战略薪酬体系

战略薪酬体系（通用8篇）

战略薪酬体系 篇1

经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思考，企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：

1。薪酬分配必须促进企业的可持续发展

企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三对矛盾：（1）现在与将来的矛盾

为了剌激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。

（2）老员工与新员工的矛盾

由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天自组成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。

（3）个体与团体的矛盾 为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。

2。薪酬分配必须强化企业的核心价值观

一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢？可以从两方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大；二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。

3。薪酬分配必须能够支持企业战略的实施

价值分配的基础是什么？是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：

（1）外部竞争性如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。

（2）内部公平性公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。

4。薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力

由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源、配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。

5。薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化

在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。

基于以上薪酬分配目的的系统分析，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。

基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型。

战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。

制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。

许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。

技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。

战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。对整个公司的薪酬水平进行了一定的调整，但是由于原来国有体制的惯性影响，因此现有薪酬体系还存在着诸如各种薪酬激励方式不够系统，导向性不够明确，以及内部不公平的问题。此外在薪酬体系设计方面还存在着技术上的缺陷，体现在价值分配依据与价值创造脱节，缺少内在的逻辑因果关联，这为企业薪酬体系的激励作用大打折扣。

战略薪酬体系 篇2

伴随科学技术与生产力不断向前发展的脚步, 人类社会小到个人、企业等微观主体, 大至社会经济、劳动力结构及思想生活方式, 均发生了深刻变化。作为市场主体的现代企业正面临知识经济时代, 面对趋于个性化的消费需求、复杂多变的市场环境、逐渐加快的全球一体化进程和企业柔性化生产方式的转变, 人成为组织中最活跃的要素, 特别是作为重要战略资源的高级人才, 毫无争议地成为高效企业持续发展的不竭动力, 引起国内外研究者的广泛关注。特别在1996年, 激励理论创始人詹姆?莫里斯 (James A.Mirrlees) 获诺贝尔经济学奖后, 国内有关高级人才薪酬激励的理论研究热潮初现端倪:刘兵 (1999) , 陈佳贵、黄群慧 (2001) , 张浩然 (2003) , 孟风莲、高景宏 (2008) 等国内学者从不同角度讨论了股权、声誉、岗位价值等因素对高级人才的激励作用。然而, 面对不断变化的组织内外环境, 传统人性假设及管理理论已不能完成对高级人才的系统分析, 加上高级人才作为新兴领域研究起步较晚, 理论界普遍缺乏深入、系统的研究, 结果使高级人才与近似群体, 如知识型人才等混为一谈, 没有与我国现实国情相结合, 导致提出的薪酬对策缺乏实效。另一方面, 现实中, 传统薪酬体系的种种弊端近几年来受到Jared D.Harris等诸多学者质疑, 这所造成的高级人才流失正使企业蒙受不可估量的损失。综上所述, 无论国内还是国外, 从战略高度研究高级人才薪酬激励体系有较强理论价值和实践意义。

2 高级人才定义与内涵

对于何谓高级人才, 可谓仁者见仁, 智者见智, 不同时代、不同社会、不同个体都赋予其独一无二的内涵。高级人才观中国自古就有, 但囿于历史局限性, 部分论断有失偏颇。发展至今对其定义仍无一致认识:《牛津高阶英语词典》将高级人才 (Executive) 定义为:在组织中负有对技术、销售、财务、信息等职能重要管理职责, 以维持组织运转的群体或个人。[1]现代管理理论之父切斯特·巴纳德 (Chester Barnard) 在《经理人员的职能》[2] (The Functions of the Executive) 一书中提出, 在一个企业中, 高级人才就是作为一个信息相互联系的中心, 并对组织中的各个成员的活动进行协调, 以便使组织正常运转, 实现组织的目标。以上两种定义都侧重于强调高级人才在组织中的核心及纽带作用。对于容易被混淆为知识型人才的高级人才概念, 学者黎健则明确:高级人才是相对于普通人才而言的, 通常是指企业的高层经营管理人员和从事专业技术工作的高级技术人员。[3]而在中国逐步向市场经济过渡的过程中, 高级人才标准也经历了历史变迁, “一旦拥有, 享用终身”的高学历、高职称光环逐渐淡化, 市场真正成为检验人才的一把标尺。有学者更在此基础上提出“才先德备”的新型高级人才观。但国内仍有机构沿用计划经济时期学历、职称本位的陈旧标准。

综上, 笔者认为, 高级人才是居于核心岗位的组织核心, 是学历、能力和贡献高度统一的人才。包括以下内涵:第一, 高级人才是一个相对概念, 而不应把标准唯一化、绝对化。狭义高级人才则指对组织战略、总体目标负有全面责任的高层管理人员。本文中涉及的均为狭义概念;第二, 作为企业核心的高级人才除一般人力资源拥有的通常能力外, 还应具备创新能力、知识更新能力、管理和组织能力、专业技术能力及团队协作和人际交往能力;第三, 高学历、高职称不再成为高级人才衡量的唯一标准, 取而代之的是学历、能力和贡献的高度统一;第四, 高级人才资格认证应基于“岗+人”双重甄选, 即根据图1流程由外至内进行梳理, 最终聚焦高级人才;第五, 高级人才是一个动态概念, 随时代、社会、政治制度、组织和个体发展变化而不断扩充自身内涵;第六, 高级人才具有以下个性特性 (1) 稀缺性。目前, 我国高级人才存量现状仍不容乐观, 8亿人力资源中仅有158.7万高级人才, 能跻身国际前沿的更是稀缺, 同时还伴随着严峻的人才外流问题; (2) 较高的素质。高级人才一般都具有较高的个人素质, 但高素质并非等同于高学历; (3) 独立自主性, 主要体现在流动的自主决定权方面; (4) 高流动性。各方为争夺高级人才所开展的激烈竞争及高级人才重视自我、独立自主的心理特质使其拥有高于一般性人才的职业选择权; (5) 不可替代性。高级人才的不可替代性具有动态性和相对性; (6) 复杂性。高级人才复杂性主要体现在工作过程和心理活动两方面。立于组织战略高度的高级人才, 必然承担起组织最具复杂性的工作任务, 工作结果难以量化考核。心理上, 高级人才具有更复杂的心理需求, 一方面要求充分的物质报酬, 另一方面更关注非报酬因素。

3 当前高级人才薪酬主要模式

3.1 高级人才激励分析

激励是调动人积极性的过程。通过激励, 能够激活人的潜能, 产生更多的绩效。[4]尤其在知识经济下, 如何利用激励这一人力资源管理乃至组织管理的核心职能, 为组织成员特别是高级人才营造充分发挥潜能, 实现人才价值, 在竞争日益激烈的市场环境中求得生存和发展, 成为摆在各大企业面前的首要问题。根据波特和劳勒的综合激励模型, 激励是一个不断调整的闭合系统, 即形成激励→工作绩效→内外在奖酬→满意感, 并满足回馈努力这样的良性循环。[5]由于对于不同激励对象, 组织采用的激励方式是不同的, 相应地, 激励对象对组织激励的响应也有所不同。据此本文在波特和劳勒理论框架基础上得出高级人才激励模型。 (见图2) 与此同时, 激励的核心在其有效性。为此, 首先我们需要了解高级人才激励需求特点:首先, 基于“复杂人”假设, 受教育、社会背景, 成长环境及知识结构特殊性影响, 高级人才有别于一般性人才, 拥有强烈的独立自主创新意识, 激励需求也更为复杂、波动, 难以把握, 传统单一的薪酬制度远不能满足他们的需求。其次, 从马斯洛需求层次理论来看, 高级人才需求已经超越低级的物质生理需求, 达到较高层次的自我实现和尊重需求, 加上高级人才凭借掌握的核心技术能力和知识为筹码, 面对激烈争夺的人才市场, 容易过分高估自身价值。综上所述, 要有效保留高级人才, 不仅要提供充分的物质薪酬, 更要满足他们多元化薪酬要求, 由心理层面切入, 以满足高级人才激励需求。

3.2 高级人才薪酬主要模式

薪酬是高级人才激励的核心工具。决定薪酬的因素有职位价值、绩效、人员的胜任力。因素之间的权重配比不同则形成了不同的薪酬模式, 薪酬模式主要体现为岗位、能力、绩效、资历及市场因素之间的一种配比关系。[6]据此本文将高级人才薪酬激励模式分为职位薪酬制和能力薪酬制两类。第一, 职位薪酬制。职位薪酬制是依据员工所在职位一定时期内在企业内的相对价值来决定员工薪酬的制度。这种薪酬模式下, 职位与薪酬呈现一一对应关系, 职位调整是员工薪资增长的主要途径。职位薪酬制是中国企业, 特别是国有企业典型薪酬模式, 它只需考虑职位等企业自身因素, 易于操作。但同样它带有强烈的主观色彩, 严重挫伤高级人才的积极性。它还会误导员工行为, 导致他们忽略工作绩效, 为求升职加薪不择手段, 使高级人才名不副实。第二, 能力薪酬制。西方先进企业将传统以职位为标准的薪酬制度逐渐向能力薪酬制度转变。这一制度尊重人的价值, 激励员工不断学习为组织创造价值。培养了更多符合知识经济时代需求的高级人才, 适应了知识经济的本质与特征。[6]但结果造成个人能力、工作结果难以量化, 容易导致薪酬激励水平与人才能力的严重失衡。同时随着能力及知识技能的提高, 高级人才流失率不断增加。能力薪酬制的弊端也不断出现。

3.3 当前高级人才薪酬体系缺陷

第一, 缺乏前瞻性。高级人才薪酬管理应眼于未来, 从组织战略高度出发, 前瞻性地培养高级人才, 而部分企业面对经济萧条, 为压缩经营成本却不惜破坏原有薪酬体系, 这种满于现状的做法非常危险;第二, 薪酬万能观。许多企业认为只要提供高额报酬就能吸引保留高级人才而忽略了高级人才复杂的心理因素, 对于高级人才而言, 薪酬水平关于激励边际递减, 实现自身效用最大化逐渐成为高级人才的决定性驱动力;第三, 战略导向性不明。薪酬是帮助企业实现战略目标的一种重要手段。但我国大部分企业却将薪酬管理和企业战略割裂开来, 一味追求薪酬制度的设计实施的精细化、工具化、技术化, 忽略企业战略, 忽略薪酬体系的动态调整。长此以往, 企业高级人才能力将远远滞后于时代需求, 削弱其竞争力;第四, 缺乏激励性。精神激励缺失、现金比例失调及中长期激励失衡这三大薪酬结构矛盾造成企业短期薪酬水平与员工预期薪酬之间的冲突, 从而对高级人才缺乏有效激励。有关资料表明, 我国上市公司高层管理人员平均持股同《财富》500强企业董事会平均成员持股比例相去甚远, 目前为止, 89.5% 的中国上市公司还是以中短期物质现金激励为主;[7]第五, 忽视约束作用。薪酬激励不仅具有激励的天然属性, 同时也是一种约束机制。但现实中, 高级人才薪酬没有很好地与自身责任相联系, 连续加薪并不能阻止公司高级人才经济犯罪案件数量的持续攀升, 近几年高层犯罪占企业内部经济犯罪事件的29%。加强激励中的控制, 解决高级人才薪酬激励约束难题已显得迫在眉睫;第六, 与绩效严重失衡。现实操作中, 高级人才薪酬常常与企业绩效出现失衡, 统计表明, 高层年薪与公司利润相关系数不到0.2。一边是上市公司业绩不断恶化, 一边却是高管连续加薪等现象。高级人才薪酬激励体系的非公开化、非透明化受到了公众质疑。

4 高级人才战略薪酬体系设计原则

战略性人力资源管理体系应有正确理念指导, 而作为其中重要组成部分的薪酬激励体系也不例外。但近几年, 薪酬体系设计正走向另一个极端, 即不断追求设计制度标准的工具化、技术化, 精细化, 这种趋势的发展使根据前沿技术设计的薪酬体系偏离薪酬管理的战略目标, 导致人才流失, 严重削弱企业竞争力。因此, 应该以战略眼光看待高级人才薪酬体系管理, 在战略理念指导下进行设计操作, 使正确理念贯穿高级人才薪酬管理始终, 主要应遵循以下几个原则:兼具内部公平和激励原则、外部竞争原则、合法原则、战略原则。

第一, 内部公平和激励原则。

内部公平和激励原则是任何一个薪酬体系都要考虑的首要问题。公平理论要求组织确保薪酬制度的公平有效, 平等地对待所有员工。激励建立在公平竞争的基础之上, 只有员工对薪酬制度感到公平的前提下, 才能使他们产生认同感满足感, 从而发挥薪酬的激励作用。薪酬体系的内部公平和激励原则对于薪酬设计和薪酬战略具有促进作用, 有助于实现企业的战略目标。

第二, 外部竞争原则。

所谓薪酬的外部竞争力, 实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小, 是薪酬给高级人才带来的心理感受中最具影响力的一种作用。[8]根据高级人才富有创造力、独立自主等有别于一般性人才的鲜明特性, 组织不仅要为高级人才提供高水平、多元化和极具创新性的经济报酬及福利保障, 薪酬还应包括非经济心理效用, 如工作氛围、职业生涯、工作成就感等, 在人才竞争中抢占先机。

第三, 合法原则。

合法性是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定, 这是高级人才战略薪酬体系设计的首要前提。任何组织都存在于一定环境中, 受外部政策因素制约, 薪酬制度、薪酬支付标准, 薪酬发展水平、薪酬支付制度等都必须符合国家的法律法规。但合法性往往与企业眼前利益有所冲突, 在薪酬的公平性和有效性之间产生矛盾, 因此企业必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大基础目标之间找到平衡。

第四, 战略性原则。

要重视组织战略对高级人才的导向功能, 通过薪酬体系的设计来反映组织的战略需求, 反映当前战略条件下所需要的能力素质, 引导高级人才乃至企业普通员工通过学习使自身能力、知识结构与企业战略保持一致。同时还应该不断根据组织战略要求进行自身调整, 不断学习、创新、更新知识, 使高级人才薪酬体系更具前瞻性, 帮助企业迎接未知挑战。

5 高级人才战略薪酬体系设计思路

5.1 高级人才薪酬体系构建步骤

高效率的机构寻求的是创建这样一种内部环境, 它既能很好地适应机构的外部环境, 又具有足够的灵活性应对外部环境变化。由于外部环境处于在始终不断地变化之中, 所以经常需要机构内部环境也作出相应改变。作为内部环境核心的战略是用来实现所确定目标的一整套一体化的和相互协调的承诺和行动。[9]而不同的企业战略对人力资源工作提出了各种不同的挑战, 薪酬体系也应随着企业战略的改变而改变。战略性薪酬管理就是整合各种资源, 为企业形成核心能力提供帮助, 而其本身也就成为企业的一种独特能力, 能够帮助企业在激烈的竞争环境中赢得持续竞争优势。[10]根据乔治·T·米尔科维奇 (Gerge T.Milkovich) 和杰里·M·纽曼 (Jerry M.Newman) 在薪酬管理一书中的观点, 形成一个战略薪酬需要四个关键步骤 (见图3) :[11]

第一步是战略薪酬环境分析, 战略薪酬无时无刻不受到宏观、微观环境等多重因素影响。因此, 在组织战略基础上, 应评价组织外部社会经济政治环境及劳动力市场状况, 评价组织自身发展阶段和组织结构、文化价值观、员工需求对薪酬的影响;第二步则在此基础上制定薪酬决策以适应组织战略和背景环境, 不同的薪酬决策支持不同的组织战略, 而企业所采取的战略不同, 薪酬水平及薪酬结构也必然会存在差异, 因此我们要根据组织战略确定正确的薪酬决策;第三步是通过制定薪酬体系来实现战略薪酬。薪酬制度使战略薪酬成为现实。合理的薪酬体系不仅帮助员工实现自我价值, 并且促进组织目标的实现;第四步是重新评价和调整战略薪酬, 并使该战略各步骤形成环状的闭合循环结构。这一步意味着战略薪酬必须不断调整以适应环境的变化。为确保这种适应性, 定期进行重新评估是很必要的。在特殊定情况下要还要对严重制约企业效率的战略薪酬体系进行变革。

5.2 高级人才战略薪酬设计要点

虽然自1978年我国薪酬体制改革以来, 借鉴国外成熟经验对高级人才薪酬激励体系进行了一系列改革并取得一定成效, 但仍存在高级人才总体薪酬水平低、薪酬结构单一、薪酬方式局限, 缺乏长期激励等问题, 这就必然造成企业短期薪酬水平与员工预期薪酬之间的矛盾, 对高级人才缺乏长效激励。为此, 本文提出以下高级人才战略薪酬设计要点。

第一, 基于组织战略。

这是战略薪酬的首要要求。所谓战略性薪酬管理, 是乔治·T·米尔科维奇在1988年提出的, 指在做出薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应, 并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。[12]简单地说, 就是将组织战略贯穿于薪酬制度设计、开发、实施、反馈全过程的始终, 通过薪酬反映组织战略对高级人才的要求。同时战略二字还体现在薪酬体系的弹性方面, 即立足过去, 放眼未来, 不断根据企业发展阶段、内外环境变化, 分阶段对薪酬体系进行纠偏和动态管理以适应企业长期发展需要。

第二, 突出团队薪酬激励。

组织当中高级人才产生的明星效应, 使个别高级人才影响力、薪酬水平远远超过企业内其他人。一旦他们离职或出现丑闻事件, 必然给企业造成无法估量的经济损失。崇德证券公司的没落和所罗门兄弟公司的经营失败都是很好的例子。因此, 个人的突出表现应受到激励, 但不能发展为个人英雄主义。组织的战略薪酬设计不能过多向极个别高级人才倾斜, 应多注重高级人才团队薪酬激励。高盛一直抵制“明星”体制, 在20世纪70年代底到80年代初领导高盛的约翰·怀特黑德一再强调的“在高盛只有‘我们’, 没有‘我’”。所以, 高盛没有因为高斯·利文的突然去世、罗伯特·鲁宾的离职从政或者马克·温克尔曼未能成为高盛总裁后离去而大伤元气, 而是保持着低人员流失率和高绩效增长率[13]。

第三, 员工参与与自我管理。

薪酬制度作为驱动公司战略的重要手段, 促进高级人才行为方式与公司战略和企业文化一致, 需要他们的充分参与, 其参与度直接影响薪酬体系作用的发挥。[14]通过建立薪酬设计小组, 使不同部门、不同背景、不同身份、不同性别的高级人才提出对于薪酬制度的意见建议, 同时在他们参与薪酬设计与管理过程中, 也提高了他们对现有薪酬体系的理解支持, 便于薪酬制度的实施开展。同时高级人才作为具备独立决策思维的群体, 可以充分发挥他们善于自我管理的优势, 自我检查和分析, 主动纠正偏差, 及时反馈信息, 更好地完善薪酬体系。

第四, 充分运用心理契约。

高级人才的核心价值和对企业的作用经常体现在一个较长时期内, 但现实中不少急功近利的企业往往只采取短期激励因素, 如高额报酬、现金补贴等, 而忽视长期激励。导致短期薪酬水平与高级人才长期薪酬预期之间产生矛盾, 高级人才流失在所难免。心理契约内隐于个人的智力模型中, 是激励、职业行为、报酬和承诺的深层驱动力, 并且作为调节高级人才期望和薪酬之间的手段发挥着越来越重要的作用。这便要求企业寻找到与高级人才需求之间的平衡点, 为他们提供培训和晋升机会、组织承诺、安全与归属感、价值认同和工作氛围等非经济激励, 从而建立心理契约。

第五, 发挥其他职能辅助作用。

高级人才战略薪酬体系的设计与实施并不只是人力资源一个部门的工作, 完成建立一套客观、科学、具有激励性的战略薪酬体系这项复杂的系统工作无法做到天衣无缝, 难免有疏漏, 这时候就需要其他职能配合共同完成, 其中包括财务部门对薪酬体系成本的估量, 信息管理部门对相关系统的开发建立, 以及实施过程中每位员工的配合与监督。这当中最重要的当属组织的企业文化, 高级人才薪酬管理与企业文化的匹配程度很大程度上决定了它的效果。组织的薪酬体系, 包括高级人才人才的薪酬体系都应在薪酬水平、薪酬结构、集权程度等多方面传递企业的核心价值观。

第六, 个性化薪酬。

基于高级人才复杂、动态、多样的激励需求, 加上不同个体之间所期望的薪酬水平和形式存在固有差异, 因此, 高级人才薪酬也应该突破单一形式。美国学者约翰·特鲁普曼在其著作《薪酬方案:如何制定员工激励机制》 (The Compensation Solution:How to Develop an Employee-Driven Rewards System) 中由十种不同性质成分组成的自助式薪酬管理方案, 这是一个交互式薪酬管理模式, 员工通过在企业提供的合理范围内选择决定薪酬组合, 使自身期望得到更好满足。这种个性化的薪酬制度留给高级人才更多选择余地, 满足了不同个体激励需求, 更好地能够吸引、保留和激励高级人才, 使组织薪酬成本的效用达到最大化。

6 小结

高级人才在知识经济条件下作用日益突出, 是每个国家、地区和企业最宝贵的战略资源。传统薪酬体系的种种弊端造成高级人才的大面积流失, 组织应以外部竞争性及内部公平性、合法性、动态性、战略性等原则指导企业薪酬体系, 建立富有激励性、人性化的战略薪酬体系, 吸引、保留掌握核心知识技术的高级人才, 使企业在市场竞争中保持不败之地。

职场新人的“全面薪酬战略” 篇3

“全面薪酬战略”这个提法来源于上世纪80年代的美国,很多公司认为员工的薪酬既包括工资、奖金等硬薪酬，也包括培训、晋升、文化等软薪酬。在今天,越来越多的职场新人开始为自己量身打造属于个人的“全面薪酬战略”。

2个例子:

职场新人择企众生相

(下述两个例子为维护个人隐私,此处使用化名)

Ro是我的高中同学,今年清华大学电子系研究生毕业。他拿到了GE、IBM、SONY、中国空间技术研究院等企业的Offer,以及加州大学的入学通知,最终他选择了SONY。问原因,他说自己希望将来“都是沿着技术研发这条线走下去,选择SONY,是因为可以去它的日本总部工作,并参与到最核心的研发团队中。很难说以后会去哪里,但至少会以学徒的身份在SONY待上几年再说”。

其他选择很容易被cancel，首先是因为无论GE还是IBM都是留在国内工作；其次就专业和爱好来讲,SONY的工作性质无疑是最适合的；第三,国外的工资收入会比在国内高一些(当然消费也高)。“你别羡慕我,我出去是准备去受苦的。”Ro说,“但话说回来,中国空间技术研究院很早被我排除了,太过安逸平静且不那么自由。我留意过他们的员工年龄层,青壮年很多,个人发展不会那么快。”

我导师的外甥研究生毕业后进了一家世界500强企业,现在工作不到4个月,属于实习期。月薪4000元,还算过得去,转正后工资起伏不会特别大。“我原本打算现在就出国继续念书然后再工作或者创业,后来由于种种原因放弃而进了现在的公司。我学的是环境工程,现在的工作可以说与我的专业大相径庭,但这是家不错的500强公司,我可以学到不少东西,所以不会急于离开,只在想什么时候可以转正。希望以后可以慢慢成长为一个管理型人才。”

他曾感叹自己何时能到达我导师那样的生活状态,请佣人、小别墅，但导师建议他安心在现在的企业工作3到4年,然后再投入心力去考一个诸如哈佛商学院的MBA,等学成归来无论是知识层级还是薪酬、职务层级都会有一个很大的提升。这比他现在直接出国留学拿一个普通的硕士学位要强。

4大倾向:

当“个体成长”遭遇“薪酬水平”

未来隐藏在现实之中。从上面这两则故事里,你看出了哪些职场新人选择企业的倾向？

第一,也许这些新人还没有明确的职业发展方向,但都很朦胧地知道自己将来的发展曲线究竟是偏重技术研发,还是偏重管理。这是他们选择offer的依据。

第二,他们都是知识型员工,渴望在工作中继续学习,并有重返学校“回炉”的想法。

第三,避免不了对薪金的重视,企业给出的薪金也是其衡量是否在企业供职的原因之一,尽管不是最重要的原因。

第四,并不对企业有“报效终身”的承诺,有自己在一个企业何时“走”与“留”的想法或标准，喜欢有挑战和相对开放的工作环境。

许多的调查结果也都指向了这一趋势。中国社会调查事务所统计的当代大学生择业主要考虑因素的前两位是“个人发展前途”和“薪金水平”；而知识管理专家玛汉·坦姆仆(F.M.K.Tampoe)的长期调查结论是:吸引知识型员工的主要因素中，“个体成长”(33.74%)排在第一,“金钱财富”(7.07%)排在第四。

可见，同时满足个体职业成长的薪酬规划才是最适合新人的全面薪酬战略。就像北京人略管理顾问公司总经理刘世荣谈到的：“这里提到的薪酬是个泛薪酬的概念,不仅有基本工资、奖金、股票期权这些激励薪酬,以及失业保险、医疗保险这类的等货币性福利,还包括培训机会这种不能以货币形式表现的奖励价值。实际上薪酬规划就等于职业生涯规划,都是一个考虑职场得失的问题。”

4种方法:

职场新人如何快速“致富”

老实说,所谓的“快速致富”只是个噱头,就算把个人薪酬战略规划到丝丝入扣的程度也不太可能遭遇一夜暴富的神话。“全面薪酬战略”没有那么万能,它是一个过程,一个让职场新人尽快实现个人职业发展目标,从而带动薪酬增长的过程。因此，在面对企业选择时，新人仍需正确应对。

方法1

事先摸底细,企业的市场战略决定钱财战略

微软和IBM都是IT公司,但是两家公司的员工薪酬战略却不同。“IBM公司是低端岗位薪资定得高,而微软则是中高端岗位薪资定得高。”因为IBM的市场战略偏营销运营,它的人才战略以公司培养为主,基层人才的选拔域限不会设得太高,这就决定了它愿意招纳毕业生并花力气培养他们,给的薪酬在同行中不会太低。

而微软采用的是“产品领先战略”,这就意味着它会招纳更多的研发技术人才,更倾向于从其他渠道进行中高端人才的掠夺。相比IBM,微软不会把发力点作用于刚刚毕业的新人。

如果你是一个希望走“管理线”的职场新人,并且不是对薪金一点儿不在乎的话,IBM显然是更好的选择。因此,找准一家企业的市场战略定位,对于职场新人的全面薪酬规划非常重要,公司的发展战略是决定其薪酬水平的一个重要因素。

方法2

看“企业薪酬模型”同“个人薪酬战略”的大方向是否趋同

建议职场新人在做决定之前看看企业的薪酬模型和自己的薪酬喜好是否趋同。

以销售岗位来做例子,假设有两家你相中的企业,一家的薪酬构成方式是“70%底薪+30%奖金+等货币性福利”,另外一家企业的构成方式则是“40%底薪+60%奖金+等货币性福利”,如果两家企业在其他方面都不分伯仲,你最好考虑一下自己的工作性格倾向于哪一型的薪酬。如果自己的工作性格是属于挑战型,理当选择后一家企业；如果是属于求稳型,则选择前者更好。

“现在企业为了吸引人才,在薪酬模型的组合上也越来越多元化,”拥有19年财务和人事经验的资深HR总监孙长苓说,“我之前供职的一家医药企业就把其销售人员的薪酬构成比例定得比较‘活’,这样，可以让企业更加人性化,留住人才；也能从员工选择适合自己的薪酬模型的过程中,了解到他/她是一个挑战性人才还是一个稳定性人才。”

这让我想起近来很热的《塞氏企业传奇》这本书,在这家被誉为天下“最不同寻常的成功企业”里有一条规定对我充满了吸引力,他们“员工的工资自己定”——其实就是指企业有超过15种的薪酬模式,让员工灵活选择。

方法3

紧盯新人培训计划,着眼非现金收入

孙长苓和雀巢的人力资源经理周悦都非常同意职场新人选择企业的着眼点应该放在培训上。最重要的是通过学习和培训获得长期的发展,而不是过分在乎当下的现金收益。“注重培训和技能需求的职场新人和企业会越来越多,这是一个薪酬发展趋势。入职一到两年应该在专业技能上下工夫,而四到六年时,去念MBA是个不错的选择。”孙长苓说。

而无论在雀巢还是此前的甲骨文，周悦说这两家公司都有一套完整的针对新人的培训体系,“这个培训计划长达两年,第一年主要是专业培训或职业技能培训,第二年开始接触实际业务,在各个部门进行轮岗,这也是熟悉公司的一个较快的方式。”

“基本上这些职场新人要在第三年工作才会逐步走上正轨,相当于一个普通员工。他们在头两年拿的都是固定工资,因为那个时候其主要精力是在‘学’和‘吸纳’,并没有为公司创造与之相抵的价值,因此,在刚进入职场的初级阶段就过分考虑薪酬问题是不合适的。”周悦说。

方法4

企业震荡期,慎重“走”与“留”

企业总会面临这样那样的问题,例如并购与被并购、高层地震等等,在类似的企业震荡期,职场新人更应该替自己把好关。因为大部分人此刻首先会考虑的是继续栖身公司对自己职业发展乃至薪酬发展中不利的部分,从而在无形中放大了其他机会的收益。

在这样的企业震荡期,有的人因为留在原有企业获得了晋升；而有的人因为选择跳到了另一家企业获得了更大的发展。对职场新人来说,有没有什么方式可以判定“走”与“留”哪个才最适合自己呢？

孙长苓贡献了一个可以把“走”与“留”量化选择的办法:画一个表,横向标两栏,写上“走”和“留”，纵向标数十栏,分别写上“现金收益、培训计划、福利待遇、人际关系、领导印象、发展平台、个人职位、公司实力、企业形象”等等,纵向标注的衡量点越细越好,然后按照纵向栏里设的每个问题,以10分制的方式给两家企业打分,最后横栏里哪个企业的最后分数高就选择哪个企业——个人觉得这是一个最能理性选择鱼和熊掌的办法。

浅谈战略-薪酬之间的关系 篇4

战略与薪酬之间的关系

在很多企业往往会碰到这样的问题，当企业战略定下来了，职能部门在如何设计本职能的战略去支持公司的战略方面不知道如何下手。另外，对于很多企业来说，公司战略就是市场目标或者是销售订单目标，没有一个详细的互动、协同的整体方案，要求各部门在公司市场目标的指导下，自己制定本职能的战略。在无章可据的情况下，如何制定人力资源部门的战略，就给人力资源经理带来很大的困惑？

首先，我们先把公司战略－人力资源战略－薪酬战略之间的关系先理清楚。

1、企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。它是决定着企业将向何处去，要做什么，在什么市场做什么产品，最终要做到多大的规模？它是企业总的指导方针，企业的人力资源制度、薪酬制度都是为实现企业战略而服务的，企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模，从而决定了企业薪酬支付的结构与规模。

2、企业战略定下来以后，人力资源部考虑的是如何能够提供支持战略实施的人才，为战略实施提供良好的保障，这就是人力资源战略的核心。我想，可以从四个方面来考虑：一是，盘点现有人才，保留住现有的人才队伍；二是，发现可以培养的好苗子，为战略实施提供人才梯队；三是，从外部引进合适的人才，加强战略实施的执行能力；四是，及时激励，提高战略实施队伍的士气和运营效率。一项战略的保障，最重要的就是人员素质的保障，所以，人力资源战略一定得要围绕提供人才资源上设计。刘邦评定天下后，论功行赏，他认为萧何功劳最

大，其中一个最重要得因素就是，无论刘邦在前方打了多少次败仗，萧何都能为他源源不断的提供兵源和粮草，为最终战胜项羽提供了人员保障。

3、要为战略实施提供人才保障，最重要的就是薪酬战略，价值如何分配对于人力资源战略的成功与否生死攸关。分配的问题，是企业与员工雇用关系维系的至关重要的一点。所以，薪酬战略解决的就是对谁支付，对什么样的员工支付？支付多少的问题？这也可以从五方面来考虑，一是，企业的薪酬制度配合企业的战略吗？二是，企业的薪酬是否具有外部竞争力；三是，企业的薪酬制度是否具有内部公平性；四是，企业的薪酬制度是成本节约的吗？五是，企业的薪酬制度是有效率的吗？只有解决上面五个问题，薪酬制度才能与战略相匹配，相一致，达到驱动战略实施的作用。

薪酬战略如何从五个方面驱动战略

1、企业的薪酬制度配合企业的战略吗？也就是现有的薪酬制度能否驱动公司战略的实施，与业务战略有机地结合起来，有效推进公司战略和业务经营战略的实施。人力资源部通过选择一系列报酬策略来帮助组织赢得并保持竞争优势。在电影上，我们常常可以看到这样的场面，要冲锋某个山头，组织了敢死队，在出发之前，部队长官准备一筐筐的银元摆在队伍面前，长官说：兄弟们，只要你们把他攻下来，这些都是你们的了。这就是在特殊情况下的薪酬策略。如果，今年公司的销售策略是要提高销售量，对销售员的提成考核上就主要是销售量；如果是提高利润收入，对销售员的考核主要是毛利率的，如果是新产品推广，就要适当提高固定工资比例和新产品销售的提成系数。同样，企业在不同的阶段也有不同的薪酬策略，在初创期，更多的是采取长期激励的方式，在发展期，奖金的比例比较高，在成熟期，短期激励和长期激励要结合起来，在衰退期，要节约人工成本。所以薪酬制度一定要能够驱动企业的战略推行，否则就会拖后腿。

二、企业的薪酬是否具有外部竞争力？员工往往都喜欢拿薪酬来进行比较，会和外部同等职位进行比较，如果觉得拿得多了就会产生满意感，如果拿得少了，就会产生不满意感。员工对薪酬的满意度会影响员工的工作效率。另外，在选择企业的时候，报酬是很重要的选择因素，拿招聘企业的待遇和现在企业、选择企业进行比较，往往会选择薪酬较高的单位。所以，薪酬制度要定期进行薪酬调查，及时调整薪酬水平，保留、激励现有人员，吸引高素质的人才加入到队伍中来。在国内企业，外部人员在不了解企业的情况下，往往认为员工工资高的企业一定是好企业，所以很多工资高的企业往往汇集了一大批高素质的人才，工资低的企业汇集了一般人才，缺乏高素质人才，对企业的长远发展不是一件好事情。战略的实施需要一群能打仗的队伍，如果这队伍都不合格，这仗可就岌岌可危了。

三、企业的薪酬制度是否具有内部公平性？员工不仅仅喜欢和外部企业同等职位进行比较，还喜欢在内部进行比较。特别是和同等职位、同等职级的人进行比较，如果发现自己干得多，拿得少了自然就会不满意，如果干得少了，拿得和别人一样多，干得多的人也会不满意。“不患寡而患不均”平均主义的思想对企业来说是一个非常具有伤害力的不好现象，在很多企业绩效考核无法推行，其中一个很重要的原因就是平均主义思想在作怪。所以，我们对价值评价一定要科学，价值贡献大的人拿得自然就多，价值贡献小的人拿得自然就少，贡献越大拿得越多，只有把差距拉开来来，才有激励作用。当然这前提就是建立职位评估系统和绩效系统，分配的依据能够说服员工。否则，适得其反。在战略的实施过程中，必然要及时论功行赏，只有解决了内部公平性的问题，才有意义。

四、企业的薪酬制度是成本节约的吗？薪酬设计要考虑企业的支付能力和投资回报率，高薪对于优秀人才的引进当然具有不可替代的吸引力，但是，企业的薪酬标准在市场上应该处于什么位置要视企业的财力，人才的可获得性等具体条件而定，不能一味的强调高薪。薪酬制度不能完全提供一个物质上的报酬，要配合非物质因素，建立一个全面薪酬制度，为员工提供一个可选择性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要对不同的人才类型制定不同的薪酬标准。核心人才、通用人才可以提供市场领先策略，辅助性人才提供跟随市场薪酬策略，而对独特人才可以采取合作的形式，这样，人力成本的投入才能有科学、合理的回报。在企业成本中，人工成本占有很大的比例，这大比例的投入能否起到作用，对战略的最终财务目标有很大的贡献作用。

五、企业的薪酬制度是有效率的吗？这是执行的问题，当前面的四个因素都考虑了，但是在执行上出现了问题，还是不能达到应有的效果，“万事俱备，只欠东风”。企业与员工之间的基础是互相的信任，如果没有了信任，一切都会是空中楼阁。所以，制度出来以后，如果不能秉公执行，或者是朝令夕改、虎头蛇尾。搭建起来的信任基础，就会一点一点被腐蚀掉。这时候，你跟员工谈战略，谈方向，还能起到作用吗？所以，建立制度的有效执行机构非常重要。薪酬制度的实施不仅仅要专业，而且要得到企业的高度重视，规矩定下来以后，就要坚决的执行，不能因为个人的权威而损害公平、公正性。

总结

以上可见，企业战略是薪酬战略的指导方向，薪酬制度的制定和实施不能偏离企业战略的要求，薪酬战略是企业战略能否实现的一个至关重要的驱动因素。

公司薪酬体系 篇5

一、公司体系的构成 工资:

每月固定工资——基准内工资+奖金

基准内工资：基本工资+职能工资+补贴+津贴+基准外工资

二、工资计算期间及支付日规定如下：

1、工资的计算期间从上个月1日起至上个月最后一天止，并于每月20日支付。

2、工作支付日遇休假日或星期假日时，则推迟一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放。

三、基于公司业绩成长与社会经济变动的考虑，或者员工的工作努力程度使工资变动成为必要时，在与工会取得协议的前提下，可对员工的基本工资实施加算或减算处置。

四、每年在11月21日实施定期加薪，但加薪决定是在11月21日以后定出时，可于下一个工资支付日追补。

五、下列员工不在定期加薪的范围之内：

1临时工、公司特别制定工资的员工。

2外聘人员。

六、凡具晋升资格者，则依照各等级所制定的标准实施升级加薪，并于升级后的下一个工资支付日开始实施。

七、下列情况应实施特别加薪，并在发布后的下一个工资支付日开始实施。

1技术进步明显并足以成为同事之楷模者，经由部门主管人员推荐及人力资源部评定后，认为其绩效优良有加薪必要时。

2任职于特殊职务的员工，经人力资源部评定后认为有加薪必要时。

3其他有优异表现的员工，受到表彰而使公司认为有加薪必要时。

八、基准内工资包括基本工资(工龄工资和职能工资)、补贴(资格等级津贴和职位津贴)等两大部分。

九、工龄工资的规定如下：

1公司根据员工的工龄区别，制定“工龄工资参照表”，并于每年的12月31日实施调薪。若物价上涨时，工龄工资亦随其比例变动而调整。

2初次任用员工的工龄工资，除了第一年应依照“标准学年毕业工龄”的工资标准任用外，工作满一年时，得依照“自然工龄”工资标准支付。

十、职能工资的规定如下：

1公司依人事考核的成绩来制定员工的职能工资。若物价上涨，则职能工资额应随之发生变动。

2各等级的级职工资，以该等级的初级工资作为调升级职工资的标准依据。

3员工晋级增资时，以晋级前的职能工资加上资格等级的晋到级加薪标准，晋级后的金额若不满晋级的级职工资标准时，应以标准职能工资为基准。

十一、初任职位人员的工资规定如下：

1新进员工的工龄工资与职能工资，原则上以进入公司时员工的最高学历及录用作为毕业，其标准见表1：

表1新进人员工龄工资与职能工资标准表

学历标准工龄职能等级基本工资

研究生毕生25岁三等30级5 000元

大学毕业22岁二等29级3 000元

专科毕业21岁一等18级2 500元

2中途任用者的初任工资，除考虑其学历外，在衡量员工之间的工资均衡性后，再决定其任用工资标准。

3初任工资标准，除依照公司规定办理外，对于同行业间的工资标准也须一并考虑。

4公司对于初任者的工资，可在10%的范围内，依员工表现状况来决定其增减。

十二、凡具有资格等级第五职等到第九职等及特别职等、一职等的员工，公司依下列资格等级给予津贴。

表2员工资格等级津贴表

资格等级特别职等

一职等五等六等七等八等九等

资格津贴10 000元4 500元3 500元2 500元

500元800元

十三、凡负责管理及监督职务的员工，公司依下述规定支付职位津贴。

表3员工职位津贴支付表

职位主管经理总监副总经理总经理执行董事董事长

职位津贴500元800元1 500元2 500元3 500元4 000元5 000元

十四、基准外工资包括下列七项：

1住宅津贴。

2抚养津贴。

3交通津贴。

4派遣津贴。

5特殊工作津贴。

6外勤津贴。

7规定工作时间外工作津贴。

十五、住宅津贴是对因无自用住房而必须租赁房屋的职工所做的补贴，其标准按下列规定办理：

1需抚养家属且住房人数在3人以上者，每月津贴800元。

2凡具有下列情形的员工不另行补助住宅津贴。

(1)居住于公司员工宿舍的单身员工。

(2)已接受公司所补助的住宅基金利息津贴者。

3员工资格家属抚养状况有所变动时，应提出申请变更住宅津贴。具有或丧失津贴接受资格时，也应于事实发生日的当月(下一工资支付日前)，根据申请事由办理津贴增额或减额。

4非居住公司宿舍或工厂宿舍的员工，因地利之便居住于非直系亲属的家中者，每月给予100元的住宅津贴；已接受公司所补助的住宅基金利息

的员工亦适用此项规定。

十六、抚养津贴的规定如下：

1抚养津贴是公司对于需负担家庭生计，并提供抚养家属最低生活保

障的员工所补助的津贴，抚养津贴的标准如下：

(1)配偶的抚养津贴额，每月800元。

(2)配偶以外的直系家属(抚养人数以不超过4个人为原则)，每月每人200元。

2欲接受抚养津贴或抚养家庭人数增加时，则需提出申请变更抚养津贴。津贴享受资格丧失或抚养人数减少时，也应于事实发生日的当月内

(下个工资支付日之前)，根据申请的事由办理津贴额的增减事宜。

3员工亲属具备下列资格者可申请抚养津贴：

(1)配偶。

(2)满60岁以上的父母、祖父母。

(3)未满18岁的子女。

(4)身体残废且无工作能力的直系亲属(不受年龄限制)。

4其他。

(1)夫妻二人同时在本公司工作时，按一人发给补助抚养津贴。

(2)员工本人为养子时，可向公司申请抚养津贴赡养父母。

十七、交通津贴的规定如下：

1员工由住宅到公司上班需利用公共交通工具时，给予交通津贴，但以使用经济合理的交通工具为限。

2交通津贴发放的标准以通车单程距离达10公里以上的员工为给付对象，公司应以补助定期车票或一个月25日来回月票的金额为基准。

十八、员工奉命调驻外地执行勤务时，公司以下列方式支付津贴：

1经公司承认的房屋租金或旅馆费用，可依实际费用的使用采取实报实销的方式处理。

2调驻津贴除作为补助员工的租赁费用外，另拨出基准内工资的5%作为员工调驻外地的开销和补贴。

3调驻津贴的计算，从调派到达之日开始算起。

十九、特殊工作津贴支付的对象包括警备员和设备管理员，每月以补助600元津贴为基准。

二十、依据人力资源管理规章的规定，对于规定时间外的工作和休假日的工作，依下列计算方式给付规定工作时间外工作津贴：

1规定工作时间外及休假日工作的津贴标准为(单位：元/小时)：

基准内工资+住宅津贴176×850=规定工作时间外工作津贴

2一般工作时间外，自晚上十点至次日清晨五点为止的超时工作津贴

标准为(单位：元/小时)：

基准内工资+住宅津贴176×900=规定工作时间外工作津贴

3规定工作时间为晚上十点至次日清晨五点时，应依下列标准支付津贴(单位：元/小时)：

(1)自晚上十点至十二点时：

基准内工资+住宅津贴176×650=夜班津贴

(2)自晚上十点至次日清晨五点时：

基准内工资+住宅津贴176×700=夜班津贴

4第七职等以上的员工不予补助时间外工作津贴。

5带薪休假及特别休假日出勤上班者，则依规定工作时间外工作津贴的方式处理。

二十一、下列情形下的休假，则依人力资源管理规章的规定不予扣除

工资：

1行使公民权时。

2调驻休假。

3婚假。

4丧假。

5灾害休假。

6带薪休假。

二

十二、奖金的发放

1公司根据当的经营业绩并考虑到员工的表现，原则上在每年6月及12月份两次确定并发放奖金。

2奖金的计算及发放依下列规定办理：

(1)上期奖金。计算期间为上年10月21日至本4月20日，于6

月发放。

(2)下期奖金。计算期间为本年4月21日至本10月20日，于12

月发放。

3从奖金计算期间开始到奖金发放日一直在公司任职者，方有资格领

取奖金。但对于届满退休者，应视其工作时间按日计算并发放。

4员工若已达58岁，则其奖金在按一般计算方式计算出来以后，以其

薪酬体系设计方案 篇6

很荣幸给大家分享企业薪酬体系设计方案，对于企业的薪酬体系的设计方法很多，通常采取的方法是岗位薪酬体系设计的原理，也就是在做薪酬设计之前，对岗位体系进行规划，在岗位梳理的基础之上，再对岗位薪酬体系进行详细地设计。

今天分享的内容分成两个部分。第一部分给大家介绍些岗位管理规划的一些知识。包括岗位价值评估和岗位序列划分的一些原理，第二部分是薪酬方案设计的内容。包括如何对企业薪酬体系进行设计，即内部的分析和诊断。

还包括薪酬策略，针对公司内部薪酬的现状，结合外部薪酬水平的情况等。基于内部薪酬体系策略再做薪酬结构设计，包括固定薪酬，浮动薪酬，其他薪酬等。一个完整的薪酬体系还包括相应的管理制度和流程。薪酬体系设计完之后，会涉及到新旧体系的套改。

对于薪酬方案的设计，我们遇到很多客户，客户的需求不同，但是我们经常遇到一种现状是企业主有企业主的想法，HR的管理人员有他们的想法，那么对于薪酬体系的设计究竟有哪些创新的管理理念呢?我这里跟大家做一个分享。

总结我过去做过的涉及薪酬方案设计的咨询项目，一些基于战略和业务转型发展的创新薪酬的管理理念，我把它总结为加减乘除。

加是什么呢?在薪酬中要做增量。哪些是增量呢?薪酬必须符合公司战略的要求，也符合业务发展和转型的要求，和公司的核心能力的打造结合在一起。大家可能会经常调侃，咨询顾问一谈就谈战略。但人力资源的出发点必须基于战略和业务发展的。

如何关联呢?举个列子来讲，我有一个客户，他之前是做国内的消费品市场的，但是基于过去N多年的发展呢，国内的消费品市场竞争越来越激烈，现在国外市场，特别是东南亚一些区域的市场，潜力非常巨大，未来业务发展的方向和转型的要求是开拓国际市场，既然开拓国际市场，相应的组织架构，包括所需人员的薪酬体系设计，就要着手准备。

这家企业薪酬体系的设计，是基于它的业务发展向国际化的转型的需要来做出的，因此需要国际化的薪酬理念和国际化的薪酬体系设计。

第二个是减法，去掉负薪酬。什么是负薪酬?对于没有预期效果的薪酬，对于激励没有意义的薪酬，包括不符合行业、企业特点的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并没有对于公司实际的业务发展，业绩增长有实际性的帮助，这些是要去掉的。

举个例子来讲，我曾经在一家国有企业做薪酬体系设计，国有企业的弊端是有很多的，比方说，国企有很多负薪酬，如工龄工资，工龄工资其实不多，一年也就几块钱、十几块钱，二十块钱，这类薪酬只是增加的薪酬成本，对于员工的激励是没有作用的。

后来我们给他调整了负薪酬，变更成五年长期贡献奖，十年长期贡献奖。十五年、二十年长期贡献奖，奖励什么呢?我们给他奖励金砖，这是我们给企业的一些建议。激励效果反而会增强。员工对于5、10、20块钱甚至50块钱的薪酬是没有概念的也是没有意义的。

第三个是让薪酬产生乘数效应。我们经常会遇到组织协同的问题，部门之间经常配合不力。举个例子来讲，研发、销售、和生产之间经常会打仗。这就要求在薪酬体系设计的时候就考虑到部门之间的协同。

怎么体现出来呢?包括从未来增量中拿出来的奖金，可能跟销售的收入挂钩，和研发的成果挂钩，和生产的成本挂钩，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，这样对大家来说，意义比较大。

第四个是破除负面薪酬。比如：破坏组织气氛的、团队协作的，影响蛋糕做大的薪酬。举个例子，可能对于某个部门，某一类人的薪酬体系，特殊津贴，福利是要去除的。因为这往往会对新员工产生的打击是非常大的!

那么薪酬体系怎么设计?

在这里大家介绍的是岗位薪酬体系的设计的方法论，除了岗位薪酬体系设计也还有其他的薪酬体系设计，包括有些企业在做能力薪酬体系设计，还有创新的薪酬体系模式。有些企业在学海尔公司人单合一的薪酬模式。

不同企业的不同发展阶段，采用的是适合自己企业发展特点的薪酬设计发展模式。时间有限，今天只给大家介绍岗位薪酬体系设计的模式，大家如果还有兴趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬体系模式。

上面的PPT是我们做岗位薪酬设计的一个方法论。首先咨询顾问会对企业的现状做一个调研。基于战略理解，对业务发展做一个梳理。在这个基础上做相应的组织变革，包括组织架构设计，岗位职责的设计，岗位价值评估，这是岗位薪酬的前提和基础。

我给大家介绍一下第一个部分，组织变革这块，也就是岗位价值评估和岗位序列的划分。

这里由于时间原因略过组织架构设计这部分。对于公司的组织架构设计的，又是另外一个课题，内容比较庞大，我们今天就不做分享了。在梳理在组织架构的基础上，有正确的事，有正确的岗位去做，再去详细制定设计岗位职责，岗位职责确定之后我们对岗位进行岗位价值的评估。

什么叫岗位价值的评估?岗位价值评估对薪酬有什么帮助的意义。把岗位形态做一个前后的对比，大家可以看ppt这张图。在岗位形态评估之前，基于组织架构层级制的岗位架构排列顺序，评估之后的所有岗位是基于岗位价值进行了分层分级的排列，这就突破了原有职务级别的这种层级模式，变成了以岗位价值的来进行排序的排列顺序。

针对这些岗位的相对价值，对薪酬进行全面的梳理，基于外部市场水平，对现有的岗位的薪酬重新规划。

岗位价值评估是这对于我们做薪酬的HR必须掌握的一门技术，今天可能没有时间展开，给大家介绍一些方法。岗位价值评估对于HR来说是必须掌握的一门技术，方法很多，包括排序法，岗位分类方法，市场定价法。前三类分类方法是基于企业内部的工作经验或者对岗位理解的深度要求是比较高的。另外一个结合企业内部的文化能够简单的方法能够识别出来。

能够让大家信服的有前三个方法。后面两种方法相对比较复杂。包括定制因素计分法和岗位因素计分法。定制因素计分法是咨询顾问或者专业的HR，结合企业内部的岗位特点进行详细设计的。

什么是定制因素?

举个例子，我曾经做过的一家企业是建筑施工企业的，这种企业的特点一般是项目制业务，工程施工相对比较艰苦，出差，到边远地区或者荒芜人员的地方工作。针对这样的企业，岗位价值的定制因素可能就包括了工作环境条件因素等，对于互联网企业或者是坐办公室环境的因素来讲就是不存在岗位工作环境的定制因素了。

标准因素是一些国际咨询公司开发出来的、相对通用的，包括全行业通用的一些岗位价值评估的方法，比较知名的就是美世和海氏标准因素计算法，今天我介绍一下海氏评估的方法，这是经常会用到的。

上面PPT即为海氏评估法的方法论，海氏评估法看起来比较复杂，实际上理解起来相对比较简单，适用于研发制造企业，高科技企业是比较适用的。因为对高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解决问题的能力，该方法突出这两个因素的价值点。对于高科技企业来说我们建议采用海氏评估法。

在PPT图的最上方的三个模块，第一个是知识水平，技能技巧，第二个是解决问题的能力，第三个是承担的职务责任，这三大要素是海氏评估法的三个维度。

知识水平和技能技巧又分为三个维度。包括专业知识技能、管理知识广度、人际关系技能。

第二个解决问题的能力，解决问题会涉及到思考环境，思考环境的大小会影响到我们思考的难易度。承担的职位责任包括行动自由度、影响范围和财务责任三个方面，这三个子纬度构成了岗位的责任大小。

该海氏评估法是合益公司的知识产权，也是现在全行业通用的评估方法。可以从网上搜到大量的海氏评估法的量表资料去做一个学习，简单说一下怎么计算。A代表知识水平和技能技巧，查量表后可以得到一个分数，解决问题B这个维度可以得到一个百分比，承担的职务责任C会评估出一个分数。

岗位评估最终得分=知能得分A+知能得分A * 解决问题得分B+职责得分C。具体的海氏评估法的量表和培训材料可以看下书籍学习下。

这里给大家讲一个案例，华为的岗位评估价值的要素和权重，这是国际咨询公司给华为公司专门定制的一套岗位价值评估，这个材料是多年前的。从哪几个角度去评估的呢?包括对岗位的知识，对于知识的应用，占30%的权重。

岗位的责任对结果的影响占30%，解决问题以及创新能力占15%，沟通能力占15%。责任占10%，知识及应用占30%。

对华为的员工来讲，他们的岗位价值评估的重点在于岗位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这是华为做岗位价值评估的方法论。

给大家的借鉴是什么呢?大家可以结合自己企业的实际情况，在标准因素评估价值的基础上，可以根据公司实际内部的需要，灵活的重新组合岗位价值评估要素，打造出适合自己企业的方法论。

岗位价值的评估要素非常重要，重要的不仅仅是评估岗位价值大小的一个量表，更主要的是它是评估的一个导向，职责导向，企业倡导什么，员工才会努力发展什么样的技能。

在企业里做岗位价值评估的咨询项目时，企业的老板或者管理人员会非常的开心，因为他们终于找到了一个科学的评价一些岗位价值大小的方法。这些方法在评估结束之后就会变成这些岗位员工努力提升岗位价值大小的牵引要素。

再来看一下岗位价值评估的过程，如PPT中示意图，这个示意图突破层级的模式。可能不同的副总他的岗位价值不同，不同部门间的经理岗位价值不一样，甚至部门之间的职员岗位价值有高有低，该图能非常直观的告诉企业它的岗位价值进行重新的划分。

在评岗位价值之前，很多人对岗位价值如何评估不清晰，甚至经常吵架的都有，我曾经在进行岗位价值评估的时候，财务部和人力资源部吵起来了。财务部说，公司的工资都是我们发的，人力资源说，我们的岗位价值高，因为全公司的人都是我们管的。

到底是哪个岗位价值高?

衡量的要素、标准、结果是怎样的呢?通过岗位价值系统化的学习，大家就能掌握这个工具。

需要提及的是，对于岗位价值评估，可能组织起来是比较有难度。因为HR掌握岗位价值评估工具本身是有一定的难度的。当然通过学习是可以掌握的。

第二个难度是HR对这个岗位理解的深度。如果对于岗位的工作内容，工作环境，职责不了解，是很难的做出一个正确的岗位价值评估的。

第三个难点是岗位价值由谁评估?必须成立岗位价值评估小组，因为同一批人把公司所有岗位价值评估出来，评估尺度相对比较好掌握的，能保证这个岗位价值评估的尺度是一致的。对评估小组的组成是有讲究的，最好包括几类人员，公司的高层、业务部门的负责人，人力资源的专业人员。

这么多人对于岗位价值评估怎么进行?建议是岗位由高级别的职务评低级别的职务，不能评估平级岗位，也不能评高级别的岗位。

这是岗位价值评估的方法论。时间原因就介绍这些。对于岗位价值评估的学习，建议大家找相关资料书籍学习。

接下来谈一下薪酬体系设计这部分的内容。对薪酬体系现状需要先进行分析。就像医生需要对病人先诊断其病因。

上面的PPT是在对某一客户的薪酬模块进行的体检，从几个维度评估，包括薪酬结构，固定薪酬，变动薪酬，薪酬管理机制，进行了系统的评估。相信很多企业都会遇到这些问题，比如说新老员工倒挂，部门岗位之间薪酬差距较大，绩效资金发放不合理等，是很多企业共性问题。

值得关注的是，人工成本的预算管理，可能大家关注不多。在国有企业可能在争取人工成本的预算，但国企更多地是为了争取人工薪酬，而不是从机制出发。对于企业来讲，更看重人均效益。人均收入与人均效益的对比，很多企业老板不愿意加工资，我们说服老板的理由是什么呢?

如果人均薪酬水平低于人均营业收入或人均利润增长速度，则可以向公司申请加工资，其实对人工成本的增幅并不明显。有些标杆企业很注重人均效益的概念。比如华为公司，对于下属业务单元包括海外机构，就是控制薪酬总额，控制人均薪酬，通过这种方式来达到提升人均效率的目的。

对于公司薪酬策略的选择是非常重要的，是做薪酬体系设计中重要的环节。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天讲的是结合过往的实践，总结的薪酬策略和方法论。

对于一个企业的薪酬策略，一是从市场水平考虑，即外部竞争力;二是人均效益分析，这是内部效益的考量。从市场水平、人均效益、价值创造三个方面为企业制定科学的薪酬策略，确定公司薪酬较市场是领先的还是跟随的还是落后的薪酬水平，这些都是薪酬策略的表现。

在薪酬水平部分，体现了外部竞争力，很多企业也很关注，特别到年底了，企业会根据薪酬水平在年底进行调整，HR需要对外部薪酬水平进行调研。

了解到外部市场水平是有方法的。市场水平分为几个分位值，包括二十分位(较低水平)，五十分位(中等水平)，七十五分位为较高水平，九十分位为高端水平。比如华为公司，属于九十水平，给应届生薪酬水平较市场高。

从表中可以看到，中间第二条红色的线代表企业目前薪酬水平，对于低于4级的岗位的薪酬水平低于市场50分位，对于4至7级的职位水平薪酬高于市场50分位，7级以上职位薪酬水平高于市场75分位。

这就是企业内部薪酬水平与外部市场对比的示意图，通过该示意图，可以看过不同岗位级别薪酬水平是否具有竞争力。对于企业来讲，高于50分位或者高于75分位的，表明该岗位级别高于市场薪酬水平，具有一定竞争力。

再来看一下薪酬结构的设计，这也是薪酬体系设计的核心内容。原来很多企业很注重福利，未来的薪酬结构变化的趋势是，如图左，更强调重工资轻福利，更强调固定薪酬向浮动薪酬倾斜，比如同一岗位，固定工资相同，但由于业绩不同，会导致最终的总收入不同。再一个是更强调短期激励与长期激励相结合。

很多员工找工作更愿意与公司长期激励如股权相挂钩，可以有效地保留人才。再一个就是专项激励，比如研发新产品，新项目，包括管理创新奖，流程改进奖，质量奖等，是企业采取专项激励的一种模式。从整体上来讲，未来的薪酬结构中浮动薪酬与长效薪酬会加强。

基于这些趋势，建议企业的薪酬结构根据企业的实际情况，设置相应的比例。

还有一个设计的原则是，职务级别越高，岗位价值越高的，其浮动薪酬比例越大，对于级别越低岗位价值越低的，其固定薪酬比例越大。对于高管来说，其浮动薪酬占比高达50%，中层管理人员可能达到固：浮为6：4，对于普通职员说，办公室人员有8：2或9：1，营销人员可能是7：3或者6：4。

按照不同的岗位价值，固定薪酬与浮动薪酬有相应的设计原理。这个原理就是承担结果责任越大的，浮动薪酬比例越高，对过程负责任的岗位，固定薪酬越高。

目前比较流行薪酬设计方法是宽带薪酬设计方法。所谓的宽带，是指划分为若干个等级，有最低值，最高值，中点值，对于划分的等级数量，不同企业也不一相同。曾经有企业做过5等的，还有企业做过21等的，无论是多少等，常识是单数数量，因为中间有一个中间值，两边相对平衡。

中点值怎样设置的呢?

中点值是基于外部薪酬水平取的值，比方说，A类的岗位取市场的50分位，则可以将市场的50分位值作为A类的中点值。再比如说F类岗位，取市场水平的75分位，则将市场的75分位的值作为F类岗位的中点值。

中点值设计出来之后，可以采取上浮和下滔百分比等比来设置最高值和最低值，比如说中点值假设为10000，最高值要上浮百分之三十，则最高值设置为13000，同样，也可以设置出最低值。以此类推，将A、B、C、D、E、F几个岗位中点值根据外部市场水平对标确定好之后，采取等比或等差的方式，来取得最高值和最低值，这样，一个岗位的宽带就绘制出来了。

由于时间关系，就不再详细分解薪级表的设计，薪级表的设计也是技术活，设计出来之后会涉及到薪酬的动态管理，即调整工资。薪酬的变动需要与薪酬策略结合起来体现。

比如说，岗位价值如何体现?

岗位变动则薪酬就要发生相应变化，薪酬也会根据绩效得分进行调整，这些都是薪酬调整的依据。还有一些其他薪酬晋升的依据，比如基于能力提升的薪酬调整。还有一种是结合外部市场水平进行的普调，比如外部市场薪酬水平提升了，则会在薪级表中调整中位值，相应的薪酬会进行普调。

当然这个普调一般企业是很少采用的，一是企业薪酬支付能力有限，更多的有限资源需要用在核心岗位上，核心岗位是岗位价值评估出来的，是绩效评估结果体现出来的。

接下来讲一下薪酬的套改。所谓薪酬套改，是指新旧薪酬体系的切换，将员工原有的薪酬切换到新的薪酬体系中来。如图，是套改的示意图。原有的岗位薪酬排列是无序的，新的薪酬体系设计了相应的岗位价值区间，薪酬等级，结合新的岗位层级进行切换就位。

就位的时候方法比较多，其中一个方法是就近就高原则。比如说，原有薪酬为10000元，设计出的五级二档薪酬为1，比12000少的是98000，则采取就近就高原则，则将10000元直接升为12000，这就是就近就高原则。

就近就高套改之后，对于个别员工需要调薪的，建议大家谨慎选择，不患寡而患不均，针对个别人调整，可能会使其他人有意见。如果非要进行个别高薪，建议结合员工绩效，任职资格等条件进行调整。

如上面PPT中，有一个红点和绿点。红点表示原有薪酬水平较高，在就近就高套档时，发现高于薪酬设置的岗位，这就是红点。绿点表示原有薪酬套到新的薪级表中套不进去，比原有最低薪酬还要低，这就是绿点。

出现红绿点之后，有相应的解决办法。对于超出最大值的红点，要判断一下造成出现红点的原因是什么，可能有一些历史原因。举个例子，有家企业的司机薪酬达到15万，套不到新的薪级表中来，这就是红点。

解决的办法一是冻结原有工资，不套入薪级表，根据绩效表现是否达标，再决定是否套入。对于绿点，如果统一将原有薪酬调高至新的薪级表的最低值，可能对企业的成本来说有压力，因此需要对公司的支付能力进行评估。

最有效的办法是分步到位，根据胜任能力制定出相应考核指标，如果规定时间内达到考核指标，则可调至最低值，甚至高于最低值。

战略薪酬体系 篇7

某火电企业以强激励的薪酬制度为主要设计思路, 建立薪酬待遇与员工绩效、岗位晋升、评优选先四位一体的闭环绩效薪酬管理体系, 以巩固竞争上岗的用人机制、完善人才考核选拔的评价机制、推行薪酬激励的创新机制为载体, 努力做到岗位责任落实到位、考核激励兑现到位、人力资本开发到位, 有力地促进了人员技术业务能力和综合素质的提高, 充分发挥了薪酬分配的业绩导向和激励杠杆作用。

二、具体思路和做法

1. 坚持业绩导向

结合企业经营发展实际, 合理设定薪酬项目结构, 不断完善绩效考核制度, 逐步建立起与发展现状相适应的员工绩效考核管理体系, 将职工收入与责任大小、风险高低、业绩贡献紧密联系起来。

(1) 薪酬结构与经营环境“相匹配”。按照“控制保障性收入水平、提高激励性收入比重”的分配策略, 将月度工资结构设计为两大部分, 首先是固定部分, 和职工的岗位、技能水平及工作年限有关;其次是浮动部分, 和安全生产、经营管理等日常工作完成情况及当月的生产、经营关键指标、关联考核指标相关。薪酬结构中固定部分约占三成, 浮动部分约占七成左右, 突出强化绩效奖金的比重。在保障基本生活水平的基础上, 体现“多劳多得、优绩优酬”的业绩导向, 使薪酬结构更符合市场竞争环境。

(2) 薪酬激励与绩效考核“相挂钩”。以年度工作目标为导向, 瞄准全国同类型机组先进指标水平, 分解出包括安全生产指标、经营管理综合指标等近百项绩效考核目标, 按照团队绩效与个人绩效统筹兼顾的原则, 采取量化评价为主和民主测评为辅的管理办法, 将年度工作按部门细化分解, 并与各部门签订安全生产、技术经济管理、党风廉政建设、稳定与形象、经济安全五项绩效目标责任书, 与月度绩效挂钩, 年终清算后严格考核兑现, 形成了自下而上一级保一级、奖罚分明、刚性兑现的考核激励机制。

(3) 薪酬分配与岗位责任“相协调”。充分考量主体、辅助、后勤单位在企业价值链条中的责任地位和辛苦指数, 在薪酬分配上始终坚持向生产及一线艰苦岗位倾斜。对于固定工资, 运行人员在所上岗位确定工资的基础上再上浮1个等级;对奖金部分, 生产部门设置相对较高的倍乘系数。同时, 根据市场环境、机组工况、人员结构等综合情况对岗位薪酬进行动态调整。

(4) 薪酬发放与经济效益“相呼应”。在坚持薪酬发放进度比例始终低于年度考核指标的完成进度的前提下, 当经营业绩指标有重大突破时, 适当提高当月薪酬发放额度, 当指标出现大幅度下滑时, 适当降低发放额度, 让职工及时体验到安全生产稳定、经营业绩优良与个人收益的关联性, 因势利导, 鼓舞干劲。

2. 坚持全面激励

薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出, 更应看作是一种投入, 一种能带来更多价值回报的投资。主张变重“保障”为重“激励”, 在加大浮动薪酬比例的前提下, 通过各种激励方式, 合理拉开薪酬差距, 激发员工积极性。

(1) 以“正激励”提升主人翁意识。强化正向激励的杠杆效应, 出台《特殊贡献奖励办法》, 凡是在发展突破、效益提升、成本降低、政策争取、指标优化、荣誉争取等方面做出突出贡献的集体和个人均给予精神嘉奖、效益激励的双轨驱动, 最大限度地调动广大员工岗位创效;对现有制度“动手术”, 变“以罚代管”为“以奖激励”, 对各项考核管理进行甄别、细化、清除。

(2) 以“强激励”提升安全保障水平。“百日安全奖”、“长周期安全记录奖”、“最佳作业区域奖”、“特殊贡献奖”等奖惩创新机制及时兑现, 让员工切身享受到安全发展带来的实惠, 主动讲安全的意识更加强烈;同时对发现安全隐患、设备缺陷、主动采取安全措施、积极处理异常工况等行为进行单项奖励, 对防磨防爆、隐患排查等工作采取“重奖轻罚”策略, 并加大宣传力度, 激活员工的正情绪、正能量, 逐步形成“变被动工作为主动操心、想方设法干好工作、守护好安全”的良好氛围。

(3) 以“巧激励”提升效益贡献力。在激发职工参与创效的广泛性和纵深性上巧做文章。设立小指标竞赛奖励专项基金, 在每月进行综合评比、奖励的同时, 每年年底再增设“年终大奖”, 此举极大地激发了员工争先进、创标杆、增效益的热情。出台《修旧利废活动实施办法》, 鼓励员工在自主创新上大显身手, “能修不换、能做不买”深深扎根在员工意识中, 修旧利废成为风尚。

(4) 以“人文激励”提升员工归属感。在货币薪酬激励之外, 企业更注重各种非货币薪酬的情感激励, 如设置厂领导接待日, 让基层员工有机会直面领导畅所欲言、建言献策;根据职工年龄和工作环境情况差异化为职工免费体检;投入上百万资金来更新设备、设施, 不断改善劳动环境;在内部网站为员工生日祝福并发放生日蛋糕卡;春节前为省亲员工家属寄送一封家书及慰问品等等。这些小而实、人情味十足的举措, 潜移默化中加深员工对企业的认同感和归属感。

3. 坚持人本至上

通过将绩效管理与员工培训、职业通道有机结合, 充分调动员工积极性, 激发员工的潜能, 赢得员工个人能力与企业经营管理能力的双提升。

(1) 同岗不同酬, 促员工技能提升。在生产岗位建立了以考核评价为基础, 与岗位责任、能力素质和工作业绩相挂钩的分配激励机制。运行人员各岗位均细化为一至三级;机组维护人员实施相同岗级技能差异化管理, 将各类工种分为检A级、检B级、检C级, 分别在绩效系数上予以调整, 同岗位不同技术水平的员工在收入上拉开差距。此项举措激发了员工提升技能、主动学习的积极性, 切实使企业内部分配形成“技术高, 责任心强, 收入才高”的导向。

(2) 岗位对标, 促员工业务精湛。建立与人才队伍培养相适应的岗位取证与薪酬激励机制, 编制《岗位取证管理标准》, 明确企业各部门各岗位应具备的学历、职称或职业资格的基本标准和优秀标准, 对未达到基本标准的员工, 下调岗位工资, 直到取得相应职称或职业资格后恢复;而对于达到优秀标准的员工, 上调岗位工资, 以对其他员工形成积极的激励影响。

(3) 搭建平台, 体现价值最大化。进一步完善以岗位价值为核心的岗位职级体系, 拓宽员工职业发展空间, 拓宽技术、管理、技能三支队伍成长通道。积极动员、鼓励、支持职工参加上级公司、国家、行业各类突出人才选拔和技术比武活动, 获得相关资格或评选奖项后即根据有关奖励制度进行薪酬待遇调整或单项奖励兑现。

4. 坚持阳光透明

(1) 民主决策。在进行薪酬体系改革和各项涉及薪酬体系相关制度的出台和修改, 都严格按照规定执行民主决策程序, 在正式实施前充分论证, 倾听员工意见, 及时评价薪酬方案的可靠性和有效性, 不断调整、完善并做好面向职工的宣传、解释和答疑工作。

(2) 阳光操作。坚持以市场机制决定为导向, 努力做到同工同酬、同绩效同酬;各个指标、各个环节严格按照考核程序操作, 坚持在阳光下兑现, 做到人人能明白, 岗岗有比较, 充分发挥薪酬激励的合力, 逐步树立起“岗位靠竞争, 收入凭贡献”的价值理念, 将“大薪酬福利理念”深入员工心中, 消除员工对工资的单一认识。

5. 坚持多措并举

在现有市场环境和竞争模式下, 薪酬激励是最主要的手段和方式, 但其他辅助手段和措施也非常重要。随着可利用市场份额逐渐缩小, 机组利用小时逐年下滑, 合理控制企业用工总量, 严格在定员内组织生产。做好职工业务和技能培训, 不断提升员工整体素质。通过多项措施共同发力, 使企业具有顽强的生命力和综合竞争力。

三、当前分配形势下的薪酬分配现状和应对措施

当前, 国家通过各种方式调整缩小社会收入分配差距, 电力行业人均工资增幅已经大幅下降, 工资增量将进一步受限, 同时企业还面临大量年轻骨干人员流失的巨大压力。如何用好有限的工资增量, 有效运用激励杠杆留住人才, 支撑保障企业健康发展, 是摆在企业面前的重要课题。

面对严峻的分配形势, 企业必须迅速转变观念, 积极应对, 采取有效措施争取工资空间, 缓解分配压力。应对措施:

(1) 强化效益导向, 确保企业经营效益持续增长, 继续保持各类正向激励, 加快前期项目开发, 为企业经营发展创造空间;

(2) 严格控制工资发放总量, 确保职工工资增长幅度、发放进度与企业利润等关键效益指标完成进度相匹配;

(3) 继续做好内部分配结构调整, 严格执行考核、考勤等相关配套制度、控制高收入人群工资增长幅度, 持续向核心人才、生产一线和艰苦岗位倾斜。

摘要：当前, 随着风电、光伏等清洁能源份额不断扩大, 火力发电市场份额不断缩小, 直接导致电量下降, 利润下滑甚至亏损, 如何在控制人工成本的前提下做好薪酬激励体系的建立和实施工作, 成为每位人力资源工作者必须面对的课题。本文在结合绩效管理的基础上叙述了某火电企业整个薪酬激励体系的建立思路、具体做法、体系调整和多样化管理等内容, 给其他同类型火电企业薪酬系统设计和实施工作提供一定的参考。

关键词：薪酬激励,具体做法,调整分析

参考文献

[1]安鸿章.《现代企业人力资源管理》, 中国劳动社会保障出版社, 2003年, 第二版.

战略薪酬体系 篇8

关键词:薪酬;薪酬体系;激励

中图分类号:F244.2 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0007-02

薪酬体系在企业经营工作中起着强大的支撑作用,体系设置的是否有效直接关系着员工积极性的调动,继而也影响企业经营效益与效率的产出。如何建立有效的薪酬体系,发挥薪酬激励作用,已成为现代企业人力资源管理的重要核心之一。

1薪酬的概念与构成

美国薪酬管理专家米尔科维奇认为,不同的国家对薪酬概念的认识往往不同。他将薪酬界定为:雇员用为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和。从这个定义可以看出米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主和雇员之间的一种价值交换。而美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥则认为:雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。

在我国对薪酬的定义是:企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。

依据对薪酬的定义,那么薪酬的构成在企业通常有基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利、股权六个部分组成。

2薪酬体系的组成部分

根据薪酬构成的组成部分,我们可对薪酬进行组合,建立有效的薪酬激励体系。将薪酬归纳为三个组成部分即:基础薪酬、绩效薪酬与激励薪酬。

基础薪酬是指是企业按照一定的时间周期,定期向员工发放的固定报酬。是员工基本生活的保障,体现一个企业在当地是否具有薪酬竞争性的表现。

绩效薪酬是指根据员工的月度绩效评价的结果而确定的对基础薪酬的增加部分,它是对员工完成工作绩效的一种奖励。

激励薪酬是指按照季度与年度员工的绩效评价结果而确定的奖金部分或突出重点业务经营导向而设置的奖金。它是对员工优良绩效表现的一种奖励,是薪酬管理中与企业战略目标密切相结合的且促使企业战略目标实现的有力保障。

这三部分在薪酬体系中的大致占比可根据企业自身情况设为50:30:20.即在整体薪酬总额数量范围中,基础薪酬和绩效薪酬控制在80%的额度,预留20%的薪酬额度作为激励薪酬。

那么激励薪酬如何使用与控制,我们可从以下几个方面进行操作。

3激励薪酬的使用原则

①按照“公开、公正、择优、创效”的原则,面向基层,倾向一线。

②避免普遍激励,突出重点的原则。

③保证重点经营业务激励导向的原则。

④专项激励专项使用的原则。

4激励薪酬设计的依据

激励薪酬管理系统是用来支撑企业的竞争战略,并帮助企业获得竞争优势的。因此必须基于组织的战略来展开。一是公司战略,包括整个公司的战略目标、计划、愿景和价值观等;二是业务单元的战略,它是建立的整个公司战略基础之上的,以及实现这样的战略目标需要采取的竞争策略。三是依据薪酬战略在人力资源在企业战略规划中的作用。

5激励薪酬的预算

在年度人工成本预算中,人力资源部薪酬主管要对薪酬总额进行分解并测算。根据激励奖金20%的额度,具体分解薪酬使用项目。如季度(年度)激励***万元、专项经营业务激励***万元、评先奖优激励**万元、技术达标激励**万元等。

6激励薪酬的具体使用模块

6.1季度、年度员工激励奖金

根据员工季度、年度绩效考核管理办法,激励奖金的比例要拉开差距,突出优秀。这里主要涉及两个方面,一个是如何确定个人奖金的基数,二是如何根据考核结果确定奖金发放的比例。后者主要是绩效考核所要解决的问题,在这里主要详细介绍员工奖金基数的确定。

奖金基数的确定主要有两种不同的方式,一种是根据基础薪酬来确定奖金基数,这是一种传统的仅仅考虑个人因素的奖励方式;另一种是根据组织和团队的整体业绩来进行自上而下的奖金切分,这是一种综合了组织奖励、团队奖励和个人奖励的三位一体的激励奖金计划。在此重点介绍这种方法。

第一,根据企业的整体经济效益确定企业可以发放的奖金,再根据组织的其他非经济类指标的结果,来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用来进行奖金发放,从而确定企业的总体奖金包。

第二,在确定企业的总体奖金包的基础上,企业需要进一步将奖金包分配到各个部门。而分配的主要依据是各部门对企业的战略贡献的差异,这就需要对各部门的战略贡献能力进行评价。比如:通过对各部门的战略贡献能力进行评价,将组织内的各部门分配比例界定为三个等级,分别为1.2:1:0.8,那么这三种部门的平均奖系数分别为:1.2:1:0.8.这样结合各部门的人数便可得到各部门的奖金包。其计算公式如下:

部门i的可发奖金包=(部门i的奖金系数*部门i的人数)/∑

第三,部门i的可发奖金包还不能代表总部门i能够实际发放的奖金数量,它还需要根据部门i 的KPI指标的考核结果确定部门i 的实发奖金数量,当部门i的业绩高于组织期望时,就能够得到超额奖励,反之,就要从奖金包中扣除一部分。

第四,在得到各部门实发奖金包的基础上,需要进一步进行部门内部人员的奖金分配。这种部门内部奖金分配需要对部门人员进行价值评价,这种价值评价通常可以采用两种方式来进行,一种方式是根据职位评价点数来进行,另一种方式是以部门内各员工的基础薪酬作为依据。其具体方式可以参考组织奖励的内部分配方法,在此不再介绍。

6.2年度战略经营业务目标实现激励导向

这个项目的激励是来源于公司制订的战略目标。为了保证战略目标的实现,可设置特定的项目进行激励。如增收盈利激励。激励对象可为市分公司的总经理、书记、副总经理,县、区分公司的经理、副经理。考核办法:增收盈利激励以市分公司为考核主体,奖金由两部分组成:奖金总额的74%以整体净增收入、净增盈利为指标考核发放;26%以主要产品的收入、利润预算完成率为指标考核发放。①对净增收入、盈利的考核、奖励:奖金总额=净增收入*激励系数M+净增盈利*激励系数N。{2}分配办法市分公司领导班子激励额占奖金总额的60%,另40%是对县、区经营班子的激励总额使用额度为***万元。年度由省公司进行统一核算发放。

6.3专项业务激励

根据某阶段工作部署,为了实现目标值,设置的激励奖励。

如:***3A达标奖励:3A达标奖设立一等奖、二等奖、三等奖和组织奖,年底评审一次。通过总部规定的3A达标验收标准时,各市级分公司及省分相关部门均有资格获得3A奖励。奖励额度为***万元。依据奖项评选的标准,对不同等级分别进行激励。