公司战略管理规划

公司战略管理规划（精选8篇）

公司战略管理规划 篇1

一，方针：加强企业管理，培养企业人才，为企业的可持续性发展奠定基础。

二，目标：1、2、3、4、施工管理能够受到控制； 施工成本说的清楚； 施工安全（包括工程质量）得到保障； 增强企业凝聚力。

三，管理理念：

人本，智本，资本；安定，安全，安心；发展自己，服务社会，和谐共赢，科技兴企。

企业管理是实现企业目标的有力措施和手段。加强管理就是要规范员工的行为，使员工在工作时间的个人活动得以合理进行，它是公司正常运营、发展强有力的保障。管理不是目的而是手段。管理必须与人才的培养相结合，员工综合素质的提高，反过来可以促进公司管理的发展和提高，最终达到以制度为准则，员工自己管好自己的工作状态。四，管理的原则：

1、坚持实事求是的原则

2、坚持领导和群众相结合的原则

3、坚持系统、全面、统一的原则

4、坚持职务、责任、权限、利益相一致

5、坚持繁简适度、通俗易懂的原则

五，加强公司制度建设：

坚持以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实提高各项工作管理

水平，进一步完善企业制度，岗位规范，使公司管理和员工行为均有章可循，倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，通过机制的创新，提高工作效率，为公司的和谐发展打好基础。

1，制订战略，明确目标，实现公司可持续发展。“物竞天择，适者生存”，在当前市场环境下，我们必须结合自己的实际情况，明确公司发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段的工作重点。一步一个脚印，使公司能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现公司可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们公司的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高公司的凝集力，使员工自觉融身于公司的发展目标中，群策共力。

2，突出主业，多业并举，向多元化发展。目前，我们主要只发展了自接工程、劳务内销这很小的一块工作。作为建筑劳务公司，我们的经营范围和发展空间还很广阔，做建筑工程又是我们的专业，因此在公司的发展战略上，我们完全可以将其做大做强，形成品牌优势，同时向其他领域延伸。

3，逐步健全优化的组织机构和切实有效的规章制度。a公司组织机构的建制，岗位职责的拟定。b规章制度的拟定，作业规范的拟定，作业指导书，管理手册的编订。c人事行政档案、安全档案的建档。d

职业道德，安全管理技术，人事行政管理，通用作业规范，通用安全规范等培训。E劳务合同制度，员工招聘制度，人才培训制度，福利待遇制度，岗位奖惩制度。F财务管理制度，材料采购制度，工程预算制度，工程成本管理制度，建立工程核算统计体系。G印章管理、使用制度。H办公室制度，考勤和请销假制度，公司财产管理制度，卫生制度。

4，安全生产，质量保证。这是公司管理的重心。安全和质量是公司发展的命脉，是公司管理的重中之重。加强安全、质量教育和培训，提高管理人员的管理方法和能力，使施工进度得到控制的同时，将被动的施工管理（在业主、监理、甲方指点、督促、告诫、罚处下的施工管理）变为主动进取、协调平衡的施工管理，绝对保证工程质量，杜绝一切安全事故，提高公司信誉，树好公司形象。

5，增强科技管理水平，提高公司运转效率。包括电脑、网络的使用，技术人员业务水平的提高，机械工具的使用效率，逐步实现材料、机械费用发生的全过程采用计算机处理。

五、打造企业文化，增强企业凝聚力。

企业文化是建设社会主义精神文明的重要组成部分，是企业全体员工共同的价值观体现，其根本任务就是在以人为本的前提下，激发员工活力，开发员工动力，提高员工整体素质，推动企业全面发展，因此，在企业文化建设方面，我们将努力做好以下几方面工作：

1、切实加强职业道德建设。从员工的思想工作入手，通过宣传教育等手段让员工接受公司创新发展思路，及时解决在这一进程中的矛盾。举

办各种创优争先和比赛活动挖掘员工思想中先进成份，大力提倡敬业爱岗精神，引导员工把个人理想与公司发展目标相结合，培养员工的集体荣誉感，以此激发员工的高度责任心，使公司内部形成强大的凝聚力。

2、以发展为核心，构建有竞争力的企业文化。先进的企业文化不仅可以指引企业树立正确的价值观，更应该以优秀的文化来提升企业的核心竞争力，协调企业和谐发展，而企业的竞争来源于不断的学习和不断的知识更新。所以，要鼓励员工争做知识型员工，根据公司所需，采取各种方式，对员工进行培训，尤其是要培养复合性人才，使员工各项水平和技能有较大的提高，共创具有竞争力的企业文化，推动企业的进一步发展。

3、坚持人员上、下流动（公司和工地），专业流动，坚持竞聘上岗制度和选拔辞退制度，坚持岗薪合一，以岗更薪，逐年提高员工的福利待遇。以人为本，树先进典型，精神奖励和物质奖励相结合。

4、提倡企业和谐团结，不搞帮派，一视同仁。适当在全公司范围内开展各种有益于身心健康的活动，培养员工以企为家的精神。

5、逐步做好公司宣传工作。包括标语、图片、专栏、板报、声象资料、企业专刊，公司网站，从平面到立体，从时间到空间，全方位，全时段，多形式的表现形式。

6、树立企业文化建设的基本观念。包括团队理念、团队精神、领导理念、经营理念、精细核算理念、质量理念、文明工地“窗口”理念、科技创新理念、依法治企理念。精炼出适合公司实际的公司口号，提炼出公司的企业色。

7、逐步确立视觉识别体系，统一标识、服装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以此规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。

公司战略管理规划 篇2

公司层面的战略, 是以公司愿景和目标为核心, 以资源、业务和组织为基础, 通过协调和配置等管理行为来创造价值的活动。它主要涵盖两个问题:确定公司应从事什么业务, 公司总部应如何管理所从事的业务并创造出单项业务所不能创造的价值。在母公司的总体战略指导下, 业务单位会比其作为独立实体时表现得更好, 母公司能够创造足以补偿其成本的价值。更进一步, 还应力图获得“母合优势”, 成为其属下各业务单位的最佳母公司。公司层面的战略, 要实现公司的整体优势, 如同业务层面战略要创造出竞争优势一样。

目前, 以创造公司竞争优势为目的, 以公司的资源、能力、业务、组织体制和过程为基础, 以公司愿景的实现目标为中心的资源论的观点, 以其较好的可操作性, 对公司层面战略的规划产生了重要影响和作用。

公司层面的战略规划过程可分为四个阶段, 重点关注五大要素。四个阶段是:对公司现有远景和使命的描述, 进行公司内外部环境和业务组合分析, 明确公司新愿景、使命和战略目标, 战略规划方案形成和评估。重点关注五大要素:公司愿景、战略目标和目的、资源、业务、组织体制和过程。其中公司资源、业务和组织体制构成了公司层面战略的基础。当它们形成一个系统、协调一致地运行并致力于实现公司愿景时, 在合理的目标激励下, 系统就能够创造出公司优势, 从而证实以多种业务实体形式存在的公司具有的合理性。

战略规划对企业的发展至关重要, 它是一个讨论沟通的过程, 不是一个文件传达和批阅的过程。它迫使各业务负责人认真考虑所负责的业务前景和竞争态势, 而最高领导层的注意力将集中到公司整体经营层面, 为公司迎接挑战和机遇做好准备。

公司层面的战略规划过程

1. 公司现有愿景和使命描述

实践证明, 成功的企业是那些具有明确的公司愿景并在长时期内一直致力于实现该愿景的企业。清楚表达连贯一致的公司愿景的能力, 是一家公司真正具有公司战略的最佳表现。但公司愿景和使命的确定也并非越早越好, 而是应随着经验积累, 逐步明确公司愿景, 有时候过早明确可能会限制公司的发展。比如微软公司在20世纪90年代提出要使每张桌了上都有一台电脑, 并且都使用微软公司的软件。到了90年代末, 这一愿景得到了进一步拓展, 把因特网也包含进来了。相对而言, 确定公司愿景更重要。使命虽然也很重要, 但它是公司愿景的补充, 不能代替公司愿景。

2. 公司的内外部环境和业务组合分析

(1) 外部环境分析。公司外部环境中存在的机会和威胁对公司所从事的不同业务并不相同, 某些业务的机会对另外一些业务有可能就是威胁, 所以应针对不同的行业进行更深入地分析后综合平衡;公司层面的竞争对手分析也与单一业务不同, 它是从事相关业务的母公司, 而不是相关业务经营实体本身, 分析过程也比单一业务复杂和困难得多。对所有竞争对手进行全面分析几乎不可能, 只须根据规划需要, 挑选适当的分析对象。在进行竞争对手选择时, 有人建议先考虑那些最“明显”的母公司 (拥有类似规模和业务组合的公司) , 然后把不那么明显的公司归为一类, 最后再从这两个类别中分别挑选一家进行分析。

(2) 内部条件分析。在业务层面, 相对于竞争对手找出自身优劣势, 是进行业务层面内部条件分析应完成的主要工作。而在公司层面, 业务分析只是内部分析的基础工作之一。在企业实践中, 关键资源和能力并不相同的从事类似业务的母公司也都取得了成功, 很难从公司层面上直接找出母公司的优劣势。从公司总部角度对内部条件分析, 关注的是从事多种业务的母公司如何为各种业务创造价值, 存在哪些改进机会等, 其关键是对公司的资源、业务和组织及其相互关系的分析, 正是它们作为一个整体驱动着公司战略顺利实现并形成公司优势。具体来说: (1) 分析公司资源和业务的动态匹配性, 为业务选择奠定基础。公司已有的资源是否能够在展开竞争的业务中创造出某种竞争优势, 要根据每项业务的关键成功因素对公司资源进行评价。如某项业务中的品牌、销售、人力资源和市场推广是其成功的关键要素, 而该公司目前市场推广和人力资源力量不足。能否做好该项业务, 就在于能否获得竞争所需的所有关键资源和能力。按照这种思路, 对现有业务和资源逐个对比分析和综合分析, 可获得公司所拥有的资源和能力, 更清晰地确定公司总部在未来能为哪种业务创造价值。值得注意的是, 为了公司的可持续发展和取得竞争优势, 一方面要不断维护现有资源与业务的匹配;另一方面, 在管理实践过程中也会创造出一些对将来有价值的资源和能力, 从而为新业务的选择奠定基础。比如日本通产省通过踏脚石模型, 成功地获得了从电子消费品到半导体行业、再到计算机行业的具有竞争优势的资源和能力, 从而培育了东芝、索尼等世界级的计算机生产商。 (2) 正确处理公司组织体制、过程与所从事业务之间的关系, 根据公司组织管理风格和擅长的业务控制方法来选择合适的业务, 从而为业务增加价值。即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生作出贡献, 但如果该公司进入的是与其组织体制不相容的业务领域, 那么这种扩张也很少能创造出价值。在实践中, 人们往往高估自己调整业务组合或进行组织体制改革的能力, 实际上这是很困难的事。 (3) 维持组织体制和过程对资源的有效控制, 保持公司内部的一致性。在公司的部门之间转移资源和技能, 能够产生巨大的协同效应。通过这种方式来实现公司的一致性, 通常成本较低、风险较小。但公司总部必须决定资源的开发层次 (在总部还是分部) 和资源的转移权限。要获得协同效应, 公司必须选择适合特定活动的协调机制, 对于业务的控制能力、保证充分利用公司富有价值的资源需要合适的组织、体制和过程。比如在美国通用电气公司 (GE) 有一个叫做“集成多元化”的理念, 其实质就是采用合适的协调机制, 在旗下各业务部门之间交流各种思想和最佳实践, 极大地促进了公司整体价值的提升。实践中可根据公司在资源开发和转移中的作用, 来选择合适的协调方式, 从而为公司所属业务创造价值, 达到公司总体价值最大化的目的。从以上的分析可看出, 对公司层面与业务层面的内外部环境分析有很大不同, 公司层面环境分析的角度相对更高, 也更复杂。但在进行内外部环境综合分析时, 人们常常自觉不自觉地将业务层面战略规划中的思维模式照搬过来, 盲目套用业务层面的规划思路, 在某种程度上造成了思路和逻辑的混乱。从公司层面看, 由于公司的资源、能力和组织体制决定着公司战略是否能为其业务增加价值, 所以除了考虑外部环境对业务本身的影响外, 还要进一步分析其对公司资源能力和组织体制、过程等的综合影响。

(3) 业务组合分析。一个好的公司, 应当有一条连续不断更新业务组合的链条, 以实现公司能力与行业竞争要求之间的动态匹配。人们在综合考虑内外部环境的基础上, 开发了许多有效的业务组合管理工具和模型, 如三层面业务管理模型、母合匹配矩阵等。这些工具增强了业务组合计划和决策的可操作性, 包括怎样为业务组合挑选业务单位、购入什么业务、卖出什么业务、投资什么样的新业务、应分别采用什么策略等。但要注意, 对这些不同模型的适用条件, 不能简单照搬。对开发业务组合选择有价值的建议是:在思想上排除明显错配的组合;排除规模上的限制, 如将原有规模减为一半或扩大一倍会怎样;寻找具有相同关键成功因素的业务;寻求联接, 即找出那些价值链具有相同环节, 或拥有共同技能的业务;以情景为导向, 如所选定的业务只与历史分析相匹配, 不适于未来的机会是有风险的;采用零基准方法, 假定现有的业务组合均被出售, 公司在收购新业务方面拥有大量现金;考虑公司的分解或拆分, 这种思路特别适合现有业务组合中存在两个或更多的核心区情况。

3. 确定公司的新愿景、使命和战略目标

公司愿景的形成与公司内外部环境分析、战略目标制定过程往往交织在一起。要根据原有战略的实施结果和内部外部条件的分析结果, 检查公司现有的愿景和使命, 使之更明确、深化或完善, 甚至重新确定愿景和使命。此外, 公司在战略选择过程中, 战略方向和目标也可能会发生改变, 这反过来也会影响公司愿景和使命的确定。

如果说愿景是公司希望在许多年以后达到的一种状态, 那么一项有效的公司战略也必须设定一套短期目标, 它们将成为实现公司愿景道路上的里程碑。这些目标具有可实现性, 能够直接地激励员工。战略目标可进一步区分为定量的目标和定性的目的, 结构化、可衡量、可操作的量化目标虽然对于战略实施很重要, 但是定性目的也是不可或缺的。

4. 公司战略方案形成及评估

制订企业战略规划方案, 就是把前面的分析结果按照公司的愿景和使命、总体战略目标、资源能力发展战略、业务发展战略和组织发展战略等进行分类汇总, 找出战略重点, 划分为更细致的阶段 (比如按年度) 和计划安排, 并确定实现这些总体战略构想的具体策略和手段, 最终形成一个逻辑严密的规划体系。公司层面的战略规划是否便于理解和执行, 还必须经过适应性、一致性、可持续性和可行性等方面的评估。其关键点是:

(1) 评估公司愿景是否清晰。能否正确描述公司愿景并使战略目标与其匹配, 是检验管理人员对公司未来走向是否清楚地了解的关键。

(2) 评估公司的内部资源、业务和组织体制之间是否具有一致性, 各个组成要素之间是否彼此一致并形成了一个系统。如果对此理解不清楚, 就有可能对公司的整体价值造成损害。

(3) 评估公司战略与外部环境之间的适应性。公司战略相对于不断变化的环境是否具有可持续性?如果不具有可持续性则表明这一战略方案很难成功。

(4) 评估战略方案的可行性。应考虑在相关的时间阶段, 公司能否实现既定目标, 该项战略是否存在太大的战略风险。好的战略规划应具有可操作性, 比如执行标准和控制方法是否已经具备, 是否符合企业目标的要求, 战略规划与现有员工的态度、兴趣、观念是否匹配等。

(5) 评估公司战略规划方案的实施是否能够产生某种公司优势, 这种优势能否为公司创造价值等。

《新楚商》：公司编制如何规划 篇3

公司编制如何规划

公司的人员编制，首先应该从战略和经营的角度，规划一个合理的总量目标，这个总量水平能够支持其经营目标、战略目标的实现。这是由远及近、着重于必要性的问题。提出这个总量目标之后，需要分析可能影响这个目标实现的各项因素，以确定从现实角度来看，可能达到的总体人员编制水平。这是由近及远、着重于可能性的问题。通过这两个层面的问题，可以确定一个合理的人员总量编制水平。在此基础上，再通过流程分析、职能分析等工具，确定合理的职位设置，以及每一个具体职位的编制。 针对上述逻辑，图1“德路科职位编制规划与设计框架”给出了一个可操作的工具。根据该框架，第一步是中长期规划与生产率分析，包括发展环境分析、中长期目标规划和生产率分析；第二步是职位编制驱动因素分析，包括流程状况、设备配置、人员素质的分析；第三步是具体职位的编制设计，考虑的因素包括职位输入、工作职责、职位输出以及工作要求和工作条件。

中长期规划与生产率分析

确定员工总数的目标，需要从公司外部发展环境分析出发，研究行业趋势、竞争态势以及领先公司、标杆公司的经营状况。例如，规划某卷烟厂的员工编制，需要把握全国烟草行业大整合的趋势，以及行业内领先公司已经达到的发展水平，如行业领先的云南红河实物生产率已经达到800大箱/人。在把握大的发展环境之后，再来确认本公司的中长期目标规划，主要是业务发展的目标，最常用的包括营业收入、利润等方面目标。在发展环境分析、中长期目标规划的基础上，需要引入生产率分析工具，以在业务目标与人数目标之间建立关联，最终确定人数目标。生产率的具体指标，可以根据行业或企业特征进行最适合的选择。如上述的某卷烟厂，其选择的生产率指标就是烟草行业的通用指标——实物生产率（即“大箱/人”）。一般情况下，人均营业收入是反映规模增长情况的良好指标，具有广泛的适用性。同时，为保证规模增长的质量，还可以与人均利润指标联合使用，如某全球领先的电子调谐器部件制造商采用“人均营业收入增长20%，人均利润不下降”这样的规划原则。特定情况下，还可以对人均利润指标进行一定的修正。

例如，某医药上市公司因为投资和资本层面的原因，产生高额的财务费用支出，导致人均利润难以准确反映其经营质量和真实的生产率，这时，就可以采用人均EBIT（息税前利润）指标，以剔除财务费用（主要是利息支出）的影响。

通过上述的业务目标、生产率目标分析，可以得出公司员工总数的目标。需要注意的是，联合运用不同的生产率指标进行分析和预测，往往得出不同的人员编制总数目标。在几个不同的总数目标之间如何进行选择，可以因公司的实际情况而异，一般选择从严的原则，即把几个总数目标中的最小值作为规划的目标。

职位编制驱动因素分析

以上从公司发展的角度提出人员编制总数的目标，至于这个目标能够在多大程度上得到实现，需要分析影响职位编制的因素，本文称之为“职位编制的驱动因素”。职位编制的驱动因素一般包括公司的流程状况、设备配置以及人员素质等。其中，流程状况决定了有多少工作、什么样的工作需要员工来完成；在此基础上，设备配置决定了工作自动化的程度，决定了上述工作中有多少需要员工来直接实施；而公司员工的能力素质水平，决定了相同的工作所需要配备的人员数量。

图2给出了一个驱动因素分析的简化示例，来自某卷烟厂人员编制规划案例。在流程方面，该公司所采用的制丝、卷包基本生产工艺流程是业内比较成熟的，而仓储、搬运、安保、食堂等环节则不同程度的实现了外包。这决定了该公司在现行的流程状态下编制缩减的空间比较有限。设备方面，该公司已经引入高速卷接机，准备将煤锅炉改为油气两用锅炉，而现代物流设施的运用则还比较少。因而该公司事实上已经在编制缩减上做了一定的工作，但还有通过设备更新进一步推进的空间。人员素质方面，管理层来源的单一影响了其知识和能力的结构，导致在中层需要通过一定的团队配备来进行弥补，而高水平维修人员的短缺，导致维修队伍比较庞大。在该案例中，通过流程、设备、人员三个方面因素的分析，对中长期规划和生产率分析提出的编制目标进行了修正。 如同上述案例所采用的分析逻辑，职位编制驱动因素的分析，目的在于评估编制总数目标的可行性，对中长期规划和生产率分析得出的，在一定程度上比较理想化的目标，进行验证和修正。经过该环节之后的人员编制目标到底如何来实现，则需要深入到具体的职位进行详细的分析和设计。

具体职位的编制设计

在人员编制上要达到上文提出的目标，往往首先需要通过公司的流程优化、职能优化来达到职位优化的目的。只有在职位本身优化的基础上，再来确定各个职位所需要的人员编制，才能实现有效的编制设计。设定一个职位的编制，首先要考虑的是该职位的主干，即输入、职责和输出，其中输入是职位的上游传递过来的实物、信息或者授权，其履行职责的过程就是针对这些输入进行价值创造，而输出可能是增加了价值的实物或者信息。主干上的这三个因素决定了该职位所需编制的基本面貌。在此基础上，工作要求和工作条件会影响编制。工作要求方面，工作量和质量标准对编制的影响显而易见，而特殊工种人员配备的强制标准等因素也会直接影响编制，如卷烟厂动力车间的空压控制室操作工，虽然就工作量和质量标准来说每班安排1人即可，但该工种有强制标准，必须每班配备2人。工作条件方面，像工作衔接、配合这样的机制环境决定工作开展的便利性，设备配置和业务支持的水准则影响任职者能在多大程度上聚焦于工作本身。

公司战略：思维超越规划 篇4

公司战略：思维超越规划——评《思维决定一切-战略、文化和人力资源的思辨》

中国企业的经理人们现在最大的压力来自于战略目标和绩效考核。中国企业已经普遍接受战略管理的重要性，并且热衷于导入战略规划体系以及相配套的关键业绩指标管理系统。但战略是什么？什么才是对于战略管理的灵活实践？众说纷纭，莫衷一是。迈克尔·波特坚持认为正式的规划建立了这么一个规则，即不时地作短暂停留，来对战略事务作个思考。而亨利·明茨伯格则相信，对规划的依赖只会扩大其最初打算解决的问题，把经理人从更大的全局观念拉得更远。战略规划的关键概念在于对领导力和指导的渴求。弗雷德·R·戴维教授也认为：“战略管理旨在对定性的和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下做出有效决策。然而，战略管理不是一种采用精确、明晰、一加一等于二式的纯粹科学。……靠直觉还是靠分析进行决策不是一个非此即彼式的判断。企业中各层次的管理者应当将他们的直觉和判断融注到战略管理分析中去。……从某种意义上讲，战略管理过程是在复制那些知晓和善于分析商务实际、具有良好直觉的出色管理者的思维方式。” 当中国企业囫囵吞枣地导入战略规划体系的时候，会不会消化不良是第二层面的问题，能不能以更高明的战略思维与管理哲学驾驭企业前进的方向才是第一层面的问题。任何幻想搬来一套摩托罗拉或者Hp的战略管理制度就能够实现能力的移植就不切实际的，同样的资源同样的规范，有的人能发挥到极致有的人却无所适从，这就说明问题的关键不在于制度本身，而在于超脱于制度之外的思维能力。战略管理的真谛是愿景领导，其并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。在这样的具备哲学高度把控能力的基础上，我们才能来谈如何学习借鉴西方管理中严谨的战略管理体系以及更深一层的企业哲学。这正是叶生博士《思维决定一切》的根本立论所在。通览全卷，尽管《思维决定一切》一书在精彩绚丽的观点底下，关于案例的描述和流程的分析尚嫌粗糙，宏观把握得好微观仍显不足，但我仍坚定地为叶生因其勤奋和悟性所得的成果喝彩。他很好地占领了管理哲学的阵地，高屋建瓴地在管理和咨询中实践思维决定一切，思维超越规划的有力武器。在本书中，他淋漓尽致地表达了对于战略、文化、人力资源的充分理解和惊人悟性。无论是其在公司战略领域强调的超越波特看战略、跳出战略看战略的能力；还是在企业文化领域强调的以企业哲学为核心的企业信仰；以及在人力资源领域强调的以核心价值观为指引的HR价值链，无一不在时刻击发着我们对于中国战略管理的全新思考。《思维决定一切》一书带给我们的价值不仅仅在于管理哲学与管理体系的珠联璧合，不仅仅在于感性与理性的融会贯通，不仅仅在于展示中国管理咨询与管理实践相沟通的能力，更为可喜的是让我们发现，经盛咨询正坚实地迈向体系化咨询之路，以公司战略为导向，以企业文化为核心，人力资源为机制，构筑战略-文化-HR三环管理模式。尤其难能可贵的是，在向来以培训输入管理为主的珠三角中心，在注重务实微观实干的商业城市广州，经盛团队在叶生博士的带领下早已经在国内企业文化管理咨询奠定了权威地位。他们默默地以推动中国企业文化战略为己任，以构筑第三种管理模式-中国式管理模式为终极目标，在他们的信念中，“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。正是这些高远的理想，支撑着经盛咨询迅速成为华南第一咨询品牌。

【范文网】

公司管理规划草案（范文模版） 篇5

宇宙间的事物都是充满矛盾的，事物的内部矛盾及每一个侧面各有其特殊性，由此构成一事物区别于其他事物的特殊的本质。矛盾的性质不同，解决的方法也应不同。

因此，一个国家，要制定出正确路线、方针、政策，必须分析国情，一个企业，要建立科学的管理制度，也必须具体地分析自已的厂情。

企业的发展是一个环环相扣的过程，只有在发展过程的每一个阶段的环节都能相互配合、相互衔接，才能不断取得成功。

一、由无序到有序：制定推出、细化各种规章制度，做到有规可依，由人治到法治。

二、有序到形成系列：通过与提升ISO9001（2000版）国际质量体系认证，以国际标

准来要求公司，全面提高企业的管理水平，质量管理由有序向完整的、系统的控制体系发展，质量意识普遍被员工接受，产品质量稳定上升，新产品开发速度加快，向市场推出新产品的频次和品种将成为市场导向型新产品。

三、由系列到高度：通过治理整顿，强化过程的控制才能实现对结果的控制，实现目

标管理方法，联系周工作报表与年、季、月度报表相结合的管理体系,这一阶段迈出是为发展规模经济的目标而组建集团事业部制成立。

四、由高度到延伸：这一时期是实现品牌战略和延伸，在管理上，企业的管理体系与

理念不断延伸，将从质量管理、人力资源管理、营销管理、生产管理等提出或完善至生存理念、用人理念、资本运营理念、服务理念、职能工作服务理念、竞争理念等管理理念，形成公司特有的企业文化。

五、由延伸到战略：

具体计划如下：

1、对公司进行企业诊断（人力、物力、财力、设备、环境）：通过对企业诸环节的运行、实施的实际情况和管理效果进行调查评估、分析各工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业的工作达到各方面动态适应性的一种顾问服务活动。

2、成立公司改革与发展领导小组或经营委员会：是公司改革与发展的根本保证，是公司的管理核心层，是公司的决策层、智慧层，能把握公司的方向。

3、确定公司的经营战略：根据企业总体发展的需要而制定追求的企业整体效果（以

企业的全局为对象），企业为适应环境变化而确立的长期基本不变的行动目标

和为实现目标而制定的行动方案，与对手的激烈竞争中能取得优势地位，进而战胜对手而制定经营战略的，其应有一套如何与竞争的对手相抗衡的行动方案，企业总体的长远目标，发展方向和重点，以及所采取的基本行动方针，重大措施及基本步骤，都是原则性、概括性的现象。

4、确立公司的组织结构：这是一个组织目标、管理活动和组织机构完成目标的重

要保障机制。确定公司3-5年的经营目标及每的经营计划，每年公司决策层都需进行检讨，采用事业部制的方式，同时借助SUB管理结构，让每个部门都是有客户的方式形成公司特有的组织结构。

5、对企业的运作管理模式进行重新整合：由纺锤式企业过渡至哑铃式

企业，最终整合为服装品牌终端零售为王的杠杆式企业，目前公司采用“二条腿”走路的形式，加工与品牌的权重随公司的结构而调整。

6、公司组织原则的确立：组织原则对公司非常重要，是一个组织的灵魂，尽快健

全，公司系统化、文件化后的每位进公司新员工都应该明确，老员工深入心中，尽管公司无形中也形成一些组织原则，但不全面，不系统，一个组织如果没有明确的组织原则，那么这个原则会显得苍白无力，就和人没有骨头一样。

7、确立公司经营目标：公司是一个年轻的公司，并力图在本行业中找到恰当的位

置，基于公司的经营战略的需要，将确立适合本企业目标与任务的经营目标，其主要目标是营业额、成本、利润。

8、确定公司当的工作计划：结合当的经营目标，确定企业当的工作

计划，企业高层应起到决定性的作用，这样要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错路或走偏了方向，有利于公司的绩效管理。

9、各部门的职责确定：有利于工艺链的确定，有利于权责的分开。

10、进行全面财务预算管理：为了合理利用公司资金，避免资金闲置与

挪用，保证公司的资金流量的正常运行，同时用来规划公司的经济活动及其成果，财力部门执行成本费用开支的必备条件，审计部门实施经济业务监控的重要依据，人力资源建立绩效管理的重要标准，有利于各部门确定工作目标和方向，有利于公司总体经营目标的实现。

11、各部门人力战略规划配备的确定：人力成本是公司最大的变动成本，所以管理人也是管理人力成本的一个重要组成部分，同时也是保障部门独立核算完成的基础。

12、ISO体系的提升：生产管理作业的跟进，参与提高生产效率、劳动

增值含量、管理成本、材料成本、产品质量的提升，启动TQM计划，追求完美质量，同时将生产线建成同行业一流的标准生产线，作为

加工企业模拟示范基地。

13、财务制度的健全：建立公司的损益表、现金流量表、负债表，推动

各部门的从成本中心转化为利润中心，从服务功能转变为管理、咨

询功能，形成月度、季度、分析报告,为公司提供财务决策性

建议。

14、职层、职级、职别的划分，设计职员工的职业生涯：职级、职层、职别的整合根据职类职层的划分标准与定义，确定各职类在职层上的对应跨度，为提炼任职者的职业化行为标准以及确立相应的薪酬区间提供基础，这样解决了各职种的任职者在职层上对应的发展通道有多“长”的问题。

15、各部门主管级以上人员的财权、人事权的审批权的划分：有利于权

责分开，更有利于提高工作效率，加强各级管理人员的综合分析判断能力及责任心。

16、确定公司品牌的定位：对商品风格、品牌宣传、终端服务、商品更

新等进行系列规范化。

17、各部门人员的任职资格分析：基于战略的任职资格体系是以企业战

略和企业文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。

18、公司绩效工资的切入：从现有的工资体系结合同行业、社会的消费

水平，根据职层、职级、职别等综合评估，形成现有公司的工资体系，以便过渡至与公司经营目标挂钩的职能工资。

19、相关制度的出台执行：从强调公平、公正、公开的规章制度建设，强化以法治厂、以德治厂作用，强调企业由“人治”进化为“法治”，使各个员工都知道在岗位上该干什么，不该干什么，激励和提倡干什么，反对和禁止干什么，有据可循，各司其职，定能保证公司各项工作的有序进行。

20、成立提案与稽查制度：为了集思广益，启发员工创造和思考能力，借以发掘全体职工的才能、智慧和技能，倡导员工参与管理，加强公司的民主建设，提高员工工作士气、提高生产效率、降低不良率和成本，增进经营业绩，严格执行公司的各项制度的要求，有效地推行各项制度的实施，坚决维护各项制度的有效性、权威性，将说出的承诺兑现，将写出的付诸实施。

21、推动公司企业文化建设：企业发展到一定阶段后其中心工作就是企

业文化的建设，公司正逐步由中小型企业向中型企业发展，因此企业文化建设已刻不容缓，改造组织氛围，激励员工士气，挖掘创造潜能，提高工作效率及丰富与延展公司品牌文化的内涵，提升企业形象与知名度，落实企业文化精神，贯彻公司发展及改革全过程，连续推动以科学的理论武装人，以正确的理念指引人，以高尚的情操塑造人的精神宗旨，真正做到“我为公司增光彩，公司为我创前程”双赢的局面。

22、建立公司人力资源规划：二十一世纪的今天，企业生存的环境已发

生了根本性变化，已是一个知识经济日益发展的时代，企业未来的竞争实际上就是人才的竞争，人才是企业发展的决定性因素，企业所有管理方法的实施和经营计划目标的实现必须是以充足的整体素质良好的人力资源为前提。人才是企业最珍贵的财富，是企业的灵魂，在现代企业制度的建成立过程中，国内外许多企业成功的经验和失败的教训告诉我们，企业的发展靠产品，产品的市场靠品质，品质的关键靠人才，人才的留用靠环境，可见在企业的发展过程中只有大胆并有计划的启用人才，改善工作环境、培育人才，企业才能在竞争日益激烈的市场中求得生存、发展。

23、以市场链为基础的业务流程再造：从企业外部看，企业上有供应商，下有顾客，被串在一条“市场链”上；从企业内部看，每个工种有

上道工序，被串在一条“工艺链”上，公司将把工艺链和市场链栓

在了一起，使企业各环节承担了市场链的拉力，从而形成平等的买

卖关系、服务关系、契约关系，效利用闸口理论优化目标。

24、推行部门独立核算：在以市场链为基础的业务流程再造的理念上实

行全面的管理会计核算经营。

25、公司项目管理与推行窗口服务管理：在特定的组织环境中为有效地

管理目标明确的工作而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧，利用一种好的服务方法，节约资源，资源共享，以公开、透明参与管理。

26、公司每业务计划整合：公司的整体工作计划与各部门的年、季、月、周、日计划相互检讨的工作稽查的标准。

27、推动BSC的方法来配合KPI绩效管理：明确公司的关键业绩指标，注重过程，尊重结果，明确权责，追求双赢。

28、完善工资制度，切入职能工资：现行的工资体系中存在同工同酬，薪高能低，干多干少一个样，干好干坏一个样等不良现象，它越来越不适应公司日益发展的需要，而应建立一种与生产数量、产品质量，生产成本、损耗直接挂钩，以绩效管理为核心，按劳分配为依据的新工资体系，不断提高员工在工资分配上的公正感和满足感，使员工在劳动与工资之间达成动态平衡，感受到公平和满足，以达到调动员工积极性，提高工作效率，促进公司发展的目的。

29、推动工作总结与年、季、月度工作计划：工作计划是公司与各

部门根据经营战略与目标、以上级部门对今后一段时间准备开展的工作安排和目标为指导，结合本部门的工作任务、主客观条件和相

应能力为基础，把过去的成绩和问题作为依据，而对今后发展趋势

初步提出的步骤与措施，做出预想和安排，同时工作总结也是对工

作计划的全面回顾、检查、分析、评判，对前一段的工作进行检验，并高度概括其中的成绩、做法、经验、教训等，以明确努力方向，达成经验共享。

30、推行周工作报告制度：提供更多的机会让各级主管/经理同上司进

行沟通对话，建立起各级人员的主人翁态度和精神，把下属的创新

思想及时反馈给上级，根据公司经营计划，由上司同下属共同制定

目标，刺激中高层管理人员的主观能动性，及时避免工作的盲目性，做到前有计划、后有总结，迫使每位主管至部门长冷静下来考虑自

己已经完成了什么，下一步工作计划准备完成什么以及如何来完

成，可以有计划、有目的、有步骤的开展工作，同时建立起正常的工作秩序，明确的工作目标，也是上司指导、检查，下属监督、审

察工作成绩的依据。

31、培训体系与员工职业生涯的建立：一流的员工不是靠招进来的，而

是靠培训出来的，公司的发展始于训练，也终于训练。只要坚持对

职员工进行有计划、有成效、持续的培训，将有助于促进整体企业的快速、高效发展，任何制度与新的改革措施，导入前都必须进行

全面系统的培训，并让参与者都充分理解后才予以到位执行。

32、人力资源会计的启动：确定人力资源管理成本项目，建立成本核算

帐目，各个组织可以根据实际人才资源管理活动的内容和范围，确定进行成本核算的主要项目，然后将这些项目分类排列，形成人力资源管理成本帐目。

33、持续改善项目的提出：使各部门明确持续改善的计划、执行持续改

善活动和实施纠正、预防措施，确保持续改善的项目得到有效的逐步的改善。

34、商品部与策划部体系的建立：对公司的货品结构，市场信息收集，进行售前宣传、用户信息的处理。

35、品牌包装、品牌管理、品牌推广的完成：有利于规范管理，提升品

牌核心竞争力的实战业绩。其中品牌包装含《品牌招商手册》、《店铺形象手册》、《品牌ＶＩ手册》、品牌管理含《零售商管理手册》、《终端管理手册》、《产品规划手册》、《合约文本》、品牌推广含《品牌推广手册》、《产品陈列手册》、《产品画册》。

36、设施、设备及流程的策划有效性评估报告（本报告每年评审一次）:

总体评估计划、生产流程及设备产能、自动化程度、人员配置、环境要求统计、生产流程。

37、公司总经办审计部的成立：随着企业的发展，审计越来越重要，监

督和服务整个公司的经营活动，为企业的风险管理服务，为改善企业的内部控制服务，为企业增加价值服务，为企业领导者决策服务，为帮助企业实现目标服务。即规范公司的设计开发系统、营销系统、财会系统、质量体系、人力资源系统，其主要包括内部控制的建立与执行；业务流程的规范与实施；财务收支的控制与管理；全部资产的清查与分析；经营效益的评估与分析；组织文化的建设与氛围；企业管理的运行与效果等。真正做到工作是一环紧扣一环。

公司战略管理规划 篇6

一、目的：

为适应公司发展要求，激发员工潜能，充分发挥薪酬的激励作用，保证公司持续发展的内在动力，明确公司价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体制，根据公司现状，特制定本管理制度。

二、适用范围：

适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员。

三、制定原则：

公司薪酬管理基本原则：

◆公平原则：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；

◆市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策的基础，确保薪酬水平在人才市场的竞争力；

◆激励原则：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心；

◆经济原则：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享；

◆合法原则：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。

四、职责

1、行政部（暂时由总经理负责）作为薪酬的直接管理部门，主要职责为：  薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行；

 薪资、奖励计算的审核；

 经理级员工聘用工资建议、薪资异动建议及复核；

 员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定；

 对各公司人力人员进行工作指导与控管。

2、各管理部及公司主管级以上人员（暂时由副总负责）在薪酬计发管理方面，主要职责为：

 本单位薪资、奖励计算的各项数据收集汇总；

 员工工资条发放及签收；

 经理级以下人员聘用工资建议、薪资异动建议及复核；

 当地薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议。

3、财务部在薪酬计发管理方面：

 工资提交数据的复核及工资核算；

 工资条制作；

 工资发放。

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第二章 岗位类别

根据岗位工作性质和内容，公司所有岗位分类如下：

一、管理类：指在公司生产/销售等公司经营工作中承担一定管理责任的管理岗位。如经理、副经理、主管等；

二、营运职能类：指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及辅助性岗位，通常包括职能部门中管理系统的普通岗位，以及业务部门对具体业务工作起支持辅助性的岗位。如部门助理、财务人员等；

三、技术类：指参与产品开发设计、生产及品质管理、设备等相关业务领域，利用一定专业技术开展工作的岗位。包括产品开发、生产技术、品质管控技术、设备管控技术等相关业务领域岗位，如生产线员工、产品开发工程师、质量工程师等。

四、营销类：指公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位以及协助销售工作进行市场营销活动的岗位，包括直销、渠道管理、品牌推广、活动策划等相关岗位。如业务员、品牌推广专员等。

第三章 薪酬方式与适用范围

一、公司薪酬体系类型：

1、与经营业绩相关的年薪制；主要体现为薪酬组成中包含有奖金（分红）部分；

2、与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制；其主要组成部分即为：

岗位固定工资+绩效奖金；

3、与销售业绩相关的提成工资制；主要体现为薪酬组织中包含有提成奖金部分； 以下类型与各岗位对应关系具体见下表：

岗位类别 岗位类型举例 薪酬类型

管理类 公司总经理、副总经理、总监及销售系统总经理级员工 年薪制职能/生产部门经理、副经理、主管、组长等 结构工资制

营运职能类 部门助理、招聘专员、部门文员、司机、出纳、会计等 结构工资制 技术类 结构工程师、产品开发工程师、设备技术员、产品设计师、软件开发工程师、绘图员等 结构工资制

营销类 销售主管、销售员、电子商务专员等 提成工资制

二、薪种类别及解释：

1、基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资与补偿性工资两类，其中岗位工资包括岗位基本工资与岗位技能工资；补偿性工资包括加班工资、工龄工资及各项福利津贴；浮动工资包括绩效奖金、提成工资及奖金以及工龄奖等，具体分类明细见下表：

薪酬结构 明细 说明

固定工资 岗位工资 岗位基本工资 岗位的基本保障，体现不同级别岗位不同能力任职者的差别。

岗位技能工资 依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。

补偿性工资 加班工资 根据公司实际情况参考

住房公积金

岗位津贴 是公司对员工因工作需要所给予的补贴，包括有交通补贴、通讯补贴、伙食补贴等；

浮动工资 绩效奖金 激励个人绩效表现，与工作业绩直接挂钩。

提成工资 依销售业绩所确定的提成部分，与销售业绩及销售管理相关指标直接相关联，用于激励销售业绩的达成；

分红 激励团队和公司绩效的整体表现，体现团队合作文化，体现会业与员工共同发展的有力策施；

工龄奖金 依员工在企业任职年限所定的激励奖金。

2、岗位工资：

2.1岗位工资指根据管理层次、专业技术程度、劳动强度、工作责任、地区薪酬水平等综合因素，针对不同的岗位确定的相应的薪酬标准。岗位工资是员工的薪酬收入体系的基本固定部分。

2.2员工由于缺勤、旷工、迟到、请假、严重违纪、承担赔偿等原因，公司将按有关规定对其岗位工资与绩效工资进行扣罚或追偿。

3、绩效奖金：

3.1由于公司实行目标与计划管理，为确保经营与管理目标、计划的达成及提升，形成约束与引导、鞭策与激励、压力与动力的调控制衡，体现权责利效的有机结合，从原有工资标准内建立绩效奖金项目。

3.2通过有计划的绩效考核，实现个人收入与目标计划达成、部门贡献度、个人创造价值挂钩。推动目标管理机制的建设和提升，以建立公平、科学的价值评估与分配体系。

3.3绩效工资为相对浮动的工资项目。用于考核部门/分公司与个人的政绩、工作表现、贡献、工作成效、执行力度等。并通过实施季度与考核将原考核指标进行整理和调整，以提高考核的针对性、务实性、有效性，避免重复考核。

4、效益奖金：

效益奖金是指分完成全基础业绩目标，由公司向员工计算发放的奖励。

三、薪酬组合对于不同岗位序列、不同岗位等级的岗位，采用不同的薪酬组合比例划分：

1、薪酬中包含效益分红的薪酬类别为年薪制，员工（销售总监）需与公司签订《经营责任书》，效益分红需根据签订的责任书中目标完成情况进行发放。

2、经理级以下人员非销售系统员工薪酬类别为结构工资制，主要包括固定工资及绩效工资两薪种，其具体额度依薪级中特定的绩效工资进行核算。

3、销售系统部门负责人以下人员为提成工资制，原则上提成部分不设上限，分配比例依职级会有所不同，提成比例是按完成最低销售目标进行说明，即完成最低销售目标，其提成部分与固定部分的比例。

第四章 具体薪酬结构

一、年薪制：

1、年薪制工资结构

1.1总体结构：

年薪总收入＝基础年薪＋效益分红

1.2基础年薪结构：

基础年薪=固定工资＋绩效奖金

1.3固定工资=岗位基本工资＋岗位技能工资＋固定加班工资（非销售系统员工）＋岗位津贴

2、效益分红：

效益分红与公司当实际经营效益、个人综合考核分挂钩

二、结构工资制：

1、适用范围

结构工资制适用于非销售系统所有经理级以下人员。

2、结构工资制整体结构：

1.1结构工资总收入＝固定工资＋绩效工资

1.2固定工资＝岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资+岗位津贴

1.3绩效奖金：

公司对员工工作业绩情况进行绩效考核，每个岗位指定绩效考核基数。不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资比例越高。

三、提成工资制：

1、适用范围

提成工资制适用于销售系统所有经理级以下人员。

2、提成工资制整体结构：

1.1提成工资总收入＝固定工资＋提成1.2固定工资＝岗位基本工资＋岗位津贴

第五章 工龄奖金

公司工龄工资计算标准：员工加入新公司签订合同后满一年开始计算本企业工龄工资，每人50元/月，之后本企业工龄每增加一年，工龄工资增加50元，增加至300元/月为止，以后不再增加，该规定以2011年1月1日为时间基点，之前工龄已满4年的折合成2年工龄，已满2年的，折合成一年工龄。

第六章 工资确定与调整

一、确认员工实际薪酬的“人岗匹配”原则：

1、薪酬架构是基于职位评估得到的岗位价值再结合市场付薪水平的基础上建立的，是员工在满足职位要求的前提下的一个付薪参考标准；

2、确定员工具体的薪级，需要综合考虑员工能力与岗位任职资格、经验等的匹配程度，及考虑员工的绩效表现等因素，即要考虑“人岗匹配”情况来确定员工的实际薪酬。

3、结合薪酬对照表，每个岗位均会对应9--12个薪级，依平均分配原则，每个岗位各薪级均可分为四个区域，具体见下图：

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二、新入职员工的起薪：

1、用人部门在进行新员工招聘的时候，根据新员工与岗位的匹配程度，结合新员工应聘职位所对应的薪酬架构，和人力资源部讨论确认新员工的起薪：原则上新入职员工对应该岗位薪级的区域1（即1-3级），对于匹配度较好的员工，起薪需定在中间级以上，主管级及以上人员需总经理批准；

2、公司对外新招聘员工实行试用期，试用期通常为一至三个月。公司区分试用期工资和试用期满后的正式工资。新员工入职时，双方可议定转正工资，对于特

殊岗位确实无法先议定转正工资的，可先议定试用工资，试用期满经考核后确定转正工资。

三、现有老员工薪酬：

老员工薪酬确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工资）后的额度按就高原则确定岗位薪资等级。

四、薪酬调整：

薪酬调整分为整体调整和个别调整：

1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由公司根据经营状况决定。

2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整：指公司在年底根据绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。

薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会（暂时由总经理负责）审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部（暂时由副总经理负责）执行。

4、调薪时间：每年12月1日至12月31日为资料申报与审查期，1月1日为公司调薪生效日。

*************************************** ***************************************第章 工资核算与发放

一、薪酬支付时间计算：

1、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。

2、薪酬支付时间：原则上员工当月工资需在次月15号前发放，最迟不得超出次月22日，遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放。

二、下列各款项须直接从薪酬中扣除：

1、员工工资个人所得税；

2、应由员工个人缴纳的社会保险费用；

3、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

4、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；

5、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

三、工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：

工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：

应发工资 =（基本工资+岗位津贴）—（基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.8

3四、各类假别薪酬支付标准

1、产假：按国家相关规定执行。

2、婚假：按正常出勤结算工资。

4、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。

5、丧假：按正常出勤结算工资

6、公假：按正常出勤结算工资。

7、事假：员工事假期间不发放工资。

8、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。

第八章 薪酬组织管理

一、薪酬管理权限：

本制度规定了公司薪酬管理体系，具体细化内容参考公司详细薪酬标准，公司对该管理制度拥有最终解释权。

二、薪酬保密管理：

1、公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司赢利与发展积极贡献的目的，实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行工资保密规定。

2、所有员工的工资薪级由行政人事部或管理部以《薪酬通知单》书面知会员工本人，并进行确认存档。

3、各级主管应引导下属养成不探询他人薪资的礼貌。各级员工的工资除人力行政部/管理部负责人、人事档案管理人员、相关核薪人员、特定主管人员外，一律保密，如有违反，如有违反，予以扣罚及行政处分，情节严重的可作降职、调职或解雇处分；任何员工探询他人工资或向他人泄露工资情况的，将视为违纪行为，根据情节轻重及负面影响作出一定的经济处罚，情节特别严重、屡教不改及不听制止的，可予降职、降薪或解雇处分。

4、任何员工对本人工资如有疑问或异议，应报请直属主管向人力行政部/管理查明处理，不得自行理论。

5、由人力行政部根据实际情况采取必要的保密措施，各有关部门及有关人员应予以支持与配合。

第九章 生效日期

此薪酬管理制度2011年1月1日签发，从2011年3月1日开始生效。

公司战略管理规划 篇7

关键词：企业规划,发展,战略,环境,研究

前言

战略规划作为企业发展方向的重要指引,对企业中长期发展具有重要的作用。为充分发挥电力对自治区经济社会发展的重要基础作用,加强企业战略管理和分析,推进战略实施,本文结合新疆工作实际,对企业发展战略环境、存在的问题及实施目标和策略进行了分析和归纳,以战略规划为引领,全力提升电网企业发展综合实力,保障自治区经济社会发展的可靠电力供应。

1. 企业战略发展环境分析

1.1 政策发展环境

新疆作为我国西北部最大的自治区,周边与俄罗斯等八个国家接壤,是古丝绸之路重要通道,现在又成为第二座“亚欧大陆桥”必经之地,丝绸之路经济带的核心区,战略位置十分重要。首先,从国际范围来看,新疆地处中、东亚大陆与内地的连接点,地缘优势十分特殊和明显。新疆是我国走出去战略的重要关节点,是国家能源安全战略中最便捷、最安全的陆路大通道。其次,就全国而言,新疆自身的能源资源十分丰富,随着我国传统能源基地资源的逐步枯竭,新疆在全国能源战略基地的地位必然会日益凸显。目前,中央在投资、政策上不断加大了对新疆的支持力度,加上新一轮开发项目在新疆落地,无疑使新疆面临着重要的发展机遇。

1.2 自然资源环境

新疆及其周边国家有着丰富的能源,新疆矿产种类全、储量大、开发前景广阔。目前发现的矿产有138种,占全国已发现矿种的80.7%,石油、天然气、煤、铁等蕴藏丰富。据全国第二次油气资源评价,新疆石油预测资源量209.2亿吨,占全国陆上石油资源量的30%;天然气预测资源量11万亿立方米,占全国陆上天然气资源量的34%。煤炭预测储量2.19万亿吨,占全国预测储量的40%。

1.3 电力发展环境

9月26日,习近平总书记在联大发展峰会上发表重要讲话,倡议探讨构建全球能源互联网,推动以清洁和绿色方式满足全球电力需求。这高瞻远瞩、立意深远,深刻把握全球能源发展大势,提出构建全球能源互联网的重要战略思想,为世界能源实现绿色低碳发展描绘了新蓝图,为应对气候变化开辟了新道路。新疆接邻的国家有蒙古、俄罗斯、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦、阿富汗、巴基斯坦、印度。特殊的地理位置使其成为第二座“亚欧大陆桥”的必经之地,战略位置十分重要。中央已明确要从战略上推进新疆向西开放,推进我国与中亚、俄罗斯、蒙古等国的能源合作,实现就近、安全地获得能源,互利共赢,这不仅能够满足新疆经济大发展大跨越、维护新疆稳定的需要,同时对构建我国能源安全战略体系,确保我国经济持续稳定发展发挥重要作用。

2. 战略实施存在的风险

2.1 安全稳定风险

新疆地域辽阔,电网分布点多面广。加之电网仍处在由弱到强的过渡期,电磁环网多、短路电流超标、调峰深度不够等问题突出,各种风险因素相互交织。大规模电网改造和建设造成了网架结构不断变化,电网运行方式频繁调整,加之各类施工、电源接入等作业大规模实施,电网运行面临较高风险。反恐维稳进入了更复杂、更激烈的阶段,维护稳定的任务艰巨。

2.2 改革发展风险

新一轮能源革命方兴未艾,能源技术创新带来能源格局深刻变化,电为中心的特征、“两个替代”的趋势、清洁能源主导未来能源发展的方向愈加明显,加快电网发展的要求更加紧迫。

2.3 经营管理风险

当前,我国经济增速趋缓、产业结构调整,电力供需形势发生较大变化,经营压力明显增大。从全国看,经济下行的压力较大,结构调整阵痛显现,但仍具有巨大潜力。从自治区看,经济仍将保持稳中求进,但下行的趋势始终存在。

3. 战略实施目标及策略分析

3.1 推进电网发展

围绕自治区“十三五”规划目标和任务,完善电网“十三五”发展规划,突出规划的前瞻性、指导性和针对性,并积极争取将电网规划成果纳入自治区“十三五”总体规划和能源电力发展规划。全力配合“疆电外送”特高压工程建设,协调配套电源及送出工程同步推进。要进一步系统全面地进行学习和研讨,准确把握习近平总书记倡导的构建全球能源互联网的深刻内涵,积极传播与推广理念,凝聚各方力量推动构建全球能源互联网建设。结合新疆工作实际,充分发挥新疆的区位优势、资源优势、政策优势和后发优势,以加快推进与巴基斯坦等周边国家能源基础设施互联互通为重点,主动融入自治区“丝绸之路经济带”核心区建设,全面落实全球能源互联网战略。

3.2 推进公司发展

认真分析当前形势和未来的发展趋势,结合“丝绸之路经济带”核心区建设和全球能源互联网战略,找准发展定位,把握关键战略机遇期,抓紧做好“十三五”公司和电网规划滚动修编,重点做好750千伏电网规划、新能源发展规划完善,进一步提高电网检修、运行、依法治企等专业规划深度,注重相互衔接,全面提升规划的针对性、科学性和实用性。

3.3 推进科技创新发展

落实国家“互联网+”行动指导意见,促进大数据、云计算、物联网、移动互联网等新技术在研发设计、建设运行、经营管理、客户服务中的集成应用。加强对大数据平台的研究和开发,强化各类数据收集、分析、挖掘和利用,实现“大数据”的全业务场景展示与应用,为经营管理决策提供技术支持。构建本部统领、研究院为主体、内部科研机构支持、外部研究力量协同的高端智库体系。建立技术评估、许可、转让新机制,用好研究成果。

3.4 全力保障电网安全

加强电网运行维护管理,以保大电网安全为重中之重,严格落实安全生产各项要求,深入排查整治缺陷和隐患,严肃查究违规违章行为,全面提升安全生产工作水平。加强设计、采购、基建、调试、调度、运维等各环节责任追溯,运用强有力的问责机制倒逼管控手段的落实。全面落实整改治理,坚决堵塞管理漏洞,全力消除事故隐患,真正确保电网安全可靠运行。

3.5 提升优质服务水平

认真落实“三个十条”和公司“十条禁令”,严格执行一口对外、首问负责、一次告知、限时办结制度,做好窗口服务、故障报修、抄表收费、95598投诉处理等工作。大力推广移动缴费和网络支付方式。强化95598业务管理及服务质量管控,实现指标有监测、可量化。规范各类延伸服务收费,做到依据充分、操作规范。开展供电服务突出问题整治,严格规范抄表、催费、停限电公告发布等环节,规范服务行为。拓宽缴费渠道,推进自助缴费终端、POS机等应用。加强供电服务关键指标管控,提高供电服务水平。

4. 结束语

论人力资源规划在公司中的作用 篇8

关键词：人力资源规划管理；人力资源信息系统；职业生涯管理

中图分类号： C961.9 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）28-8-2

0 引言

人力资源是一个积极主动的过程。努力计划和预见公司内部和外部各个环境领域中可能发生的事情，并在这些事件发生之前制定计划以适应可能的人员需求。如果一个公司或企业无人力资源计划，那么对公司或企业来讲危害是很大的。公司为此要负担无形成本。例如，空缺的职位无合适的人选弥补，从而造成效率上的损失，类似职位一个部门在撤销而另一个部门却在招聘，于是造成冗员，不得不解雇新聘的人员。无人力资源规划的员工难以做出职业生涯设计或个人发展规划，造成一些有能力有事业心的员工可能会另谋高就等等。

1 存在的问题

1.1 外部招聘受限制

我目前所在的物业公司是全国煤炭行业特大型国有企业的下属公司，公司并无招聘权。如果需要引进人才时，必须向集团公司提出申请，大多数情况下都是集团公司无条件分配来我单位。在外部引用人才时受到了极大的限制。一些重要的岗位并不是最适合的人去担任，因此在效率上大打折扣。有时候有连续分来一些专业相同的人员，造成个别部门冗员。公司在付出大量的不必要的薪水之外，换来的是工作热情不高，工作绩效低下，人浮于事的局面。

1.2 公司内部无人力资源规划

公司目前拥有正式职工1000人左右，公司的主要任务就是负责11个居民小区约450幢楼房的供水，供电，供暖及卫生问题。所涉及的工种有管理人员，司泵工，外线，内线电工，配电工，管道工，司炉工等几大类。这些工种在支撑着整个物业公司的正常运转。随着近些年煤炭市场不景气，集团公司分配来的人少，公司每年都有一批人正式退休，造成一些工种在公司紧张的局面。因为无人力资源规划，公司前年就因配电工大量退休而告急，幸好由集团公司出面从别的单位分流了一些员工经培训后顶上岗位的现象。暂时缓解了公司困难的局面。

1.3 公司需求与员工个人需求得不到平衡

公司强调的是员工高的出勤率，高的工作效率，而员工注重个人的物质需求和精神需求的满足。两者间常常存在差异。解决这对矛盾是公司人力资源规划的一个重要项目。很可惜，公司在无人力资源规划的前提下，就没有系统地为员工考虑职业规划。而员工的职业规划就是公司为了不断增加员工的工作满意度并使其能与公司的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人成长，发展与公司的需求，发展相结合的计划。员工得不到发展，就会在工作中失去激情，工作效率就会下降。公司的需求也就不能很好地实现。甚至有时会出现员工为了个人职业发展而申请调动导致员工流失。虽然公司领导看到了这一点的重要性，通过挽留，重用个别人来挽留他们，但这种做法也仅仅是停留在点上，而没有从根本上解决问题所在。

1.4 培训工作缺乏有效性

培训工作在人力资源规划中是重要的一环，公司领导也非常重视培训工作。责令培训科定期拿出培训计划对员工进行培训。其中有安全用电方面的，专业技能提高方面的，微机操作方面的等等。集体培训有从外部聘请的，集团公司培训部派来的，还有公司有经验的老员工担当的，基层单位也有师带徒的等等。形式虽不少，但培训效果并不明显，绝大多数员工内心不愿参加。听课时应付差事，应付签到，大部分培训流于形式了。

2 措施和建议

2.1 积极有效地建立起公司人力资源信息系统

对于一个企业而言，要想具有完善的人力资源管理系统，首先必须建立公司人力资源信息系统。所谓人力资源信息系统就是指企业人力资源管理部门要对企业内部所有员工的基本信息进行登记和保存，其中包括员工姓名、年龄、从事职位、学历、工作起始时间、在职期间的奖励与惩罚等等，在进行这些信息登记是必须遵循准确原则，绝不能出现信息错误的情况，并且对于员工个人信息要及时更新，比如有人晋升或者培训等等，这些都会对员工业绩考评有一定的影响，所以，人力资源管理人员要做好及时登记。一个企业具有完善的资源信息系统可以有效解决人员分配、企业内部职位调动、绩效考核、离职或者晋升的问题，系统、全面的信息登记可以让领导直观的了解员工工作具体情况，进而对不同部门不同员工进行合理分配和管理，对于完善企业内部管理具有重要意义。

2.2 积极地做好公司员工的职业生涯规划管理

公司要很好地完成“三供”（供水、供电、供暖）任务，更好地服务小区居民，就必须重视人才，留住人才，建立起人才储备梯队的计划。而这一切都离不开做好员工的职业生涯规划管理。职业生涯管理是指公司和员工个人共同对员工职业生涯进行设计，规划，执行，评估和反馈的一个综合性过程。这里面既包括组织的职业生涯管理也包括个人主动进行的职业生涯管理，两者是相辅相成的。公司应当积极开展针对员工的职业生涯管理措施。为他们积极的开拓思维，设计路线，提供帮助。员工在工作中的热情才会高涨起来。公司在帮助员工进行职业生涯管理时要尽可能面向大多数员工，从而提高人力资源的竞争优势。

企业人力资源部门做好员工职业生涯规划的方法有以下几种：

第一，合理利用企业内部资源，可以对企业中空缺的职位及时进行公布，让员工在第一时间了解企业内部信息，员工可以根据自身情况对自己的职业做进一步的规划；另外，企业还可以定期在员工培训会议上向员工介绍企业内部的晋升渠道，可以为员工创造更多的晋升空间，给员工更多选择的机会，让员工依据个人发展方向进行合理规划；同时人力资源部门可以为员工建立一个职业生涯信息中心，让员工定期对自己的职业进行规划，而且企业也可以根据员工的规划了解员工的职业目标，进而为员工争取更多的发展机会。

第二，建立潜能评价中心，实质上就是对员工做定期的业绩评价。评价的方法也可以有很多种，比如：能力评价，这种方式主要是为了选取合适的管理人员，通过对其综合能力的评价，判断其是否能够胜任管理岗位，之后对其进行相关的培训工作；心理测试评价，这也是一种新兴的评价方式，通过对员工心理方面的检测，进而了解员工的职业潜能，以及其他方面的特长等；替换或者继任规划，为了防止企业中管理层人员因为各种因素而导致职位空缺，比如：退休、离职、提拔或者死亡等，影响企业的正常运行，人力资源部门要提前对其他员工做好规划，以保证在职位空缺后有合适的人可以及时替换或者继任。

2.3 切实有效地做好培训工作

在引进外部人才方面公司除了积极地向集团公司申请外，公司在内部培训方面还需多下功夫，多想办法。

①要摸清公司的各科室人员和各基层员工的工作能力和工作效率，找出优缺点，然后有针对性地去培训。这是一项复杂烦琐而且量比较大的工作。

②在选择培训教师或专家上要考虑选择一些实践经验丰富，能有效结合实例，讲课生动有趣的教师或专家。

③参加公司内部或外部的专题研讨会。

④专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。在选定目标后，要对培训人员在培训前后分别做一次调查，培训后调查的方法可以采用反应评估，学习评估，工作行为评估，结果评估，投资收益评估。以检查受训人员知识有无增多或增加多少，技能有无增加或增加多少，工作效果有无提供或提供多少，工作态度有无变化，培训目的是否达成。其中反应评估，学习评估，工作行为评估通过观察，问卷，实际操作相对容易得到，而结果评估，投资收益评估比较难，得花费大量的人力和时间。大多数公司采用前三种评估方法。

3 结束语

总而言之，人力资源规划是企业发展的重要组成部分，面对激烈的市场竞争，只有加强对人才的管理才能在市场大环境中立足，因此，加强人力资源规划无论对于企业的长足发展，还是对企业实现可观的经济效益，都具有非常重要的作用。

参 考 文 献