《战略规划制定管理流程》

《战略规划制定管理流程》（推荐9篇）

《战略规划制定管理流程》 篇1

目录

1，目的 2，适用范围 3，上游和参考文件 4，定义 5，职责 6，流程图 7，流程说明 7.1 战略规划制定（修订）流程 8，附件 9，附录

1 ．目的 为了确保***开发有限公司（以下简称“公司”）战略规划的顺利实施，明确战 略规划制定过程中关键节点之间的时序关系及各部门的职责,特制定本流程。2 ．适用范围 本流程适用于公司战略规划制定（修订）的相关工作。3 ．上游和参考文件

4 ．定义 本流程所称总公司,指***开发有限公司。

本流程所称项目公司，指总公司出资的全资、控股子公司。

本流程所称分公司，总公司设立的分支机构,统管各地区项目公司。

5.

职责 5.1

公司董事会（或新能源板块公司战略委员会）

（1）审定公司五年规划及中长期发展战略规划； 5.2

总经理部（1）审议战略规划编制（修订）纲要和公司战略规划；（2）审议批准专项规划和中长期职能规划；（3）参与重大战略问题的研究，指导战略规划编制； 5.3

技术经济研究中心（1）战略规划制定（修订）工作的总体组织、协调工作； 5.4

公司相关部门（1）支持和参与公司中长期发展战略与五年发展规划的编制与修订工作；（2）负责本职能领域内公司长期职能子规划的编制、实施、跟踪、评估与修订工作。

5.5

分公司与项目公司

（1）按照分工支持并参与中长期发展规划与五年发展规划的编制与修订。

6.

流程图 见附件。

7.

流程说明 7.1

战略规划制定（修订）流程 7.1.1 确定修编任务 公司技术经济研究中心技经与战略研究分部根据集团、新能源板块公司的 PBA 方案确定战 修编任务，是公司战略规划管理工作的归口管理部门，负责组织公司战略规划的编制与修订，具体承担公司战略研究及相关工作。中长期发展战略与五年发展规划在规划期内原则上不做大 的调整，在规划的假设前提以及内外环境没有发生重大变化的情况下，每年进行例行评估，每 三年对本规划进行一次全面审视与修订，回顾历史、总结经验、研判市场，对未来三年的各项 任务和计划进行适应性修正。在规划假设前提发生重大变化的情况下，应及时开展规划修订工 作。

7.1.2 评估公司规划执行情况 公司技术经济研究中心技经与战略研究分部负责对公司整体规划的执行情况进行分析评 估，负责分析、研究与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息，并评估公司规 划执行情况，评估要点包括以下内容：

（1）上一公司战略规划执行情况；（2）内外部环境变化及对规划的影响；（3）规划修订的建议。

对整体规划的评估作为制定《规划编制（修订）纲要》的输入，评估结论形成当规划 修订的 SWOT 分析主要内容。评估工作于次年 3 月 15 日之前完成。

7.1.3 评估上报上子规划执行情况 项目公司向公司技术经济研究中心技经与战略研究分部上报上执行情况报告。项目公 司对其公司战略规划的执行情况进行分析和评估。主要包括规划执行情况、内外部环境变化的

影响、对本规划的修订建议和对集团规划的修订建议。

7.1.4 制定规划编制（修订）纲要 技术经济研究中心技经与战略研究分部制定战略规划编制（修订）纲要，纲要应包括以下 内容：

（1）战略规划制定（修订）的必要性分析（含外部环境分析、基本假设的适应性分析、公 司产业发展和条件变化、原规划需要调整补充的内容）；（2）战略规划的框架与编制基本分工，需明确各职能规划、专项规划、项目公司规划的负 责单位；（3）规划修订的组织形式（工作小组的组织及基本运作方式）；（4）规划修订需要公司高层关注的重大战略问题和专题研究建议方案；（5）整体工作进度安排；（6）需要公司高层领导关注的事项（如有）。

技术经济研究中心技经与战略研究分部根据总经理部的审议意见进一步完善纲要。

7.1.5 审议纲要 纲要修订完成后，由技术经济研究中心技经与战略研究分部提交总经理部，通过专题会议 形式审议战略规划编制（修订）纲要，专题会议需确定以下内容：

（1）确定规划修订需要公司高层关注的重大战略问题；（2）确定相关专题研究和责任单位；（3）确定重要的组织分工和进度安排。

纲要审议工作于 3 月底完成。

7.1.6 发布规划编制（修订）纲要 规划编制（修订）纲要经公司总经理部批准后，由技术经济研究中心技经与战略研究分部 发公司各部门、各项目公司和各分公司，正式启动公司战略规划编制（修订）工作。

《纲要》于 4 月上旬发布。

7.1.7 开展调研 公司各部门以及各项目公司、分公司应积极开展调研工作和专项研究，提前做好准备，避 免调研过程流于形式。

，计财部负责人应对修订后的财务模型进行审核。

7.1.15 编制公司战略规划初稿 技术经济研究中心技经与战略研究分部在完成上半规划执行情况评估、调研、专项研 究和重大战略问题研究的基础上，编制公司战略规划，形成初稿。

7.1.16 组织征求意见 技术经济研究中心技经与战略研究分部针对战略规划初稿向公司董事会及公司各部门征求 意见，并根据反馈意见进行修订完善。

7.1.17 编制战略规划报审稿 技术经济研究中心技经与战略研究分部在征求意见的基础上形成公司战略规划文本报审 稿，送公司总经理部审议。

报审稿于 9 月份完成编制。

7.1.18 审议 总经理部对战略规划报审稿进行审议，主要关注以下几点：

（1）发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；（2）发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；（3）发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；（4）发展战略是否具有可操作性；（5）发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；（6）发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障。

总经理部应于 9 月 30 日之前完成审议。

7.1.19 审批 经公司总经理部审议通过后，由董事会对发展战略报审稿进行审批。

7.1.20 上报集团并发布公司战略规划 审批通过后，技术经济研究中心技经与战略研究分部将战略规划上报集团战略计划部，并 由技术经济研究中心技经与战略研究分部统一发文或以公司董事会审批会议纪要形式发布。

技术经济研究中心战技经与战略研究分部于 9 月底之前完成公司战略规划的发布。

中长期发展战略及五年发展规划原则上在规划当年的 9 月底前报新能源板块公司董事会审

核，年底之前报股东会批准，并与次年经营计划衔接。

8.附件 1)战略规划制定流程图 9.附录 无

附件 1：

《战略规划制定管理流程》 篇2

目前,企业面临的市场产品越来越丰富,价格越来越便宜,消费者呈现多样化、个性化需求,并且受到自身资源的制约,需要企业将有限的资源合理投入到关乎企业生存发展的重大技术研究当中。因此,何时发展何种技术就是一个必然的抉择,技术路线图正好可以满足企业的这种选择需求。应用技术路线图,可以促使企业合理调整产品结构和分配资源,把握企业的技术发展方向。

技术路线图作为一种面向未来、直观展示市场需求与技术之间关系的技术管理与规划工具,其概念发端于美国汽车工业,又称技术路径图,可广泛应用于企业的战略、能力、产品、服务、知识资产、流程等规划当中。早在二十世纪七十年代后期和八十年代初期,摩托罗拉和康宁公司已经先后应用了技术路线图的管理方法。

技术路线图是一种涉及多种领域知识、多个主体参与、多个线程并行控制的战略规划方法[1] 。Galvin认为“技术路线图是对某一特定领域的未来发展的看法,该看法集中了该领域的集体智慧和最优秀技术驾驭者的想像,并且一般通过绘图的形式表达出来,可成为这一领域可能发展方向的指南”[2]。Petrick和Echols认为技术路线图是一种技术规划的方法,能够揭示将来技术发展方向,并且使得企业能够适应未来高度不确定性需求而能作出选择权衡[3]。从这些定义可以看出,既强调技术路线图是利益相关者形成共识的群体决策过程,又强调技术路线图包含了技术发展方向的结果。

作为利益相关者进行群体协同决策形成共识的过程,在技术路线图开发应用过程中出现了多种形式的路线图。依据开发和应用的不同主体,技术路线图分为国家技术路线图、产业技术路线图和企业技术路线图[4]。广泛用于国家的技术战略发展、产业的共性技术研究、以及企业的技术路径规划等诸多方面。自从技术路线图产生以来,加拿大、日本、美国、韩国、欧盟、中国等都先后进行了不同层面和范围的技术路线图制定活动。

作为战略规划和流程管理工具,技术路线图具有前瞻性、集成性、动态性和形象性的特征[5]。面向企业的产品规划应用,其有助于识别企业未来成功发展所需的关键技术,以及执行和发展这些技术所需的项目或步骤[6]。现今,国内外对技术路线图制定流程的系统研究尚需深入,还未形成比较一致的技术路线图制定流程。原因在于技术路线图的应用范围广泛,多种多样,即使制定流程的宏观阶段相接近,但是由于应用领域和范围的不同,微观步骤很难取得一致性;同时,制定过程中引入技术和方法的不同,需要配合特定情境进行制定流程的设计。规范的制定流程,能够提高技术路线图的准确性、科学性和可操作性。

本文结合实际,面向企业层面,构建企业产品规划技术路线图制定流程,分析制定流程的关键,建立支持该制定流程的原型系统并应用于船用阀门企业产品规划技术路线图的制定过程。

1 企业技术路线图类型和制定流程分析

1.1 企业技术路线图类型

面向不同的应用层面和范围,企业技术路线图展现出多种类型。从对技术的整体性关注程度,早期的摩托罗拉称之为少数报告的方法的技术路线图可以分为新兴技术路线图和产品技术路线图。其中,新兴技术路线图用于跟踪某个单项技术的发展,产品技术路线图则提供关于产品线过去、现在、未来的完整图景。依据驱动力的不同,技术路线图可分为市场驱动技术路线图和技术驱动技术路线图[7]。从引入创新的角度,技术路线图可分为持续的技术路线图和破坏性的技术路线图[8]。基于使用的目的,技术路线图可分为战略规划、能力规划、产品规划、长期规划、知识资产规划、程序规划、流程规划和整合规划等各种应用类型。各类型的表达既有多层次格式,也有单层次格式;既有条状格式,也有文本格式[9]。依据创新环境的开放性,可分为传统技术路线图和开放式创新技术路线图[10]。此外,按照功能和知识源两个维度,还可从知识管理的角度进行分类[11]。亦存在科学技术路线图、产品/资产组合管理路线图等不同类型。

各种类型的技术路线图在绘制主体、展现形式、公开程度、功能作用等方面各有侧重,制定方法、制定流程不一而同。区别体现在:一方面是对技术路线图的需求不一样,制定路线图的领域不同,应用范围不同;另一方面是技术路线图的构成层次具有较大差异,应用形式多样。因此,技术路线图的表现形式繁多,企业应依赖于既定的目标、应用范围和信息沟通的格式来选取合适类型的技术路线图。

1.2 企业技术路线图制定流程分析

在技术路线图的制定过程中,基于不同的使用对象和应用层面出现了各种宏观步骤类似、微观步骤差异化的制定流程。

面向技术规划和技术管理,美国Sandia国家实验室商业战略发展部将技术路线图的制定过程分为前期的必要准备、技术路线图绘制、后继工作和技术路线图使用三个阶段。面向中小型企业应用,英国剑桥大学技术管理中心的Robert Phaal等人提出了T-Plan方法。可以分为标准流程和自定义流程,标准流程是面向产品规划的技术路线图制定流程,使得企业的产品计划和技术发展满足企业和客户的需求;自定义流程是面向企业其他策略和规划需求的技术路线图制定流程。标准流程在关注产品特征和技术的同时,也能够配合和适应企业的服务、制造流程、员工技能发展、财务等其他层面的路线图制定需要。按照T-Plan方法,企业技术路线图的制定流程可以归纳为准备、制定和滚动实施三个阶段[5]。刘欣欣探讨了企业制定技术路线图的流程,主要包括准备、开发、整合三个阶段。准备阶段的目的是为后续路线图实施推进搜集和发布必要的信息。开发阶段的重点在于数据的搜集与分析。整合阶段的重点应放在技术路线图与组织商业运作过程的融合上[12]。刘传林等通过分析国家、行业、企业层面技术路线图的制定流程,给出技术路线图的制定流程应包括路线图准备、路线图分析、路线图绘制和路线图更新四个阶段[1]。张灿影等认为在开放式创新环境下,传统技术路线图规划流程中没有考虑外部技术利用,通过引入TRIZ理论,进行整合形成一种新的创新管理和规划工具,提出了基于TRIZ的开放式创新技术路线图绘制流程,包括准备、需求评估与问题界定、制定对策、绘制和更新四个阶段[10]。

从上述给出的各种制定流程中,分析得出技术路线图制定的流程一般要包括如下五个阶段:准备、分析、绘制、评价和更新。其中,制定流程的核心是分析阶段。分析阶段的具体步骤划分取决于所制定的技术路线图的使用领域和目的,这也体现出了技术路线图制定流程的灵活性。分析阶段的成果决定了技术路线图最终的核心层次结构和所要展现的内容。例如,表1给出了不同类型的企业技术路线图的核心构成层次和所要表达的内容。以核心构成层次为基础,企业技术路线图制定流程的不同阶段又包括若干制定步骤。由于构成层次的差异使得技术路线图的制定步骤体现出一定差异。

注:基于文献[13]整理。

企业技术路线图的应用广泛和技术路线图类型的多种多样,使得具体制定流程及其各阶段分析的内容和方法存在差异。分析的过程存在着迭代和探索性,由此形成了不同层次结构组成的路线图。

2 企业产品规划技术路线图制定流程模型

尽管技术路线图的潜在价值明显,也存在企业从技术路线图的制定和应用当中有过受益的案例。但是,技术路线图制定过程包括极端复杂的各种活动,制定结果如何融入企业当前的业务过程也会面临众多困难,因此,规范的制定流程将会使得企业技术路线图的制定变得有章可循,有利于将制定结果应用到企业当前的业务活动之中。

科学合理的流程可以极大地缩短技术路线图的制定时间,保证制定质量和降低制定成本,建立企业技术路线图制定流程模型对其技术战略规划和快速响应市场需求具有重要的意义。因此,依据前文分析得出的技术路线图制定的五个阶段过程,结合T-Plan等规划方法,构建企业产品规划技术路线图制定流程模型结构,如图1所示。企业产品规划技术路线图制定流程主要包括三个部分:路线图建立流程、信息库构建流程和路线图维护流程。

1)路线图建立流程

路线图建立流程即是对路线图的建立过程的描述,是一个自顶向下的实现过程。建立流程包括前期准备、内外部需求分析、研发目标分析、产品特征分析、技术分析、研发需求分析和技术路线图绘制七个阶段。

前期准备是路线图制定的起点,需要确定技术路线图制定的负责人和协调员、界定技术路线图研究范围和边界、明确技术路线图制定的参与者、组建工作团队、建立专家库、确定日常管理原则、制定技术路线图制定的工作方案、进行基础理论培训、给出技术路线图规划的时间节点,并分析需要收集的情报信息。内外部需求分析是将产品性能的各方面都列入分析范围,确认面向市场的企业外部和企业内部的需求,针对不同细分市场加以分组和排序。研发目标分析是根据内外部需求确定的企业研发产品要实现的目标,这些目标的实现即可满足企业内外部需求的实现。可在成本、环境影响、尺寸、材料、操作、盈利性、循环利用等方面确定目标,以及可定量表达的目标要素,进行分组和排序。产品特征分析是根据研发目标找出满足这些目标的产品特征,根据产品特征的不同类别进行分组,进行重要性评价与排序,评估各产品特征对研发目标的影响。研发技术分析是找出实现产品特征的替代性的技术方案,并根据技术的不同类别或不同领域把技术进行分组,对技术进行重要性评价与排序,评估各技术对性能指标的影响,从得到的技术中筛选出技术壁垒和技术难点。研发需求分析需要确定突破技术壁垒和技术难点的研发项目,对研发项目进行优先级别划分,确定顶级研发项目的技术发展模式、研发主体、技术研发时间节点,并进行风险分析、影响利润因素分析。最后,根据以上研究成果,绘制出企业产品规划技术路线图。

2)信息库构建流程

信息库构建流程主要是依据前期准备阶段的规划要求,开展技术路线图制定的资料准备,进行信息的收集、筛选、分类、编码和存储,为后续各阶段分析提供信息支持。主要包括专家信息、原始资料、案例等内容,以及技术路线图制定的各阶段调研资料和成果信息。

根据制定的技术路线图的所处领域,进行专家资料的收集和筛选,确定可以支持该次技术路线图制定的领域专家,收集专家信息,放入信息库当中。存储收集的原始资料主要包括企业的战略规划、市场环境、产品发展状况、技术现状、可用资源状况等方面资料。技术路线图制定工作团队需要检索国内外知识产权、成果、论文、专业、政策等各类数据库,收集企业所处行业的技术发展状况资料。同时相关信息可以请顾问、专家进行提供。需要收集已经存在的相关技术路线图案例,分类整理放入信息库之中,以备作为制定技术路线图的参考资料。

3)路线图维护流程

路线图维护流程是根据已经初步建立的技术路线图进行评价、修正,并给出可行的实施计划,根据企业的实施结果和技术的发展进行不定期或周期性更新的过程。

路线图的制定只是领域内的少数专家参与得到的结果,必须经过评价和修正,才能获得企业内更多人的接受,这样才能有利于制定出企业需要的、切实可行的、满足其技术发展战略需要的路线图。可从技术选项的可达性、合理性、完备性、理解性等方面进行评价。技术路线图支持企业的技术选择和投资决策的制定,依据制定的可行的路线图实施计划,将技术路线图应用到企业的计划发展规划和各项产品技术活动中。同时,跟踪新技术的发展。技术路线图需要根据企业的发展和组织内外部环境的变化,如政策变动、企业能力变化、专家意见等,进行不定期或周期性的更新,保证技术路线图能够跟得上企业发展的要求和需要。

3 企业产品规划技术路线图制定流程实现的关键

技术路线图的制定涉及多种技术和方法的应用,各种技术和方法支持不同制定阶段的使用需要,即可单独应用,也可结合使用。下面重点阐述企业产品规划技术路线图制定过程中的关键。

3.1 产品特征提取

产品特征提取是技术路线图产品特征分析阶段的核心工作。产品特征的确定是从客户的角度建立产品发展的未来愿景,起到连接前端内外部需求、研发目标和后端研发技术、研发项目的桥梁作用。产品特征决定了企业生产的产品对市场需求的响应度,也决定了企业应该进行何种技术的选择,以支持产品的实现和商业化。

本文提出一种产品特征提取方法,主要包括如下步骤:资料获取和处理、聚类、关键词语抽取和建立概念类属。

1)资料获取和处理。从信息库中检索得到产品特征的调研问卷和前期准备阶段收集的访谈、档案等相关资料。对调研问卷的预处理是将领域专家对各题项中未被选择的答案剔除,将同题项的内容分别归入一个单独文本文档,然后与长文本形式的产品特征相关资料文档形成初始数据集。

2)聚类。采用模糊均值文本聚类挖掘方法[14]对初始数据集进行聚类分析。根据遗传算法全局搜索的特点,用遗传算法求出数据集文本的初始聚类中心,然后利用类的概念向量,建立概念向量矩阵,使用迭代概念向量矩阵完成初始数据集文本的聚类划分。

3)关键词语抽取。对聚类后的每个类内文本进行关键词语抽取,形成各个产品特征组成要素集合。首先通过N元语言模型方法切分形成初始词集;然后计算初始词集各个词语的C-value值[15],进一步提取特征项,将语义相同或相近的特征项归类;由于特征项之间存在语义关联,将满足阈值的特征项作为产品特征组成要素集合的内容。

4)建立概念类属。通过应用质性研究的开放编码方法,将各个产品特征组成要素集合的关键词语内容归纳建立概念类属,构建产品特征。这个过程需要一定的领域专家参与,并且会存在一定反复,才能保证得到预期的产品特征及其组成要素。最终得到的产品特征主要包括两个部分,如表2所示。

3.2 技术发展空间搜索

由产品特征出发,采用技术进化分析来确定技术的发展路径和轨迹,以及预测未来的技术发展方向,进而确定发展的技术的过程称为技术发展空间搜索。这是企业产品规划技术路线图制定过程的关键技术之一。在企业产品规划技术路线图制定的研发技术分析阶段,基于研究边界和框架,产品特征要素,需要分析确定技术领域和技术壁垒,判断关键技术难点。技术壁垒与技术难点的确定是根据领域专家的判断,对相关专利、技术文档等资料进行进化分析后提取的多项技术加以归纳、筛选确定的结果。这些技术的确定,尤其是未来需要发展的技术,对于技术路线图的构成具有重要影响,有助于企业明确优先发展的技术领域,选定可行的技术研发方向,将可利用资源集中于具有发展潜力的技术研究。

根据技术进化理论,任何技术系统的进化和生物进化一样,处于特定的进化路线上,可以进行技术预测[16]。在产品规划技术路线图制定过程中,引入发明问题解决理论(theory of inventive problem solving,TRIZ)[17]的技术进化分析方法。基于TRIZ的技术进化定律和进化路线,由产品特征出发,本文建立技术路线图制定的技术发展空间搜索过程,如图2所示。

首先,根据分析得到的产品特征组成要素,并考虑性能指标要求,结合企业产品线上产品的核心技术和待解决的技术问题,帮助确定企业现有产品的具体子技术领域。根据技术所处的子技术领域,检索相关专利,开展技术发展历程分析,确定技术发展的历史链条。然后进行技术进化定律匹配,这里可以选择一条或几条进化定律。进一步在所选的技术进化定律之下,进行技术进化路线匹配,明确企业当前拥有技术在进化路线上所处的状态;根据技术进化路线,分析发现进化方向,判定企业可能移动到的新技术状态,确定需要发展的技术。如船用阀门产品的产品特征之一是安全性,对应的特征组成要素之一是闭合紧密,而执行闭合功能的关键结构当中的执行机构部分即是子技术领域之一,通过检索执行机构部分相关专利,开展技术进化与路线分析,可进一步确定需要研发的技术。

3.3 综合关联评价

技术路线图的制定是一个复杂的过程,需要同时考虑内外部需求与研发目标、研发目标与产品特征、产品特征与研发技术各要素之间随着时间变化的相互关联关系,从而确定出内外部需求、研发目标、产品特征和研发技术的各要素具体组成的优先顺序关系。这种优先顺序关系决定了技术路线图中各要素的先后位置关系。因此,建立要素关联分析表,如表3所示。

其中:i=1,2,3,…,n;j=1,2,3,…,n;k=1,2,…,m。

下面以内外部需求和研发目标关联分析为例,阐述综合关联评价的实现过程。Vj(j=1,2,3,…,n)代表内外部需求要素,也对应表示前期计算获得的重要值,Ui(i=1,2,3,…,n)代表研发目标要素,Wkij代表第k(k=1,2,…,m)个专家针对研发目标与已确定的内外部需求要素的关联性所给出的判断值。判断值采用采用多级指标形式表示研发目标在支持内外部需求上的贡献度,包括非常强、较强、强、无关、弱、较弱、非常弱七级,专家判断研发目标要素与内外部需求要素的关联程度,并进行量化表示。Gki是第k个专家在第i个研发目标要素Ui上的累加评价值。Gi是m个专家在第i个研发目标要素Ui上的综合关联评价结果。计算公式如下:

通过上述公式获得关联评价值之后,按照关联评价值大小依次确定研发目标要素与内外部需求要素相关联后的优先顺序。根据研发目标要素与内外部需求要素关联后的优先顺序,可以得到在特定的内外部需求下研发目标的重要程度。

3.4 技术路线图制定信息库建立

技术路线图制定信息库是以主题形式进行信息的组织,形成集成的、稳定的、随时间变化的、能支持和反映企业产品规划技术路线图制定流程信息历史变化的数据集合。它是基于数据库管理进行路线图制定的专家信息、原始资料、案例、阶段成果和最终成果等内容的集合,是路线图制定的基础资源和面向路线图制定的信息管理技术的应用。技术路线图制定信息库的建立要进行基于信息资源规划的分析和设计。需要对企业产品规划技术路线图制定活动所需要的信息从产生、获取到处理、存储、传输及利用进行全面的规划,它是实现路线图制定管理的基础。

基于信息资源规划的流程,技术路线图制定信息库的建立包括如下阶段:数据管理标准建立、需求分析和系统建模、系统体系结构确定。

1)数据管理标准包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准。数据元素是对技术路线图制定过程产生的信息流中的数据信息的析取归纳。数据元素归纳的质量是建立数据结构基础的关键,应保持名称、标识的一致性。信息分类编码是在信息分类的基础上,将路线图制定过程所存储的信息对象符号化。用户视图是数据元素的集合,如技术路线图制定过程中输入的报告、打印的分析文档等。

2)需求分析是对企业产品规划技术路线图制定流程的各个职能域、制定过程和制定活动的分析,以确定概念和逻辑模型。概念数据是主题数据的概要信息,概念模型是对技术路线图制定用户的信息需求的概括。逻辑模型是概念模型的进一步演化,由一组基本表组成,例如,企业产品规划技术路线图制定过程中使用的市场需求要素信息表,其数据包括项目编号、市场需求编号、市场需求要素、德尔菲值、专家打分值、重要值、评价值、优先度和时间节点等。

3)系统体系结构建立是实现信息库系统、子系统和程序模块的过程,在特定的数据库产品环境下实现技术路线图制定信息库系统体系结构的建立。

4 支持企业产品规划技术路线图制定流程实现的原型系统和应用

基于企业产品规划技术路线图制定的流程和特点,建立了一个基于网络的、分布式的企业产品规划技术路线图制定原型系统,其体系结构如图3所示。主要包括项目管理、内外部需求分析管理、研发目标分析管理、产品特征分析管理、研发技术分析管理、研发需求分析管理、技术路线图绘制管理、问卷管理,专家管理、系统管理等子系统。项目管理子系统的主要功能包括:实现技术路线图项目的创建、修改、维护,进行路线图制定的流程规划,工作团队组建管理,研究范围和边界管理,收集的情报信息的管理等功能。内外部需求分析管理子系统实现产品发展分析、产品地位分析、技术现状分析、资源现状分析等结果的存储和管理,以及需求要素的统计、筛选和存储管理。研发目标分析管理子系统实现对研发目标的统计、筛选和存储,与内外部需求的相关分析。产品特征分析管理子系统主要实现产品特征排序、重要值、时间节点的管理,产品特征和研发目标的相关分析。研发技术分析管理子系统主要实现技术统计、技术进化分析结果存储、技术壁垒和技术难点的统计、筛选、排序管理,技术与产品特征的相关分析。研发需求分析管理子系统实现研发项目的统计、筛选、排序管理。技术路线图绘制管理子系统实现研发需求技术路线图、技术发展模式路线图、综合技术路线图等的绘制管理。问卷管理子系统实现问卷设计、问卷统计等功能,支持各个制定阶段的问卷使用。专家管理子系统是对全程参与或阶段性参与技术路线图制定的各类专家信息的增、删、改的管理。系统管理主要实现对制定系统的运行进行必要的环境设置,如基于用户-角色-权限的系统访问控制设置、功能定制、系统日志、信息库备份的管理功能。该技术路线图制定系统采用B/S/D结构,基于Java EE架构,采用面向对象的MVC设计模式,运用SSH(Struts、Spring、Hibernate)整合框架设计的WEB应用系统。在系统中集成和封装各分系统。

基于前文提出的企业产品规划技术路线图制定流程所开发的原型系统,初步应用于某船用阀门企业SJZV的技术路线图制定过程。该企业产品规划技术路线图分成三个期段,近期(0~2年)、中期(3~7年)、远期(8~10年)。制定各阶段结果的主要要点如下:内外部需求包括完善的售后服务能力,交货及时,高密封性,节能,满足新型舰船需求的绿色环保阀门产品;研发目标包括满足尺寸小、密封性能好、操作简单、低压密封需求,研发高可靠性与耐久性阀门,高经济性阀门;产品特征包括安全性,阀门表面特性,防海水各类腐蚀性,自控性,远程遥控,节能;研发技术中的技术壁垒体现在关键件高密封性,材料利用率,阀体新材料,阀门遥控,工艺技术,可靠性与耐久性方面。关键技术包括阀门关键零件密封性设计,阀门精加工技术,阀门先进检测技术,超低碳不锈钢研制,海水电磁阀新材料研制,阀门自动化遥控技术,阀门防内泄技术,摩擦技术,故障诊断技术,低磨损技术,温度自动控制技术,被调介质的控制技术,手动/自动转换技术,温度传感器技术,高压力调节技术等。为了突破船用阀门技术领域的技术壁垒和关键技术难点,实现该企业船用阀门产品发展目标,调研和研讨确定出船用阀门研发项目。通过头脑风暴,对船用阀门研发项目进行优先研发需求分析,确定顶级、高级、中级研发需求。针对研发需求,开展资源分析,确定高校、科研院所、企业等研发主体。根据技术发展重要性,研究确定船用阀门研发项目的技术发展模式,包括自主研发、中外合作、技术引进等形式。图4是研发技术分析管理子系统中的产品特征与研发技术壁垒的关联分析界面。

基于技术路线图制定流程模型和原型系统的支持,顺利实现SJZV企业的产品规划技术路线图制定。基于该技术路线图,能够有效支持企业的技术战略规划,明确技术发展方向,更准确把握客户需求,满足客户和市场的需要。

5 结束语

企业的产品规划不仅涉及产品范围规定、产品价格策略制定、未来市场表现分析,更涉及企业的现有和未来技术发展分析。技术是企业的重要战略资源,技术路线图在企业制定产品规划过程中可以帮助企业审视内外部发展环境,明确未来技术发展方向,为企业的战略规划制定发挥重要作用。

一个生产流程制定方案 篇3

印刷工艺，是实现印刷的各种规范、程序和操作的方法。把代表不同规范、程序和操作方法的工序连接起来，便是工艺流程。众所周知，印刷行业的工艺流程按工序可分为印前、印中和印后三大部分。当然，也可以把工艺流程再分得更细一些，具体到起着不同用途的机器设备上。

生产流程，则是根据不同订单需求而制定的生产管理模式。在印刷企业，生产流程结合印刷工艺流程与管理系统，产生生产操作指令——生产流程单。在生产流程单上，有工艺指导、质量要 求、数量控制、时间进度等。生产部门根据生产流程单上的各种指令完成生产，创造效益。

大家往往对工艺流程非常熟知，却容易忽视生产流程的巨大影响。流程管理，也通常是针对工艺流程来操作。工艺流程的变化要通过提高机器设备的自动化程度与工艺创新来实现。工艺流程是复杂、繁琐、高技术含量的，按工艺流程制定出来的操作指导非常标准化，却不利于管理。印刷工艺是用来做教学用的，那些有上进心的基层员工与管理者可以学习，但不适合生产中要求每位员工都掌握并运用。现实中，不是所有员工都对工艺真正感兴趣，也不是所有员工都能看懂复杂的工艺流程，大多数员工只关心自己多长时间能学会基本操作，能赚多少工资而已。

工艺流程与生产流程的区别在于，工艺流程因技术创新而变，而生产流程是因管理模式而变。因此，工艺流程不适合在管理中运用。我们创建的流程管理体系，应该多数是针对生产流程的。太关注工艺流程而忽视生产流程，做出来的标准化流程体系会中看不中用。

流程的特性

流程随着管理而变。要想做好管理，创建适合公司发展的流程，就必须对流程做出适合时间、适合现状的调整。如果一套流程从始到终不变，那肯定会出问题的。

一、流程随管理人员的变动而变。

管理人员就是流程幕后的操盘手，虽然他们没有直接参与一线生产，但却可以使生产的效率、质量、进度发生根本性的改变。因此，管理人员出现变动时，首先要考虑的后果是对流程的影响。管理人员的调整，对流程影响最大的就是对上、对下的沟通问题。如果沟通不畅，生产流程会自然“断电”，而建立好的生产流程就是化解沟通不畅的最好方式。遇到管理人员离职的情况，需要在原生产流程中制定相对的交接流程进行调整。

二、流程随员工的变动而变。

生产流程，又是通过员工的生产操作来实现的。通常情况下，机长与技术全面的熟手员工会很大程度上影响到流程，手工岗位中20%以上员工发生变化，也会对流程产生较大影响。

机长岗位发生人员变动，管理者可根据情况从签样到进度跟踪来对质量控制流程做出调整。调整时可能不需要大动，如果新换的机长技术能力合格，符合流程的要求也可不动。手工岗位一旦发生大量人员变动，流程调整就要大动了，比如手工粘盒工序可由原先的所有员工都单独计件操作，划分成单独计件、混合计件和新员工培训期保底工资三种方式来应付人员变动时对流程的影响。

此外，流程也会随着公司的发展变动而变。

了解流程“变”的特性，就要针对这一特性制定流程、控制流程，进行生产管理。

怎么制定一套适合现状的生产流程？首先要分析公司业务模式情况，把业务模式转变成客户需求放在第一位；然后把代表公司现状的机器设备等人力、物力情况分析放在第二位。两者再对比分析，找出完成客户需求和现状能力之间的差异，进行顺势兼容的流程制定。

客户需求层面分析

下面，以某家公司为例，详细说说生产流程方案是如何制定的。

这家公司的业务模式以包装印刷为主，占总业务量的70%左右；书刊画册印刷为辅，占总业务量的30%左右。订单较分散，90%以上为自有业务员的订单，但业务员大多不具备跟单能力。

客户一般会提出以下需求：

1. 印刷颜色要求严格，返单订单要跟回首件色样，专色印刷必须跟回客户指定色样。

2. 数量控制严格，限数订单，必须够数，少了要补，多则不收货。

3. 规格、尺寸必须准确，成品要达到客户样板要求。

4. 部分客户要求或指派专人跟色，生产部门要安排好时间提前通知。

5. 交货时间以签订的合同为准，超期交货，大部分情况下会扣货款。

通过分析客户需求，可以得出以下结论：

1. 对于印刷颜色，要跟踪监控。尤其对于返单订单，生产管理中要监控色差。

2. 涉及生产的相关文件资料要完整保存、顺利交接，生产过程 中尤其要核对规格、尺寸。

3. 控制好各工序的损耗数量，将损耗数量明确到具体生产流程中，并制定出过程中补数的确认流程。

4. 提前预约出相对准确的客户签样时间，以节省待机时间。

5. 做好当班生产进度跟踪，如交期因故受影响，必须第一时间解决并通知相关业务员，以便与客户及时沟通。

公司现状层面分析

印刷部机器设备方面，一台对开印刷机，一套晒版、冲版及打孔设备，切纸机两台，半自动过胶机一台。

人员配备方面，印刷主管一名、拼版工两名、晒版工一名、切纸工两名，印刷机及过胶机各两班人员，没有质检人员。

物力、人力状况分析如下：

1. 全套机器设备都是新购置的，没有太大问题。

2. 主管承担签样、生产安排、沟通协调及其相关岗位职能。

3. 印刷机长一位耐心细致，一位不太细心但工作效率高。其他岗位人员基本都能完成工作任务。

4. 没有质检人员，数量及质量控制要靠生产人员完成。

5. 因为包装印刷的业务特点，订单分散不适合计件工资，所有印刷部员工都实行包薪制。

分析公司实力及现状后，可以得出以下结论：

1. 机器设备一旦出现故障，没办法调节订单的情况下，要及时维修。

2. 对于印刷机来说，要注意薄纸、厚纸转换时牙排调节，做好机器维护、保养。

3. 生产管理人员只能监控白班，虽然夜班也可抽时间跟踪，但大部分情况下夜班处于监控真空。

4. 要做好关键印刷岗位的生产安排，根据两名机长的性格及技术水平进行生产安排，尤其要注意专色和四色的排产安排，节约待机时间。

5. 在工序交接中进行质量及数量控制，特别对于过胶工序，要把好印刷最后一关。

6. 利用包薪制做分工协作，调动空闲人员进行打板与点数工作。

7. 若生产处于饱和状态下仍不能及时完成订单，要与经理沟通，及时将部分订单外发。

流程方案的制定

对比客户需求层面和公司现状层面分析后，制定生产流程如下：

一、质量线——质量控制流程。

1. 印刷主管要对工单进行审核，加注工艺指导要求，判断出订单难点，生产时跟踪并分析客户要求，明晰、具体地安排员工操作。

2. 版房针对胶片，结合工单、资料进行复审，特别要注意规格尺寸、咬口方向等问题。

3. 控制好原纸数量及质量。

4. 印刷时核对资料，按工单要求及工艺指导进行生产，控制印刷颜色与损耗。

5. 过胶环节肩负质检职责，在过胶生产中对印刷品质量及数量进行挑拣与检查。

质量控制流程示意图：

二、效率线——进度跟踪流程。

1. 印刷主管审核工单，结合客户交期安排生产进度，并统计当班日报表，协调机台生产安排。

2. 版房及切纸根据当班生产排产表，按顺序生产，确保印刷机用料及用版要求，并与采购、设计部门沟通，负责追料、追胶片。

3. 印刷工序中，一名机长保质量、一名机长提效率，订单不能完成时要及时与主管沟通。

4. 过胶工序考虑到效率问题先做交期最近订单，主管可根据情况协调外发加工。

进度跟踪流程示意图：

三、控制线——资料交接及产品标示卡。

通过《资料交接及产品标示卡》来控制资料交接及生产数量，如表。

人力资源管理战略制定的外部环境 篇4

来源:《商学院》时间： 2011-09-01 17:02作者：字体：大中小

制定人力资源管理战略需考虑公司外部环境

毫无疑问，表现最好的公司都关注那些能够给消费者和股东带来最大价值的战略。在一定程度上，公司里的每一个部门都是靠满足市场需求实现价值增值，人力资源部门也不例外。

在密歇根大学Ross商学院人力资源领导力战略学院商业和领导力中心教授韦恩·布罗克邦科(Wayne Brockbank)看来，人力资源管理部门战略的制定需要对外部商业现实有很深入的理解，而人力资源管理部门价值创造的界定则有赖于公司内外部的主要股东。韦恩同时还是密歇根大学董事会成员之一。

在任何组织中，一个明确的人力资源管理战略是非常必要的，这个战略一定与市场需求以及公司整体的战略相联系。在韦恩教授看来，无论是为了增加市场竞争优势，实现公司利润收益，还是达到财务盈亏的底线，凡希望实现和增加价值的人力资源部门必须对哪些努力会提升人力资源部门的价值与哪些做法会削弱和降低部门价值有非常清晰的认识。

例如，通用电气公司(GE)的人力资源管理战略就是一个很成功的案例，被其他公司广泛的研究和学习，主要原因在于它和整个公司的商业战略很好地结合在一起。韦恩教授认为，GE人力资源部门的领导人很好地理解了将人力资源实践和商业成功联系起来的重要性，实现了从更加传统的由内到外的人力资源管理方法到外部环境导向的人力资源管理方法模式的转变。

过去，人力资源管理部门都是在关注公司内部消费者，即公司雇员管理方法的创新，当然，这确实是人力资源管理一个很重要的对象，但在创新管理方法让内部雇员满意之外，人力资源管理也必须仔细研究和关注企业外部消费者，因此，把对外部市场环境的关注作为检验人力资源管理战略的一项指标和标准非常重要，这终将成为决定公司成功的一项重要因素。

韦恩教授在他的教学活动和出版物中对此进行了总结，并提出看法帮助人力资源管理者列举了一些能够为消费者、投资者、管理者和雇员创造价值的资源和方法。其中，最重要的结论集中在他和戴夫·乌尔里希(Dave Ulrich)合著的《价值主张：助力人力资源管理有效实现与组织外部环境的整合》。

在书中，韦恩和戴夫总结了六个关键的步骤。一是确定实施人力资源管理战略的组织单

元和推广范围：公司人力资源管理战略是准备在整个公司推广，还是在一个区域性的分公司，亦或是一个部门?二是掌握公司所处的商业环境中市场活动的一些普遍的潮流和趋势，分清事情的轻重缓急。

三是了解竞争对手公司的优势资源，研究、分析采取何种方法能让公司比竞争对手做得更好。四是精确地界定企业文化理念，以保持持续的竞争优势，企业文化理念代表着组织内部共有的思考和行为方式，让消费者和股东接受公司文化理念是公司走向成功一项重要因素。五是将企业文化理念运用到人力资源实践当中，重点是要关注那些能够提供最大价值，但仍未和竞争优势相联系的部分。六是制定一套清晰的、行之有效的可执行、可落实的人力资源管理战略。

韦恩教授提醒每一位人力资源管理者必须清楚知道的一件事情是：没有放之天下而皆准的真理，一套人力资源管理战略在一家公司是成功的，但在另一家公司也许就没那么有效了，任何战略都要与公司现实的目标——盈利和创收相联系，只有这样战略才能创造价值。过去人力资源管理研究主要集中于研究那些成功的人力资源管理案例，然后编成一个课程，公司人力资源管理者一边听课、学理论，一边模仿成功案例。然而今后，人力资源管理如果真正想要在商业活动这个大舞台上扮演好自己的角色，就需要在制定管理战略时充分考虑股东和消费者的利益。

● 确定实施人力资源管理战略的组织单元和推广范围。

● 掌握公司所处的商业环境的一些普遍的潮流和趋势。

● 了解竞争对手的优势资源。

● 精确地界定企业文化理念。

● 将企业文化理念运用到人力资源实践当中。

● 制定一套清晰的、可执行、可落实的人力资源管理战略。韦恩教授在《价值主张：助力人力资源管理有效实现与组织外部环境的整合》提到的六个关键步骤

年度计划制定流程 篇5

项目计划是项目成功的关键要素之一，它也是项目的首要任务。这篇文章就是通过简明的步骤说明如何做项目计划，看完本文，希望您在以后的项目中可以有一套不错的方法论可以借鉴。

第一步 项目的目标

第二步 项目交付物

第三步 项目时间表

第四步 支持计划

项目计划是项目成功的关键要素之一，它也是项目的首要任务。很多项目倾向于马上展开工作，项目计划却被忽视，没有被认识到它在节省时间、节约资金和以及解决其他问题上所能起到的作用。 这篇文章就是通过简明的步骤说明如何做项目计划，看完本文，希望您在以后的项目中可以有一套不错的方法来借鉴。

第一步 项目的目标

项目干系人是直接或者间接影响项目的人。只有项目干系人的需求被满足，项目才能算成功。 一旦你明白谁是项目干系人，下一步是要了解他们的需求。 最好的方式，当然是去访谈。在面对面交流中，了解真正能给他们带来收益的需求。但是多数项目干系人提到的需求，和项目不一定相关，或者不能带来收益。我们要记录下来所有的需求，并按照优先级排序。 第二，一旦你完成了访谈，构建了需求列表，并且实现优先级排序。你需要根据该列表，建立一套可以被度量的项目目标。当然，推荐你通过SMART方法来分析，该方法可以清楚分析哪些目标是可以实现的。一旦你完成了清晰的项目目标，你要记录在项目计划中。如果在项目目标下，还能细分出项目干系人的需求和目标期望值，那就更好了。

第二步 项目交付物

基于你在第一步中已经定义了的项目目标，创建实现这些目标所要完成的交付物清单。要说清楚每一个交付物何时提交，如何提交。将交付物清单添加到项目计划中，每一个都要有粗略预估的交付时间。不用担心，更准确的预估将在下一步完成。

一旦你为每个任务预估了工时，你可以根据该公式计算完成每个交付物所需要的工时和工期。这样你可以对上一步骤交付时间的预估进行更新。这一部分工作，可以使用现成的软件来辅助完成，例如用Microsoft Project来完成项目时间表。你可以使用现成的Project模板，录入任务列表，工时和资源即可。

创建一个沟通计划文档，说明不同的项目干系人需要了解项目哪些信息，以及如何将获得。 最常用的机制是建立周例会(月例会)的机制。大家在例会上汇报项目状态，明确阶段性成果和下一步工作。

地产规划设计管理流程 篇6

目的 为规范公司项目方案设计阶段的操作流程，加强对此阶段各环节的监控，达到确保设计质量、进度和控制成本的目的。

适用范围 本流程适用于在政府控规基础上进行的项目方案设计阶段的工作。定义 方案设计：指规划方案设计与建筑单体方案设计；

规划方案设计：指城市规划管理部门提供的规划设计条件和房地产开发企业对该项目的要求。

主导及参与部门 研发设计部（主导）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、成本部（项目公司）、营销部（项目公司）。

部门 流程中承担职责

董事长

1、参与会审并审批《方案设计任务书》；

2、参与会审并审批方案设计成果。

总经理

1、参与会审并审核《方案设计任务书》；

2、参与会审并审核方案设计成果。

研发设计分管副总

1、主管方案设计；

2、参与会审并审核《方案设计任务书》；

3、参与会审并审核方案设计成果。

工程管理分管副总/项目部分管副总/营销策划分管副总/物业管理分管副总/总工程师/总经济师

1、参与会审《方案设计任务书》；

2、参与会审方案设计成果。

项目公司负责人

1、参与会审项目公司《方案设计任务书》；

2、参与会审项目公司方案设计成果。

研发设计部

1、收集和分析项目设计资料；

2、编制《方案设计任务书》并组织会审；

3、负责设计过程中的设计院对接；

4、负责组织对方案设计成果进行会审。

成本合约部

1、参与编制并会审《方案设计任务书》；

2、参与会审方案设计成果；

3、负责提出方案设计阶段工程类成本限额要求。

营销策划部/物业管理部

1、参与编制并会审《方案设计任务书》；

2、参与会审方案设计成果。

成本部（项目公司）/营销部（项目公司）

1、参与编制并会审项目公司《方案设计任务书》；

2、参与会审项目公司方案设计成果。

3、工作程序

3.1规划方案设计阶段

3.1.1研发设计部在方案设计前负责收集以下相关资料：

1)规划要点、大市政条件和水文资料等；

2)营销策划部提供的《项目定位报告》；

3)成本合约部提供方案设计成本建议；

4)物业管理部根据概念方案进一步确定物业管理模式，并确定物业管理用房性质、面积及

其所需的片区位置，完成《物业管理建议书》。

3.1.2研发设计部根据以上资料编写《方案设计任务书》，并组织成本部（项目公司）、营销部（项目公司）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、项目公司负责人、研发设计分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、营销策划分管副总、物业管理分管副总、总工程师、总经济师、总经理、董事长和外部专家对《方案设计任务书》进行评审；

3.1.3研发设计部根据评审意见对《方案设计任务书》进行修正完善后，交研发设计分管副总、总经理审核，董事长最终审批；

3.1.4规划方案设计

1)研发设计部负责在设计过程与设计单位进行设计中期交流，填写《设计交流信息记录表》，及时沟通解决设计过程的问题；

2)设计单位按任务书要求的时间提交设计成果，由研发设计部组织设计单位汇报规划设计成果，研发设计部组织成本部（项目公司）、营销部（项目公司）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、项目公司负责人、研发设计分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、营销策划分管副总、物业管理分管副总、总工程师、总经济师、总经理、董事长和外部专家对规划方案设计成果进行评审，按《设计审图要点》的规定要求进行方案设计评审，研发设计部汇总评审意见；

3)进行评审，研发设计部收集评审意见，填写《设计评审表》，报研发设计分管副总、总经理、董事长审批；

4)研发设计部填写《设计交流信息记录表》提交设计单位对规划方案进行调整，最终的规划方案由设计分管副总、总经理审核，董事长审批。

3.1.5规划设计报批

1)投资开发部/项目公司工程部按计划时间完成规划方案的报批；

2)研发设计部根据批复文件进行建筑单体方案设计工作；同时，研发设计部启动景观方案设计工作。

3.2建筑单体方案设计

3.2.1建筑单体设计资料收集

1)规划方案和董事长审批后的《设计评审表》；

2)政府主管部门对规划方案批复意见；

3)营销策划部《项目定位报告》中对户型和公建配套单体的建议；

4)建设标准水平的确定（建设地点、建设规模、占地面积、建筑标准、主要设备、配套设施等）；

5)项目内容和要求（包括规划、建筑、结构、水、电、暖通、环保等专业的基本要求）；

6)成本合约部提供成本控制建议。

3.2.2研发设计部根据设计资料编写《方案设计任务书》，并组织成本部（项目公司）、营销部（项目公司）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、项目公司负责人、研发设计分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、营销策划分管副总、物业管理分管副总、总工程师、总经济师、总经理、董事长和外部专家进行评审后，报设计分管副总、总经理审核，董事长审批；

3.2.3 建筑单体方案设计

1)设计单位按照《方案设计任务书》要求完成建筑方案设计，研发设计部按《设计审图要点》进行预审并提出部门意见；

2)研发设计部组织成本部（项目公司）、营销部（项目公司）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、项目公司负责人、研发设计分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、营销策划分管副总、物业管理分管副总、总工程师、总经济师、总经理、董事长和外部专家对建筑单体方案进行评审，并根据评审结果填写《设计评审表》，经研发设计分管副总、总经理审核，董事长审批；

3)研发设计部填写《设计交流信息记录表》提交设计单位进行修改；

4)设计单位根据《设计评审表》对单体方案进行调整后，研发设计分管副总确定是否组织相关部门再次评审。

3.2.4建筑方案确定后，投资开发部/项目公司工程部将建筑方案图纸向政府部门报批，通过后取得复函；同时，成本合约部组织研发设计部按【项目成本管理流程】规定对方案进行成本估算；

3.2.5研发设计部在方案设计阶段同步启动【材料设备选型定版管理流程】，方案设计结束后输出《材料分类明细表》初稿；

3.2.6研发设计部启动【室内装修设计管理流程】进行精装设计管理工作；

《战略规划制定管理流程》 篇7

战略最先源于军事领域, 是确保军事集团取得战争胜利的全局性思维和方略。由于军事与商业在形态上有许多相似之处, 一些商业管理的理论和实际工作者便将军事战略的一些基本原则、思想和方法应用到商业实践中, 并取得了巨大的成功。什么是企业战略和企业的战略管理?目前在学术界还存在争论, 不同的学派给出了不同的定义。简言之, 战略管理就是使用战略作为手段对经营活动进行管理, 是一个使战略展开的动态过程。在战略管理的研究中, 波特的竞争战略理论、哈尔等的核心竞争力理论以及21世纪知识管理阶段的学习型组织建设理论具有十分重要的地位, 指导着企业的战略管理实践。

二、非营利组织的战略管理

(一) 营利组织和非营利组织的界定

关于营利组织和非营利组织的划分学术界还没有一个统一的标准, 目前广泛采用的是亨利、汉斯曼的划分方法, 即将非营利组织按两组特性来划分:主要资金来源的性质———捐赠/经营, 组织的控制属性———共有性/企业性 (共有性指组织由使用者控制, 企业性指组织由职业管理者控制) 。一般来讲, 一个非营利组织需要具备以下几个条件:法人实体;组织或运行不以营利为目的;非政府的组成部分;除用于非营利目的外, 不直接或间接地分配利润、收益或资产。按照上述标准, 中国有的学者提出我国的非营利组织通常包括三个部份:社团、基金会和民办非企业单位。但是我国存在一支庞大的事业单位大军, 鉴于事业单位的改革刚刚起步, 为研究方便, 本文所称的非营利组织泛指一切不以营利为目的的机构和组织, 涵盖社团、基金会和民办非企业单位和非企业化管理的事业单位。

(二) 非营利组织实施战略管理的必要性

在军事领域以外应用战略管理是从营利组织开始的, 但是目前非营利组织所要面对的最大挑战就是竞争, 不能仅靠传统的资助, 必须转到市场去寻求资助, 比如如何选择自己的目标市场、如何面对竞争者提供更加有效的服务以获取尽可能多的有限资源。

长期以来我国的学校、科研单位甚至福利组织等事业单位这些非营利组织有很好的生存环境。但是随着经济全球化、政府职能的转变和事业单位改革步伐的加快, 非营利组织面临着一系列挑战:一是WTO框架下服务贸易和知识产权作为开放贸易的重要组成部分, 受《服务贸易总协定》的约束;是从2003年开始, 国家加大了事业单位改革的力度, 改革的主要思路和做法是从总体上收缩事业单位的规模, 将国家财政全额拨款的事业单位减少到最必要的限度, 通过市场的手段来实现资源的有效配置。

(三) 非营利组织应该具备的一些基本理念

非营利组织要实施正确的战略管理应具备的基本理念:

价值创造理念。价值创造抓住了人们观念中一个关键的转变, 是一种由外向内的视角。在企业的经营中, 只有你生产的产品或提供的服务真正满足了用户的需求、解决了用户的需求, 用户才能付钱买单。

市场与交换理念。就本质上讲, 所有的组织与外部都保持一种交换关系。非营利组织的行为是通过对“目标消费者”施加影响, 要求目标成员交换非营利组织所提供的有益的东西。

营销理念。社会资源的有限性决定了非营利组织之间以及非营利组织与营利组织都在争夺社会资源。

效益理念。从纯粹的经济学意义上理解, 效益就是投入与产出的比值。

三、高等教育的发展现状

当前, 中国高等教育的基本现状是:第一, 高等教育的需求呈现高速增长态势, 教育总供给与总需求之间的矛盾还十分突出。第二, 高等职业教育总规模迅猛扩大, 但是高职的社会认可度仍然不高, 一些高职学院出现招生和就业两难的局面。第三、民办高等教育迅猛发展。第四、高校毕业生就业形势严峻。为什么在我国这样一个人才水平总体偏低的社会环境下, 出现这么多的大学生被拒之于职场之外的现象呢?其中最重要的原因是高等教育没有很好地形成市场导向、就业导向、社会需求导向的办学机制。

四、四川邮电职业技术学院实施战略管理的框架

四川邮电职业技术学院于2003年经四川省政府批准成立, 由四川电信实业集团有限公司主办, 是西部地区第一所独立设置的通信类高职学院, 目前在校生近4000人。作为刚跨入高校行列的新兵, 经过几年的努力, 2006年获得教育部高职高专人才培养工作水平评估“优秀”级, 毕业生深受企业欢迎, 连续几年毕业生就业率保持在95%以上。这些成绩的取得源于四川邮电职业技术学院从迈入高职行列那天起就一直从战略上进行谋划如何办出特色、办出品牌。

(一) 分析自身的优劣势

分析自身的优势劣势, 是为了回答学院“现在在哪里”, 是进行战略谋划和战略管理的起点。四川邮电职业技术学院的优势主要表现在:良好的基本办学条件, 尤其是在通信专业实验实习条件方面十分突出;已经建立了适应市场经济要求的良好的内部运行机制;长期的通信职业教育积淀, 已经铸造了良好的通信教育的品牌与声誉;深厚的通信行业背景, 使学院的发展具有强大的产业背景作支撑;电信业规模的扩大和电信产业链的延伸, 使学院的市场空间进一步扩大;具有地处成都优越的区位优势, 有利于向西部其他省区进行辐射。但是学院也清醒地认识到因为电信管理体制的调整带来的投入规模和投入模式的变化, 师资队伍的数量、结构和质量, 学院发展地域空间受限等自身的不足和劣势。

(二) 明确使命和定位

学院使命的定义是基于“价值创造”的理念集中回答了“学院为什么而存在”, 这样一个基本问题, 体现了从外向内的一种市场化的视角, 使命的陈述不仅凝聚了内部共识, 指明了全院师生共同奋斗的目标, 而且得到了社会特别是通信行业的广泛认同。

在清醒地认识到学院优劣势的基础上, 学院将“让每一个学生成材, 让每一个通信企业骋用学院的毕业生;以优质的人才与教育服务, 为通信行业的发展提供强有力的智力支撑, 成为行业价值链上不可或缺的一环”作为其自身矢志不渝的使命追求。

定位解决了“学院是什么”这样一个基本问题, 鲜明的市场定位一定要在“消费者”心中留下独特的空间, 能够起到明显的市场区隔的作用。

学院将定位概括为“面向邮电、服务社会;立足西南、辐射全国”。这个定位从服务对象、服务空间、专业设置上都为自己设立了明确的边界, 避免了在实际中单纯市场化的倾向, 体现出自身的特色。

(三) 拟定发展目标

发展目标回答了“学院未来往何处去”的问题。一所学校在一段时间内能够利用的资源是有限的, 有限的资源只能用于有限的目标, 盲目地提升办学层次和办学规模只会稀释办学资源, 从而失去办学特色。四川邮电职业技术学院作为西南唯一一所同时是西部第一所独立设置的通信类高职学院, 不仅在西部地区具有不可替代的办学优势, 同时在全国通信类职业教育同行中亦有重要的影响, 是业内公认的品牌学校, 因此学院确立的未来五年的发展目标是:建成以全日制高职学历教育为主体、短期培训和成人教育协调发展、学科专业结构合理、特色鲜明、就业顺畅、设施配套、环境优美、充满活力的全国通信类示范性高职学院和西部一流的通信员工继续教育基地。

(四) 选择发展战略

要实现发展目标, 必须有正确的发展战略作支撑。发展战略的确定, 实际上就是竞争战略的确定。学院的发展战略模型为“充分发挥学院现有优势并广泛利用外部机会, 实行差异化战略。”该战略包括以下一些基本要点:充分利用市场的资源整合功能, 将潜在优势转化为真正的办学优势, 不断强化与通信业界的联系, 丰富和创新“产教结合”的办学模式和内涵;以开放的姿态面对外部市场机会, 积极参与市场竞争;坚持适度规模、走精品化发展道路;以“满足通信行业维护、建设、营销、服务、管理第一线的技能型、应用型人才需求”作为学院主要的细分教育目标市场, 实现在通信高技能人才培养上的不可替代性。

(五) 构建核心能力模型

构建核心能力模型的实质是描述学院实现发展目标的具体路径, 以便在激烈的市场竞争中保持竞争优势, 以获得持续、健康发展。学院的核心能力要素包括以下几个方面: (1) 核心教育服务“产品”。学院的核心教育服务“产品”是基于满足通信行业维护、建设、营销、服务、管理第一线人才需求而提供的高职学历教育。 (2) 独特的教育服务能力。集中体现在具有持续的模块化教学课件与新的教学手段与教学模式的开发能力上。 (3) 独创的应用性科研能力。针对通信企业在维护、营销、服务及管理实践中亟待解决的问题, 提出有价值的解决方案并加以推广与应用, 为企业提供持续发展的能力。 (4) 建立一切为教学服务的管理与服务机制。 (5) 持续的组织学习能力。组织学习能力决定了学院能否以最快速度把学习的新知识和获取的新信息应用于教育的变革与创新, 以适应客户 (学生和用人单位) 和市场的需要。

(六) 细化战略实施的举措

战略实施的举措是构建核心能力的具体化, 是确保战略落地的关键。为了实现四川邮电职业技术学院的战略目标, 学院着力从以下几个方面强化战略执行: (1) 加强人才队伍建设, 尤其是构建优秀人才和优秀团队脱颖而出的机制, 加大分配向教学科研骨干和管理骨干的倾斜力度, 坚持和完善竞争上岗的用人制度。 (2) 加强专业建设。 (3) 加强实验室及实训基地建设, 尤其是加强实验实训“软件”建设, 建立富有“邮院”特色的实验实训体系。 (4) 加强招生及毕业生就业。 (5) 加强通信企业员工的短期培训工作。 (6) 加强校园文化建设, 尤其是建立与通信企业文化有效融合的校园文化, 以营造培养通信职业人才的文化环境, 实现毕业生从“学生”到“通信企业员工”角色的快速转变。

参考文献

[1]菲利普·科特勒/艾伦·R·安德里亚森.非营利组织战略营销[M].人民大学出版社, 2003 (12) .

战略执行比战略制定更重要 篇8

冯世翔：这其实就涉及到战略的问题。战略是企业经营的重要课题，我们不断就这个课题做各种的辩证思考。战略是面对现实的分析，是对各种理论和实践的综合，是包括直觉、悟性、指挥、洞察力和创造性的思考。战略决定公司的方向和希望，决定公司能做什么不能做什么，决定公司资源的配置。

我们的企业战略主要有两块：

第一，工业实体经济，做中国印刷包装业第一基地连锁品牌。在最传统、历史最悠久的印刷包装行业里，走出标准化和连锁化的创意新路子，开创印刷包装连锁模式的先河；以五百公里为半径，在全国建三十个大型工业基地；整合并形成从回收、纸浆、造纸、贸易、印刷包装及自主创新型产品的生产、销售一条龙的完整产业链条。

第二，城市商业，做中国城市商业第一区域性地标连锁品牌，在全国各地的一线以及二线城市建立我们的标志性建筑。比如特色商业街、特色百货以及特色旅游城等。用我们科学利用并有效节约土地资源的新方式打造科技性产品，创新型架构我们的网络化商业，树立标杆及榜样，引领或改变相关行业的发展方向。

其实战略执行比战略制定更重要，大多数公司的失败不是因为战略制定的不好，而是因为战略执行的不好。我们一方面研究企业如何存活、发展和壮大，我们也研究企业死法，看一些大企业发展历史，我们去研究它这种现象，把别人惨痛的教训转化为我们的经验，这很重要。我们用七年走完了别人十年或者十五年才走的路，这决定了我们必须要在风险预测、风险管理上更加慎重。比如，上上集团有风险管理控制委员会，由研究战略、经济、法律的专家组成，每做一个项目都会详细的研究和论证才做出决定。

上上集团投资有三原则，第一，自己不熟悉的不投资。比如IT、农业的产业化，我们绝对不去投资；第二，有关联的上下游企业，我们详细论证后可以投资。比如纸业、造纸厂纸张回收、造纸环保方面的，我们可以投资；第三，基于我们企业自身战略和发展模式的设定而需要纳入的一些领域，我们也是经过详细论证后，适当的投资。

《中国商人》：有企业家将理想埋藏在心中，只用行为去实现理想，有企业家将理想公布于众，让公众来监督自己去达成理想。这种“立志”现象本质在于企业家性情的不同，那么，您认为您是哪一类，您又如何看待这个问题的？

冯世翔：无志之人常立志，有志之人立长志。立志代表内心的一种追求，对待理想，我们不一定非要说出去。是高调地宣扬理想还是低调地实现理想，均不重要。最重要的是，你有没有稳扎稳打的去做。高调的企业家也有一批是稳扎实打的，也有一批是默默无闻脚踏实地去干的。

《战略规划制定管理流程》 篇9

一、单项选择题（共25题，每题2分，每题的备选项中，只有1个事最符合题意）

1、按照工作程序，地籍调查工作可分为几个阶段。【2004年考试真题】 A：准备工作、权属调查、地籍测量和检查验收 B：准备工作、地籍测量、地籍管理和检查验收

C：准备工作、权属调查、地籍测量、检查验收和文字总结 D：准备工作、权属调查、地籍测量、文字总结和检查验收 E：调节消费结构

2、与土地利用总体规划相比，下列不属于土地利用专项规划特点的是。A：全局性 B：针对性 C：实用性 D：局部性 E：35％～50％

3、估价机构接受委托对某项目用地转让价格进行评估。在完成现场勘查后，估价人员应开展的工作为（）。

A．要求委托方提供待估宗地国有土地使用权证，明确估价对象位置、宗地号等情况

B．选择适宜的估价方法进行初步地价测算

C．与委托方商讨确定土地估价基准日，准备撰写估价报告

D．就转让价格预期征求委托方意见，选择适宜的估价方法进行地价测算

4、目前，我国已建立起了具有中国特色的、以__为核心的地价体系。A．基准地价 B．标定地价 C．重置价格

D．协议出让最低价 E．租赁价格

5、关于耕地占补平衡中补充耕地数量质量按等级折算，要求。A：严格按照“占一补一”的原则补充耕地 B：按照质量相等的原则补充耕地

C：补充高质量耕地的可以减少补充数量

D：补充耕地质量低于占用耕地的要按等折算增加补充面积 E：35％～50％

6、劳动力市场包括__市场。A．普通劳动力 B．专业人才 C．物业管理 D．土地 E．技术市场

7、标准差系数的功用在于__。

A．说明同一总体中各标志值的平均离散程度 B．比较两个或两个以上不同水平平均值的代表性 C．说明某一标志在同一总体中的最大数值差 D．说明同一总体中各标志值的离散程度

8、依法属于国家所有的土地有__。A．城市市区的土地 B．城市郊区的土地

C．农村中依法没收、征用、征收、征购，收归国有的土地(依法划定或者确定为集体所有的除外)D．国家未确定为集体所有的林地、草地、山岭、荒地、滩涂、河滞地以及其他土地

E．国家已确定为集体所有的林地，草地、山岭、荒地、滩涂、河滩地以及其他土地

9、评估基准日即评估作业日期，通常精确到。A：某年 B：某年某月

C：某年某月某日 D：以上都不是

E：国家实行土地估价师资格认证制度

10、我国集体土地所有权丧失的原因是__。A．依法征用 B．依法征收 C．集体互换 D．行政划拨

11、《城乡规划法》规定，__分为总体规划和详细规划。A．城镇体系规划 B．城市规划 C．镇规划 D．乡规划 E．村庄规划

12、城市性质是城市主要职能的概括，即的体现。A：共同特征 B：个性特征 C：整体特征 D：主要特征 E：时间因素

13、农用地转为建设用地的依据是__。

A．土地利用总体规划、城市规划、土地利用计划 B．土地利用总体规划、城市规划、建设用地供应政策

C．土地利用总体规划、土地利用计划、建设用地供应政策 D．建设用地供应政策、城市规划、土地利用计划

14、在下列因素中，（）是决定同一均质地域内地块差异性的重要因素，也是形成同一均质地域内地价差异的重要原因。A.一般因素  B.区域因素  C.个别因素  D.其他因素

15、我国《国家赔偿法》规定，只对下列行为之一进行赔偿的是__。A．行政机关及其工作人员行使职权造成的损害

B．因行政机关及其工作人员违法行使职权造成的损害 C．因对道路、桥梁管理不善造成的损害

D．行政机关及其工作人员为其单位采购物品造成他人损害

16、基准地价是城镇土地市场的和公示性价格，通过定期公布，向社会提供土地市场的有关地价水平及其变动趋势。A：宏观性 B：微观性 C：指导性 D：控制性 E：时间因素

17、采用市场比较法进行拍卖底价评估时，选择的某交易案例为协议方式交易，成交价格为1000元／平方米，若交易形式的情况修正系数为：协议0．5；招标0．75；拍卖1．0．则修正后的交易案例价格为元／平方米。【2002年考试真题】 A：500 B：1500 C：1666．7 D：2000 E：时间因素

18、《农村土地承包法》规定，承包方自愿交回承包地的，应当提前__年以书面形式通知发包方。A．半 B．1 C．2 D．3

19、城市的总体规划中小城市用的图纸比例为。A：1：10000～1：25000 B：1：5000～1：10000 C：1；25000～1：50000 D：1；50000～1：100000 E：时间因素

20、一个地区的绿化覆盖面积至少应占用地的以上，才能起到改善气候的作用。A：20％ B：25％ C：30％ D：40％ E：土地

21、建筑物的基本步骤一般是由获取估价业务开始，然后是，到估价资料归档结束。

A：拟订估价作业计划 B：确定估价基本事项 C：收集资料 D：实地踏勘 E：时间因素

22、路线价是不同用途土地分别测算的路线价区段的__。A．基准地价 B．标准地价 C．平均价格 D．买卖价格

23、某单位在其使用的划拨土地上建成办公楼并出租，尚未办理房产登记手续，现该单位为进行内部资产清算，委托土地估价机构进行了地价评估，估价师在估价报告中进行了下列描述，其中正确的是（）。

A．为委托方了解估价对象房地产正常市场价值提供价格参考依据 B．设定评估结果为估价对象在产权无瑕疵条件下的完全产权价值 C．评估时部分参数采用估价对象的实际数据

D．该地公布的基准地价基准日为2006年1月1日，估价基准日为2007年12月16日，采用基准地价系数修正法时需进行期日修正

24、按照国家有关规定，以协议方式取得土地使用权时，交易双方只能在不低于的基础上，确定其成交地价。A：基准地价 B：标定地价

C：政府最低限价 D：宗地评估价 E：时间因素

25、土地估价实务中，以下确定估价假设和限制条件的做法不正确的是（）。A．待估价商业宗地现状容积率0.8，评估时按基准地价对应容积率标准设定为2.0 B．委托估价方未能提供待估价宗地国有土地使用权证，仅能提供建设用地批准文件，估价时按批准文件的规定设定用途

C．委托估价方提供的国有土地使用证记载面积与宗地图面积相差0.5m2，估价时以土地使用证所载面积为准

D．估价对象为划拨土地，估价时土地使用年限按法定最高使用年限设定

二、多项选择题（共25题，每题2分，每题的备选项中，有2个或2个以上符合题意，至少有1个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得 0.5 分）

1、Many a player who had been highly thought of has ______ from the tennis scene.A．disposed B．disappeared C．discouraged D．discarded

2、现场管理费的组成内容包括__。A．现场办公费 B．差旅交通费 C．特殊工程培训费 D．保险费 E．职工教育费

3、《耕地占补平衡考核办法》规定，补充耕地的实地核查工作应当与相结合。A：土地开发整理项目的准备运作 B：土地开发整理项目的竣工验收 C：地籍调查工作

D：土地变更调查工作 E：土地整理工作

4、基于下列目的的地价评估中，评估结果能够体现土地在市场上客观价格水平的有。

A：确定征地区片综合地价

B：用地者委托评估其拥有土地的公开竞买价格 C：银行为发放抵押贷款而评估的土地抵押价格

D：土地在有形市场中正常转让，转出方委托评估的价格 E：土地在有形市场中正常转让，潜在购买方委托评估的价格

5、下列项目中，属于房地产开发企业主营业务收入的有．【2009年考试真题】 A：商品房销售收入

B：商品房出租的租金收入 C：商品房售后服务收入 D：配套设施销售收入 E：小区物业服务收入

6、经国务院批准占用基本农田的，当地政府应当按照国务院批准文件修改土地利用总体规划，并补充划入相当的基本农田。A：数量和规模 B：规模和质量 C：数量和质量 D：规模和性质 E：35％～50％

7、在土地价格的影响因素中，属于一般因素的有。【2004年考试真题】 A：行政因素 B：社会因素 C：经济因素 D：交通条件 E：投资水平

8、统计表是一种由纵横交叉的直线所组成的、左右两边不封口的表格。一般应当包括。A：总标题 B：主词栏 C：宾词栏

D：表内的指标数值 E：标题

9、现行的土地税种有__。A．耕地占用说 B．城镇土地使用税 C．土地增值税 D．车船使用税 E．印花税

10、有效使用年限等于土地使用证或者相关土地权属证明上登载的。A：剩余使用年限减去已使用年限 B：最高出让年限减去已使用年限 C：剩余使用年限

D：剩余使用年限或最高出让年限减去已使用年限 E：法定年限

11、有确定法律保护形态的无形资产包括。A：专业技术 B：商誉 C：商标权 D：专利权

E：取得开工许可证

12、教育费附加的计税依据涉及纳税人实际缴纳的。A：增值税 B：消费税

C：个人所得税 D：营业税 E：企业所得税

13、新古典主义关于地租、地价的论述特点有等。A：对地租的本质含义进行了阐述

B：引入了区位平衡概念，使其更具实用价值 C：对土地市场作为一个“完善市场”进行了阐述

D：建立了有关地租模型，解决了城市地租测算的理论方法问题

E：更注重对政府政策的研究，如土地利用规划、基础设施政策对地价的影响

14、在工业企业或其他企业占主要成分的城市，评估的路线往往以__为主。A．租金剥离法 B．层次分析法 C．总分频率法

D．级差收益测算法

15、土地的价格是在某一权利状态下下的价格。A：某一地区 B：某一时点

C：某一土地利用方式 D：某一利益状态 E：某一经济形势下

16、计算土地经济系数不包括__。A．计算“产量—成本”指数

B．确定指定作物的最高“产量—成本”指数 C．计算样点指定作物经济系数 D．计算等值区土地经济系数

17、县级以上地方人民政府出让土地使用权用于房地产开发的，应经批准。A：国务院 B：国土资源部 C：省级人民政府 D：县级人民政府 E：自治区人民政府

18、土地开发整理是对__及其利用方式的再组织和再优化过程。A．农用地 B．荒地 C．废弃地 D．土地资源

19、资产阶级古典经济学家的地租地价理论的主要代表人物有。A：威廉·配第

B：托马斯·罗伯特·马尔萨斯 C：弗朗西斯·魁奈 D：大卫·李嘉图 E：土地

20、除作为土地估价的基本方法之一外，剩余法一般还可以应用于。【2002年考试真题】

A：预测项目开发利润

B：测算项目建设成本控制标准 C：测算项目资金合理的利息率 D：测算项目建设周期

E：地价=不动产总价-建筑开发费-专业费-利息-税金-开发商利润

21、【2009年考试】建设项目用地预审意见是有关部门审批的必备文件。A：项目可行性研究报告 B：核准项目申请报告 C：征地手续 D：供地手续 E：出让土地

22、根据补充耕地的数量、质量按等级折算的技术指导意见，当补充耕地高于被占用耕地等级时，省级耕地占补平衡等级折算系数应取__的数。A．等于0 B．大于1 C．小于1 D．等于1

23、在土地价格的影响因素中，属于一般因素的有。A：行政因素 B：社会因素 C：经济因素 D：交通条件 E：土地

24、下列人员情形，不能报名参加土地估价师资格考试的有__。A．被取消土地估价师资格已3年 B．被取消考试资格已3年

C．在评估业务中受到行政处罚，自处罚之日起至报名之日止已3年

D．因故意犯罪受刑事处罚，自刑罚执行完毕之日起至报名之日止已8年

25、下列关于行政处罚的概念，说法不正确的是__。

A．行政处罚是行政主体依法对行政相对人违反行政法律规范已构成犯罪的行为，给予人身、行为、财产、名誉等形式制裁的行政行为

B．行政处罚是行政主体依法对行政相对人违反行政法律规范尚未构成犯罪的行为，给予人身、行为、财产、名誉等形式制裁的行政行为