作用的结果。二、旅游地转型理论基石(一)转型与战略转型转型不仅仅包括制度变迁，还应该·;)·包括以技术创新为导向的发展，制度规则的选择须与技术经济的基础相匹配，两者之间有着相互作用的复杂关系，在理论和实践中缺一不可。发展和制度变迁二者合并即为转型过程。可以把转型定义为“大规模的演变”，即在相对集中的一段时期内，集中发生的一系列相互影响和作用、具有内在一致性的发展与制度变迁。战略转型的实质是组织在成长过程中为应对复杂的动态环境的变化，谋求未来生存与发展的竞争优势，结合自身的资源和能力，使组织战略内容或形态发生状态上的根本变革的过程。战略转型是外部环境因素的变化和内部资源、能力积累到一定程度之后，组织战略模式发生质变的过程，是变化程度最大的战略变化。

(二)旅游产业结构优化

产业结构，是生产要素在各产业部门之间的配置状况和生产力水平的反映。旅游产业结构是指旅游产业各区域、各行业部门、各产品类型、各目标市场、各种经济成分和经济活动各环节的构成及其相互比例关系。旅游产业结构优化是在产业的动态发展过程中达到旅游产业之间的协调和产品供求结构的相对均衡，进而实现生产要素在部门之间的优化组合和对全社会资源的优化配置，优化的目标是产业结构的高度化和合理化三、战略管理思维观下旅游地转型理念模式(一)柔性战略与旅游地转型的时机柔性战略适应环境的目标要求使得资源与能力的转换过程必须接受外部环境的制约。当生存的经济环境和制度环境发生变化时，旅游地应重新调整，根据环境的变化制定富有弹性的战略、制度和流程，而不是与环境的要求相背离。这就要求旅游地调整发展战略、发展方式和目标，保证旅游地对外部环境的适应能力。同时要争取跳出被动适应环境的圈子，充分发挥主观能动性，去影响环境甚至是改变自己的生存环境。

旅游地在应付各个因素自发产生变化的同时要主动施加影响，使其朝着有利的方向发展，并争取将各要素的变化作为杠杆加以利用，制定更加具有主动性的柔性战略。

(二)战略期权与旅游地发展目标

认知从期权的视角出发，战略被看做是组织资源投资的选择过程，对渐进的资源投资行为过程提供了经济学的逻辑。

资源的投资和渐进的战略选择，是同一现象的两个相关要素，资源的投资常常为选择战略提供平台。对旅游地现有的资源进行投资，进而扩张或收缩未来的机会，某一种投资或许可以完全打开探索未来的新路径，另外一种投资或许就意味着死亡或终结。旅游地目前的投资决策要为未来的获利行为创造更多的机会。投资机会是旅游地未来成长的期权，旅游地对资源的现有投资和未来投资的相互作用以及对环境机会的感知，都为期权的形成创造了条件。面对超竞争环境下的不确定性和突变性，战略期权的提出更具有现实意义。它可以有效地将现在与未来结合起来，在现阶段为未来的机会埋下种子，为旅游地如何解决当前的不确定性提供工具。

(三)长尾理论与旅游产业的再认识长尾价值的开发并不是简单的关注长尾，只有重构长尾，才能真正具有创新性的商业价值。旅游地转型的关键在于认识战略需要适时而变和重新定位，进而对其发展模式进行创新。首先，应当看到长尾曲线中“头部”的定义是动态变化的，不能简单地从百分比的角度来看待“头部”重要还是“尾部”重要。其次，是对“短缺”的产品来说，长尾的“把戏”就不在于它的长度，而在于它的“宽度”——要尽量把处于长尾末梢的零散产品向头部集中。第三，热门代表着规模经济，冷门代表着范围经济，而推动传统经济向范围经济和新经济转变的动力来自于旅游产品的协调。

(四)制度理论与区域旅游保障机

制构建正式制度是整个人类社会存在和发展的前提，也是旅游地生存和发展的条件。旅游地的战略选择中，无论是把正式制度作为条件还是作为一个因变量，正式制度的战略角色是稳固而长久的。

如加强政府的政策导向，用倾斜政策吸引外资以及扶持目标产业。非正式制度如文化、伦理的重要性则是随着经济影响而上升的。因此，制度的作用可以直接促进或者抑制旅游地的战略决策。在制度理论指导下，区域旅游保障机制的构建显得尤为必要，它是保证区域旅游转型的关键要素。四、战略管理思维在旅游地转型中的应用——以三峡库区巫山县为例巫山县旅游发展新形势与旅游地转型的必然——巫山县旅游发展的新形势加速了旅游地转型的步伐，这些新形势主要体现在市场规模持续扩大与旅游交通建设全面提速两方面。-五年间，巫山县接待旅游人数实现30.98%的年均增幅，旅游总收入实现30.78%的年均增幅，旅游总收入占地方生产总值(GDP)的比重南的13.9%上升到20的20.8%。此外，“十一五”期间，长期制约巫山县旅游发展的交通条件得到较大改善。航道的改善和渝(重庆)宜(昌)高速公路巫山段的通车，大大改善了巫山县旅游交通条件，旅游景区的可进人性增强了，为实现旅游地转型奠定了基础。

(一)巫山县旅游地发展目标的重新认知首先，“314”总体部署、统筹城乡改革和三峡工程后续规划实施等一系列国家重大战略的出台，使巫山县面临前所未有的发展政策机遇。其次，低碳经济成为主导发展方式、国际旅游迈向休闲度假时代等因素有利于巫山县向休闲度假型旅游地转变。第三，省际区域大合作带来旅游大市场，鄂两打造“环湖(库)生态文化旅游圈”、陕南建设“生物资源基因库”，随着周边区域交通建设的大发展，巫山县实行区域旅游大合作的时代已经来临。最后，综合立体交通体系的形成提高了目的地可进人性，有利于推动巫山旅游业实现跨越式发展。

(二)巫山县旅游目的地的完善和系统开发旅游目的地的完善和系统开发是其转型升级的基础，对于巫山来说，应加快以小三峡·大昌旅游区、神女文化旅游区和龙骨坡“巫山人”遗址旅游区三大核心目的地为重点的重大项目开发，加快基础设施和旅游服务设施建设，全面提升综合服务功能，打造设施完备、服务一流和国内外知名的旅游休闲度假区，形成主题突出、功能齐全、特色多样和层次丰富的旅游目的地体系。形成“一心两轴三区”的旅游发展空间布局以及形成北部环线、南部环线、渝东小环线与中国腹心旅游大环线等四大旅游精品系列环线。(三)巫山县强有力政策保障机制的构建良好的政策保障机制无疑是区域旅游转型发展的强大助推器，巫山县应进一步转变政府职能，探索旅游管理体制改革创新途径，加强部门协调和区域协调，形成旅游发展合力，促进旅游行政管理体制创新，促使政府职能从管理型向服务型转变，加快旅游行政管理部门职能转变，将工作重点放到运营监管和公共服务上来。

五、总结

战略管理思维强调面对外部环境变化时的主动性与积极性，关注如何消除弱势局面，提高自身竞争力，以战略角度思考和解决问题。旅游地转型是区域旅游发展大变革时期，对旅游业及国民经济也会产生深远影响。战略管理思维中的柔性战略思维、战略期权思维、长尾理论思维和制度理论思维从思维角度、思维对象以及思维方式等方面为旅游地转型提供全方位的指导，为加快区域旅游发展提供借鉴。

注释：

蒙牛的战略思维(张文) 篇6

主讲:张文时间:2007-11-27 今天跟大家一起来探讨，蒙牛之道，我们来看一下，蒙牛五年怎么做，200倍速的增长，大家知道在昨天前天，也就在这个酒店，这个会展中心，同样是在这个地方，全世界第27届世界乳业大会，在这里开，那么在这里，昨天上午当它闭幕的时候，颁发了三个金奖就是大奖，这三个大奖无一例外，全部被蒙牛囊入怀中，这是世界乳业大会有史以来，第一次颁给中国人，中国的企业，中国的乳业当中，第一个拿到奖的是蒙牛，也是有史以来，第一次三个大奖，集于一家企业的也是蒙牛，也是唯一的一次。这两次的唯一，代表了蒙牛，今天在全世界乳业的地位，那么在座的各位，不要以为蒙牛生下来就这么大，在1999年的时候，它刚刚成立，是一家一无市场二无资金，三无工厂的这么一个状态，这样的一家企业在中国很少，1999年到今天为止，只有这么短短七八年的时间，做到了中国乳业的第一名，做到了我们液体奶酸奶，包括我们的液体奶冰激凌，酸酸乳饮料的第一名。它到底是怎么做的，想跟大家介绍一下经验。

蒙牛的第一包牛奶，不是出自于内蒙古，而是出自于哈尔滨，蒙牛第一支雪糕，不是出自于呼和浩特，而是出自于包头，我们分别，跟我们的合作伙伴去谈，你们的设备闲置没关系，承包给我，我给你一个配方，我给你一个质量标准，我给你一个品牌，这个品牌叫蒙牛，你只要照单生产出来，符合中国的国家标准，全部由我来收购，400多号人全部进入了市场，我们先来讲，这家公司是怎么成立的。1999年2月18号，拿着这800万，我们跑到了工商局去注册，注册完了，到了2月18号这一天，我们在内蒙古找了一个大礼堂，小学的大礼堂，当时大家都很清贫，开始开会，牛根生在台上说，来我们公司成立了。既然公司成立，就要定目标吧，定个目标吧，所有人都没学过战略，谁也不知道，所以你一言我一句，我一言你一句，大家莫衷一是。这个时候终于有人跳出来了，说牛总我们不要那么虚了，什么目标不目标的，我们第一年赚来的钱，只要能养活我们这400多号人，能让我们400多号人的生活水平，不要低于当年在伊利的水平，就已经很了不起了。这一句话引得所有人认同，大家可以计算，在内蒙古，要养活400人大概要多少钱，这些钱转换成利润，利润转换成营业额，最后定下来，1999年那一年，至少要做三千万，蒙牛的第一个目标是三千万，三千万的营业额，大概能养活400多号人。1999年在一无工厂二无市场，三无资金的前提下，所有人拼命努力去做，最后完成多少，不是三千万，最终完成的是，四千万的营业额。

公元2003年，中国经历了一场非典，内蒙古是非典的重灾区，在这样谣言四起的时候，牛根生当机立断，把整个工厂全部给封闭起来，所有的员工吃喝拉撒睡，全部在工厂里面，当时公司有个明文规定，谁离开工厂半步，视作辞职，蒙牛集团将永不录用，整整把工厂封闭了两个月，为了公平起见，我们有三个副总裁，一样被子铺盖卷进工厂，两个月时间不允许回家。那么像牛根生总裁，像我这样的副总裁，我们当时，在呼和浩特市区内办公，我们的工厂在和林格尔县，所以我们也被通知，两个月时间不能进入工厂，外面的人进不去，里面的人出不来，保证了质量，其实更保证的是声誉，同意吗。2003年就在这样危机的关头，蒙牛完成了多少不是42个亿，最终完成的是45个亿，成为历年来，中国民营企业的成长冠军，以一天赶超，一个竞争对手的速度，我们在短短的四年时间，三年半的时间，赶超了1172个竞争对手。

2004年又到了不是，又要定目标了，目标多少90个亿，能不能完成说90个亿很简单，90个亿能不能完成，能不能。能。为什么能，只要内心相信，我相信在座的各位，如果在今天上午，只听到这么一句话的话，我相信我的演讲是失败的，我们要知道，老牛用了什么样的魔法，让所有人从不可能，最后变成有可能呢。2004年的目标真的是90个亿，2004年为了要在香港上市，我们对外的宣称的目标，是80个亿，对内的目标是90个亿，最后我们完成了多少呢，一共完成了98个亿，一夜成为中国乳业，包括中国液体奶的第一名。就这样完成了，讲了这么多，我相信我们在座的，坐在这里，不光是要听蒙牛，我们来看一下，蒙牛到底能不能复制，很多人说了，蒙牛是个特例。我想它首先不是新兴的行业，它是一个非常传统的制造业，所以从这个角度来讲，我相信它可以复制。第二蒙牛为什么，在传统的制造业可以高歌猛进，我们从一个学者的角度，去帮它总结，作为一个总裁，创业型企业家的总裁，我们发现，蒙牛大概有五种战略思维，这五个战略思维，我们认为蒙牛的成功之道，它的功劳绝不可抹杀。第一个叫治理结构，蒙牛这家企业，为什么会高速成长，因为它的治理结构，我们看到民营企业当中，非常科学合理的治理结构，一个企业它的治理结构好坏，是让所有的员工，把这家企业到底是当成自己的，还是当成别人的，这个很关键。

牛根生在最早，牛根生最佩服的两个人，第一个毛泽东，第二个邓小平。他很佩服毛泽东，虽然高中毕业，不过在这个当中，他学了大量的历史，曾经我跟他做过一个交流，我说牛总，你这个治理结构，你把股权分得那么细，400多号人都有股份，所有的中层以上干部都有股票，我说你为什么要这么做，牛根生说了一句至理名言，他说张文你永远记住，做企业我做了那么多年企业，企业的本质到底是什么，他告诉我，企业的本质是再分配问题，这是2003年，有一次我跟牛总交流的时候，他说的一句话，他说企业的本质，是再分配问题，治理结构，想想看对不对呢。对有道理，我们记得很清楚，这个话不光是牛根生讲的，他所崇拜的毛泽东，毛主席就是这么干的，当年共产国际小组，所有人从法国回来，所有的人，大家都在告诉中国的老百姓，我们要建共产主义，我们要做共产主义，我们要建立共产主义。不过我们忘记了，当年中国，四万万五千万同胞当中，近四亿多人都是农民，你跟他说共产主义，他听得懂吗，听不懂对不对，最后只有毛主席他不讲，他讲什么，他讲的是打土豪分田地，再分配问题，所有农民一听有道理，跟着他闹革命了，那说明什么，再分配问题，是让所有人，站的位置不同的关键所在，蒙牛的治理结构，让我们看到，它成功的法则。我们在这里，所以在蒙牛，他不提再分配问题，他是跟我私人讲，在蒙牛有一个企业文化，叫做耕自家的田，蒙牛的企业文化告诉所有人，耕自家的田，你的游戏规则，你的治理结构，你内部的制度，能不能做成，让所有人感觉是耕自家的田，不是为别人打工，这个就是蒙牛成功的地方，耕自家的田，不是耕别人的地。

第二个我们发现，优秀的创业型企业家，最关键的一条，整合资源的能力。在座的各位，一个企业做得多大，并不代表你手上拥有了多少资源。我们发现，经常手上拥有资源的人，却用不好资源，牛根生就在一无市场二无资金，三无工厂的前提下，创造出那么大的一个业绩出来。怎么回事，因为在全中国，我们看了那么多企业家，我们发现，牛根生整合资源的能力是极强的，他可以说是，整合资源的大师级的人物，真的，当所有东西没有的时候，他怎么办，他用整合的方式，蒙牛从一开始，就整合工厂，蒙牛率先提出的是，叫做托管工厂，整合不是它的资源，托管，蒙牛在2000年的时候，在中国很多租赁行业，还没有起来的时候，蒙牛率先提出设备租赁，我们找了一家租赁公司，我们买利乐公司的机器设备，生产牛奶的机器设备，我们买不起怎么办，找一家租赁公司，由它出钱，把机器买下来，租给我们，我们每个月付租金，你发现没有，整合资源，所以蒙牛在这样的前提下，整合资源的能力，是它重要的能力，第三造势的能力，蒙牛的造势能力极强，在座的各位，针对一个老百姓消费的产品，人家怎么知道你，我们提出造势的能力，比方说，牛总在以前开的很多乳业会议，他永远坐第一排，为什么，不是为了这个地位，而是让所有人都看到他，在座的各位也知道，当中央电视台各个电视台，在扫镜头的时候，往往第一排一定扫进去，对不对，所以牛总开任何的会议，永远坐第一排，当时蒙牛很小的时候，他也抢着坐第一排为什么，造势的能力，当然，这样的例子在后面比比皆是，蒙牛到2002年2003年，还不是乳业第一的时候，只要乳业有任何的风吹草动，蒙牛都积极跟报纸媒体去交流，谈蒙牛的观点，这件事情我们的观点是什么，那件事情我们的观点是什么，为什么，他让所有人都记得，蒙牛蒙牛蒙牛，最后的结果大家很清楚，2003年我们都听到，很多老百姓是不知道的，说你们蒙牛，是不是已经做到第一了，其实当年我们根本不是第一，现在才是第一，它就不造势了，你发现没有，牛根生就不造势了，这个是第三个。

第四个事件营销的能力，蒙牛最擅长的一种营销，叫事件营销，大家都知道，广告很少有人看，大家也知道，在座的各位不要说别人，你们晚上看电视，电视剧当中插播广告，您告诉我您一般干吗去，洗手间倒水调台是不是，没有人看广告。既然是这样的话，你的广告费大量都是浪费的，怎么办，蒙牛创造了一种叫事件营销，你不是广告不愿意看吗，我们不做广告，新闻愿意看吗，愿意吧，我们就捆绑新闻，这简单地称叫傍大款，谁愿意看我们就傍那个。所以我们做了很多，小企业的时候我们就在做，小企业时我们傍谁，当天蒙牛很小的时候，我们傍谁，我们傍伊利，在内蒙古，蒙牛的第一个广告，第一个广告是什么，大幅的广告写着第一句话，像伊利老大哥学习，第二句话，誓做内蒙古第二品牌，当年蒙牛根本不是第二，第二是谁，没人记得住，大家只记得伊利干得挺好，我们一捆绑伊利，伊利没话说了吧，它不能说你不能叫我老大哥，那不行吧，誓做第二品牌，所有的老百姓想，第二品牌是蒙牛记住了，小企业是这样捆绑。

当我们做得比较大的时候，后面的事情大家都知道了，2003年我们捆绑了一个大款，这个大款叫神舟五号杨利伟，神舟五号上天了，杨利伟上天了，蒙牛跟着上天了，成为中国航天员专用牛奶。有没有，当所有人关注，中国航天事业的时候，永远想的是，蒙牛傍了一个很好的大款。2005年我们又傍了一个，很大的大款，这个大款就是超级女声，所以这种事件营销的能力，在中国蒙牛独一无二，最后我们发现，华商的价值观社会责任，这种华商的文化，在中国做企业，跟老外真的不一样。国外的这些MBAEMBA理论，不见得能用到中国，比方说，我们中国有中国人的一种思维，牛根生做的捐股，我们发现，这是中国商人的一种价值观，我把它归纳叫做华商价值观。中国的商人不愿意出头，中国的商人叫枪打出头鸟，有没有，所以牛根生很聪明，他把所有股票全部捐掉了，在社会上所有人都说蒙牛好，为什么，赚来的钱，你看又是送牛奶，我们现在要在全中国，响应温家宝总理的梦想，就是让所有的小学生，一天一斤牛奶。好温总理说话了，我们干，我们现在一年大概要有，上千吨的牛奶要送掉，所以蒙牛的捐股也罢，还是送牛奶到农村也罢，这都是我们总结的，叫华商价值观，有没有好处，有好处。我们浪费各位一点点事情，告诉你一个案例，中央九个政治局常委，有八个到过蒙牛，其中吴官正到蒙牛，牛根生后来跟我们，他说我接待吴官正书记，比接待胡锦涛总书记还紧张，为什么，人家是纪委书记对不对，好了，他那天告诉我说，牛根生去接待吴官正书记，跑到吴官正面前说的第一句话，你知道怎么说的，他说吴书记，我已经把所有的钱全部捐掉了，在我的带领下，我们所有的高管都纷纷捐钱。吴官正是江西人不拘言笑，对不对，那天哈哈大笑，拍着牛根生的肩膀说，这娃子聪明得很呢，在座的各位，今天所有的高管纷纷落马，今天很多民营企业的老总，牵涉其中，此话不谈所有进监狱，永远都跟一个字有关，哪个字，贪嘛钱嘛，就跟这个钱字，不管你贪也好送也好，不管你怎么着，永远跟这个字有关对不对，老牛说了，我把所有的钱都捐助了，你还拿我怎么着呀，这也是一种自我保护的方式，我们不要说华商价值观，说得那么深奥，这也是一种自我保护，同意不同意，同意吗，所以这个我们跟大家总结出来，总裁的战略思维。

浅析企业经营战略的新思维篇7

关键词：企业,经营战略,新思维

企业的经营战略是企业在面对市场激烈变化、严峻挑战的社会经济大环境下, 制定的一个能生存和发展的总体性谋划, 其中包括了企业未来的发展方向和竞争对策。其内容主要涵盖了战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段和战略对策, 所以经营战略使企业具有全局性、长远性、抗争性、纲领性和相对稳定性等基本特征。它集中体现的是企业战略思想, 科学规定了企业经营范围, 并通过合理高效的配置内外部资源, 注重发展核心竞争力, 以实现企业的良性发展, 满足企业不断发展壮大的需求。当然, 一个企业的经营战略也是制定编制规划 (计划) 的基础资料。面对经济全球化世界经济一体化, 和高速发展的中国社会主义市场经济, 笔者通过总结分析, 经营战略的实践主体是企业, 可以从以下几个方面创新企业经营战略:合理布局经营、创新企业管理模式、搞活市场营销、开展品牌、树立企业形象等。

1 合理布局经营

如果把企业比喻为一条船, “船长”就是企业的经营者, 当然他也是“领航员”、“组织者”、“设计师”。如果一条船, 设计没有做好或者航行方向不对, 这条船最终将到达不了预定目的地, 完成不了此次航行任务。其实作为一个企业的管理者, 道理是一样的。管理经营好一个企业, 关键的环节就是经营布局, 它是企业生存与发展的方向。只有制定一个合理有序的发展布局, 企业才能有明确的发展方向和目标。从国外企业成功的实践经验可以看出, 在面对日益激烈的市场竞争中, 企业要不断发展而立于不败之地, 企业在战略定位、布局的时候就必须面对市场、依托市场进行。切忌“小而全”、“大而全”的经营思想, 避免遍地开花, 要本着发挥规模效益的原则, 尽量发展自己的核心能力进行经营, 专心致志地做最专长的业务, 把有限的资源用在刀刃上, 实行滚动式发展。也就是说要支持重点领域进行经营, 不搞与主管业务相差太大的业务。

2 创新企业管理模式

改革开放三十年以来, 随着改革开放的逐步深入, 社会主义市场经济不断发展壮大, 国有企业垄断独占的局面在大多领域已经被打破, 市场竞争也愈演愈烈。企业在加大技术投入和创新的同时, 也不能放松和及时发现企业的管理创新, 特别是在开拓国际市场的企业, 要更加提高经营和管理水平。政府在推进企业体制改革的时候, 注意优化企业内部组织结构, 梳理好企业内部关系, 提高管理效率, 建立科学合理的母子公司体系。企业在面对新技术革命的时候, 积极采取应对经济全球化、信息化发展趋势的对策, 建立组建新的企业文化, 始终牢记21世纪, 企业文化是企业核心竞争力的重要方面, 只有组建一个学习型和创造型企业组织, 在面对新的挑战时, 有效应对不断发展变化的国际经济新形势。据资料显示, 经过三十年的发展, 我国民营企业已经初具规模, 一些企业已经完全具备开展跨国经营和对外开拓市场的条件, 已有不少规模较大的民营企业, 不同程度地迈向国际市场。我国应该制定和鼓励有条件的企业走出去, 而不只是针对国有企业, 将具有潜在发展能力的企业作为鼓励对象。企业永恒的发展目标是利益最大化, 跨国公司为了降低成本, 进行规模经营, 进而扩大兼并活动, 在这个过程中无声无息的进行产业选择、结构调整、投资环境等多方面的活动。

3 搞活市场营销战略

市场营销战略是企业对一定时期内市场营销的总体设想和规划, 是为了实现其经营目标, 在综合考虑内外部情况等多种因素的基础上, 制定的增长型、防御型、扭转型、综合型的市场营销策略, 为企业将既定战略向市场转化的方向和准则提供指导。市场营销总战略包括:产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等。市场营销战略计划的制定是一个相互作用的过程, 是一个创造和反复的过程。在市场营销活动中, 固定不变的, 要根据实际情况, 时时更新营销理念, 实践证明没有一个适用于所有企业的市场营销战略, 也没有一个市场营销战略适用于企业的各个阶段时间。特别注意任何一种市场营销观念, 都不能孤立化、绝对化, 一律加以倡导或指责。为了企业长期生存和发展, 一方面要生产紧跟消费;同时也要求生产走在消费的前面, 抓住消费心理变化, 研究新产品适应消费的需求。

4 开展品牌战略

随着经济技术的不断发展, 产品质量的竞争日益缩小, 品牌战略已经成为企业赖以生存和发展的重要途径。长期以来, 我国由于历史、政策、技术和市场等原因, 企业产品文化含量低, 缺少市场知名度, 品牌产品十分稀少, 在激烈的市场竞争中常常处于不利地位。首先, 要重视企业品牌战略, 品牌战略是一项系统的价值工程, 每走一步都需要较为大量的资金, 面对当前我国企业发展形式, 笔者建议企业可以从自身能力出发, 量力而行, 选择一个恰当的模式进行品牌战略, 这对当今我国企业是十分重要的。一些条件成熟的大企业, 可以自创品牌, 可以利用其在某一领域的技术优势或者某一种产品上的创新性, 建立品牌。值得注意的是最初创建品牌应该是单一产品品牌, 同时也可以作为企业品牌。等到企业的实力增强之后, 便考虑已有品牌的延伸或者引入新品牌。另一方面, “联盟共享”的模式比较适用于基础条件一般的中小企业, 这些企业可以与在同一链条上的企业创建使用同一品牌, 构成整体优势, 提高企业产品的知名度。总之, 品牌经营是企业生存发展的必备条件, 同时也是市场全球化的客观要求。其次, 要树立品牌战略意识, 根据产品特点、消费者的消费心理、文化现象进行品牌定位。再次, 要重视品牌商标知识产权的保护, 企业在进行品牌战略时, 一定要学会用法律手段保护产品设计、注册商标和拥有品牌。最后, 扩大品牌宣传。对企业实现品牌优势至关重要, 在利用各种媒体宣传产品提高产品知名度的同时, 也要与消费者沟通, 随时跟进新消费需求, 满足不断变化发展的消费者的需要。

5 树立企业形象

企业形象简单概括就是企业内外对企业的一个整体感觉、影像和认知, 其实就是对企业综合情况的反映。它是一个企业精神文化的总体反应, 也是社会各界和公众对这个企业的一个评价, 一个企业形象的好坏很大程度上取决于企业自身的主观努力。特别是随着经济全球化和世界经济一体化的发展, 企业形象越来越成为企业走出国门、走向国际市场、参与国际市场竞争的重要手段, 毋庸置疑, 一个重要的“软实力”就是企业形象。企业要树立一个良好的企业形象, 首先就是要修炼内功, 为社会提供优质产品和服务, 赢得客户的好评, 这需要一个长期过程才能实现。其次, 加大宣传, 并且是真实的宣传, 让社会了解、熟知、加深印象。另外还有树立科学发展理念、提高员工素质、优化环境形象、多公益事业等, 都是树立一个良好企业形象所必须的。

参考文献

[1]张成考, 高艾华.新经济时代企业经营战略的新思维[J].商业经济文荟, 2002, (1) :11～12.