企业战略成本管理研究

企业战略成本管理研究（共8篇）

企业战略成本管理研究 篇1

一、目前我国企业战略成本管理中存在的问题

(一)思想上不重视，对企业应用战略成本管理的重要意义认识不足

目前我国很多企业虽然能够引进和开展战略成本管理，但其观念还是停留在原有的传统观念里。就目前的状况看，一部分企业主管对此项工作不够重视，忽视了产品的开发和售后服务等成本管理方面的.工作，而是将主要精力放在开拓市场和追求短期业绩上;还有一些企业主管虽然重视战略成本管理工作，但其只是单纯的关注企业生产阶段的成本，对联系上下之间的客户认识不足，目光只是停留在单纯的节约成本上，这种片面地依靠节约内部成本而确保运作环节的有效进行，不利于企业保持长期的竞争优势，不利于企业长远的发展。wWW.11665.CoM

(二)各部门配合不到位，员工素质有待提高

虽然我国很多企业具备实施战略成本管理的条件，但这些企业在加强部门合作和提高员工素质方面比较欠缺。在我国很多企业中，只有一些专门从事成本管理的工作人员和对应的财务主管人员可以参与企业的成本管理工作，而其他部门的员工则很少过问此项问题;除此之外，信息工具的使用也很有限，成本管理的手段仍以简单的信息处理或手工操作为主。最突出的问题就是企业员工的素质普遍较低，主要表现在：第一，对企业产品的质量和品牌意识淡薄，不能树立品牌意识;第二，存在一定数目的员工惰性太强，懒于学习新的技术知识和先进的管理方法。由

于论文联盟 www.ybask.com此可见，企业各部门之间的相互配合协调工作需要进一步加强，信息工具的使用和传递的准确性也需要提升，而提高员工素质则是最重要的一点。由于存在这些问题，阻碍了企业实施战略成本管理工作，这对在我国企业内部广泛推行战略成本管理工作带来一定的难度。

二、应对措施

(一)转变思想，为战略成本管理工作做好准备

首先要从思想上重视战略成本管理工作，对企业的主要领导进行培训，让他们多接触新的观念，从而理解并重视这项工作，真正认识到战略成本管理的优越性和必要性，并积极付诸于实践。其次，由于战略成本管理是一种注重全局和发展的新型管理模式，因此我们的成本管理工作想要获得成功，必须做好准备，做到未雨绸缪。一方面，必须更新成本观念，树立新的成本意识。这就要求管理者和职员都要有较强的成本观念，为战略成本管理工作的实施做出贡献。另一方面，对企业的结构和组织系统进行调整和完善，这为我国企业实施战略成本管理提供了有力的保证。总之，从企业的领导到基层员工都要转变思想，从根本上重视战略成本管理。企业也要探索适当的途径和方法，使战略成本管理广泛应用于实践当中。

(二)协调各部门工作，提升员工素质

首先针对部门之间配合不到位的问题，企业领导可以采取适当的激励措施来组织和设计，组建充满活力的团队，使得相关部门的人员紧密联系起来，最终使战略成本管理得以有序、协调地展开。而对于企业的职员来说，必须以建立团队的方式进行合作，其中的成员必须有统一的目标，需要有对目标的认同感和紧迫感，并能够为领导提供恰当的建议。只有企业领导和员工团结一致，积极参与，才能使得战略成本管理工作顺利开展起来。其次，提高员工的综合素质有利于企成本管理工作的实施，这就要求企业领导重视这方面的工作。企业有关部门可以开展宣传活动，树立员工的品牌意识，培养员工正确的世界观和人生观;我国政府相关部门和企业积极开展技术技能培训，为员工讲解新的技术知识和先进的管理方法，努力提高员工的科学文化水平。

三、结束语

企业战略成本管理研究 篇2

企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理, 是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识, 进行战略思维和战略管理。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想, 实现战略意义上的功能扩展, 便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息, 来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。战略成本管理要以企业战略为核心展开, 企业可以采取的基本战略有多种, 不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同, 其目标和战略重点也不同, 所要求的管理战略也不同, 成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果, 不同的战略措施对成本动因的影响各不相同, 有可能引起不同方面的成本发生反向变动, 为了避免战略措施之间的冲突, 所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施, 只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中, 融入到企业各成员的头脑之中, 才有可能变成真正有效的成本管理措施, 成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。

二、企业战略成本管理应用研究

1. 对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。

战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中, 全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素, 有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等, 其中, 宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为, 企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境, 其中, 宏观环境被认为是最广阔的层次, 包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等, 是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为, 凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素, 这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。笔者认为, 企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析, 就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素, 企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素, 企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析, 不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析, 而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素, 才能有效地进行企业战略成本管理。

2. 调动全员参与, 树立成本效益观。

企业战略成本管理不只是成本管理人员的工作, 它涉及企业的各个职能部门。要有效实施战略成本管理, 就要调动企业全体员工参与成本管理的积极性, 通过必要的宣传和讲解使不同组织和成员了解战略成本管理制度的约束力, 有效地维护成本管理制度的实施。同时, 企业员工要转变传统成本管理下的单纯成本节约观, 树立战略成本管理的成本效益观。重塑企业绩效考核指标, 使其更多地定位于企业外在的因素, 如竞争基准等。战略成本管理作为企业战略管理的一个决策支持 (下转198页) (上接155页) 系统, 其各项活动的开展都要以企业战略目标的实现为前提。战略成本管理的目标就是利用成本管理的基本功能去获得并增强企业的竞争优势。

3. 扩大成本管理范围。

扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始, 直至最终产品消费者的相关活动的整合, 具体内容包括:一是行业价值链分析。让企业明确自身在整个行业价值链中的位置, 以及利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析。通过分析, 设法消除不增值作业, 改善增值作业。三是竞争对手价值链分析。通过对竞争对手价值链分析, 做到知已知彼, 取人之长、补己之短。

4. 运用战略成本管理标杆分析法。

标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比, 以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距, 寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显著的组织或机构进行研究, 以发现最佳经营实践, 并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类:内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较, 即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者, 判断其取得最佳实务的因素, 以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。利用标杆法进行竞争对手分析, 首先要明确谁是企业的真正竞争对手。其次要明确竞争对手所采用的基本竞争战略, 因为它决定了企业对成本的措施。采用成本领先战略的企业以低成本为第一目标, 使用各种方式和手段来降低成本;而采用差异化战略的企业则以差异化为第一目标, 降低成本的方式和手段以不影响企业差异化为限度;实行目标聚集战略的企业以占领特定细分市场为目标, 在特定细分市场里, 他们仍然会采用成本聚集或差异化战略。成本标杆分析以采用相同基本竞争战略的竞争对手分析最具有价值。

参考文献

企业战略成本管理研究 篇3

一、我国中小服装企业成本管理现状

（一）影响服装业成本的主要因素 服装行业成本压力的主要影响因素是直接材料和直接人工两个方面，具体表现为：

（1）原材料价格飞速上涨。近年来化纤原料和棉花等原材料的价格受需求拉动影响上涨较快，而服装制造成本与棉纤价格的升降息息相关，在服装产品的生产过程中，需要不断地采购和消耗大量的原材料，因此随着原材料价格的不断上涨，致使服装制造成本居高不下，因而给服装业成本造成很大的压力。

（2）直接人工成本不断上升。相比印度、巴基斯坦等部分亚洲发展中国家，我国服装业平均工时成本（沿海地区）已经明显高于他们。同时，近期很多服装企业出现了招工难等问题。作为劳动密集型的服装业，一直依赖较低的劳动力为成本优势，但近几年普遍感到企业增长的空间越来越小，降低成本的努力也更加困难。有些企业已经意识到人力资源问题，但缺乏完善的人才培养及管理机制，使得服装业人才流失非常严重，有时甚至高薪也难招聘到裁缝师、打版师等专业技术岗位的人才。

（3）库存成本日益加大。对于服装业来说，库存管理成本直接关系到企业的日常成本控制。由于我国幅员辽阔，经济发展很不均衡，消费需求呈现多元化趋势，要把货物发到全国各地不同的零售点、批发商处，至少需要两个月的库存。企业也缺乏对消费者尤其是对不同的消费市场需求特点的研究，生产出来的产品无法形成市场转化能力，进而导致大量的库存和服装消费的严重滞后。

（二）中小服装企业成本管理存在的问题 经过调查，中小服装企业在成本管理方面做了不少的努力，但从长远发展的角度来看，现行的成本管理体系还存在着不少需要改进的地方。主要表现在以下方面:第一，企业的决策者在思想意识上不够重视成本管理工作，将主要精力用于营销市场的开拓，忽视了内部的成本管理。第二，成本计算不实，各项原始记录、计量验收、定额管理、物资管理、内部结算等基础成本核算工作的规范性没有做得更好，致使损失浪费较多。第三，存在乱挤乱摊成本现象，为了完成预期的盈利水平在成本核算方面弄虚作假，导致成本信息失真。第四，成本管理的内容以及成本管理的方法局限性很大，因而不能全面、准确地提供成本信息，进而影响成本决策的正确性。第五，成本管理的参与者不全面，只包括专职成本核算以及相应的财务主管，而其他部门人员则很少参与。

二、中小服装企业进行战略成本管理的必要性与可行性分析

（一）中小服装企业进行战略成本管理的必要性 具体内容如下：

（1）成本管理思想需要更新。战略成本管理是从战略的角度看待成本管理，不但需要更新传统成本管理方法，还需要更新成本管理观念，树立战略成本管理理念，才能拓展思路，开创成本管理工作的新局面。目前中小服装企业的领导和职工普遍存在着成本管理意识不强的问题，大多数员工不关心成本控制，认为成本控制是高层领导和财务部的事情，与自己没有关系；产品研发人员在开发设计产品时，也没有“从源头上避免不必要的成本发生”的源流思想，只考虑产品功能要素，却不顾产品成本要素。随着市场经济的不断发展，服装业的竞争日趋激烈，如果成本管理还是停留在原来简单的产品成本核算上，就不能充分发挥成本管理在降低成本中的作用。

（2）现有成本管理水平不利于战略管理目标的实现。现代成本管理是企业全方位管理、全过程管理、全员管理，人人都要关心成本，每个人都要在自己的工作岗位上作出努力，并与公司实现成本竞争优势的总体战略目标保持一致。而中小服装企业对成本管理的目的只局限于降低成本，侧重于事后的算账、报账工作而不是战略规划。既没有向前延伸到研发设计，也未向后延伸到售后服务等阶段，并且企业内部也未采用先进的成本管理方法，认真核算各种产品的成本信息，致使企业管理層无法获得各种产品的详细成本信息。因而现有成本管理水平没有竞争力，无法满足企业发展战略的需要，不利于战略管理目标的实现。

（3）现行成本管理的组织机构、制度建设不符合现代企业制度的要求。目前中小服装企业的成本管理机构的主要功能是成本核算，但在现代企业制度下，成本管理是企业内部管理制度的一个重要组成部分，应该走向科学化、战略化。成本管理不再仅仅是为了核算产品的制造成本，还要开展战略成本预测、战略成本决策、战略成本控制、战略成本分析、战略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理机构不能适应战略成本管理的需求，必须对其进行改革。

（4）成本管理方法落后，不能有效地对成本进行战略控制。随着世界经济和科学技术的高速发展，企业之间的竞争已不再局限于产品的技术与质量，而是扩展到管理和服务等领域。但企业现行成本管理方法的主要功能是提供产品的实际成本资料，通过产品实际成本资料，计算销售成本，确定公司的利润额。只重视财务成本方面的核算，不重视管理成本核算；只进行生产成本核算，忽略供应成本的核算。而战略成本管理所需要的成本信息较多，不仅要发挥成本核算的职能，还要解决如何利用战略性成本信息进行战略选择，制定出正确的竞争战略。除非实施了战略成本管理方法，形成比较规范的成本管理体系，才能充分发挥成本管理的功能。

（5）成本管理人员的素质需要不断提高。战略成本管理理论和方法已在我国一些大型企业中加以运用，并取得了一些成功的经验。战略成本管理要求成本管理人员应是复合型人才，既要懂理论又要懂操作，同时还要熟悉生产技术，即必须拥有一支集知识、技能与管理于一身的成本管理人才队伍，才能更好地发挥企业战略成本管理的作用。而中小服装企业财务人员掌握战略成本管理方面的知识有限，缺乏一批具有丰富的专业知识和战略眼光的战略成本管理人才。随着服装企业的规模扩张、跨国并购等战略决策的实施，需要其成本管理人员不断掌握战略成本管理的理论和方法，并将其运用到企业的成本管理实践中，以提升成本管理工作的高度，取得较好的成本管理效果。

（二）中小服装企业推行战略成本管理的可行性 具体内容如下：

（1）战略成本管理理论和方法的研究为成本管理改革奠定了理论基础。近几年我国学者对战略成本管理理论和方法进行了大量的研究，取得了较好的科研成果。邯钢、宝钢、上汽、海尔等企业在实施战略成本管理中，也总结了许多成功的成本管理经验，为进一步改革成本管理奠定了坚实的理论基础。

（2）建立了现代企业制度，为实施战略成本管理提供了制度保障。因为实行战略成本管理的前提条件是市场体系成熟，企业产权明晰、责权明确、管理科学。中小服装企业拥有法人产权、自主经营、自负盈亏、自我发展，在激烈的市场竞争中能够与时俱进，及时转变经营理念，依靠改进内部管理来保证自身的生存和发展。这在一定程度上已经显露出决策战略化、管理人本化、效益整体化、发展长期化的趋势，为战略成本管理的实施奠定了决策基础。

（3）成本管理基础工作较好，具备较完善的成本管理制度，为实施战略成本管理提供了一定的条件。建立现代成本管理体系，必须重视加强和完善成本管理的基础工作。中小服装企业在成本管理基础工作方面主要进行了包括技术标准和管理标准的标准化工作；建立了定额管理制度，制定了必要的消耗定额；在供、产、销各个环节上都设置了准确可靠的计量工具，企业一切物资的收发都要经过计量、验收和办理必要的凭证手续；建立了内部结算制度，制定了内部结算价格，有利于成本计划和成本控制工作的开展；建立了原始记录制度，制定了合理的凭证传递流程等等。上述这些工作都为战略成本管理的实施打下了坚实的基础。

（4）网络信息化管理为实施战略成本管理提供了强大的技术支撑。随着计算机信息技术的飞速发展，国际互联网技术为企业建立广泛的信息交流与准确及时地掌握国际市场情况，提供了方便、快捷、准确的条件。中小服装企业内部一般都建立了局域网络，极大方便了内部各部门的沟通、会计信息的生成等，管理部门可随时对业务信息进行加工处理和分析，及时提供领导决策所需要的信息，实现了网络信息化管理，使大量的财务信息和非财务信息构成了一个资源共享的信息系统，为战略成本管理的实施提供了技术支撑。

综上所述，中小服装企业进行战略成本管理既是必要的，也是可行的。

三、中小服装企业应用战略成本管理措施

（一）转变传统成本管理观念，树立战略成本管理思想 从我国企业的现状及国外企业的实践来看，传统成本管理的观念和方法已不能适应战略成本管理的要求。战略成本管理发挥作用的前提是强化成本观念与意识。战略成本管理的目标是创建企业持续的竞争优势，不仅依靠财务人员来完成工作，还需要企业决策者的高度重视和积极支持，能够站在企业竞争战略高度看待成本问题、解决成本问题。只有人人关心成本，具备成本意识，以降低成本为己责，企业获得竞争优势的战略目标才有根本的保障。

（二）建立战略成本管理的组织机构与管理制度 企业进行战略成本管理，必须建立相应的组织机构和管理制度，才能保证战略成本管理目标的实现。根据企业规模的大小，设置适当的管理会计部门或岗位，配备具备专业能力的管理人员。还须建立一套较为健全且行之有效的管理制度。企业的战略目标可划分为几个阶段性的目标，为实现这些阶段性目标所运用的战略成本管理方法、手段以及奖惩措施都要反映在管理制度中，以保证战略成本管理目标的实现。

（三）有效运用战略成本管理分析工具一是中小服裝企业要有效运用价值链分析工具，提升公司竞争力。应对公司内部及外部价值链及其成本动因作出正确的判断，尤其要重视外部价值链成本的分析，使之延伸到“上游”各方和“下游”各方，主动参与到上游供应商和下游客户的价值链中。此外，公司还可以通过重构价值链，以达到降低成本和强化公司竞争地位的双重目的。二是中小服装企业要有效控制成本动因，获取竞争优势。只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能做到真正地控制成本。在没有全面实行战略成本管理体系之前，中小服装企业应首先从公司规模、员工对公司的向心力、产品设计和相互关系等成本动因入手进行合理控制，使公司的成本降低，提升其竞争地位。三是在中小服装企业应用战略成本管理分析工具时，应注意与已有的成本管理方法相结合。比如进行价值链分析和成本动因分析时，融入全面质量管理思想、供应链管理思想等，以促使战略成本管理的成功实施。

（四）进一步提高成本管理人员的综合素质 在提高现代成本管理思想意识的基础上，成本管理人员必须深入学习和掌握战略成本管理的技能和方法，除了应具备会计职业道德以外，还要求其不仅要掌握会计和财务管理知识，熟悉生产技术，学会进行战略预测、决策和控制，而且也要熟悉并掌握计算机技术进行信息处理。只有提高成本管理人员的综合素质，使其扩大知识面，成为复合型的高级管理人才，才能保证战略成本管理的有效实施。

参考文献：

［1］陈柯：《企业战略成本管理研究》，中国财政经济出版社2001年版。

供水企业成本管理的研究 篇4

摘要：众所周知，水资源是城市发展与建设的命脉，是人类社会一切生产经营活动的根源。本文依据这一实际情况，以供水企业的成本管理为研究对象，从供水企业成本管理的现状、供水企业实施成本管理的必要性以及强化供水企业成本管理需要采取的措施这三个方面入手，对其进行了较为详细的分析与阐述，并据此论证了供水企业实施有效成本管理工作在整合供水企业资金运用情况乃至提高整个企业经济效益的过程中所起到的至关重要的作用与意义。

关键词：供水企业；成本管理；必要性；问题；改进

中图分类号：f275.3文献标识码：a文章编号：1001-828x（2011）11-0032-01

从理论上来说，供水企业的成本可以按照水资源所处生产经营环境的不同划分为制水成本、输配销售成本以及管理费用这三大板块，他们共同构成供水企业成本这一项综合性指标。供水企业的成本管理结构是否合理，不仅关系到企业在一定时期内经营管理水平的高低，同时也于企业内部各资金资源的优化整合程度息息相关。在全球经济一体化进程不断加剧与城市化建设规模逐步扩大的推动作用下，相关工作人员需要认识到，供水企业要想在剧烈的市场竞争中谋求稳定的发展与长足的进步，对供水企业进行成本管理是必然选择也是唯一途径。据此，如何在当前经济发展形势下，找准供水企业成本管理工作的难点与问题所在，以相应的改进措施对这

部分问题进行弥补、完善，已成为当下相关工作人员亟待解决的问题之一。

一、当前供水企业成本管理工作存在的问题分析

供水企业所实施的成本管理工作在我国历经了比较长的发展阶段，但受到我国特殊水资源供应与需求的影响，当前这些企业的成本管理工作仍然存在诸多的不足，概括起来主要有：成本投入不够、管理方式落后、员工激励机制不完善以及水价的波动性影响这四个方面的问题。笔者现就这几点内容谈谈自己的看法。

1.成本投入不够。当前大部分的供水企业在成本管理这块工作中投入的经费往往不能满足成本管理正常消耗，设备管网老化速度非常快，成本控制工作难以实施。再加上每年政府授权审批并由企业发放的设备管网更新资金非常有限，这些老化的设备管网无法得到及时的升级与更新，因而成本管理中的成本降耗工作也就无从实施。调查研究数据显示，在当前供水企业的成本构成情况分析表中，材料费、电费这两种单项成本支出占到了供水企业总成本支出的30％左右，而用于设备管网检修的直接费用更是占到了供水企业总成本支出的35％左右，这也就意味着当前供水企业的经济性损失问题成为了成本管理工作首要面临的挑战。

2.管理方式落后。就我国而言，大部分供水企业的成本管理方式仍然比较粗放，这种管理方式在当前市场经济深化改革的过程中会逐步呈现出诸多问题与缺陷，再加上整个企业全体工作人员对成本管理工作的重视程度不够，或是一味的认为成本管理只是企业成本

管理或是财务部门的工作，与企业其他部门或是工作人员并没有太大的关系，进而也会造成整个供水企业成本管理方式的落后，成本管理工作陷入误区。

3.员工激励机制不完善。经研究发现，当前大部分供水企业在企业内部经营管理过程中的成本控制工作中，普遍存在对班组工作人员激励考核机制不够健全的问题，整个供水企业的成本消耗指标并没有深入到企业基层生产线上，并没有与基层班组员工的个人利益挂钩，员工的生产积极性也就无法得到最大限度的激发。与此同时，供水企业现行的考核机制在风险收入分配环节中采取过于平均的分配制度，员工认识到自身工作的积极程度并不会给自己的收入带来太大的影响，因而工作积极性与主动性受损。这些问题反映到供水企业成本管理工作中会最终造成成本管理指标的控制工作存在缺失。

4.水价的波动性影响。就我国而言，供水企业从企业经营性质上来说属于垄断性行业，国家对其实施的宏观调控手段比较多、且力度大。政府干预下较为紧缩的水价控制使得供水企业能够获取利润回报的空间比较小，水费收费方式也偏向被动接受而非主动收取。当前我国供水企业所推行的阶梯型水费收费制度，虽然在一定程度上推动了水资源的节约，但这种意识深入发展以后，用户主动、积极的节水动作势必会使得整个供水市场的水费收入下跌，供水企业能够获取经济效益的空间变得更小，最终也不利于成本管理工作的顺利开展。

二、供水企业实施成本管理工作的必要性分析

首先，我国现行的水价定价体系中规定价格=成本+利润。在当前市场经济发展模式下，供水企业的水量销售将处于并将长期处于较为稳定的状态，这使得供水企业要想在水价一定的条件下，实现经济效益的最大化，就只能从成本环节入手，采取各种手段将成本管理工作做好做强，从而使供水企业能够获取最大限度的经济效益。其次，当前一些供水企业对成本管理工作存在思想认识方面的误区，尤其是对成本管理中的成本控制工作重视程度不够。一方面，许多供水企业缺乏成本控制的意识，并没有将成本控制工作贯彻落实到供水企业生产经营的各个环节当中，成本控制相关规范与操作流程也仅仅流于口头传达及精神领会方面，并没有在企业内部控制中取得制度化的规范确立；另一方面，企业对于成本管理工作的切入点存在认识上的不足，将供水企业经济效益的实现过分依赖在供水市场的水价调整工作上。一些经营管理不善的供水企业为了弥补自身生产经营的亏损，就采取涨价的方式抬高水费费率，并用以弥补企业的经营亏损，再亏再涨、再涨再亏，最终形成成本管理的恶性循环。这样做不仅损害了整个供水市场中供水企业在人民大众心目中的形象，同时也损害了广大用水用户以及供水企业自身的利益。由以上几点可以看出，供水企业在当前经济形势下于企业内部树立合理降低成本的工作意识，贯彻落实成本管理工作是供水企业谋求发展与进步的必然选择及趋势。

三、强化供水企业成本管理需要采取的措施

针对上述供水企业在成本管理工作中存在的问题分析，相关工作人员需要认识到：要想使供水企业中的成本管理工作得到稳健、良好的控制，供水企业就需要在企业日常经营运作过程中发挥企业自身的主观能动性，积极主动的寻找成本管理的相关对策，以此不断促进整个供水企业成本管理水平的不断完善与提高。具体而言，笔者认为强化供水企业成本管理工作的有效措施可以从以下几个方面入手。

1.加大培训力度，不断提高供水企业全体员工的素质，使相关工作人员的工作积极性能够得到最大限度的发挥。具体来说，供水企业应加强对员工的业务培训，每年投入一定的时间和资金，使员工能够具备现代市场经济条件下的供水企业管理知识，并不断推动全体员工的思想意识的转变。与此同时，供水企业管理层还需要认真掌握先进技术和现代企业管理方法，不断加强整个供水企业的创新发展意识。我们需要认识到一个现代化的供水企业、一个能够应对剧烈市场竞争的供水企业应当以打造复合型供水企业工作人员为基本宗旨。在努力培养现代化白领精英的同时，将基层生产与作业员工打造成一职多能、技术精湛、能打能拼的蓝领骨干。大量的实践研究结果表明，这些对于供水企业员工的培养从本质上来说都是供水企业降低成本的重要环节。

2.供水企业需要不断提高自身营销管理水平，在企业生产与经营过程中打造出一支高素质、高能力的营销团队。供水企业管理阶层需要认识到：有效的营销管理水平的提升可以使得整个企业营销活

动效率大幅上涨。那么，如何在供水企业发展战略下，实现营销管理水平的提升呢？笔者认为可以从以下两个方面入手：首先，供水企业管理者需要在企业沿用的营销理论思路及营销方法上加大研究力度；其次，要认识到创新的重要意义。在营销管理的技术、制度、组织方面多做文章。同时供水企业还需要加大对营销人员的教育培训力度，通过研讨会、座谈会等方式使营销人员认识并领会强现代企业营销管理知识，进而推动整个供水企业营销水平的提高。伴随着现代科学技术的发展与经济社会不断完善，人民日益增长的物质与精神文化需求对新时期的供水企业提出了更为严格的要求。本文从存在问题、必要性分析以及改进措施三个方面对供水企业的成本管理工作进行了简要说明，希望对今后相关研究工作的开展提供一定的意见与建议。

参考文献：

对于企业物流成本管理问题的研究 篇5

对于企业物流成本管理问题的研究

随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。现代物流理念引入我国已20余年，但是由于物流成本管理包括的内容极广，涉及到成本核算、库存管理、现代信息系统的建立等各方面的问题，目前，我国对物流成本管理尤其是企业物流成本管理的研究尚存在许多薄弱环节。另外，从我国物流的现状来看，虽然也有海尔物流等成功例子，但大部分中国企业还存在物流设施落后；物流作业科学技术含量低；物流标准化、信息化程度低；物流管理方式、水平落后等诸多问题。与发达国家物流比较，中国物流成本要高得多。由此可见，物流要真正成为中国企业的“第三利润源”，必须要通过物流成本管理有效地把物流成本降下来。

一、物流成本管理的意义

物流成本已经成为企业应对市场竞争和维护客户关系的重要的战略决策资源。我们对物流成本的研究就是为了掌控这一战略资源。我国物流管理已取得的很大的进步，但是同欧美物流发达国家相比，仍存在技术、管理等各方面的差距，物流成本居高不下，物流成本管理亟待加强。企业开始意识到了物流成本的重要性，加强了物流成本的控制管理，但是同欧美发达国家比较，目前我国企业的物流成本状况，仍不乐观。

企业物流成本难以准确掌握，企业缺乏统一的物流管理，物流要素分散在企业各部门，企业所谓的物流部门无法掌握和控制的物流成本较多。比如，由于过量进货、过量生产而产生的保管费，紧急运输产生的费用和过量服务所产生的成本都包括在其中，从而增加了物流成本管理的难度。另外物流成本计算范围涉及到物流全过程，而对于计算的具体范围和具体方法并没有统一的规范。目前，企业财务报表反映出来的物流成本一般只是对外支付的运输费用和仓储费用，而从先进国家的实践经验表明，实际发生的物流成本往往要超过外部支付的5倍以上。虽然，上述情况绝大多数与物流成本的本身特点有关，但确实并未得到解决，问题仍然存在，现状依然是企业难以全面、准确地掌握物流成本。

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物流速度缓慢、货损率空载率高、物流成本居高不下当前，我国工商业领域物流速度缓慢最重要的表现就是库存比例过高。

物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。

二、我国企业物流成本管理存在的问题

(一)企业对物流成本管理重视不够。在我国，很多企业往往忽视了对于物流成本的管理，对物流管理的管理比较粗放，没有把重点放在对于物流成本的控制上。所以很多企业根本没有配备正规的负责物流会计的机构和人员，有的公司甚至把降低物流成本的工作交给销售和生产部门来做。

(二)信息化、标准化程度不高。物流过程实质上是“物流、资金流和信息流”一体化过程，只有将其有效结合才能达到降低流通成本目的。信息化程度落后，除了会造成经济上的直接损失，还会造成人力、时间、效率等方面无法估算的损失。

(三)物流成本的核算存在明显缺陷。我国目前企业财务制度中没有对物流成本设立单独的会计科目来进行核算，而是将与物流活动相关的各种支出列示于企业的各项费用内，或者仅仅将部分的物流成本随材料、制造费用等计入产品的制造成本中。另外，人们往往比较重视运输费、搬运费等显性成本，对于物流环节所消耗的资金利息、设备折旧、人员培训等隐性成本特别是物流活动组织不当所导致的风险和由于效率低下而增加的时间成本，还缺乏足够的认识。

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(四)物流成本管理人才缺乏。社会上缺乏规范的物流人才培训途径，同时物流企业对物流人才未予以足够重视，导致从事物流的人员缺乏业务知识、业务技能，无法进行物流成本管理。

三、对于企业物流管理的一些建议

(一)企业的物流成本应划分明确

应该单独核算剥离物流成本，那么就要对现行财务会计成本方法要有所废弃。物流成本进行单独集中核算。在单独进行物流成本归集与核算时，飞出现行财务会计的相关规定。具体来说，是不按现行财务会计制度规定核算，而是将物流成本由原来同其进行混合核算的会计账户中分离出来，另设“物流成本”账户。例如，财务会计制度规定材料采购费用计入材料采购成本，但为单独核算物流成本，可将采购费用计入“物流成本”账户，使“材料”账户仅核算材料的买价，同时废除“材料采购”账户，但为正确核算产品生产成本，可将剥离出来的采购费用(如运费)月末按库存材料与领用的材料总额占材料总额的比重进行分配。计入“生产成本”账户。

(二)降低物流成本

1.削减逆向成本

逆向物流成本的产生一方面是因为被动接受客户的退货，即退货成本；一方面是因为主动回收已流向顾客的产品，即产品回收成本。

第一，控制退货成本首先要分析退货产生的原因，一般来讲退货可以分为由于客户的原因产生的退货和本企业的原因产生的退货两种情况。而造成退货现象的一个根本原因是生产方为了片面追求自身的经济利益，采取推进式销售方式而引起的负效应，亦即是很多企业为了追求最大销售目标，一味将商品推进给最终用户，而不管商品实际

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销售的状况和销售中可能出现的问题，结果造成流通在库增加、销售不振，退货成本高昂。要有效的降低退货成本，重要的是改变企业片面追求销售额的目标战略，在追踪最终需求动向和流通的库存的同时，为实现最终需求增加而实施销售促进策略；在制度上，企业可以改变营业员的绩效评价制度。

第二，产品回收是因为某些产品有一定的生命周期，有强制性的质量指标，经过一定时间后可能引起危害的责任，或是因为法律的规定，对于易产生环境问题的产品要求再循环各种配料和包装材料，这在发达国家已深入人心，对于产品回收成本，应事先对产品的生命周期有战略上的把握，如把这部分不可避免的成本预先分摊到产品中。

2.集装箱要合理的利用

特别是在旺季的时候，码头的收费也会随之加大，这样会给企业带来根大的财务负担。

第一，包装箱要装尽可能多的货物。

第二，集装箱要装尽可能多的包装箱。

为了达到这两个目的，可以使用专业的测量工具—三维卡尺。三维卡尺可以造成一个相对封闭的条件，对货物进行测量。货物全部包容在内，并受到一定的挤压，因而可以测量这箱货物的真实体积。改变货物的堆码方式，可以测得不同形状的数个真实体积，分别加上相关的包装厚度就可以得到不同的包装箱体积，分别对这些包装箱进行装箱计算，可以得到不同的装箱数量，因而不难选出适合装集装箱的箱形来。同时，还可以根据需要，进行形体调整，改进箱形。

第三，建立能够交流装箱意图的表达方式。从包装箱的设计到装箱出运，至少要涉及三个单位，即生产厂家、经营企业、集装箱站，历时十来天。因此，装箱意图应

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该有一个大家都能明了的表达方法。一般简单的堆码，可以通过语言、文字表达，也可以通过分层的平面图来表达，但要表达比较复杂的装箱方法，尤其十有几种包装箱的装箱方法，这些方式就难以表达清楚。采用主体示意图来表达能直观的反映每一种排列的立体方位和图例，便于装箱作业，尺寸标注全面，便于检查集装箱各方向预留间隙。立体示意图的制作也很简便，图纸和包装箱的方位图都是事先印制好了的，使用时只需在图纸上划几条平行线、填写数字、剪贴一下就行了。

(三)实现物流企业信息化

企业管理信息化:打破目前的部门独立、信息分散的状况。其关键时利用企业自己的Intranet，将其内部各个部门连接起来，资源共享。健全企业内部的统一信息管理体系，极大的降低重复性投入，减少企业运营成本。企业运营的网络化:通过Intranet或Internet、电子数据交换(EDI)完成诸如网上交易、售后服务等；在最短时间内完成国内外任何区域的业务。

(四)实现绿色物流战略

企业管理中企业文化的定位研究 篇6

【摘 要】企业文化是管理科学革命的产物，其为企业管理带来了更多的营养，对很多企业管理者而言，企业文化是新鲜的，但同样也是价值巨大的，给予其适当的定位，对提高企业的管理水平有着重要的作用。本文分析了企业文化的内涵，在加深人们对企业文化了解的基础上，明确了企业管理中企业文化的定位，希望能够为企业的经营管理指明方向，使企业的发展迈向一个新台阶。

【关键词】企业管理；企业文化；内涵；定位

随着经济一体化趋势的加强，企业之间的竞争日益激烈，要在激烈的市场竞争中求得生存和发展颇为艰难，要发展就必须不断提升自身的核心竞争力，而企业文化作为企业核心竞争力的组成部分，受到越来越多企业管理者的关注。在约翰?科特曾经说过：“企业文化对企业长期经营影响巨大，企业下一个十年的企业文化直接决定了其生存和发展的局面”。如今，我国的企业都在进行现代企业制度转型，在这个关键时期，企业文化建设就成为重中之重，只有不断创造出优秀、与时俱进的企业文化，才能全面提升企业的管理水平，才能更好地提升企业的市场竞争力，促使企业的长远发展。

一、企业文化的内涵

企业文化是指企业在长期的生产经营实践中形成的一种基本精神和凝集力，是企业全体职工认同的价值观念、理想信仰、企业风尚和规章制度的总和。对一个企业而言，企业文化是灵魂和生命，我们可以将企业文化进行四个层次的划分：其一，物质文化，也可以将其称之为器物文化，指的是企业职工创造的产品、设施等，比较常见的有企业建筑、产品、包装设计等；其二，制度文化，指的是企业为适应市场竞争，发展生产，壮大自身而制定的一系列行为规范，比较常见的有生产安全规定、员工守则、考勤制度等；其三，行为文化，我们也可以将其称为活动文化，指的是企业员工在生产经营、学习中自发形成的行为惯性、规律、奥秘等，比较常见的有企业经营管理互动、企业人际关系、企业文娱活动；其四，精神文化，其属于精神成果、文化观念范畴，产生于特定的社会文化背景，受到意识形态的影响，在生产经营活动中逐渐形成，具有良好的共享性、导向性、约束性，比较常见的有经营管理观念、社会责任观、集体主义观等。

二、企业管理中企业文化的定位

通过上述分析，我们对企业文化的内涵以及企业文化的四个维度有了较为清晰地认识，如何建设以及应用企业文化，如何充分发挥企业文化的作用，这些都取决于企业给企业文化怎样的定位。你希望它成为什么，它就会朝着这个方向发展。笔者结合自身经验，对企业文化在企业管理中的定位有如下认识：

（一）企业竞争的基础

无论一个企业成立的时间长短，其都有自己的企业文化，正如企业文化的四个维度，有良好的物质文化、制度文化、行为文化、精神文化的支撑，一个企业的生存与发展才如有源之水，才能构成自身强大的核心竞争力。在企业的管理中，企业文化建设是一个重头戏，构成了企业竞争的基础。为此，企业应该成立专门的企业文化部门，围绕企业创业史、制度、价值观等，对企业文化进行重新总结、提炼、创新，结合企业的发展战略，培育与时俱进的企业文化。此外，企业还要加强企业员工诚信建设，人是企业的主体，要参与市场竞争，关键还是靠企业的员工，只有以企业文化的价值精髓、制度规则、行为艺术、精神大略感染员工，提高其诚信服务理念和水平，才能打牢企业竞争的基础。

（二）企业发展的灯塔

企业文化具有目标导向作用，我国现在很多企业都在进行现代企业转型，而企业文化对企业而言就是发展的灯塔。企业的发展形成了企业文化，而企业文化对企业的发展也有反作用，为企业的发展提供正确的航向。企业在企业文化建设的时候，一定要突出企业目标。企业目标明确之后，就可以进一步完善企业的价值观念、行为准则、精神信念等，目标和价值、行为、精神这些都是一致的。只有明确了目标再建设企业文化，才能确保企业文化对企业发展导向功能的发挥。

（三）企业壮大的支柱

企业文化是企业管理的核心，在企业成长和壮大的过程中，企业文化起到了支柱作用。比较典型的例子就是，海尔集团在兼并企业的时候，并非首先让财务人员去接收，而是派自己的文化中心去进行文化与价值的铺垫，减少被兼并企业的抵触，柔性地整合被兼并企业，实现互利共赢。从这里例子我们就可以看出来，企业要想壮大必须要加强企业文化管理，要善于使用企业文化来促进企业的经济发展。在现代企业制度建立的过程中，企业应该以厚德载物的企业文化包容人员，多对员工进行思想政治教育工作，以企业价值引起员工的共鸣，以企业制度规范员工的行为，以行为方式磨练员工的战斗力，以精神大略增强员工的品质，只有如此企业才能真正做大做强。

（四）企业品牌的载体

品牌形象是一个比较热的词，而企业品牌形象的基础有两个：其一是企业经济实力，其二是企业文化，其中企业文化更是企业品牌的载体。以前李宁公司有这样一句广告语“一切皆有可能”，这句广告语就是李宁企业文化的精髓，而它也承载了李宁这个品牌，凸显了李宁产品的核心价值，使其迅速得到了消费者的认可。企业文化是企业品牌的软件，品牌价值在积累，而企业文化也在不断升华，每一次企业文化的升华，都将为企业品牌带来莫大的好处。只有将企业文化看作企业品牌的载体，才能让企业的品牌更加深厚、真纯、历久弥新，在新市场竞争中散发出蓬勃的生命气息。

三、总结

本文分析了企业文化的内涵，在加深人们对企业文化了解的基础上，明确了企业管理中企业文化的定位，希望能够更好地促进企业的发展。

【参考文献】

我国快递企业的战略成本管理研究 篇7

快递行业是近三十年来兴起的一种行业,但增长速度不容忽视。互联网的普及与电子商务平台的出现,如淘宝网、天猫商城、苏宁易购等的出现,让人们日常购物变得简单,网上购物已然成为一种新兴的购物方式,这促成了快递行业的蓬勃发展。有关数据显示,现在我国快递业的增长率高达20%以上,被视为我国发展最快、潜力最大的新兴战略服务业之一。目前我国国内有快递企业三万多家,各快递企业陷入混乱的价格战之中,都处在微利的局面,面临着如何选择竞争战略的难题。快递物流的对象大部分是一些文件、包裹、杂志、礼品等小物件,顾客在可靠性、安全性、便捷性、服务、保密性上要求比较高。但与国外相比,我国快递行业的发展落后很多,比如快递服务标准混乱、赔偿缺位,这造成了顾客对我国快递企业信心缺乏和对服务效果的担忧。我国的快递企业还未形成规模经济,成本相对要高,在组织结构及成本管理方面还很不完善,还未形成规范的成本核算体系和管理体系。

总的来说,我国快递企业面临的成本管理主要可归纳为几方面:(1)法律方面。由于我国快递行业起步相对较晚,目前还没有完善的法律法规能够约束和指导快递企业的发展。比如赔偿机制的缺位,导致顾客与快递企业的纠纷得不到解决,既影响了企业的信誉,又造成了外部损失成本。(2)行业方面。快递行业集中度低,这使得多数快递企业盲目地竞争,只是在一味地追求市场份额、承接业务的量,试图通过这些手段将其他竞争对手踢出局,但结果往往是成本虽然降低了,服务质量却也下降了。(3)企业设施方面。我国大部分快递企业设备落后,机械自动化水平低,信息化程度低,包装、分拣、装卸、搬运还是依赖于人工作业,快递成本的降低出现瓶颈。这些作业顾客可见程度低,这导致顾客的不信赖,担心快件的安全可靠性,从长远发展看,不利于快递企业的发展。(4)人员方面等。快递企业从业人员标准不明确,培训耗费时间长;专业水准不高,快件丢失和被投诉的概率高,赔偿成本高。针对上述问题,从战略管理角度重新审视快递物流企业的成本管理系统,对我国快递企业进行战略成本管理研究,能够解决快递企业遇到成本降低的瓶颈问题。这不仅能够帮助找到我国快递物流企业的竞争着眼点,培育企业的核心竞争优势,有益于我国快递企业的可持续发展,以期实现企业的长远发展目标,还有利于我国快递服务整体质量水平的提升。

2 我国快递企业的战略成本管理研究

2.1 战略定位分析

战略成本管理是企业要站在战略的高度,通过识别影响企业的诸多要素并将其考虑进来,将成本分析贯穿于整个战略管理过程,从而找到实现竞争优势的战略。我国快递企业发展面临的现状大体可归纳为:国际四大快递企业转向我国内地市场;行业集中度低,市场竞争激烈;民营快递企业融资难,资金匮乏;信息水平低,运营成本高;所提供的服务单一,集中在低端市场;现有快递网络的构成,以及积累的运营管理经验等。我国快递企业对上述因素进行分类,构建SWOT矩阵选出适合本企业的竞争战略,如低成本战略、差异化战略、目标集聚战略等。不同的战略意味着要采取不同的方法,譬如差异化战略是要根据顾客对时间、价格、服务态度等因素的敏感度不同,划分顾客等级,订制相应的营销策略,有重点的控制成本,实现企业长远发展。

2.2 价值链分析

价值链是企业通过对企业活动分解,划分出增值作业与非增值作业,找出企业增值作业链,尽可能地减少非增值作业,在整体价值链最优化的同时控制成本。价值链分析包括内外部价值链分析。在外部价值链中,产品价值链包括产品生产、加工、销售、分销、配送及到达顾客手中。快递行业处于产品价值链的下游,主要从事快件的配送工作,直接与顾客接触,这使得快递服务的质量直接决定了顾客的满意程度。快递企业内部价值链可概括为包装、装卸、运输、仓储、配送等环节。快递企业通过对价值链进行分析,尽可能找出并消除本企业的非增值作业;对成本较高的作业部分重新审视,采取新的方法规划作业程序,来实现低成本下价值链整体效益最高。通过对我国快递行业进行价值链分析,还有助于快递企业价值链重构和业务流程优化,这能降低价值链上的总成本。

2.3 战略成本动因分析

战略成本动因是指企业应从战略的高度,识别驱动成本的因素,为企业战略提供成本信息,用战略来管理企业的成本体系。进行成本动因分析前,快递企业需要明确自身的业务流程、管理体系,对快递企业的成本进行准确分类,以识别成本动因。目前战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。快递企业的结构性成本动因包括:快递企业的规模、与上下游企业的整合程度、采用的自动化分拣技术、从事该行业的学习溢出、网点或代理点的分布情况等;其执行性成本动因包括:员工执行中的参与程度、生产能力的利用率、与上下游企业的联系密切情况、全面质量管理的推行等。我国快递企业通过找到成本动因,能够采取措施来降低成本,而不以牺牲企业未来为代价。快递企业将每项成本动因进行单独分析,对其存在的合理性、是否超出预算、是否采取措施加以控制、后续优化等进行评估,逐步地将战略成本动因分析运用到实处。

3 提高我国快递企业成本管理水平的措施

快递企业是我国国民经济中重要的一个组成部分,我国快递企业的发展程度体现着我国综合实力的强弱。但目前我国快递企业的发展情况令人担忧,本文通过对我国快递企业进行战略成本管理研究,认为可以从以下四点来提高我国快递企业成本管理水平。

3.1 跨越“红海”,寻找“蓝海”策略

鉴于现在我国快递行业处于激烈的价格战之中,低价已经让企业处于盈亏边缘,盲目的低成本战略不再可行。快递企业可以寻找新的出路来应对困境,如与电子商家结成战略联盟,不仅可以省下每次与商家签订协议的费用,还能间接地扩大知名度,减少营销成本。

3.2 实现企业兼并重组

兼并重组是实现产业结构优化升级的必然过程,我国快递企业规模小、经营分散、实力小、竞争激烈,这必然面临着重组的危险。我国快递企业数量多,却没有一家企业能够占据行业领导地位,这会出现“大鱼吃小鱼”的情况。兼并重组是企业实现低成本发展的不二选择,成本不高,还能获得被并购企业的现有配送渠道等资源。

3.3 提高信息处理水平

快递企业的价值链比较短,增值作业相比于生产性企业的增值作业要少很多,所以尽可能的要使用机械化作业。从短期来看自动化设备购置费用较高,但从长期看,这不仅能节约大量的人工费用,还能提高信息的准确度和及时性。

3.4 建设学习型组织

企业未来的发展依靠于企业人员的专业素质水平,而我国快递企业从业人员专业水平低,提升人员专业素质迫在眉睫。快递企业若能提高行业进入门槛,加大培训力度,培养企业学习文化,渐渐地建立起学习型组织,“学习曲线”会给快递企业带来长远的效益。这个过程时间长、耗费多、见效慢,企业不能操之过急。

4 结论

高校战略成本管理研究 篇8

【关键词】高校战略成本管理

【中图分类号】 G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2014）05C-0053-02

加强高校成本管理是其提高办学效益的基础，寻求一种合适的成本管理方法已成为各高校获取竞争优势的一个主要手段，是高校制定发展战略时考虑的一个首要问题。目前，高校培养学生成本管理的重要性已越来越受到社会的高度关注。因此，高校成本管理问题已成为高校发展要考虑的重要问题之一，如何从战略角度对高校的成本进行分析和管理，显得尤为重要。

一、高校战略成本管理

20世纪80年代，英国学者肯尼斯·西蒙兹首先提出了战略成本管理思想，他认为通过分析企业及竞争对手的成本资料，为企业管理者提供战略决策所需的信息就是战略成本管理。之后美国的迈克尔·波特教授提出价值链管理理论，论证了以价值链视角指导战略成本管理的可行性。1993年美国学者桑克提出了以战略定位分析、价值链分析和成本动因分析为核心内容的战略成本管理模式，使战略成本管理更具体化，逐渐被理论界与实务界所接受，成为现代企业战略成本管理的主要形式。

从战略成本管理的内涵看, 战略成本管理的思想基本上与高校的发展趋势相符合，在全球各国高校逐渐重视成本的大环境下，高校要想取得成本优势，就得运用战略成本管理思想，从而达到降低高校培养学生成本、提高高校经济效益的目的。由此可见，所谓高校战略成本管理是指高校管理人员运用专门方法提供组织本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价高校战略，从而创造竞争优势，以达到高校组织有效地适应外部持续变化的环境的目的。

二、高校运用战略成本管理的意义与可行性

（一）高校运用战略成本管理的意义。长期以来，由于我国高等学校的非盈利性观念的存在，出现了高校人员经费过大、教学设备重复购置以及固定资产闲置等突出问题，且高校不承担或不考虑自负盈亏，这样就造成了许多高校追求成本最小化的动力不足。因此，在这种背景下，高校只考虑核算教育成本，而对于更为重要的如何管理成本则缺乏足够的认识。随着高等教育的快速发展，越来越多的高校开始重视成本管理。一方面，政府的财政拨款比例在下降，有些高校甚至完全依赖学费来维持日常运转，这样使得高校能够持续发展的基本条件是将学校成本控制在一个可接受的范围内。另一方面，随着一些地方生源的减少，高校之间也存在着较大的竞争，对高校进行战略成本管理，明确各部门的责、权、利，将学校效益与经济利益挂钩，可以提高高校的成本管理水平，调动各部门的办学积极性，较好地将高校成本控制在一个较低的水平上，并能够提高办学水平，从而使高校能够通过较低的成本优势来实现学校的经济效益。由此可见，高校进行战略成本管理的目的不是盈利，而是学校能够可持续地发展和取得竞争优势，从而增强学校的竞争力，提升学校办学水平。

（二）高校运用战略成本管理的可行性。战略成本管理具有长期性、可持续竞争性及全面性等特点，现已以被企业界普遍所接受。而我国高校的发展趋势也具有长期性、可持续发展及综合性等特点。可见，高校发展的特点与战略成本管理的特点基本相符。因此，高校应运用战略成本管理的方法对其成本进行管理与控制。首先，从高校发展趋势的长期性来看，高校应着眼于战略目标的规划，不能仅仅考虑短期的发展，只有这样高校才能取得持久的竞争优势。而战略成本管理恰恰是站在长期的视角对其成本进行管理，从而有利于高校发展目标的实现。其次，从高校发展趋势的可持续性来看，可持续发展已经成为高校越来越重视的一个问题，高校要求持续发展那么就需要具有可持续的竞争力,以此面对各种困难与挑战，保证自己在激烈的竞争环境中的生存与发展，而战略成本管理的重点则是发展的可持续性，通过其提高竞争优势，从而实现成本的最小化。最后，从高校发展趋势的综合性来看，高校要想取得竞争优势，那么其高校在发展的过程中不但要考虑自身的专业设置、师资力量以及教学状况等问题，而且还需考虑其他竞争对手的相关情况。而战略成本管理由于其突破了传统的会计主体界限，将成本管理的范围延伸，并能够对比与分析其他竞争对手的成本，从而找出成本差距, 重塑竞争优势。因此，高校可以运用战略成本管理的方法对高校成本进行管理，从而提高办学效益、增强学校的竞争力和可持续发展的目的。

三、高校运用战略成本管理分析

在竞争激烈的市场环境中，战略化将日益对高校发展产生重大影响。因此，高校战略成本管理分析主要是寻找高校成本发生的具体环节，确定高校的战略定位，明确影响高校成本发生的动因，进而制定高校的发展战略和竞争战略。高校战略成本管理由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成，以此分析高校成本，将有助于高校进一步控制成本，取得竞争优势。

（一）战略定位分析。战略定位是将高校战略与高校成本管理相结合，通过战略定位分析明确高校战略成本管理的方向，确定高校的管理机制及配置资源的方式，以此获取竞争优势。由此可见，战略定位分析是高校在对其内、外部环境进行周密详细分析的基础上，对高校定位分析，以确定采取相应的竞争战略使高校获取竞争优势。只有通过高校战略定位分析, 明确高校教育成本管理的方向，确定高校发展战略和竞争战略，才能针对特定的战略进行高校成本管理，高校战略定位分析的方法主要SWOT 分析法、“五种力量分析法”和SPACE 矩阵等方法。

（二）价值链分析。美国迈克尔·波特教授在《竞争优势》一书中提出，价值链就是从最初的原材料到最终用途的产品输送到最终用户手中的整个过程中相互联系的价值创造活动的序列。企业价值的创造由相互联系的一系列经济活动构成，每项价值活动对企业价值的创造和成本的降低的影响也不尽相同。按照企业价值活动单元的多少，价值链可分为内部价值链和外部价值链两大类。而低碳经济是以减少碳排放和促进人类的可持续发展为目标，这样势必会牵涉到企业内部价值链和外部价值链的优化。因此，对高校战略成本管理的研究，分析价值链显得极为重要。

1.内部价值链分析。高校的基本功能是进行人才培养、科学研究和社会服务，这三项功能的实现必然伴随着成本的发生。可见，高校价值链是高校发生的一系列价值创造活动，是高校教学、科研等活动按教育规律的内在逻辑而形成的成本链。对高校进行战略成本管理，可通过分析高校内部价值链，了解内部价值链的构成及运行状况，找出价值链上的必要作业，进而重构高校内部价值链, 降低高校成本, 保持高校的竞争优势。

2.外部价值链分析。价值链分析不仅分析高校内部价值链，还要分析外部价值链，即分析竞争对手价值链及行业价值链。高校要在激烈的市场竞争中取得优势，就应注重外部价值链分析，明确与其外部价值关系的相关成本构成。首先，比较同类高校价值链，找出成本标杆高校，从而努力消除价值链中的非增值作业，以此降低成本。其次，对行业价值链分析，明确自身在行业中的位置，通过行业发展趋势来判断采取的发展战略，明确成本管理的重点。

（三）战略成本动因分析。导致成本发生的因素即为成本动因，其以价值链和战略定位分析为基础，考虑成本发生的根本原因，对整个成本的影响重大。成本控制应站在战略高度，以此从成本的源头来分析高校成本控制方法，对高校控制成本具有更大的意义，这就是战略成本动因分析。从战略成本动因考虑成本管理，将影响高校整个成本的各种因素揭示出来，以此控制高校成本。传统成本分析的范围较窄，而战略成本动因对成本的分析更全面、范围更宽广。战略成本动因由结构性和执行性成本动因构成，结构性成本动因用于制定战略决策，而在日常成本控制中要重点关注执行性作业及成本动因。可见，高校结构性成本动因是指决定高校基础经济结构的成本动因，而执行性成本动因则要分析高校的教育质量管理、全员参与程度及全面资源使用效率等。

高校结构性成本动因和执行性成本动因对高校成本的影响是不同的。对于结构性成本动因要适度，不是越高越好。而对于执行性成本动因，一般认为整合程度越高越好，应尽量加强和鼓励员工的全员参与，建立健全全面教育质量管理体系，执行性成本动因总结分析的因素越多，将越有助于高校的成本管理。

综上所述，运用战略成本管理的方法对高校成本进行管理，可以避免传统成本管理方法的缺陷，即只注重成本的降低而不注重竞争优势的提高。但战略成本管理又是一项复杂的工作，需要高校各部门的全员参与，只有这样高校才能提高学校的办学效益，增强竞争力和实现可持续发展。

【参考文献】

［1］任婷,石芬芳.高校成本管理研究综述［J］.武汉职业技术学院学报，2009（6）

［2］马发生.我国高校应实施战略成本管理［J］.高等教育研究，2010（6）

［3］王勇.高校成本管理的价值链分析［J］.教育与经济，2011（4）

［4］王义秋,孙艳娇.关于高校应用战略成本管理的思考［J］.东北大学学报，2005（5）

【作者简介】张首楠（1980-），男，吉林松原人，广西工商职业技术学院讲师，硕士，研究方向：财务管理。