公司战略管理案例分析

公司战略管理案例分析

公司战略管理案例分析 篇1

2010年5月4日，随着监管机构的一纸批准协议，平安保险战略投资深圳发展银行的计划正式进入实质性操作阶段。三天后，平安再次发布公告称，已完成收购新桥所持5.2亿余股深发展股份的交易，成为深发展第一大股东。这一交易完成后，平安的保险、银行、投资业务并驾齐驱的态势得以初步形成。

（多元化：相关多元化）

对于平安来说，更为重要而现实的意义是，如何让旗下三大业务数十万的营销人员向客户推荐更多产品，从而实现销售效果和成本的最优配置。而作为金融控股公司，平安能够通过内部严格的风险控制，来提高银行、保险和投资业务三大业务序列的整体抗风险能力。

听上去似乎有些熟悉？没错，这也正是花旗、汇丰等为代表的西方金融机构在过去十几年中试图建立，但至今却尚无完胜案例的综合金融超市模式。由于内部资源整合困难、文化冲突难于统一，通过并购而形成的大型综合金融集团除了在借资产配置多元化以抵抗风险方面取得了成效外，并没有显现出太多协同效应。毕竟，花旗银行与旅行者集团的合并以失败告终，而安联、苏黎世等保险公司购买的银行业务也没有太大成果。

并购失败的原因：并购后不能很好地进行企业整合（补充资料：花旗银行与旅行者集团的合并后内部利益冲突的主要原因：

（1）“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。在这一时期整合工作实际上由花旗银行的财务执行官Menezes和旅行者集团所罗门美邦公司的两位共同执行官Dimon与Maughan负责。但Dimon与Maughan的关系并不好，加上还要应付花旗银行的Menezes，从而导致决策过程缓慢，难以达成共识。

（2）企业文化的冲突。花旗银行是典型的商业银行文化，讲求作风保守、注重管理程序及内部控制；所罗门美邦公司则是标准的投资银行文化，作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。

在花旗集团的公司与投资银行集团内部，由于来自花旗银行与所罗门美邦的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当，双方都拥有一种强势的企业文化，因此更容易导致相互对立与冲突。

（3）品牌的争议。在花旗集团整合初期，合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休，互不相让。花旗银行认为自身多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的成千上万富裕人士建立了良好关系，因此，应以花旗银行的“金字招牌”从事该项业务。所罗门美邦公司则认为，尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销，相对缺乏海外市场经验，但由于它具有债券业务方面的专长，因此应当以该公司品牌进行营销活动。）

如今，尽管从表面上看，平安的公司结构与其它多家大型金融控股公司并没有太大差异，但在实际操作层面，与目前国内更多流于形式的综合金融集团相比，平安已经是最为接近金融超市核心竞争力的一家。

一个可以为之做注的事实是，即便是在2008年10月经历了海外投资富通的巨额亏损事件，（详情请与Gemag.com.cn查阅《平安之劫》）平安依然在去年迅速扭转了局势：其净利润高达人民币145亿元，其中产险保费收入的14.5%、新发信用卡的56.5%、新增银行公司业务存款的10.4%均来源于交叉销售。

金融控股

早在1995年，平安便在内部正式启动建立了金融控股架构的计划，并聘请咨询公司麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。当时国际上混业经营的浪潮正演绎得如火如荼，老牌金融巨头如花旗、AIG、汇丰不断打破各国金融领域分业经营的界限，尝试将银行、证券、保险等不同金融产品进行交叉销售，两年后，平安向国家有关部门呈交报告，提出建立“综合金融”模式。然而在那时，这一切都像是天方夜谭—平安除了保险业务外，仅有一家规模很小的证券公司；国内金融改革尚未全面开始，但却已经正式提出金融业分业经营原则；即便是在美国，最具榜样意义的花旗银行也尚未突破分业藩篱。

好在试图成立金融控股公司挑战监管神经的并非马明哲一人，1998年，时任中信集团董事长的王军给前总理朱基写信，同样提出了在中国建立金融控股公司的设想。对此提议，朱基并没有枪毙，而是让人民银行和财政部去进行相关研究。事实上，正是由于高层的观望态度，使得平安能够采取“拖”的战略，当时，因不符分业监管的思路，平安为保有证券、信托的牌照，几年未能新设分支机构。

在那几年中，尽管决策层没有明确表态，但马明哲做综合金融集团的意志并没有动摇。到了2001年，好消息终于传来—经过长达7年的分业方案的多次修改，中国保监会正式下发了《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》的红头文件，确定平安按保险集团模式进行分业改革，标志着平安主导的分业模式核心内容通过。2003年2月14日，挂牌屡被延迟的平安终于发布公告宣布：“中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险（集团）股份有限公司。”—这是国内继光大、中信后第三家金融控股集团，而平安是其中唯一一家以保险为基础的公司。

（以上体现的是宏观环境中的政治环境因素影响）

这个方案中最重要的一点是在集团的架构中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安证券。然而在获得许可后，平安仍然有着其它两家所不具备的麻烦：缺牌照。在中信控股成立之时，公司已经拥有中信银行（5.20，0.00，0.00%）、中信证券（19.48，-0.32，-1.62%）、信诚人寿以及期货、资产管理等多家子公司。

这种“缺条腿”走路的情况直到2003，这一年，平安通过旗下的平安信托与汇丰银行一起联合收购福建亚洲银行，正式进入银行业。2006年，中国平安又收购了深圳市商业银行，并将两个银行整合成今天的平安银行。实际上，早在2005年平安便曾经遇到过一个绝佳机会，当时，几近破产的广东发展银行进行财务重组，寻找新的投资者，但经过数轮竞购和绵延近两年的争夺战，平安最终不敌花旗而与广发失之交臂。

在外部寻找更好并购对象的同时，马明哲也并没有在平安内部停止结网。曾经连续几年，他在面向员工的大会上都会以“我们别无选择”为题，其中一个重要的内容就是告诉大家平安要坚定地向金融控股这条路走下去。

2004年6月，平安集团实现整体H股上市，由集团对子公司进行绝对控股。对于建立金融控股公司来说，这一做法的关键之处在于母公司具有绝对控制权，这在很大程度上有利于各子公司共享客户等经营资源，充分发挥彼此的协同效应。而在1998年，花旗银行和旅行者集团合并后，这一问题曾经困扰其相当长的时间。

与此同时，平安重新整合了其信息系统—对于金融控股公司来说，这如同神经中枢般重要。据平安集团总经理张子欣对本刊回忆，平安最初分别考察了其外资股东汇丰在香港和伦敦的后台，但其技术系统要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了学习模板—汇丰在美洲的后台业务。在2002年和2003年，平安的管理人员曾密集造访于此。2006年6月，平安位于上海张江的后援服务中心投入使用，这个后台的雏形便是拷贝了汇丰在巴西的运作模式。

“我们从汇丰学习的不仅有后台管理，还有银保模式、公司治理、风险管控等诸多方面。”张子欣表示，这也让平安在金融危机后多了几分庆幸，因为汇丰是为数不多没有接受政府救助的金融巨头，“汇丰很伟大，开放了整个知识产权给我们。”

尽管时至今日，仍然有不少分析人士认为，平安收购深发展的价格偏于昂贵，但实际上这却是马明哲不得不选的一个解决方案。2008年10月，平安海外收购的富通集团在金融危机下被政府接管，这项涉及238.74亿人民币的交易宣告失败，其造成的损失几乎抹平了平安的全年利润。

（这一点体现的是政治风险。该集团是比利时最大的保险商，也是比利时、荷兰和卢森堡三国市场最大的信用卡发行商。中国平安力图通过投资更加成熟的富通来获取更多资源与经验，从而跃居全球性金融服务公司。富通集团陷入金融危机的泥沼之中，三国政府（荷兰、比利时及卢森堡）共出资112亿欧元实施了拯救行动——其后在未征得股东同意的情况下协议出售富通最核心资产保险和银行两块——保险业务的10%出售给巴黎银行；荷兰境内银行与保险业务出售给荷兰政府；银行50%+1的股份出售给比利时政府。最终，富通集团95%的业务被分拆，公司股价因此大幅下降，导致平安受损。）

交叉销售

稍微仔细研究下各家金融控股公司的业绩便不难发现，平安是最早尝到综合金融甜头的一家。

2007年8月，平安银行首次推出信用卡，到去年底，其发卡量便已达340万张，其中新增卡量的一半以上全部是由其内部的交叉销售渠道完成，而去年全年，平安产险的保费14.5%来自交叉销售。事实上，在过去几年中，平安交叉销售贡献的业绩始终保持着30%至50%的增长速度，如今其对存量寿险客户销售非寿险产品产生的盈利已经远远超过一张寿险保单。

“类似信用卡的这些产品其它保险公司没有，而平安有。”在平安北京寿险分公司做了近十年业务员的刘志新对《环球企业家》表示，尽管有时候销售其它子公司的产品佣金有点让人失望，但最大的好处是可以拓展业务、维护与客户的关系，有一次，在销售过一次60万保费的团体养老险后，她随后便找到了几个寿险客户。

骄人业绩的背后是平安的一整套产品设计、销售流程以及考核体系。这一看似简单、实则复杂的销售方式，即使是主抓该业务的集团副总吴岳翰看来也是“十分复杂，外行人进来绝对会一头雾水”。而从最初的懵懂起步，到后来的日渐成熟，中间经历过矛盾、争吵，甚至自相残杀，平安为此磨合了将近十年。

从2000年起，平安便在内部尝试进行交叉销售，但那时只是在产险、寿险与养老险之间进行。最早的项目诞生于集团的“智囊机构”—发展改革中心，由张子欣一手主抓。但总体上，那时交叉销售基本停留在自发阶段，高层号召鼓励，产品方自己出钱去推动，规模很小。

尽管模式简单，但如今回忆起当初的情形，张子欣仍然坦言：“那时低估了内部合作的困难。”一个最直接的问题是：寿险业务员通过交叉销售可以获取相应佣金，所以有一定的销售动力，但在当时，寿险还在每年保费增长超过50%的高增长阶段，因此高层员工由于本身的业绩压力便没有足够的热情去销售其它公司的产品。

为解决这一问题，平安2005年在控股公司成立了综合开拓部，并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门，成为专职负责公司内部交叉销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。而就在那一年的平安集团系统工作会议上，各个专业公司的总经理在自己的报告中被马明哲强行增加了一个主题：除了主业，今后你还能为其它兄弟公司做什么？

当时刚刚被调到综合开拓部担任副总的毕志勇回忆说，那天会议结束后，很多子公司的总经理立刻找到他，谈论交叉销售的相关做法。随后，毕志勇挨个拜访了所有专业公司，收集交叉销售的困难在哪里。

以公司内部竞争为例，平安产险公司和养老险公司都可以销售团体意外险，当一家企业客户有保险需求，“嗅觉灵敏”的业务员们可能会同时争夺客户，而寿险业务员和电话营销之间争抢车险客户的情况也比较常见。针对这样的矛盾，综合开拓部制定了客户优先、立项优先原则，也就是先看客户意向，客户为难的时候就看这个客户的最初来源。

事实上，相比于其它以银行或证券为主导的金融控股公司，保险出身的平安显然拥有更具强势的销售文化：二十年间，平安积累了四十万乐于每天寻找新的销售机会的保险代理人。这也使得平安寿险公司的交叉销售工作显得更为重要由于金融产品的不同特性，以及寿险代理人的整体水平参差不齐，撬动平安寿险军团仍然并非易事。以信用卡为例，平安银行在针对寿险业务员进行培训时，便会在介绍产品之外，着意强调推销信用卡不仅可以为其带来收入，更可以为保险业务开拓空间。同时，信用卡在产品上也做出一些调整，如附加很多保险的功能等。坚持了九个月以后，银行和寿险队伍的磨合才开始变得顺畅，收效亦相当客观—仅仅花了一年多时间，平安银行的信用卡发卡量便突破100万大关，大大超过深发展、浦发等同行。

如今，随着整个寿险市场的增速放缓以及交叉销售业绩的逐渐显现，各个子公司已经对

此没有太大怀疑，而作为掌握着寿险业务员这一最主要渠道的寿险公司，现在开始反过来要求其它提供产品的子公司设计出更多更合理的产品。在内部利润分配上，渠道方也不再是从产品方拿销售佣金，而是由平安集团直接将交叉销售的相关费用下拨。每年的销售指标和预算，如同其它业务一样，在上年的第四季度就制定出来。“与过去不一样，”张子欣大笑着对《环球企业家》说，“现在是寿险公司董事长李源祥反过来追着我了！”

（交叉销售体现并购的营销与销售协同效应。对交叉销售本身不用太多研究，领会意思即可。简单讲，销售寿险的员工可以同时把银行卡销售给客户，寿险产品与银行卡之间实现了销售协同。）

另一个起点

尽管金融控股集团的优势初现，但如今摆在眼前的最现实问题便是深发展。收购深发展前，平安的三大业务支柱中，除保险外，银行和投资板块尚显不足。2009年，平安保险利润占比76%，银行贡献的利润则仅7%，这与平安保险、银行、投资“三足鼎立”的目标相差很远。按照平安管理层的规划，要在未来5至10年，保险资产占一半，信托证券银行资产占一半。

拿下深发展之后，平安的银行业务板块一举翻倍，营业网点扩张至全国，按照平安估计，收购完成后，平安的银行网络对保险客户的覆盖率可以一举从目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看来，接下来的整合并非易事—无论是将平安银行注入深发展，还是逐步私有化深发展使其并入平安银行都会面临极大困难，前者涉及监管限制，而后一种方案的成本过高。

公司战略管理案例分析 篇2

关键词：战略管理,集成电路,环境分析

战略作为企业整体在未来中长期如何运作的一种综合性表述, 其重点不在于看清企业目前是什么样, 而在于看清企业本身的特质以及企业将来成为什么样。使命是企业存在于社会的价值与意义, 是企业战略得到制定的内在依据。有效地定义企业的任务及目的是制定任何战略计划的出发点。

一、明确使命目标:勾画未来蓝图

在WM公司成立初期, 以振兴中国集成电路产业为目标, 但在战略实施的阶段, 出现了行动与资源部署与企业整体战略目标不一致, 研发的创新、营销能力等这些对打造企业核心竞争力的方面未能得到保证。公司成立的前5年未能取得期望中的发展;近8年是WM公司发展期, WM公司将公司的愿景定位为:成为中国领先的集成电路设计公司。这些年, 一直以此为目标, 在股东动荡期间, 认同此价值观的股东进行了坚守, 不认同的股东则选择了撤退。经过股东的动荡洗牌, 公司的目标明确, 上下对目标达成了共识, 带来的是持续增长。

核心价值观应是组织永恒不变的、本质的原则;核心理念定义了一个组织恒久不变的基本特质, 这是一种超越产品市场生命周期、技术创新、管理时尚和个人领袖的自我认同, 是组织中唯一神圣不可侵犯的东西。在WM公司发展的过程中, 一开始急于盈利, 结果偏离了自己设定的方向, 事实证明, 务实的理想主义必须要有, 只有沿于理想主义的路, 制定切实可行的战略方针才有可能引导公司一步步走向成功。

二、外部环境分析 (PEST分析)

(一) 政治环境

一直以来, 集成电路产业是信息技术产业的核心, 是国家重要的基础性、先导性和战略性产业。加快发展集成电路产业, 是推动我国经济转型升级的根本要求, 是提升国家信息安全的保障。近年, 国家出台了各种鼓励集成电路产业发展的若干政策, 这也标志着国内集成电路产业环境将得到进一步完善, 在一定程度上也减弱了国际市场需求疲软不利的影响, 为集成电路产业步入新一轮的发展提供了重要动力。

(二) 经济环境

宏观经济环境, 现有国家的重要任务是加快经济结构调整, 促进经济自主协调发展。着力推进产业结构优化升级, 坚持创新驱动, 培育发展战略性新兴产业。现如今, 智能手机、MID等数码便携产品的蓬勃发展, 给人们带来了便利, 影响了人们的消费习惯, 而这些整机的发展, 带动了WM公司电源管理芯片的发展, 并保持了快速的增长。

(三) 技术环境

近年随着集成电路设计业的不断壮大, 集成电路代工需求在持续增大, 对代工的技术要求日益提高, 但代工厂的生产工艺差距大、可靠性不高以及IP服务不足、产能不充足成为制约因素。在这种情况下, 以下3因素正刺激着上游产业进行变革, 第一因素为国内市场需求巨大, 全球地位日益提升, 第二因素是战略性新兴产业蓬勃发展, 新兴产业应用带来市场机遇, 第三因素是政府高度重视集成电路产业发展, 政策环境持续向好;在这种环境下, 为WM公司向中高端产品发展提供了平台, 保证公司研发的产品能有可满足的工艺进行加工, 同时也为公司加工量的增加提供产能保障。

(四) 社会与文化环境

现有社会步入大众消费时代, 随着商品经济发展, 国人购买力上升, 特别年轻人对数码产品的厚爱, 成为消费的主群体, 紧跟产品的不断更新换代, 刺激数码等电子产品的发展。WM公司紧跟市场风向, 研制主流产品的配套器件。

三、产业竞争力量及五力模型

(一) 潜在进入者的威胁

在电源管理集成电路行业, 从来都不缺潜在的进入者, 他们的进入隐藏着攫取市场份额的欲望, 导致的结果是价格下降, 整体利润水平下降。特别现有产业链的整合, 有封装资源的厂家和设计公司整合, 必然带来巨大的威胁。针对这种情况, WM公司一直在发展产业链的战略合作伙伴, 在工艺上与厂家共同探讨, 形成一致的目标。在分销渠道上, 加强合作, 提高分销渠道的忠诚度。

(二) 替代品生产商的威胁

针对替代品, 一直存在着竞争, 替代品的性价比更高。在电源管理集成电路中, 一些基础性的产品, 不存在替代的威胁。但在高度发展的消费类产品中, 如移动电源, 玩具等, 产品集成是最大的替代威胁, 这些产品集成的替代品性价比更高, 大大降低了用户的成本。

(三) 买方的侃价能力

WM公司的产品, 从发布后, 其产品价格是处于持续下降的趋势, 除了竞争激烈外, 买方的侃价能力在提升也是一个重要的原因。

在营销战略上, WM公司整合客户资源, 集中发展大的代理商。但这样导致的结果是几家固定的大的代理商稳定、发展后, 增强了买方的侃价能力。这样的情况下, 迫使公司需不断推出新品, 前瞻性的新品, 才有可能在定价的问题上, 公司有绝对的权力。

(四) 供方的侃价能力

WM公司主要进行产品设计, 所有的加工均为外包生产, 绝对性地依赖上游的晶圆、封装、测试厂家。近几年上游企业发展迅速, 由以前产能紧张发展到近年部分产能空缺, 在这种情况下, 对产品降本建立了通道。另一方面, 由于WM公司上有集团支撑, 利用集团大规模集成电路优势, 在产品成本控制上有相对的优势。

但随着国外封装纷纷转移到中国加工, 供方的客户规模在不断扩大, 给价格的下降通道带来了阻力。

(五) 产业内现有企业间的竞争

WM公司面临的市场竞争包括国外、国内模拟集成电路设计公司两个方面, 总体说来国内模拟集成电路设计公司和国外巨头之间还是有很大差距的, 面对的市场层次和客户群也不太一样, 且国外集成电路设计公司的产品价格远高于国内, 因此彼此之间的竞争不是很激烈。

WM公司的国内竞争对手主要有国内一些上市集成电路企业, 还有一些小规模的模拟集成电路企业。上市企业的产品线更为丰富, 产品不仅仅限于电源管理芯片这个范围, 品牌知名度也比较好。但针对电源管理芯片这个细分领域, WM公司却做得更加细化、品种更全、产品性能指标更贴近市场需求, 具有很好的品牌知名度。而小规模的模拟集成电路电源管理芯片设计公司, 往往产品线不齐全, 只是集中在电源管理领域中的一个局部方向上, 难以形成规模效应, 在市场拓展和品牌效益方面相对薄弱一些。

四、内部资源与能力分析 (SWOT分析)

(一) 优势

1、技术技能优势

WM公司积累了十余年集成电路开发的经验, 拥有众多技术专利。电源管理系列化产品齐全, 从LDO到DC/DC, LED驱动、充电管理等均有现成的解决方案, 现有技术已经相对成熟, 市场接受度已经形成。

2、资产优势

作为国内最大集成电路XX集团的下属公司, 在资金上具备得天独厚的先天优势, 在新技术应用开发上也会得到上级单位的扶持。

3、组织体系优势

经过多年的磨合, WM公司在组织设计上进行了设计, 按产品线实现矩阵式结构管理。根据不同项目, 不同产品, 不同客户的需求进行策划。

公司实现了员工控股, 整个团体体现出朝气、蓬勃, 带动整个公司高效运转。

4、竞争能力优势

电源管理芯片这个细分领域, X公司在细分市场、品种选择、产品性能指标更贴近市场需求, 已具有很好的品牌知名度。

通过对代理商渠道的整合和优化, 市场渠道建设已具备很强的推广能力和作战能力, 能够与公司的战略推行在步调上保持一致。

(二) 劣势

1、新品研发速度及产品远瞻性

从技术上来讲, 新兴通讯技术发展飞速, 集成电路的技术从产品化开始到完善并且能够系列化有非常多的工作要做。在新品研发立项到出产, 速度稍慢, 效率略显低下, 从而错过很多良机, 致使产品推广上量较慢。在新品立项上, 前瞻性有欠缺, 导致产品一经推出, 立马迎来价格战, 无法长期占有属于自己的蓝海。

2、同质化竞争

上市企业的产品线更为丰富, 产品不仅仅限于电源管理芯片这个范围, 品牌知名度也比较好。私人企业竞争灵活, 能够更快响应客户需求。同时, 由于国内缺乏好的知识产权和专利保护体系和氛围, 新品开发保密投入很大。

(三) 机会

1、产品需求不断增加

客户群逐渐扩大。数码产品、玩具、灯具等市场容量巨大。根据市场调研发现, 从2009年起, 每年的市场需求呈现倍增的趋势。

作为一些消费类产品的最重要原材料, 电源管理芯片集成电路的需求量和应用功能要求也不断增加, 导致该产品的市场前景看好。

2、国家政策推动

随着国家鼓励集成电路产业发展的若干政策的发布, 标志着国内集成电路产业环境将得到进一步完善, 具有自主知识产权、代表核心竞争力的集成电路产品将得到政府的进一步政策和资金支持。

3、产业链上下的合作紧密

由于集成电路产业近几年持续走高, 处于上游的晶圆、封装、测试厂家纷纷扩大产能, 对WM公司的产能不够的问题得到解决。新的供应商也在不断涌现, 增加了供应商可选择的机会。在这样的情况下, 更易形成战略合作伙伴, 现有的X封装厂, WM公司的封装量达到其产能的70%。

(四) 威胁

1、竞争对手的针对性策略

现有WM公司占据蓝海的产品, 竞争对手迅速就推出同类产品, 导致价格不断下滑, 有可能会失去部分市场份额。

2、客户对产品的谈判能力提高

由于WM公司采用的代理商市场渠道, 同质化的竞争会导致代理商对成本控制更加严格, 他们对成本和价格的控制能力同时也会得到提高。为了竞得更高的利润, 他们无疑会提高谈判的力度。包括产品的性能和价格都会提出新的要求, 不但会导致WM公司在价格上可能需要做出让步, 进一步压缩利润。同时对产品性能的要求提高, 导致WM公司对产品成本的投入增加, 利润率下降。

五、战略建议

(一) 在坚持公司使命目标的基础上, 扩大持续创新的能力

WM公司是规模较小的一家集成电路设计公司, 经过几年的调整、发展, 目前正处于上升期, 但恰恰也是危险期, WM公司需始终坚持自己的价值观, 坚定自己务实的理想主义;同时不断创新企业的发展战略, 在技术、管理、营销等职能战略上持续创新。

(二) 加大对空白市场研发的投入力度, 争取领跑市场的优势

作为集成电路设计公司, 需加大产品研发投入, 研制出差异化产品。产品的差异化是企业持续发展的根本, 由于产品的应用领域均为消费类产品领域, 竞争激烈, 故在红海市场需做出有价值和创新的产品, 增强产品的差异化。同时在进入蓝海市场时, 要注意防范蓝海市场的风险, 做出契合公司发展及市场需求的产品。做好前期的市场预研工作, 缩短产品的研发周期。

(三) 实施成本领先战略

李宁公司品牌重塑战略分析 篇3

关键词 李宁 品牌重塑 商标

一、李宁公司简介

1990年，“体操王子”李宁先生宣布退役，同年5月，李宁先生在广东三水成立了李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。历经20多年的探索，依靠团队的协作和拼搏、创新精神，李宁已经发展成为了国内家喻户晓的体育用品公司。

二、李宁公司的品牌重塑战略

（一）品牌重塑的概念

品牌重塑，也称品牌的再塑造，是指在原有品牌的基础上，通过进行调研、评估、市场的重新定位及品牌创新来推翻以前品牌在人们心中的形象，并不断提高产品质量和服务、运用品牌营销等手段来提高品牌的知名度，最终形成品牌效应和品牌核心价值的过程和活动。

（二）李宁品牌重塑背景分析

当李宁公司1999年在中国的年销售额7亿人民币的时候，耐克和阿迪达斯在中国的销售额连李宁的一半还不到，而到了2003年，李宁在国内保持了9年的第一位置被耐克抢走，次年，阿迪达斯也赶超了李宁。而在2010年上半年，其在内地市场的营业额已经超过阿迪达斯成为中国市场的第二名，与第一名耐克的差距也很小。但是，这种成功并不被专业人士所看好，认为这个让人振奋的业绩大部分归功于李宁先生在北京奥运会开幕式上的成功表演，这个“免费广告”在短期内带动李宁公司销售业绩的快速增长，却不能永远成为公司提升业务的助推器。

另外，耐克、阿迪达斯在中国的超大和一线城市成功占取了高端市场一定的份额，而在二、三线及以下城市，安踏、361°、德尔惠、匹克等国内知名企业以具有竞争力的价格对李宁进行追赶。这样，李宁公司被迫处在前有虎后有狼的尴尬地位。除了来自外部的压力，李宁公司自身也面临着亟待解决的问题。首先，李宁的品牌定位不清晰。准确的定位是品牌发展战略的落脚点，而李宁公司一直在做专业还是做时尚之间摇摆不定，这导致了其产品定位模糊，个性不鲜明。其次，公司目标消费者错位。李宁公司定位的目标顾客是14—28岁体育产品消费人群，其中以学生为主，但是，从李宁公司2006—2007年的市场调查报告中发现，实际购买李宁品牌的消费者年龄大部分却是在35—40岁之间，并且居住在二级城市的占多数，这与其管理层对目标顾客的定位有较大偏差。再次，产品技术质量和设计都有待提高。虽然李宁公司也拥有自己的研发中心，但是和耐克、阿迪达斯比起来还是有距离的。

（三）李宁启动品牌重塑战略计划

为了摆脱这种内忧外患的困境及解决自身内部存在的问题使企业更好地长足发展并为国际化进程铺路，李宁公司不得不考虑品牌重塑问题。

2010年6月30日，在李宁创建20周年的时候，李宁公司正式对外发布了新的标识和新的口号。新的商标酷似“人”字形，并借鉴了“李宁交叉”的经典动作；口号也由以前经典的“Anything is possible（一切皆有可能）”变成了“Make the change（让改变发生）”。变更了的标识和口号只是品牌的外在表现，是品牌重塑的表象，李宁希望通过这次大变脸能在新一代的消费者中重新塑造自己的品牌形象。然而，这仅仅是李宁品牌重塑战略的开始。事实上，除了启用新的标识、口号和广告语“90后李宁”，公司内部的组织结构、销售模式、企业文化等也在慢慢发生着改变，对产品研发设计、运动品类的规划都进行了优化升级。

三、李宁公司品牌重塑战略的价值与风险

（一）品牌重塑的价值

经过这次品牌重塑，新的李宁品牌正式在一线城市亮相，李宁公司通过更换标识和口号，重新明确了品牌的定位，品牌的个性也变的非常清晰——激情、勇敢、锐气、创造力和好奇心。在进行此次品牌重塑之前，李宁公司采取的是内部的，平行的组织结构，改造后纵向上是按运动品类来划分管理业务的，横向上按工作职能的不同来进行划分，这样内部就形成了一个矩阵式组织构架，更适合对现在李宁公司进行科学的管理。

（二）品牌重塑后的风险

李宁公司在品牌重塑过程中是否会得到期望的结果我们并不确定，此次的变革和创新是为了以后长久的发展，但是在短期内也存在着一些隐忧。

沿用了近20年，并被广大消费者所接受和认可的经典商标和口号突然一下就换了新妆，很多对李宁品牌有着深厚感情的消费者不能理解和接受。在以“90后李宁”为主题的广告宣传中，无疑是在讨好“90后”的同时也给“70后”和“80后”这个对李宁品牌忠诚度最高的顾客群带来了失落感，可能会引发忠实客户群的流失。对普通消费者而言，买东西的时候不会去关注和在意公司更换商标和口号的用意，也不会因为某个公司需要发展而去支持他，李宁这样“讨好”“90后”，但是“90后”又是否会买李宁的帐呢？

四、结语

A公司员工关系管理案例分析 篇4

——以A公司为例

摘要：

首先，介绍了随着企业的发展人力资源管理的重要性日益突出，分析了员工关系管理的内涵。然后，给出A公司人力资源管理现状，并从员工关系管理的角度进行分析。通过案例分析，更加确定员工关系管理在企业发展过程中的重要性。

关键字：员工关系管理；案例分析；人力资源管理

1.引言

随着社会主义市场经济体制的逐步确立，我国企业开始越来越多地收到市场的冲击，竞争越来越激烈。从表面上来看，企业最直接的任务是成功地推销自己的产品或服务，在满足顾客需要的同时也赚取自己的利润。然而，如果从更深层次看则不难发现，企业在产品或服务市场上竞争力量的强弱在很大程度上却取决于他们能否能够创造一个建设性的、和谐的员工关系管理体系。

国内外企业经营管理实践证明，和谐的员工关系不仅能帮助企业赢得人才、留住人才，而且可以使企业管理和业务的运作效率大幅提升，从而更有效的实现企业的经营目标。

从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等16项内容。目前，员工关系管理正在被越来越多的国内企业所接受。许多国有企业、民营企业已开始逐步引入员工关系管理，但都未形成完整的体系，并且往往流于形式，缺乏进一步落实。因此，在当前背景下研究企业员工关系管理对提高企业的经营管理水平，实现企业的战略目标，有重要的现实意义。本文首先对员工关系管理做出相关介绍，及A公司员工关系管理案例，然后通过对案例的分析进一步阐明员工关系管理对企业的重要性。2.案例简介

A公司是一家主要从事网络游戏交易服务的网络技术有限公司，从成立到现在仅仅两三年的时间，其创立公司原址位于浙江金花市，公司的创始人即现在的董事长在当时天才地抓住中国大陆网络游戏发展高速膨胀的机会，使公司的主营网站成为中国大陆最大的网络游戏交易服务平台，引起国外投资商的注意，投资方主动前来投资，并帮助公司欲在3、4年后去美国纳斯达克上市。公司为了发展及融资的需要，同时也为了扩大公司的知名度，吸纳更多的人才，于2004年8月在上海建立了分公司，分公司从2004年8月的3、4个人己经发展到现在的约40人左右的规模。同时公司考虑到浙江金华人力成本低廉，因此总部仍然设在金华市，目前金华还有约210人左右的员工，而且这些员工大多是直接从事网络游戏交易或代练服务的业务人员，这些员工直接为公司赚取利润。但这些员工的平均薪资比上海市分公司的员工低很多。

公司的员工结构从教育背景或学历水平来看，上海明显要高于金华，管理层明显高于普通员工，从工作实践来说，普通员工的工作年限基本不会超过5年，管理层也几乎同样如此。例如目前任公司董事长的公司创始人，是金华本地人，只有28岁，学历就是初高中水平而己，在创立这个公司以前，从没有过管理公司的经验，公司现在主要负责人(总裁)也是投资人的工作背景，以前也并没有管理公司的实践经验。相对而言，分别负责市场、技术，财务和人力资源工作的副总裁要相对“专业”一些，这些副总裁也是出于对未来的利益期望而被吸引到此公司。公司员工的平均年龄约有25、26岁左右，绝大多数是20世纪80年代出生。截止到2005年9月底，A公司共有员工251人，其中上海所在公司有员工41人，金华所在公司有210人。公司在上海和金华分别设有办公场所，为了节约成本，都设在离市区中心地带较远的靠近郊区的地方，由于办公地段较远，租金便宜，相应的物业管理也很不到位。除了寒冬时暖气不足，酷夏时冷气被物业提前关闭，吃饭地方太少外，其他方面到也没有什么不如意的地方。3.案例分析

通过分析员工关系管理的主要内容，本文将从以下几个方面分析A公司的员工关系管理的情况。3.1劳资关系

劳资关系中最根本和最直接的反应恐怕当数公司和员工所签定的劳动合同了。从劳动合同的签定来看，上海分公司这边形式上基本上是及时和合乎法律规定的，而且新进员工在人力资源部的协助下很快能履行完签定的手续。然而A公司的劳动合同是由律师负责做出的，与一般的劳动合同相比，无论内容或者条款方面，细心的员工都能看出，这个劳动合同几乎有些“霸王条款”的味道:劳动合同中的附加条款主要是维护公司利益的，条款对员工的兢业限制描述非常详细，而对公司针对员工的经济补偿则轻描淡写。有这样两件事足以说明其“霸王”的程度:一件事是公司的CTO在到任之时，就对此合同表示出不满并要求对一些内容做出修改，公司为了留住这位高管单独对他的合同做了变动，修改的内容也是针对其个人利益方面的。另一件是这份合同在金华的合同就未被采用，因为金华的社会保障部门对企业的劳动合同都要进行审查，A的这份合同就因为没通过审查而不允许公司进行使用，其原因被告知就是因为合同的附加条款对员工限制太多。3.2员工满意度

所谓员工满意度是指员工感觉工作本身可以满足或者有助于满足其工作价值观需要，而产生的一种愉悦的程度。员工满意度受每个人的价值观的影响，不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断;同时，工作满意是员工满意度(主观)的感知，并不能准确地反映客观实际情况。员工满意的要素可以概括为薪酬、工作、晋升、管理、环境。

A上海公司的大多数员工薪酬基本就是月薪这一项，因为公司成立不到一年，所以很多部门也是在初步设立过程之中，相应的薪资也在调整和变化之中，但因为老总想节省开支又不想招致公司员工太多埋怨，因此将工资分几部分来发，一部分以工资的形式发到工资卡里，另外一部分通过发票报销的形式直接将现金发到员工手里，这种报销是不用缴纳个人所得税的，所以员工是默认甚至愿意这样继续下去。但这部分报销的只是针对部门经理或主管这一级别的才有的“待遇”，对于大多数员工来说，他们只能拿最真实的缴过个人所得税后的工资了。

管理层也因为刚刚到职不长时间，尚出于磨合状态，管理层无论是高层还是中层都有很多隐形的冲突，大家碍于某种环境或各自的利益，也抱着“多一事不如少一事”的思想，遇到某些敏感的问题，都会来踢“皮球”，而员工也只能背后发发牢骚，埋怨人力资源部办事不利。

公司的工作环境一般，属于能过得去的样子，只是公司距离市中心很远，到公司没有地铁，公交车也只有一个班次而且经常不准时，公司允许三人以上可以从某个规定的地点拼出租车，费用公司报销。3.3冲突管理

企业的冲突可以分为两类:良性冲突和恶性冲突。良性冲突是指双方目的一致，而手段或途径不同导致的冲突，它是有益于组织发展的;恶性冲突是指由于双方目的的不一致而造成的冲突，它对组织是破坏性的、无益的。

A公司的冲突总体来看，管理层基本都是良性冲突，而且这些冲突都是由于管理制度或决策的不断调整或没有有效实施而造成的，主要的冲突发生在上海和金华两方的高层管理者之间。还有一些冲突是发生在企业创始人的家族成员和公司高层管理者之间。恶性冲突从表象上来看还没有表现出来，但从员工的私下交流和牢骚中也能“窥见一斑”，这些冲突大多是因为自身的利益引发的，比如因为加班费的问题，某员工在公司的《加班制度规定》出台后，愤然将自己的MSN名称设置为“蔑视A的一切制度”。3.4企业文化

企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成并外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一，它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。

A公司从公司成立到现在仅仅一年多的时间，企业文化并没有完全形成，甚至公司的工作氛围，公司的风格等都没有形成自己独特的东西。从目前来看，两地公司的工作氛围因为员工的个人及工作素质的差距及所从事的工种不同，两边也大相径庭，上海总体来说员工比较活跃，工作意识和团队意识更强一点，工作能力更突出一些，自我保护意识也更强一些。也正因为如此，金华方的员工认为上海方的一去金华公司就是要来指使他们去干活，是来“增加”更多的“麻烦”。3.5离职人员管理

A公司从成立到现在，因为时间比较短，很多职位尚在招聘中，因此离职的员工占整个员工的比例来说还比较少，有员工离职时，公司会尽快为其办理离职手续，仅此而已。金华方公司由于制度和管理者素质问题，时有发生突然就开除员工或解雇员工的事例，这对于公司的发展及社会影响也很具消极影响。4.研究结论

目前公司的优势可以归纳为:抓住了机遇的先发优势，公司投资资本充足，业务资源丰富，人力成本低廉，团队建设相比同行业，A公司还是“矮子里拔将军”因而也有相对的团队优势。但是，随着公司的快速发展，很多以前可以甚至是不错的员工关系管理方式己经不能适应现在和未来的发展。

总的来说，公司的历史背景和员工普遍年龄小，学历低，工作经验和工作素质偏低，公司又身处上海、金华两地，公司的经营管理等制度和业务流程等极不完善，在如今网络游戏服务的业务和网站开发人员稀缺的现实状况下，A公司更应该通过自身的努力提高和留住现有人才，而改善员工关系管理的最基本和最重要的方式就是加强公司部门间，管理者之间、员工之间、管理者和普通员工之间关系的有效管理。5案例启示

根据以上案例，我们得到以下启示，即提升企业内部员工关系的一些方式：（1）教育引导员工认同企业愿景及其共同价值观

企业所有相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现达到的。但是员工不是生来就认同企业愿景与价值观的。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。企业应向员工描绘组织愿景，指明员工在企业内的职业发展方向，便能让员工看到希望，进而在美好愿景的吸引下与企业风雨同舟。

（2）明确各级管理者的责任

无论是企业所有者、经营高层、人力资源管理者还是中基层管理者，各级管理者都要重视员工关系管理，负起各自的职责。企业一把手对员工关系管理的好坏负主要责任，其次是各级业务或职能管理者，而人力资源部则主要起筹划、专业指导以及监督实施的作用。

（3）确保有效的沟通

沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。作为一个部门经理，如果员工总是怨声载道，那么管理者是失败的，他的工作也不可能做好。解决这个问题的办法就是提倡管理者以朋友身份同员工密切接触。

（4）建立全员激励机制

为了提升员工的工作满意度，需要建立全方位的员工激励机制。无论是物质激励、精神激励、情感激励还是制度激励，这些都是为了使员工能够感受到自己被尊重。这样员工做事才会发自内心，心甘情愿为团队的荣誉付出，最终满足员工自我实现的愿望。

参考文献：

华为公司质量战略分析 篇5

机械1202 马也 3120301052 摘要：质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。本文将从质量战略的角度分析华为从一家二十年前的小企业如何发展过来，成为中国新兴企业的典范与标杆。

关键词:质量;管理；华为

一．引言：质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。

二：集团介绍

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。根据IDC的数据，2012年七月华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。

三:华为公司愿景、使命

3.1 愿景

丰富人们的沟通和生活。

3.2 使命

聚焦客户关注的挑战和压力;提供有竞争力的通信解决方案和服务;持续为客户创造最大价值。

四：华为质量管理目标及战略

4.1质量管理体系愿景

树立以客户为中心、全员参与的质量文化，构筑优质的产品和服务，持续改进，追求卓越，成为业界最佳。

4.2质量管理体系中长期目标和规划

（1）瞄准业界最佳，倾听、理解和满足客户需求，持续提升客户满意度。

（2）提高全流程质量能力，一次把事情做好，降低质量损失成本，增加公司利润。（3）持续推动质量管理在公司全业务、全流程、全地域的贯通，并实现与客户流程的无缝对接，逐步构建完整、高效、全球化的端到端质量管理体系架构。

（4）在保证卓越的产品质量的前提下追求零偏差交付，力争达到业界最佳的项目周期和产品可用度.4.3质量措施和方法

（1）在公司范围内全面深入推行、有效落实TL9000体系要求，在流程体系上确保质量活动融入到市场、研发、供应链和技术服务等各领域业务，并且实现全流程端到端贯通，同时通过实现指标数据的可收集、可分析和可应用，瞄准业界最佳Benchmark，持续推动业务改进，实现公司与客户共同的最佳绩效。

（2）全面推行、有效执行MM、OR流程，质量组织和业务延伸到市场前端、驻外地区部，加强产品前端环节的质量管理，确保质量在源头上得到保证。

（3）深入夯实IPD和CMMI流程的执行。在流程中清晰地定义产品级、项目级的质量控制和质量保证活动，对每个活动、每个阶段明确严格的进入和退出准则，严格执行检视、评审和审计等活动，实施高质量的设计和开发。同时在设计阶段就充分考虑可制造性、可服务性等需求，确保产品全流程质量。

（4）通过ISC的运作，在供应商到客户的采购、制造、发货等各个中间环节，通过完备的质量控制活动、成熟的工艺和装备技术、优良的生产设备，实施完整的供应链计划.在制造全过程中设立质量控制点，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同时定期对检验能力进行评估、改进，动态调整检验方式，确保向客户提供卓越的品质、及时和柔性的供应交付。（5）通过客户服务流程的运作，在服务流程中的各个环节全面建立相应的质量控制点，制订完整的项目计划来实施工程安装的质量保证和风险管理；在全球建立三级客户支持系统，建立800号24小时客户热线，向客户提供对问题快速的响应和优质的服务。

（6）在公司各业务领域、各产品线建立一支专门的质量工程师队伍，负责产品全过程的质量计划、质量控制和质量保证活动，同时带动业务人员，利用内部评审和专项审计、6Sigma、根因分析和SPC控制等各种手段和方法，全员开展纠正、预防和持续改进工作。

（7）充分调动和利用公司各级相关平台，通过质量专刊宣传、中基层质量培训、中高层质量专题研讨、部门宣传专栏和内部满意度调查等形式，强化全员参与和持续改进的质量意识，并通过公司质量奖评选和产品质量通报等各种质量激励活动，在公司范围内树立结果导向的质量文化。

五：华为质量战略带给我们的启示

华为公司时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，强调主动发现问题，而不是出现问题再去救火。

华为始终活在危机中，不断喊“冬天来了”。企业要求员工广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？自从《华为的冬天》问世后，这篇不是案例的文章便成了许多企业家、学者研究的典型案例，尔后借着媒体的传播，成为家喻户晓的经典之作。

质量管理是企业素质的综合反映，企业的各级各类人员都要做好本职工作，关心产品质量，并通过做好本职工作来实现对产品质量的保证。从对华为的管理模式研究可以看出，华为公司真正实现了全员参加质量管理，质量意识、思想和业务素质贯彻企业上下各类人员，并且提供了丰富的管理工具，为员工创造了优秀的质量管理氛围，鼓励员工积极投入、奋发进取，充分发挥，使他们在为顾客创造价值、为企业增加效益上作出更大贡献。可见华为的质量管理水平已经走在世界前列。

参考文献：

上市公司盈余管理分析 篇6

近年来，我国上市公司的盈余管理行为一直是人所瞩目的焦点。尽管有一些文章对我国上市公司的盈余管理行为进行了研究，但仅以个例作为论据，并未举出具有概括性的确切数据。本文根据盈余管理的特点及主要手段，对我国上市公司报数据进行统计分析，从整体上考察我国上市公司目前盈余管理的状况。

一、盈余管理的特点国外学者PaulM.Hyaly和JamesM.Wahlen对盈余管理的定义如下：“盈余管理发生在管理当局运用职业判断编制财务报告和通过规划交易以变更财务报告时，旨在误导那些以公司的经济业绩为基础的利益关系人的决策或影响那些以会计报告为基础的契约的后果。”

这一定义向人们展示了盈余管理的两个特点：第一，盈余管理的动机是误导“利益关系人的决策”或影响“契约的后果”。从企业利益关系人的角度上看，企业业绩主要影响企业所有者、潜在投资者和债权人所作出的投资决策，企业所有者对企业管理者的报酬决策及税务部门的税收决策。可能的盈余管理动机有筹资动机，管理报酬动机，避税动机和公司形象动机等。在这些动机中，由于筹资资格涉及到上市公司的根本利益，因而出于筹资动机的盈余管理问题表现得最明显。筹资动机可以进一步分为上市动机，配股动机和避免退市动机。第二，盈余管理的途径有两条：职业判断和规划交易。但为什么不利用其他途径?答案在于盈余管理的难度不同。从编制现金流量的间接法可知，利润由两部分构成：经营性净现金流量和各种应收应付项目。其中的各种应收应付项目根据受到操纵的程度不同在会计科目上可进一步分为：可操纵性应计利润会计科目和不可操纵性应计利润会计科目。由于调整经营性净现金流量和不可操纵性应计利润的难度较大，而可操纵性应计利润会计科目的会计核算多涉及到职业判断，操纵难度相对较小，因而盈余管理主要利用职业判断和规划交易，在可操纵性应计利润上做文章。故而，报刊文章所揭露的盈余管理案例多发生于以下一些涉及职业判断的会计事项中：计提资产减值准备，计提折旧，费用资本化，成本分摊和存货计价，投资收益核算的会计方法选择等。另外，有报道显示地方政府所给予的补贴收入也成为一些公司的调节盈余的手段。

二、统计分析根据盈余管理以上的两个特点，本文设计了三类统计指标对我国上市公司的盈余管理行为进行了研究：1.统计目的本次统计目的有二：①对于不同盈利水平的上市公司，其可能存在的盈余管理的具体目的和具体方式是什么?②计提资产减值准备和接受政府补贴作为盈余管理手段时，其运用特点是什么?

2.统计方法本文以易富网(www.eefoo.com)到4月21日为止收录的我国深圳股票市场410家上市公司的20年报为样本总体，以年净资产收益率(摊薄)为标准，将这410家上市公司分为6个盈利区间：亏损区间(21家)，净资产收益率(摊薄)在0到6%之间(72家)，净资产收益率(摊薄)在6%到10%之间(142家)，净资产收益率(摊薄)在10%到11%之间(35家)，净资产收益率(摊薄)在11%到20%之间(113家)，净资产收益率(摊薄)大于20%(27家)。而后，对每一类公司的年报进行大比例的等距抽样：亏损区间，区间(10%，11%)和大于20%区间的抽样比例为50%，(0，6%)，(6%，10%)和(11%，20%)区间的抽样比例33.33%，这样，实际上共统计150家上市公司年报，占深圳股票市场504家上市公司总数的29.8%。通过比较不同盈利区间的3种指标的明显差异，而非单个数值来衡量盈余管理水平。

样本选择，区间划分和抽样方法的依据如下：(1)深沪两地上市公司总数近1300家。在相同的监管背景，近似的监管措施下，深圳市场的上市公司与上海市场具有很强的相似性，所以选取深圳市场上市公司作为样本总体可达到事半功倍的效果。

(2)净资产收益率是我国上市公司监管的重要标准。按照证监会7月28日年发布的《关于上市公司配股工作有关问题的通知》，上市公司配股要求“最近3个完整会计年度的净资产收益率平均在10%以上”且“任何一年的净资产收益率不得低于6%”。因此，本文划分净资产收益率从0到6%和从6%到10%两个区间，以分别考察其盈余管理的不同特点。另外，为了重点考察上市公司是否存在为保住配股权而盈余管理的行为，本文划分区间(10%，11%)。

(3)由于一些区间公司数目较少，为减小偏差，统计中增大部分区间的抽样比例到50%。

3.指标设计本文设计了三类指标以衡量我国上市公司盈余管理的情况。第一类指标衡量了可操纵性会计利润的比例，目的在于从整体上衡量不同区间的盈余管理整体状况。第二三类指标调查了资产减值准备的计提行为和政府补贴的状况，以考察这两种可能的盈余管理手段的运用特点。

(1)可操纵性会计利润指标构成：该指标分为个数指标和平均数指标可操纵性会计利润个数指标=可操纵性会计利润比值为负数的公司数目/公司总数目×100%可操纵性会计利润平均数指标=某区间公司可操纵性会计利润比值的算术平均数可操纵性会计利润比值=可操纵性会计利润/会计净利润×100%可操纵性会计利润=20会计净利润―经调整后的会计利润经调整后的会计利润=2000年度经营活动产生的现金流量净额+2000年度投资活动现金流入小计―2000年度偿付利息所支付的现金+△应收项目―△应付项目+△存货△应收项目=2000年应收账款+2000年应收票据―19应收账款―年应收票据△应付项目=2000年应付账款+2000年应付票据一1999年应付账款―1999年应付票据△存货=2000年度存货总额―1999度存货总额解释：本指标意在衡量不同区间可操纵性应计利润占净利润的比例。如前所述，调整可操纵性应计利润是盈余管理的主要方式。从整体上看，如果不同区间的上市公司的指标存在明显差异，则此差异不是由于上市公司所处行业和所处地点所致，而是因为不同区间的上市公司采用了或调增或调减的不同盈余管理方式而已。由于可操纵性应计科目和不可操纵性应计科目并不存在绝对的区别，只有可操纵程度上的差别，为保险起见，本文从经营活动产生的现金流量净额开始，只考虑可操纵性相对较小的应收付账款，应收付票据，存货总额。另外，因为在我国的现金流量表中，分得股利或利润收到的.现金、债券利息收入收到的现金等并不作为经营活动现金流入，而列在投资活动中;对于付现利息不作为经营活动现金流出，而列在筹资活动中，然而由于这些项目均反映在会计净利润中，所以指标考虑投资活动现金流入净额和偿付利息所支付的现金以统一计算口径。

评价方法：两种指标结果的评价都必须区分亏损公司和盈利公司。

对个数指标来说，如果是亏损区间的公司，由于其会计净利润为负，指标越大，说明有越大比例的公司的可操纵性会计利润为负值，从而表明公司可能在调减盈利。如果是盈利公司，由于其会计净利润为正，指标越大，说明有越大比例的公司的可操纵性会计利润为正值，从而表明公司可能在调增

盈利。

对于平均数指标来说，如果是亏损区间，指标越小，说明可操纵性会计利润比例越小，指标小到变成负数，说明公司可能在利用可操纵性会计利润项目调减盈利。对于盈利区间，指标越小，反而说明公司可能在利用可操纵性会计利润项目调增盈利。

无论个数指标还是平均数指标，不同区间的指标差异越大，不同的盈余管理方式越明显。

(2)资产减值指标：构成：资产减值指标=短期投资跌价准备+坏账准备+存货跌价准备+长期投资减值准备/资产总计解释：本指标用来衡量不同盈利区间的上市公司四项资产减值准备与资产总额之比。如不同区间指标存在较大的差异，则表明不同盈利水平上的公司可能在计提政策上存在较大差异，因而本指标可以反映企业利用计提资产减值准备进行盈余管理的状况。

评价方法：本指标越高，说明上市公司有越大的可能调减了利润。本指标越低，说明公司有越大的可能虚增了利润。不同区间的指标的明显差异则表明盈余管理方式的不同。

(3)补贴收入指标：构成：本指标由个数和平均数指标构成个数指标=接受补贴收入的公司/公司总数×100%平均数指标=某区间(补贴收入/会计净利润×100%)的平均数解释：一些报道反映补贴收入也在企业的扭亏中扮演了重要角色。本指标意在考察有多少上市公司接受了多大程度上的补贴收入，即补贴收入的频率与幅度。

评价方法：个数指标越大，说明在此区间上政府有越强的倾向给予企业直接支持。平均数指标越大，说明在此区间上政府扶植企业的幅度越大。

4.统计结果分析(1)可操纵性会计利润指标结果分析统计结果见下表：如表所示：个数指标由高到低分为三个档次。亏损区间构成第一档次。(10%，11%)区间，(0，6%)区间和(6%，10%)区间的指标值几乎相同，构成第二档次。(11%，20%)区间和大于20%区间的指标指构成第三档次。

一些文章指出：按照证监会《关于上市公司配股工作有关问题的通知》中对于净资产收益率的规定，最近3个完整会计年度的净资产收益率平均在10%以上且计算期间内任何一年的净资产收益率不得低于6%的上市公司才可能具有配股资格。上市公司为了保住这个筹资资格，采取盈余管理以虚增盈利，纷纷不遗余力往(10%，11%)和(6%，10%)区间挤是很自然的。同时，上市公司无疑也存在强烈的避免亏损的愿望。本次统计支持了上面的说法。在盈利公司中，(10%，11%)区间，(0%，6%)区间和(6%，10%)区间的公司个数指标最高，与第三档次指标数存在较大差异，说明这三个区间的上市公司可能利用可操纵性会计利润项目调高年报中的会计盈利。

(11%，20%)和大于20%两区间的指标相差无几，均处于最低水平。这一方面表明两区间公司的盈利质量较好，同时也不能排除存在隐藏部分盈利以维持较高的盈利水平的可能。

根据公司法的规定，如果上市公司连续三年亏损，公司将被暂停股票上市，之后，若在限期内无法扭亏为盈，不再具备上市条件的，公司最终将受到终止股票上市的处罚。有研究表明部分公司在亏损的当年或第二年采用割肉(takeabath)的盈余管理方法，剔除以前年度的潜亏，并预计一些以后年度的费用和损失，为以后年度扭亏为盈储存一部分利润。如此的会计处理，从一定程度上虚增了亏损，目的是为将来扭亏作铺垫。本次统计中亏损区间高达82%的个数指标(仅两家公司指标为正)不仅支持了这一推断，而且表明调减盈利的盈余管理行为在亏损区间中可能非常普遍。

分析平均数指标可以发现：对于亏损区间，指标表明该区间盈余管理虚减盈利。些公司可能利用对于(10%，11%)区间，其最低的指标表明该区间一些公司可能利用盈余管理虚增盈利。

对于(10%，11%)区间，其不高又不低的指标表明该区间公司可能的盈余管理行为不十分明显。

以上区间的平均数指标与个数指标的分析结果相一致，但区间(0，6%)，(6%，10%)的平均数与个数指标发生了背离。

由于个数指标反映某一区间有多大比例的公司可能调减盈利，即盈余管理的频率;而平均数指标则反映了盈余管理行为的幅度，所以，在某些时候两种指标会发生背离。而这种表面的矛盾恰恰反映该区间两种盈余管理行为并存。

对于(6%，10%)区间，因为要满足证监会“计算期间内任何一年的净资产收益率不得低于6%”的规定，一些上市公司无疑有动机进行盈余管理以调增利润。然而，对于另外一些净资产收益率距10%所差较多的公司来说，盈余管理隐藏部分盈利则是“上策”。因为这样做有利于下一年冲击10%的目标。如果利用少提准备和折旧等盈余管理手段强把净资产收益率拔上10%，则很可能影响下一年的盈利。因此此区间的平均数指标反映部分公司可能存在储存盈利的行为。此区间个数指标与平均数指标的背离是两种盈余管理行为的共同结果。同样的道理也适用于(0，6%)区间。

(2)资产减值指标结果分析：统计结果如下表所示：

若仅考虑盈利的上市公司，(0，6%)区间的指标最高，是最低指标的三倍多，说明从资产减值指标来看此区间的一些公司可能存在利用资产减值类会计科目虚减盈利的行为。次高指标值1.56%出现于(6%，10%)区间，表明了从资产减值指标来看本区间存在一定程度的调减盈利的盈余管理行为。两个最低指标值出现在(10%，11%)和大于20%区间，表明了两区间的某些上市公司很可能利用资产减值类会计科目调高利润。

令人惊异的超高指标值16.96%出现在亏损区间。它竟然是(10%，11%)区间指标值的近16倍，这表现出资产减值计提的巨大差异，表明一些亏损公司很可能在大幅度的利用资产减值类会计科目虚减盈利。

但是，有人会有这样的疑惑：亏损公司资产质量原本就不高，多提减值准备理所当然。但是比较一下亏损区间与(0，6%)区间的指标值，前者也是后者的4倍多。实际上，这两个相邻区间的公司的资产质量不应有如此大的差别。

总体上看，本类指标统计结果与第一类指标结果一致。同时，亏损区间的结果显示利用资产减值类会计科目虚减盈利可能是亏损公司存储利润的重要手段。

(3)补贴收入指标结果分析：统计结果见下表：区间补贴收入指标个数指标平均数指标亏损54-1.070~6%2065.726%~10%505.110%~11%598.5611%~202373.09大于20%502.39先看个数指标，个数指标，即接受补贴比例由高到低依次为区间(10%，11%)亏损区间，区间(6%，10%)，大于20%区间，(11%，20%)区间和(0，6%)区间。总的看来，政府对亏损区间，(10%，11%)区间的扶持意向较强。

再看平均数指标，最低指标值出现在大于20%区间，表明该区间的公司由于盈利丰厚，政府补贴幅度很小。次低点位于亏损区间，这表明该区间尽管政

府补贴的频率很高，但幅度并不大，这与前两个指标的统计结果一致。(11%，20%)区间和(6%，10%)区间的个数和平均数指标均居中游，说明在政府并未表现出对两区间公司特别的增加或减少补贴的意向。

(10%，11%)区间的个数和平均数指标都位居第二位，表明政府对该区间一些公司获得配股资格的支持较为明显，无论从频率还是从幅度上都比较大。

(0，6%)区间的平均数指标让人一惊，高达65.72%，是最小指标值的65倍多，而且接受巨额补贴收入的上市公司的净资产收益率往往将大于零，一般不超过1%。这说明尽管该区间政府补贴的频率不高，但是对一些上市公司的补贴幅度和力度都极大，政府补贴在一些上市公司避免年报亏损的挣扎中起了重要甚至是决定性的作用。

总体上看，补贴收入作为盈余管理手段时的运用特点是其明显倾向于避免年报亏损。

三、结论与建议通过对我国上市公司年报的统计分析，可以得到以下结论。

第一，就可能存在的盈余管理行为来说，不同盈利水平的上市公司表现出了不同的特点具体如下：(1)部分亏损区间的上市公司年报会计净亏损比真实亏损大很多，可能在较大程度上存在利用盈余管理虚减盈利以图将来扭亏的现象。盈余管理动机主要是筹资动机中的避免退市动机。而这正是对连续三年亏损退市的规定所做的反映。

(2)(0，6%)区间上市公司总体上有可能同时具有调增调减两种盈余管理行为。调增的目的在于避免年报亏损，调减的目的在于存储盈利以避免将来亏损或用来冲击6%配股底线。可能的盈余管理的动机既有筹资动机又有公司形象动机。

(3)(6%，10%)区间同样可能同时具有调增调减两种盈余管理行为。调增的目的在于维持公司的配股资格，调减的目的在于存储盈利以便将来冲击10%配股平均线。可能的盈余管理动机主要是筹资动机。

(4)(10%，11%)区间部分上市公司调增利润盈余管理的可能性较大。可能的盈余管理的动机主要是筹资动机。

(5)(11%，20%)区间上市公司在统计中未发现明显的盈余管理行为。

(6)大于20%区间的部分公司可能有在一定程度上调增盈利的盈余管理行为。其盈余管理的动机主要为公司形象动机。

第二，统计分析显示，计提资产减值准备确有较大可能是部分上市公司的盈余管理手段。而亏损区间较大的资产减值准备指标加强了这种可能性。

第三，对政府补贴的统计显示当政府补贴作为盈余管理的手段时，明显倾向于保证上市公司年报盈利，对上市公司获得和保持配股资格帮助不是很大。

针对统计中所反映出来的问题，本文有如下建议：第一，扩充配股的盈利指标。建立与多个指标构成的指标体系，而不是仅以净资产收益率一个值作为盈利指标会更有效的抑制盈余管理。

第二，改进连续三年亏损被暂停上市的规定。这一规定事实上促使一些上市公司在亏损头两年通过虚减盈利进行盈余管理，其结果是该规定达不到预期效果。

第三，在会计准则中进一步明确规定资产减值准备的计提行为。统计显示计提资产减值准备可能是盈余管理的重要手段，应该制定更明确的会计准则减少利用其盈余管理的空间。

第四，制定政策规范政府补贴行为并且对补贴收入的会计报告列示作出进一步规定，以防一些上市公司鱼目混珠。

第五，进一步完善我国的审计体系，加强对上市公司盈利质量的审计。

地产公司管理模型分析 篇7

对于公司管理来说, 不同的管控模式有不同的做法。不同的公司规模、企业文化都决定了需要灵活运用合适的管控模式, 否则就会面临一放就乱, 一抓就死的窘境, 所以, 首先要确定管控模式, 才能够建立适合自己的业务流程、体系。具体到地产公司, 项目运作中的对口关系不明, 权力纷争较多;总部的指令在实际执行中走样;与合作单位的关系趋向紧张;利润率与预期相差偏大等等都是地产公司管理中遇到的重要问题。因此, 科学合理的管理模式对地产公司的良性发展起到了非常重要的意义。

一般来讲, 最常见的有4种管理模式:职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、直线型组织, 这4种模式各有利弊, 需要根据实际情况确定有效的管理模式。

2 职能型组织

职能型组织是最常见的管理架构, 它是按职能来组织部门分工, 即从企业高层到基层, 均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起, 设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多, 市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态, 分别建立各种集生产、销售为一体, 自负盈亏的事业部制。具体到地产公司, 这种组织模式专业化程度高, 技术专家可以同时指导多个项目, 适合同城多项目, 都在一个城市里面, 管理路径短, 中央集权性强, 产品标准化程度高, 因为地产企业项目经理对项目本身的话语权很大, 所以职能型组织并不存在真正的项目经理。例如恒大集团, 恒大集团是建立在准军事化管理和高度的集权化基础上的, 全国的产品几乎长得都一样, 甚至洁具几乎控制在同样几种款式之内, 这样就极大地降低了采购成本, 高度的标准化能支撑它的中央集权。

但是, 如果异地项目管理的话, 职能型组织就会出现中央集权基层执行不力的局面, 例如总公司在武汉, 项目在昆明, 总公司对当地情况不了解但还有绝对的决策权, 没有办法根据当地情况确定项目定位、设计方案、工程计划等, 在交通成本和时间成本上造成极大的浪费, 最后的结果就可能是拿地以后迟迟无法动工。

职能型组织结构最大的缺点就是, 客户并不是活动和关心的焦点。由于中央集权制, 项目经理的话语权小, 所有的资源都要通过总部审批, 而总部并不是直接面对项目, 项目多的时候就会出现审批沟通渠道堵塞的状况, 往往项目经理气得直跳脚, 但是总部的反应却比较迟钝。并且, 职能型组织结构还会造成跨部门交流很难, 从而降低了工作效率, 造成工作延误。

3 项目型组织

项目型组织是指一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。在这里所谓的项目型组织, 不同于我们日常所说的项目部, 它是指一种专门的组织结构。具体到地产公司, 项目型组织的地产公司架构比较简单, 老板直接面对各个项目经理, 每个工程自成一体, 项目经理全权负责, 只需向公司高层管理报告, 项目组所有成员直接对项目经理负责, 项目目标单一, 效率高。

项目型组织的缺点是每个项目都是自成一体的, 所有职位都是为项目服务, 整个公司化整为零, 缺乏连续性, 比如采购招投标无法实现整合, 而且可能会导致各公司的规章制度不一致, 并且会有人为干预。

4 矩阵型组织

矩阵型组织是按照职能划分的纵向领导系统和按项目 (任务或产品) 划分的横向领导系统相结合的组织形式。矩阵型组织的框架形式介于职能型和项目型之间, 既有项目又有职能, 职能部门和项目部门达成一种平衡。

矩阵型组织可以实现不同项目之间的智力资源和生产资源的共享, 并且可以在公司层面积累专业技术能力、应变灵活等诸多优点, 一般来说总公司属于职能型组织, 各地项目部属于项目型组织。

虽然具有显而易见的优点, 但是在实际操作中, 矩阵型组织容易出现责权不对等, 工作职责交叉, 划分不清晰, 缺乏全局观、整体性、连续性, 人员接受多头领导等突出问题。针对这些问题, 我们可以采取明确组织结构, 平衡行政和业务之间的关系, 落实具体责任和任务, 建立有效的沟通机制及激励机制等措施, 使矩阵式组织发挥出最大的优势。

5 直线型组织

本地同城少项目适合采用直线职能制, 职能制的核心就是权责的合理和流程的清晰, 全部都是由部门来控制下面的项目, 控制招投标, 控制品牌, 控制市场。本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制。弱矩阵的特点, 是职能部门强, 项目弱, 强化专业管理, 弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系。所以关键是明确合理的职能部门和项目的职权和流程, 这个流程强化的是业务流程, 这时候叫发展管理部也好, 还是运营部也好, 这个计划体系协调职能部门, 要加强, 同城多项目弱矩阵, 权力主要集中在上面, 适当给下面一些执行权。比如招投标结束, 施工过程更多由下面来统筹管理。

6 结语

矩阵型组织根据项目经理的自主权大小, 又可以分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵几种模式, 从职能到强矩阵到项目型, 项目经理的权力依次变大;到职能型组织中项目经理几乎没有自主权, 相当于车间主任;而到了项目型, 往往是一个集团副总裁管理一个大区域的几个城市。不同规模和性质的地产公司要根据自己的实际情况选择管理类型, 切不可盲目学习大型地产公司的管理模式, 不合适的管理模式会导致工作效率的滞后, 甚至会造成严重的拖沓和浪费。

参考文献

[1]高若阳.基于知识观的组织模块性与企业适应性研究[D].杭州:浙江大学, 2010.

[2]李晓.企业产品服务系统价值流理论与方法研究[D].杭州:浙江大学, 2010.

[3]陈赛.浅谈基建单位项目管理存在的问题及对策[J].经济师, 2011 (8) :279-282.

上市公司盈余管理制度分析 篇8

股权分置改革后，中国证券市场呈现井喷行情，连续上涨。受巨大财富效应的吸引，证券市场的利益各方对盈余数字史无前例地关注，盈余管理再次成为国内外经济学、会计学和财务管理领域的一个热门研究课题。盈余管理实际上是企业管理人员通过有目的地控制对外财务报告过程，以获取某些私人利益的“披露管理”。

一、中国上市公司盈余管理的动机

（一）报酬契约动机

不论薪酬是与业绩挂钩，还是与国有资产的保值增值相联系，还是由控股股东发薪，用来反映经营者经营业绩的会计盈余信息是非常重要的，上市公司管理层有动机进行盈余管理。

另外，报酬有显性报酬与隐性报酬之分，前者即为公开的年薪，后者则多指非金钱的好处，如声望、政治前途、公款消费的机会等，尤其当上市公司是国有股占控股地位的时候，薪酬制度与人事制度缠绕在一起，对上市公司的管理人员而言，声望和政治前途也许是他们更为看重的报酬。当然，这些隐性报酬与公司业绩呈正相关，而评价管理人员业绩的重要依据是会计盈余，故在隐性报酬的驱动下，上市公司管理层也有动机进行盈余管理。

（二）首次公开发行股票（IPO）

在中国特有的额度制下，仅有少数企业可以获准发行股票，并且企业过去的经营业绩是一个很重要的考虑因素。故为了取得上市资格，公司有进行盈余管理的动机，尤其是经营业绩不佳的公司，通过某种手段获得了上市资格，更需要通过盈余管理来获得良好的经营业绩。另外，一旦获准发行股票，公司过去的经营业绩又会直接决定或间接影响股票的发行价格与股票的顺利发行，盈余管理显得更为重要。财务包装作为公司在IPO之前的一个重要环节，公司完全有机会在财务包装的过程中进行盈余管理。

（三）配股动机

中国上市公司取得上市资格后，最大的受益是能从证券市场上直接融资。尽管证监会制定的配股政策有一演变过程，但始终包含着对会计盈余指标的要求。

配股价格的高低关系到上市公司筹集资金的数额以及顺利与否。业绩优良公司的配股价格无疑可以定价高一些，配股成功的可能性更大一些。为了提高配股价格，上市公司也会进行盈余管理。

（四）防亏或扭亏动机以及保牌动机

上市公司一旦带上ＳＴ的帽子，筹资难度就会加大，资金成本也会上升，甚至暂停上市，在壳资源珍贵的情况下，意味着壳资源的丧失。所以第一年亏损的公司，扭亏或防止连亏是重要目标，若扭亏无望导致第二年亏损，第三年则是无论如何也不能亏损，为了实现上述目标，上市公司盈余管理行为产生。

（五）银行借款动机

由于历史原因，中国企业间接融资主要依赖于银行，直到上市后开辟了直接融资渠道，上市公司的资产负债比率才有所降低。随着金融体制改革的进行，各商业银行的信贷风险意识普遍加强，公司的经营业绩和财务状况无疑是控制信贷风险的重要因素。上市公司因为是中国企业中的佼佼者而被选中上市的，故相对于非上市公司，更容易拿到银行贷款。但对于扣上ＳＴ帽子的上市公司以及亏损公司而言，取得银行贷款则要困难得多。另外，这些亏损公司或ＳＴ公司直接融资已不可能（不能满足配股要求），故从筹资角度考虑，免亏或避免跨入ＳＴ行列是经营业绩不佳公司的首要目标，盈余管理则是实现其目标的重要手段。因而银行借款动机只是上市公司盈余管理的间接动机，且出于此动机的上市公司数目较少，多为业绩不好的上市公司。

（六）高级管理人员的变动

高级管理人员的变动涉及到责任的交接和奖金等报酬的确定，管理人员有可能利用职位便利进行盈余管理。

（七）市场动机

市场动机包括：1.改善二级市场形象。证券市场上，现任的大股东和上市公司的管理层更清楚公司资产的质量和发展前景，相对于潜在的投资者而言，他们拥有内幕信息。通过盈余管理，释放出业绩良好的信号，以达到改善二级市场形象的目的。2.便于二级市场炒作。中国股市发展仍处于不成熟阶段，二级市场投机盛行。上市公司和机构投资者串通，通过盈余管理将利润做高，股价同步炒高，再借新制度实施之际，将以前有水分的利润挤出来。3.为购并增加筹码。由于上市资格的不易取得，众多的非上市公司试图通过购并达到借壳上市的目的。购并谈判中最关键的是购并价格，业绩优良的上市公司的股权无疑可以卖一个好价钱。故上市公司有可能为购并增加筹码而进行盈余管理。

二、上市公司盈余管理的手段

在中国特定的制度背景下，中国上市公司盈余管理的手段多样，本文主要讨论会计管理手段，即上市公司依靠自身力量在会计准则允许的范围内及空白规范领域进行的盈余管理。

（一）应收账款管理

由于新制度给予上市公司坏账核算方法的选择权，盈余管理的空间加大；另外，应收账款与公司的销售收入密切相关。在经济环境竞争日趋激烈的情况下，赊销政策（包括信用期，折扣率等）的放宽或收缩，无疑会影响到销售收入的变动，自然也会引起利润的波动。这属于公司的真实盈余管理，很难被外部信息使用者察觉。

（二）存货管理

存货跌价准备的提取，避免了残次冷质存货通过“待处理财产损失”科目长期挂账的做法，能有效地降低公司资产的经营风险，但也带来了新的盈余管理手段。

（三）折旧管理

上市公司只需要调整固定资产的折旧年限，就可以达到盈余管理的目的。由于上市公司的固定资产一般比较大，想在折旧上做文章的也多，因此，每年注册会计师在对公司固定资产科目进行审计的时候，主要关注固定资产的折旧政策和估计是否变更，并对折旧额进行测试，防止公司多提或者少提折旧来调节利润和资产。如今，新准则要求公司对固定资产折旧年限、方法及预计净残值至少每年复核一次，只要与原估计有差异时，就应当调整固定资产的折旧年限与净残值，并且调整的方法采用未来适用法，不用追溯调整。因此，上市公司只要找到证据证明其固定资产使用寿命与原估计有差异，就可以进行会计估计变更，对业绩进行调整，从而达到操纵利润的目的。

（四）长期投资管理

上市公司可以利用长期投资核算方法的变更来进行盈余管理：在子公司亏损时多采用由权益法向成本法变更，而在子公司盈利时实行由成本法向权益法的变更，从而增加公司的账面利润。

（五）不良资产管理

公司的资产中，三年以上的应收款项、待摊费用、递延资产及待处理财产损失基本上不具备盈利能力，资产的质量较差，这四个项目统称为不良资产。其中，三年以上的应收款项的账龄已远远超过正常的信用期，收回的可能性极小，具有潜在亏损的可能；待处理财产损失是在财产清查过程中查明的各种材料、库存商品、固定资产的盘亏和毁损，其经济实质是经营过程中已发生的损失和费用，根本不可能为公司带来未来的经济利益。若处理三年以上的应收款项和待处理财产损失，必然引起当期利润的下降。上市公司出于某种动机意图增利时，往往将上述两者不予处理，仍放在资产负债表中，此种做法也称潜亏挂账。潜亏挂账多为濒临亏损的上市公司和扭亏的公司使用，以达到当期增加利润的目的。

（六）各项准备管理

存货跌价准备、长期投资减值准备、短期投资跌价准备均无确定标准，这些成为中国上市公司盈余管理的新兴手段。

（七）借款费用管理