随着新时代改革开放的不断深入，中国市场将是一个面向全球全面开放的市场，在这种形势下，国内的航空公司尤其是国内三大航空除了相互间的竞争，更多的是世界范围，和世界巨头之间的竞争，这种情况下必须要提升国际竞争力。而目前国际政治经济局势错综复杂，未来全球经济会面临曲折变化的过程，世界经济和中国经济均可能面临减速的风险，在低速增长的时期靠规模拉动已经不行，要靠内涵增长，靠精细化的管理提升存量资源，提高现有资源的配置效率，向管理要效益。通过发挥管理会计的应用效益，可以提供财务支撑作用。
管理会计是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在企业规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。
管理会计具有侧重对未来的预测、决策和规划，对现在的控制、考核和评价等特征。它是会计的重要分支，既要反映企业整体、又要反映企业内部各责任主体的经营活动;是一个服务于企业内部经营管理的信息系统。
管理会计方法包括全面预算管理、作业成本法、EVA、平衡记分卡、管理会计报告等，国际国内大量先进企业的实践证明管理会计工具的有效运用能够激发企业的管理活力，促进企业绩效的改善，确保战略的有效落地。
目前，国内航空公司的管理会计应用主要体现在全面预算管理、战略成本管理、内部重组和整合、管控模式、资金管理等方面。以南航为例，其主要管理会计应用现状如下：
南航于2012年开启财务一体化项目，采用了财务共享中心、业务财务、战略财务“三位一体”的财务架构模式，建机制、不断完善规则，目的是将企业的财务会计流程与经营中的业务流程和管理流程有机融合，为发挥财务引领资源配置和支撑决策奠定基础。
首先，南航成立财务共享中心之后，逐步提高共享集中度和提升运营水平。以业务操作流程搭建共享中心架构，实现跨业务类型审核，形成共享岗位操作手册，为下一步全面共享做好准备。在国内三大航中首家试点了财务机器人项目，成功应用于银企支付、大项成本审核等业务，实行“以干代训”，提升了人员效率。
其次，业财体系初步搭建，业财融合逐步默契。通过出台业务工作指导意见，鼓励下属各单位先行先试，打开工作局面。南航在总部成立了运行、飞行、地服、空中服务和人力及培训等业财小组，向业务单位提供财务支持。同时对外借鉴华为、中广核以及荷航等企业先进经验，对内开展专项研讨，不断完善顶层设计。开展价值贡献宣讲，初步搭建业财手册框架，为深入推进业财融合打下基础。
一是通过持续的全面预算管理，初步建成了适合南航的成本管控体系，公司的成本水平持续得到改善。二是提升预算管控精准度。通过建标、对标、深化预算讲评、严格过程控制，适时压缩成本费用，有效缓解经营压力;优化全面预算编制流程和内容，完善项目储备管理，从源头上加强资源统筹安排;修订完善预算对标指标体系，按业务板块归集，增加价值贡献指标;推进集中采购建标，梳理完善采购预算标准等。三是不断完善公司的价值评估。综合评估下属各单位的价值创造能力，按季度通报价值贡献，强化各单位投入产出意识，引导资源向投入产出高的单位和业务倾斜，突出价值管理的工作成效。
2017年南航上线财务共享平台，包括电子报账系统、电子影像系统、电子凭证系统、银企支付系统等;财务部门还有飞机租赁系统、税务系统、预算系统、固定资产系统、成本管理系统、账务核算系统等;而公司业务部门还拥有大量的各类业务信息系统。财务类和非财务类的系统构成了公司的管理信息系统，对各业务模块的工作效率和管理起到了促进作用，满足了一些传统性的管理需求。
管理会计在我国航空企业的应用起步较晚，在实际应用过程中仍存在以下一些明显的不足。
航空企业初步搭建的管理信息系统中，各系统模块的对接不够，做不到互联互通，“信息孤岛”现象约束了管理会计工作中高效高质进行数据融合的效率与效果。信息化是管理会计理念和方法落地的技术支撑，财务部门需要打开传统的管理思路，提高对整合信息系统有助于发挥管理会计最佳效益的意识，争取和制定有效的中长期机制，借助信息化技术手段提高数据准确性和工作效率，为有效决策奠定有力基础。
通过全面预算管理，尽管南航2018年成本过快增长的势头得到遏制，大多数成本指标好于或达到行业平均水平，但还存在重“减少成本虚耗”多于“提高成本效益”的问题。如预算硬约束还不够严格;预算标准还不够丰富与完善;成本责任还没做到全覆盖，成本管控模式还需进行细化分解到岗位和流程的再优化;价值管理报表还不够细化等。其根本原因是对业务流程的深入度还不够，业务关键节点和关键环节管控不足，管理精细化还有待提升。需要对各个价值和风险点，结合业务层层深入分析，精益管理，通过持续深化全面预算管理实现成本控制的新突破。
“三位一体”建设是南航财务体系这几年的重要内容，其中共享财务和业务财务推进已初见成效。共享财务大幅提升了核算的劳动生产效率，提高了数据质量，数据完整性、准确性和及时性，也提升了服务水平，而业务财务拉近了业务部门和财务部门的关系，使工作更加顺畅，财务部门的支持服务从简单的报账和财务预算编制变成了业务层面的支持，不仅增强了成本控制的效果，而且提高了资源配置的效率。但战略财务的推进则稍显滞后，未能发挥其在财务体系中的核心价值作用，降低了管理会计应用的效果。
一是完成精准核算整体方案设计，以财务数据为主线，以核算对象、内容、数据、时效精准为原则，明确精准核算的近期与远期目标，形成可落地的精准核算实施方案，启动搭建财务核算系统、财务数据仓库、财务数据管理平台三者有机统一的财务数据体系。二是完善会计核算逻辑架构，以资源集中统一配置为核心逻辑，建设与南航“大运行”下各业务单位职责、权限相匹配的会计核算体系，完成对财务核算系统的优化改造;三是推动财务数据仓库建设，通过优化数据存储标准和数据管控机制，完善丰富存储数据的关联关系，实现数据存储的标准化、单元化，提升存储数据的质量。四是搭建财务管理数据平台，综合汇总分析各单位对财务数据需求，梳理形成以管理会计为核心的核算规则，启动财务管理数据平台的设计、建设工作。五是通过整合管理信息系统平台，发挥管理会计最佳效益。
一要严格预算硬约束。坚持项目投资“不储备、无预算”，成本管控“无预算不开支，有预算不超支”的原则，严格执行“收入减、成本减”预算联动调整机制，始终将预算作为各项经营业务的执行标准和行动指南。二要加大与同行及其他一流航空公司的业务对标力度，紧盯标杆先进，发现业务管理能力差距，提高成本管控能力，有效落实“行业对标减成本”的管理要求。三要丰富完善预算标准库。坚持标准化管理理念，从资源配置、业务规范和费用开支三方面开展建标、对标、补标和创标工作，逐步做到各项业务经营有据可依，有标可对。四要优化成本管控体系。通过梳理成本驱动因素，制定提高质量效益、降低成本的具体策略，将成本责任自上而下逐层逐级压实到各流程、各环节和各岗位，实现成本管控责任纵向到底。五要全面推进价值管理。推动内部模拟市场化运作，引导各单位自觉开展资源优化配置和成本控制，实现价值创造同比有较大幅度提高;深化、细化价值管理评估体系，通过业财融合和内部市场化模拟评估，细化算车间、科室、场站等末级单位价值创造账，引导资源向投入产出高的基层单位倾斜;选择部分单位进行试点，与业绩考核和绩效分配挂钩，探索建立“价值反映、价值分析和价值提升”管理机制，鼓励价值创造和资源投入自我约束;同步还要加大价值管理理念宣传力度，全面推广“算赢再干”的价值管理理念，特别鼓励一线员工参与价值管理在基层单位的应用，为公司价值管理工作的深入推进奠定基础，营造良好的工作氛围。
一是资金管理体系建设。以现金流量为核心的司库管理体系，按照市场化的运作机制进行资金统一集中的高效管理;二是加快财务信息化管理体系建设，以实时监测、在线反馈为目标，将企业各模块有效对接、互联互通，提高核算效率，形成让更多的财务人员转型到财务政策的制定、报表的分析、决定资源如何配置的良性机制，达到信息化支持财务转型的目的;三是优化决策支持体系，需要具备预测分析和整体把握能力，能对宏观经济环境和产业有分析，识别影响中长期经营结果的机会和风险，提出建议和解决方案;对竞争对手做跟踪分析，预测竞争对手未来财务表现，提出竞争策略和建议;识别产业中新商业模式对公司的影响，识别机会和挑战等;四是要加强税务专业体系建设，会计准则和会计政策是核算的基础，新准则更新变化快，需要对会计政策对税务的影响有深入的研究和分析;五是进一步完善内控体系，要加强以风险为导向，以流程优化为重点的内控体系建设。以内控体系来控制风险;内控关键是梳理流程，控制关键点、关键环节，而财务内控又是内控核心。可以在战略财务内部探索建立项目制，形成高效灵活的工作机制。
管理会计在航空企业中的应用可以助力企业价值创造，控制风险。可以通过财务“三位一体”架构促使共享、业务、战略的有机融合，以梳理流程为抓手，配套中长期有效机制，确保精准核算，依托科学的财务体系和信息化的支持，通过价值核算，看到企业资源配置的效率和效果，并发挥资源配置的引领和决策支撑作用。但管理会计应用的推进是一个长期的过程，企业要结合自身实际情况，从公司战略的高度积极审视、思考、调整和完善，不断总结经验，力求发挥管理会计最大效益，使管理工作精细化，管理结果可量化。
摘要：当前航空企业面临着国内外竞争、金融风险、经济减速和成本压力等严峻形势, 效益压力剧增, 如何保持一个适度的盈利成为航空企业面临的一个挑战。在现有资源条件下, 航空企业要实现高质量发展, 需要重点应对成本费用管控、资源配置效率等深层次问题。本文通过管理会计在南方航空公司的应用现状, 分析其存在的不足与原因, 提出相应的改善对策, 以期为我国航空企业通过管理会计的应用有效提升公司管理水平、积累管理实践经验提供相关借鉴与参考。
关键词：航空企业,管理会计,应用,南方航空
[1] 鲍江萍.浅议管理会计助推国内航空企业国际化战略建设之路[J].民航管理, 2016 (8) .
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[3] 冯雁凌.从精细化财务管理到达财务管控----厦门航空管理会计实践[J].财务与会计, 2017 (8) .
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