企业管理中的激励问题原理研究

企业管理中的激励问题原理研究（精选8篇）

企业管理中的激励问题原理研究 篇1

改革开放以来，我国经济体制实现了由计划经济体制向有中国特色的社会主义市场经济体制转变，为打破平均主义，我国企业普遍采用工资奖金相结合的工资制度对原有的工资制度进行了改革。岗位工资制，薪点工资制，计件工资制在企业中得到了普遍的应用。随着国内股票市场的建立，运用股票期权等激励手段激励特殊员工。国家不断加强对企业激励机制的规范和建立约束机制，建立相应的报酬制度，责任失误负责制度，奖励制度。但我国广大企业中的管理激励中依然存在着显著的问题，制约着我国企业的稳定持续健康的发展，限制了我国企业的竞争力。认真研究激励理论，不断探索激励理论的实践意义对于我国企业大有益处。发挥激励理论的指导作用，关心企业员工的发展，关心员工的精神需求和物质需求，尊重员工，为员工营造良好的发展环境，采用多样激励手段和多种激励方式，将物质激励与精神激励相结合，在企业管理中应该建立有效地激励制度，应当将我国企业管理中的具体实际同员工的特点相结合，调动员工的积极性提高企业的经济效益，实现企业与员工的双赢局面。

第一章 绪论

（一）分析的背景 动机 目的本世纪头十年，我国企业在国际市场上竞争力提升明显，相当数量的企业在国际上排名居于前列，中国工商银行，海尔集团，中国石油公司成为翘楚。但是在核心竞争力上我国企业还有巨大的挖掘空间，中本文由论文联盟http://收集整理小企业在国际市场的竞争中与欧美企业相比显出许多不足，例如技术创新能力弱，不能高效的利用有限的资源，受国家相关的政策法规的执行力度影响。其中有待必须改进的有人力资源质量普遍不高。在我国成功的企业在企业管理的激励中有着明显的共性表现在以下几点：首先企业高层领导将对员工和中层管理者的激励放在战略地位重视调动职工和各个领导层的激励。其次对于员工进行内容型激励，充分调动员工对于企业的认同感，增强员工对于企业的凝聚力，充分调动了员工的工作积极性，增强企业的竞争力，又进一步强化了企业的激励文化的完善与发展，形成良性互动。

本文研究的动机，企业中的激励问题是人力资源管理中的重要问题，是企业文化塑造的关键，影响深远。企业的真正资源是人，企业的发展与进步需要人。对企业参与者的管理是一项系统工程，科学有效地企业管理是企业达到提升企业竞争力，提高企业效益，实现企业发展的必然途径。管理中的激励问题是其中的关键。

本文研究的目的一个企业的成功不可以照搬，但是我们可以从一个个具体成功的企业中去抽象出那些隐藏论文联盟整理其中的关键共性的特点，进行借鉴和学习，运用激励管理中的普遍性和科学性，实现广大企业的成功之路。

（二）分析的方法

本文研究的方法，近代以来西方的经济发展迅猛，管理实践成熟，在其实践中，以泰勒为首的管理学家对管理实践进行分析总结和提升先后产生了一系列辉煌的激励理论成果，得到了实践的认可。运用国际公认的激励理论对我国企业管理中的典型激励问题进行分析。

第二章 分析的理论基础

管理的激励功能就是研究如何根据人们的行为规律来提高人们的活动积极性。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔认为“一切内心要争取的条件，希望，动力，渴望都构成对人的激励......它是人类活动的一种内心状态”主要的激励理论派别有

（一）斯洛的需要层次理论

他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。

他认为只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。方面，美国是全球最重要的进口市场，美国的经济衰退将会直接降低美国的进口需求，导致其他国家出口放缓，进而影响到这些国家的经济增长。这种影响对那些依靠进出口拉动经济增长的国家或地区尤为显著。如，东亚新兴市场国家、石油输出国、加拿大等。以这次美国次贷危机为例。金融危机发生以后，国民财富大幅缩水，信用规模急剧收缩，居民消费支出因此而减少，通过收入效应作用于有直接贸易关系的国家，进口需求直接减少，由此造成出口国企业利润下降，经济受到冲击。美国是世界上最大的贸易国，长期以来保持贸易逆差，主要依靠进口来维持国内消费。中国作为美国主要进口国之一，进出口贸易占国内生产总值比重达37.5%。事实上，撇除价格影响，海关总署公布的数据显示，2008年1至7月份出口额同比增长由2007年的超过20%放缓至12%，这种进口需求的减少短期内是无法让国内需求弥补的。一些出口企业因此而遭受亏损，例如主要出口到美国的中国玩具业出口增长率大幅回落，全球最大玩具厂商之一合俊集团已经宣布停牌，其东莞的两家主力工厂已经倒闭。这说明中国实体经济所受的影响已经开始显现。通过这种作用机制，美国将危机传递到其他贸易国。此外，美联储降息导致美元相对于主要国家大幅贬值，根据购买力平价机制[6]，以美元标价的国际能源和资源价格上涨加速，进一步增加出口企业的生产成本，使得贸易对方国市场与第三国市场的产品价格相对提高，竞争力下降，同时为这些国家注入了通货膨胀的压力，其宏观经济的增长受到严重拖累

（二）金融渠道的传递

金融渠道传递以汇率和利率作为传递的媒介，外汇市场和资本市场作为传递的途径。金融危机还会通过金融机构间复杂的资金联系在国家间进行传递。金融机构间的联系渠道主要包括相互持股、同业存款、跨国金融机构母子公司等。特别是在金融衍生产品发展迅速和金融机构全球化趋势日渐增强的今天，这一传递途径相比以往更加重要。这也被称为“金融溢出效应传递机制”。

在此次次贷危机引发的全球金融风暴中，这一传递途径可以在很大程度上解释危机在美国和欧洲国家间的传递。在美国新世纪金融公司提出破产申请以后，法国巴黎银行、德国工业银行以及瑞联银行等许多一向以稳健经营著称的欧洲著名银行都宣布由于参与美国房地产次级抵押贷款相关证券的投资而遭到巨大财务损失。英国北岩银行遭到的挤兑冲击是这一阶段的标志性事件。2008年9月，雷曼兄弟申请破产以后，与美国金融联系最为紧密的欧洲更是首当其冲。英国、荷兰、瑞士等国的大型金融机构频频告急。这其中，除了次贷衍生产品本身带来的金融机构间的资金联系，近年来欧元区金融机构对美国贷款的强劲增长，也增大了金融危机通过金融机构传递的几率。据国际清算银行的统计数据显示，在过去的两年中，欧元区五大国家对美国贷款的复合年增长率高达27%，是对其他地区贷款增速的两倍以上。

伴随着经济和金融全球化程度的加深，资本在国与国之间的流动也日渐频繁，这也导致金融危机通过国际资本流动的途径在各国间进行传递。这一过程主要通过机构投资者调整其资产组合实现。根据J.Tobin和H.Markowitz的资产选择理论，资产多样化可以降低同等收益率下的总体风险。因此，投资者一般都会将资金分散投资于不同的证券组合。由于新兴市场的金融资产属于风险和收益基本相近的同一类别，相关度很高，一个新兴市场国家有价证券收益率的显著变化就将导致跨国机构投资者对其证券组合中其他发展中国家，或至少是与该国相邻近及贸易联系紧密国家的资产进行调整，从而引发危机在不同国家之间传递。另外，一国的危机将减少市场参与者的流动性，迫使投资者重新安排他们的资产组合，以满足利润、监管和流动性方面的要求。如果流动性冲击过大，一国发生的危机将令投资者在未受到初始危机影响的国家出售他们持有的资产，从而引发其他国家金融市场的动荡。这一过程也将导致金融危机在国与国之间进行传递。

在此次次贷危机引发的全球金融风暴中，资本流动这一金融危机的国际传递途径也发生了新的变化。这主要是国际市场上投资者结构变化的结果。以新近崛起的主权基金为例。我国政府于2007年9月成立了中投公司实施外汇储备的多元化管理战略，但由于中投公司最初的投资主要集中于发达国家金融资产，而这些资产在此次金融危机中损失惨重，导致美国信贷危机的风险也借此渠道传入我国。

（三）心理预期传递渠道

心理预期传递渠道是指由于投资者对突发的金融危论文联盟整理机产生的心理恐慌，这种心理恐慌在类似经济体内进行传递，能起到进一步恶化金融危机的作用。例如，在亚洲金融危机传递的过程中，人们的心理起到了极大的作用。在美国金融危机传递的过程中，心理传递是真正的加速器。

由以上二种实际关联（直接的贸易或金融联系）无法解释的危机传递机制，可统一归为净传染机制，亦可称作危机传递的预期途径。具体说来，预期途径产生的原因是当一个国家发生危机时，投资者对其他一些类似国家的市场预期也会发生变化，从而导致风险的传递和危机的产生。预期传递机制又可从羊群效应和示范效应两个角度进行分析。其中，羊群效应是指投资者在市场上常常根据其他投资者的行为决定自己的选择；而示范效应则是指一国发生金融危机后，投资者会根据所掌握的情况重估所投资国家的风险，并据此改变自己的资产组合。

金融市场尤其是资本市场最重要的支撑因素之一就是信心。外汇市场每天有2万亿美元的交易，投机性资本约占97%，可见，世界资本市场已成为一个大赌场；衍生工具等金融创新进一步增加了金融系统的风险，网络、通信技术使得资金投资在瞬间得以完成。这就使得金融市场变得动荡无常，市场更为情绪化，投资者的心理也更加微妙，一旦出现利空消息，市场就会产生心理恐慌，使得投资者对所有市场重新评估。金融危机引发的心理恐慌如同“传染病”一样，在本国乃至全世界的人们中间传递和扩散，导致人们行为的极端盲目和过度反应，推动金融市场一浪高过一浪的波动，极大的加速了金融危机的程度。在金融危机爆发以前，投资者对美国经济抱有很高的期望，信心盲目高涨，不顾危机发出的种种征兆及预警信号，不断投入资金，增持美国资产。危机爆发后，投资者又表现极度悲观，从资本市场上仓皇而逃，不再相信政府的政策举措，这种“羊群效应”进一步恶化了金融危机，甚至一些经济状况良好的边缘国家和地区由于资金流的翻转而陷入危机。

（四）背景相似传递渠道

企业管理中的激励问题原理研究 篇2

1.1 激励综述与内涵

激励一词是外来语, 译自英文单词Motivation, 它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。行为学家一般认为, 所有人类行为都具有一定的动机性, 也就是说, 不存在无目标导向的人类行为。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程, 实际上就是人的需求满足的过程, 它以未能得到满足的需求开始, 以得到满足的需求而告终。因为, 人的需求是多种多样、无穷无尽的, 所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后, 新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。

所谓激励机制, 就是在管理活动中根据人的心理变化, 激发人的动机来启动人的内在动力, 促使每一个人、每一个单位, 迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制利用的好, 就可以团结职工、凝聚职工, 组织的生存和发展才有希望。

1.2 激励与企业管理之间的内在联系

企业管理中最根本的因素是人的因素, 也即如何发挥激励作用, 调动人的积极性问题。笔者认为, 激励当是一项系统工程, 贯穿于企业管理全过程。激励要建立在对人的研究基础之上, 深入了解人的需要, 挖掘人的潜能。

1.3 建立激励机制的必要性和遵循的原则

美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性曾作了专题研究, 结果表明, 如果没有激励, 一个人的能力只不过发挥20%~30%;如果得到激励, 一个人的能力则可发挥到80%~90%, 这就是激励强化原理。我们先来看看激励机制。

现代人力资本理论认为, 运用激励措施应遵循以下原则: (1) 在激励的对象上, 组织领导人、组织成员、组织本身三位一体, 相互促进, 共同发展; (2) 在激励重点上, 激励不是以金钱为主, 而是以成就和成长为主; (3) 在激励方式上, 强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合; (4) 在激励的时间效应上, 应把短期激励与长期激励结合起来, 强调激励手段对人力资本的长期正效应。

1.4 企业有效激励的表现形式

对于激励通常有两种表现形式。第一种激励是普遍的物质激励。物质激励更多体现在工资分配制度上。相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度, 包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。第二种激励就是人性面激励。重视人性面的激励, 最基本的就是要让员工有发言权, 让他有参与和说话的机会, 让他感受到尊重和关怀。

2 企业管理中的激励机制措施

2.1 以人为本, 建立公平合理的激励机制

激励制度首先体现公平的原则, 要建立一套行之有效的管理制度, 在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来, 这样能激发员工的竞争意识, 充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息, 全面了解员工的需求和工作质量的好坏, 不断地根据情况的改变制定出相应的政策。建立一套透明公开的人才聘用机制, 让员工在开放平等的环境下展示自己的才能, 最大限度地激发员工的积极性。

2.2 充分考虑员工的个体差异, 实行差别激励的原则

影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同, 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度, 而且一定要考虑到个体差异。例如在年龄、学历、工作环境、工作兴趣、工作条件等方面的差异, 企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效果。

2.3 充分授权, 权责相符

给予下属充分的权力, 不干预下属的具体做法, 下属才能大展拳脚, 不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。授权不单单是给予权力, 更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级, 使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。

2.4 完善绩效考核机制, 建立快速的反馈渠道

绩效考核可分两步进行:一是建立日常工作记录, 即根据不同的工作性质确立基本的工作定额, 根据员工目标任务的完成情况, 给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录, 作为晋升、奖惩等方面的依据;二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中, 经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可, 又是企业选择和提拔人才的依据, 同时也可以建立应急信息的备案。

2.5 加强对人力资本的投入和开发

从马斯洛的“需求层次理论”我们知道, 当劳动者的收入水平达到一定程度时, 需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足的今天, 大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励, 提高自身的含金量, 以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此, 一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。另一方面, 要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境, 使他们能发挥所长, 则是对他们最大的激励。

2.6 企业文化激励

企业文化方面的激励是激励机制中的重要内容。通常来说, 企业与员工的关系靠两种契约来维系:一种是劳动契约, 它规定了双方的权利、责任和利益关系;另一种是文化契约, 员工以此与企业形成一种心理纽带, 认同企业的远景和使命, 将个人目标与组织目标结合在一起, 共同承担责任并进行自主管理。这就是文化管理, 是管理的更高境界。企业文化是对员工的一种约束, 更能产生由员工因自豪而产生的自觉的自我约束。每个企业都会在发展过程中逐渐形成自己的企业文化, 具备了自己企业最具凝聚力的一种精神。这种精神是企业价值观的体现, 是应当与员工的价值观相统一的。

2.7 组织领导人行为激励

组织领导人是一种影响和推动一个群体实现目标的能力。组织领导人要做的就是激励别人去做事。激励是管理, 更是艺术。因此, 领导者做好激励, 除了提高自身素质和修养、建立必要的管理体制, 遵循领导规律之外, 更要在感情、示范、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权上下功夫, 体现出激励的艺术。

企业管理中的激励问题原理研究 篇3

关键词： 企业 人力资源 管理 激励 效益

现在社会经济发展较为迅速，但是伴随而来的是日益激烈的竞争，企业与企业之间不仅仅依靠经济实力进行比拼，最重要的是企业的综合实力，这其中也包括企业内部人力资源管理模式，所谓人力资源指的是以工作人员的能力，这包括为企业或者社会创造价值的能力和带动发展的能力，人力资源往往是在体力和智力的基础之上，工作者通过运用自身的技术和知识为企业或者社会创造利益的能力体现[1]。

企业内部对于人力资源的管理不仅仅关系到企业在市场中竞争能力，而且直接影响企业的发展和壮大，一个较好的、科学的人力资源管理模式和措施，可能给企业带来无限的生机，提高企业的潜在能力，树立良好的口碑，使内部人员之间产生良性的竞争，促进企业走上一条可持续发展的道路。

1企业人力资源管理问题分析 现在我国企业中对于人力资源管理虽然受到市场的影响，而且逐渐适应市场的需求在调整内部人力资源的配置，但是还存在一些问题，不能够使企业走在市场的前沿，引领市场的需求，而且对于管理方式的创新也不能够跟上时代和员工心理的需求[2]。

首先，电力企业人力资源管理机制不严格，现在许多大型的企业都属于国企，这就导致许多人有了“铁饭碗”的想法，只要每天坚持上班，按点下班，就能够保证自己的收入，使企业大多数人员的收入与企业效益脱节，这严重影响企业内部人员的整体实力，企业内部人员积极性不强，不能够给企業带来强大的推动力量，这也反映出了一些大力企业内部人力资源管理机制不严格。

其次，企业对人力资源管理模式中缺乏激励手段，很多企业不能够让工作人员有更高的工作积极性，甚至不能够给予部分员工应有的汇报，而且许企业中裙带关系严重，这就更加影响了人力资源的整体工作能力和创造能力。

最后，企业改革中人力资源优化不能够以市场为导向，并且缺乏学习和创新精神，企业与内部人员的发展是同步的，可以说只有企业进步了，那么个人才会有更大的收获，但是现在许多电力企业没有能够把握住市场的需求和发展方向，所以不能够灵活的调整人力资源配比，更不能够使更多有能力和创新思维的人员起到真正的促进作用，发挥更大价值[3]。

企业需要重视对人力资源的管理，特别是要注重创新管理方法，通过激励试管理提高工作人员的工作积极性和动力，使其能够为企业贡献自己的最大价值，这样企业内部才能够更加和谐，能够形成人才的良性竞争，提高企业综合实力。

2企业人力资源管理的激励问题

人力资源管理的激励是一种对工作人员心理上的鼓励和激发的过程，通过语言表彰、物质奖励等手段对员工内心工作动力和热情进行激发的一种手段，激励用于企业人力资源管理是一种创新，能够使工作人员的需要的到满足的同时，达到人才利用最大化的目的，并且激发工作人员的潜在能力。当然激励管理模式的目的是出于企业利益最大化这一点的，所以这种方式可能使工作人员为企业创造更多的经济效益，而且为企业树立良好的口碑，通过管理者的引导与激励为企业与工作人员达到共赢的目的。

企业人力资源管理的激励作用非常明显主要体现在以下两个方面[4]。

（1） 企业人力资源管理的激励能够激发工作人员的潜力和工作积极性，无论是在工作中还是在生活中，人们总愿意有人在不断激励自己，应为适当的激励能够给予一个人信心，使其能够在工作和生活中更加乐观和积极，企业中的工作人员也不例外，激励手段和程度得当就能够使其更加上进和进取。因为有了目标和动力，员工就会为了自身的发展和企业的壮大而更加努力工作，这样会潜移默化的使其自身的潜力被激发，也能够带动整个工作团队的工作氛围。

（2） 企业人力资源管理激励手段能够使企业内部凝聚力更强，团队的氛围更加和谐，形成良性竞争，对于人力资源的管理采用某些激励手段包括精神方面和物质方面等，都能够为企业带来更多的利益，因为一旦激励手段采取得当，那么会给与更多的人以希望或者是努力工作的动力，这样员工之间会有良性的竞争和对比，每个人都会努力成为第一，得到这些精神奖励或者是物质奖励。这样的话企业内部就更加和谐，企业人力资源方面在市场中竞争力也会大大增强，有利于企业长期、稳定的立足于激烈的市场竞争中。

企业人力资源管理中的激励问题虽然能够为企业和个人都带来好处，但是也要注意激励的科学性和原则性，这就需要在激励中设定合理的目标给员工，还要通过正面激烈和反面激烈相互结合，并且要根据员工的具体需求进行适当的激励。

3结束语

企业要长久的立足于激烈的市场竞争中就要有较强的综合实力，还要有较好的人才管理模式，激励式管理能够为企业综合实力的提升做出较大贡献，是企业与员工双赢的手段，值得更多的企业尝试和创新。

参考文献：

[1] 付勇， 刘韬， 史津铭企业人力资源管理[ ]，中国法制出版社， 20091101

[2] 周雪梅， 梁栾庆电力企业人力资源管理策论[G]，中国电力出版社， 20080901

[3] 司马中原人力资源管理实用手册[G]，当代世界出版社， 20110901

企业管理中的激励问题原理研究 篇4

引子：整理资料的时候，偶然发现本科时写的双学位论文，借鉴了别人的很多东西，视角还是很超前的，当下很多企业人事部地位很低，因为把它只看做招人、用人、薪酬设计、绩效考核的工具。其实不然，人事部应从企业战略高度看，它的核心应放在育人和留人的层面上，而激励正是这一核心的一个因子。

【摘 要】随着经济的发展、科技的进步，人力资源管理已经越来越在企业的发展中占据重要地位，而人力资源管理的成效最主要是通过对企业组织中员工的激励来实现的。如何有效的激励员工是许多管理者所关心的问题。因此，本文从人性、领导、组织和整体性思维的角度探讨企业人力资源管理中的激励问题。

【关键词】激励 人性 领导 组织 整体性

前言

所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。

【1】其主体是人，客体也是人，员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%–90%,其中50%–60%是激励的作用。科学的激励有利于提高员工的忠诚度、培养员工的敬业精神、激发员工的创造力和营造良性竞争的企业文化。而在通常情况下，困惑管理者的是如何才能做好这一激励工作。

本文认为，作为一名优秀的管理者要做好激励工作，首先应该从人性的角度、领导者的角度、组织的角度和整体性思维的角度去认识人力资源管理中的激励。

一、从人性的角度看人力资源管理中的激励

人性是人类永恒的话题。在企业人力资源管理中，对人性的探求也是一个无法绕开的话题。诚如巴纳德所言“我尝试着绕开这些问题，把他们留给几个世纪以来一直争论这些问题的哲学家和科学家去解决。但我很快就发现，即使我们能够避免对他们作出明确的解答，却无法绕开它们。”

【2】事实确实如此，管理学须臾离不开对人性的关注，作为企业管理者对人性的认识也至关重要。以下便从人性的假设、人性的本质、人性与激励三个方面分别谈论这一问题。

（一）人性的假设

关于人性的假设是一个古老的话题。

在中国古代，有“性善论”和“性恶论”两种根本对立的人性理论。以孔孟为代表的儒家学派认为，人是“性本善”的，可以通过“教化”而使之遵从统治者制定的维护社会秩序的规范，使其所思、所想、所作、所为都符合礼仪规定，在统治方式上主张“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韩非子以“性恶论”为理论基础，提出了他们的法治主张。

在古代西方，柏拉图认为人的本质是由其灵魂决定的，灵魂分为三个部分，即情欲、理性和意志，人的理想状态应该是灵魂三个部分的和谐一致，有理性控制一切。亚里士多德是柏拉图学说的继承者和集大成者，他认为人性是其灵魂的表现，对大多数人来说，人更接近野兽远离神灵。多数人生来愚昧、懒惰、贪婪、残忍。同样，马基雅维利也明确的指出文明人一定是肆无忌惮的个人主义者。他说：“人都是忘恩负义的、易变的、奸诈懦弱的、趋吉避凶的、贪得无厌的。”

【3】在现代管理思想中，对人性的假设先后出现过“经济人”、“社会人”和“文化人”等几种主要的人性假设。这是从人的社会属性的不同侧面对管理中的人性进行的概括。“经济人”假设是古典经济学的核心理念。在古典经济学派的代表人物斯密看来，自利的动机是人类与生俱来的本性，人们正是怀着这种自利的动机去从事经济活动的，但活动的结果却是有利于他人和社会的。在管理领域，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的官僚机构理论正式建立在经济人假设的基础之上的。

“社会人”假设由早期的行为科学学派即人际关系学派代表人物梅奥等人提出的。梅奥通过对霍桑实验的理论总结，发表了《工业文明中的人类问题》和《工业文明的社会问题》等著作，提出了“社会人”的观点。梅奥认为：第一，不能把工人看成单纯的“经济人”而要看成“社会人”，影响工人积极性的因素，除了物质条件以外，还有社会和心理方面的因素，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、和受人尊重等。第二，工作条件，工资报酬等不是影响工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取决于“士气”，而“士气”又取决于上下级之间和同事之间的人际关系状况。第三，与“正式组织”相伴而生的还有各种“非正式组织”，“非正式组织”是以人们的社会情感为联接的的纽带而结成的自发性的群体，他有着特殊的惯例和倾向性，无形的左右着人们的行为。“社会人”假设揭示了人的多面性和复杂性，把对人的认识又推进了一步。

“文化人”假设是在信息社会初见端倪、知识经济方兴未艾、网络化技术发展迅速、全球化趋势不断加强、各种文化相互激荡的背景下提出的。20世纪80年代，随着日本企业竞争力的迅速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，研究发现，促使日本企业快速增长的根本原因并不在传统意义上的资本优势和技术优势，而是日本企业在其发展过程中形成的文化特征发挥了重要作用。

“文化人”假设的基本观点是，人是文化的创造者，又是文化的产物，文化的基本功能是教育人、引导人、培养人、塑造人。正如斯皮罗在《文化与人性》一书中所说：“由于人类行为是由文化决定的，由于文化的变化很大，所以对人性所下的唯一正确的判断是他的可塑性很大。”

【4】在“文化人”假设视野里，管理就是“一个合作的群体，将各种行动引向共同目标的过程，但每个群体行为都要受价值观的支配。”

【5】这种理论强调，作为“文化人”的员工，是具有价值观念、道德规范、理想人格以及具有荣辱感、责任感、使命感的主体，他们思想深处积淀的文化定势始终发挥着潜在的作用，制约着他们的观念和行为。

（二）人性的本质

无论是“性善论”还是“性恶论”，“经济人”假设、“社会人”假设还是“文化人”假设，都只是对人性的片面认识，而并没有真正揭示出人性的本质。

事实上，人性的本质主要体现在两个方面：一是人性的现实性，二是人性的具体性。

就现实性而言，马克思认为“人的本质不是单个人所具有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”

【6】对人性的研究必须从现实的社会条件出发，研究现实的社会关系的和历史的人性。人的现实本质是社会关系，而个人独特的实践活动则形成自己的个性本质。“现实的人”总是历史发展的人，任何社会必定表现为一种历史性的存在，不同历史时期的人会有不同的发展状态。

“现实的人”不是一成不变的，而是受他们生产的物质条件的影响。马克思说“个人怎样表现自己的生活，他们自己也就是怎样。因此，他们是什么样的，这同他们的生产是一致的——即和他们生产什么一致，又和他们怎样生产一致。因而，个人是怎么样的，这取决于他们生产的物质条件。”

【7】现实的人不仅是进行物质生产实践的人，而且是在一定的社会关系中从事实践活动的人，所以现实的人不是一成不变的而是发展变化的人。

就具体性而言，人具有自然属性、社会属性和精神属性，也就是说人在需求方面物质满足、社会关系满足、和精神满足是同等重要的。物质满足是基础，社会关系满足是生存必须，精神满足是更高的追求和境界。心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需求按照由低到高的顺序划分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，这一理论认为只有当每种较低的需求得到满足以后才能进入下一个较高层次的需求。也就是说，人性是具体的，其基本的自然属性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社会属性、精神属性，即社会需求、尊重需求和自我实现需求的迈进。

因此，从根本上说，人的本质是现实的和具体的，在人力资源管理中对员工的激励也应从人性的现实性和具体性出发。

（三）人性与激励

前面讨论了人性的假设和人性的本质，作为一名管理者，除了必须对人性有深刻的认识，同时还要认识到人性与激励的关系，从人性的角度激励员工。

因此，在人力资源管理的具体实践中，一方面，不能单纯的从人性假设的角度出发片面地以经济人（或社会人或文化人）的角度实施激励；另一方面要从人性的本质出发，从具体性和现实性出发，既要从物质方面考虑激励，如通过物质奖励、补助、福利、奖金等方面激励员工，又要充分考虑人的精神方面的激励，如对人的关爱、支持、赞扬等方面激励员工。

在具体操作上，既要建立公平、合理、量化的绩效评估体系，确立平等的激励标准，又要制定合理的薪酬战略，适当提高薪酬总水平，既要实施精神激励，满足员工从物质到精神升华的需要，又要给员工成长的空间和自我实现的空间。总之，真正让员工感受到一种对人的管理、为了人的管理、依赖人的管理、以合乎人性方式进行的管理和以员工为评价主体的管理的人本管理方式。这样的管理方式和激励方式才能真正的有效用。

二、从领导的角度看人力资源管理中的激励

“领导”是一种以权力为基础，影响组织成员实现共同目标的`过程和活动。

学者们对领导的定义并不是完全一致的。有人把领导的实质看做是一种追随关系，认为正是一些人需要和愿意追随某个人，才使得他成为一名领导者；有人把领导看做管理人员指导和影响其下属的行为以符合其职务的原定计划，同时注意和了解他们在按计划工作的过程中存在的问题和遇到的困难；还有人把领导看作是某个人对一些人进行影响以实现特定目标的过程；更有人把领导看作是一种用以实现人们的目标和愿望的手段和能力。

不管怎样，领导在整个企业管理中起着至关重要的作用，而在人力资源管理中领导对下属的激励作用更是不容忽视。以下以领导为视角从授权与激励、公平与激励、形象与激励三个方面分别展开论述。

（一）授权与激励

所谓“授权”是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然，分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。

授权意味着领导对下属的信任和对下属能力的肯定，合理的授权对下属具有巨大的激励作用。从授权的合理性来说，一方面，领导要大胆地放权，支持、鼓励并激发下属的潜力，使下属具有参与权、商量权及决定权，让下属充分认识到自己的价值，这样才能激发他的动力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否则容易导致下属的不满和抵触情绪，偏离激励预期。

需要注意的是，领导者向下属授权时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险，授权绝不是为了推卸责任。此外，任何一经授予下属的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，这样他才能在必要时站出来承担责任。同时，在引导下属作为群体和个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑在授权下级后还应不应当参与决策，他首先要弄清自己继续参与是否有利于解决问题，有些情况下领导者最好彻底放手，不要在授权后再加干预。但一般说来，领导者和上级经理总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走，只是这时领导者最好只扮演一名普通成员的角色。

总之，只有这样的授权才能真正地激发下属的活力和创造力，使下属不断地发掘其潜力，尽职尽责并作出不菲的业绩。

（二）公平与激励

公平在企业管理中是一个十分重要的问题。

对领导者而言，加强企业的公平管理能创造一个和谐的企业环境，同时能增强员工的公平感、增强工作满意度，激发员工的工作积极性。

员工公平观是影响和决定员工公平认识、评价和行为倾向的内在观念系统。它是稳定的认识和心理倾向，制约着员工对企业管理行为的公平判断和公平感受，进而对员工的工作行为和业绩产生影响。一个公平的环境下可以有效地激励员工的工作积极性。

美国行为科学家亚当斯提出了公平理论，又称“社会比较理论”，该理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

其实，不仅在报酬方面是这样，在其他方面如任务分配、工作评价等方面也是这样的。因此，作为领导者在对员工激励方面，一定要让员工有一种公平感。一方面要把员工当作一个平等的主体，不是当工具，当简单的生产要素看，而是把他当作一个有他的文化背景、有价值观、有需求的一个活生生的人，不是把领导的欲望强加到员工身上；另一方面，要进行合理的人才资源调配，创造新的工作环境，让员工在一种公平的工作环境下工作；再者，要帮助员工正确了解自己和他人的投入和收益比，公平的对待员工，尽量在组织内部做到过程和结果的公平。这样才能充分发挥领导的激励作用，才能提高员工的积极性。

（三）形象与激励

这里的形象是指领导者的形象，所谓领导者的形象，即其素质、能力、水平、威信的综合表现，是一名领导者气质、精神、信誉及其基本价值观念的反映，同时，也是员工对领导者进行判断的重要依据。

一个具有良好形象的领导者，由于此种威望而必然会影响和激励下属、吸引下属追随自己，通过和自己的亲密合作干出不菲的业绩。相反，一个形象差的领导则会不断拉大与下属的距离，最终会使整个团队分崩离析。

领导者的形象主要有内在形象和外在形象，内外形象都能对员工产生激励作用。

内在形象是指领导者所具有的特质。有的学者认为其特质主要包括智力水平、男子气、适应能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的学者则倾向于尊崇智力水平、自信心、决心、正直和社交能力等。戈尔曼主张，“有效的管理自己以及自己与他人之间关系的能力即情商是早就领导者的关键因素，它包括自我意识、自我管理、社会认知、社交技能等。”

【8】事实上，就领导者的内在形象而言，真正能够对下属起影响和激励的主要有：行业和专业知识、在公司与行业中的人际关系、信誉与工作记录、能力和技能、个人的价值观和道德因素、进取精神等。

【9】个人魅力型的内在形象，会使下属敬重、佩服、服从并积极地追随领导者，对下属的行为有巨大的激励作用。

领导者的外在形象则主要指领导者对人和对事的关心行为，这主要是从领导者行为角度而言的。领导者的行为对员工的激励至关重要，领导者要做到自生廉洁、公正不偏、不任人唯亲，要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，要注意与员工的情感交流，使员工真正地在企业的工作得到心里的满足和价值的体现，这样才会激励员工不断地努力、进取。

三、从组织的角度看人力资源管理中的激励

组织是一种复杂的，追寻自己目标的社会单元。管理学家巴纳德对组织下的定义是：组织是一个下协作的系统。巴纳德指出，一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统（即组织）可以做出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。

【10】由此可见，组织作为一个整体或系统，在人力资与管理中对员工的激励作用是不可忽视的。以下便以组织为视角从目标与激励、学习与激励、文化与激励三个方面论述人力资源管理中的激励。

（一）目标与激励

明确的目标是走向一切成功的起点，德鲁克认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，即进行目标管理。这一概念所表达的是这样一种管理原则：使个人的力量和责任心充分发挥出来，使人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人目标和公共利益相互协调，使组织各项活动都围绕目标的实现而统筹运作。

【11】对组织而言，目标是组织发展的持久动力。明确的组织目标是激励员工的重要手段。具有明确的组织目标才能使组织中的个体有明确的工作目标和方向，才能有利于组织中个体间的交流和沟通。

值得注意的是，组织目标必须在组织成员可接受的范围之内，太高太远的组织目标不仅不能对组织成员起到激励作用，反而会使组织中的成员感受到挫折感和压抑感，从而在行动上背离组织目标，影响整个组织的发展。

因此，通过目标激励员工，首先让每个人的目标与组织目标有机结合。管理者应与下属进行沟通，使职工理解个人目标与组织的关系。其次，使用图表引导目标。图标是一种引导个体目标向组织目标迈进的最佳途径。因此，管理者要善于使用图表来反映组织的现状和未来发展方向，以此来吸引和引导员工向着明确的组织目标去努力。再次，让目标充满乐趣。其实质是不要让员工认为这是组织强加给他的压力，而是使他们充满兴趣的认为这是个人目标的一部分。最后，目标一定要有期限，人们总是关注明确期限和明确要求的事情，而对没有明确期限的事情会无限期的拖下去。

所以，作为管理者，在分派具体目标的同时，一定要注意明确的时间期限，这对员工的鞭策和激励作用是极其重要的。

（二）学习与激励

一个企业如欲发展壮大，那么它的学习速度就必须快于外界环境变化的速度。在一个组织中，员工都是组织的核心，只有通过组织学习激励员工，突破工业时代严格的等级制和机械化人力资源管理，实施“知识网络化”人力资源管理，才能使组织充满生机和活力。

通过组织学习和学习型组织，就会发挥员工的生命潜能，创造超乎寻常的结果，从而使员工由真正的学习中体悟到工作的意义，追求心灵的满足与自我的实现，并与周围世界产生一体感。

因此，组织学习在人力资源管理中对员工的激励具有重要的作用。

彼得圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中论述，学习型组织具体包括如下内容：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习。

【12】这里的团队学习也就是组织学习，通过团队学习可以系统的解决问题，采用新的方法进行试验，使员工从自己过去的实践中学习，从他人的经验和优秀实践中学习，在组织中迅速有效地传递知识等等。通过团队学习，能够使员工做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能力。

因此，从组织的角度看，一个企业在人力资源管理中需要确立一种建立在战略目标和组织内各阶层支持之上的知识管理框架，确立一种知识共享型文化，创造一种新的交流模式，抛弃旧的文化障碍，通过组织学习，建立一种更密切的工作关系，在组织学习中使不同个人的行为受到激励。

（三）文化与激励

组织文化也叫企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

组织的发展离不开组织及其对员工的价值观、组织精神、组织使命和组织形象的培育与塑造，这是组织得以持续发展的重要保障。组织行为的效率主要根源于组织内群体是否具有共同的价值观和行为准则，而这些对组织成员是极具激励作用的。正如托马斯彼得斯和罗伯特沃特曼所认为的那样：“优秀企业创造一个范围广泛的、令人振奋的共同价值观，公司员工不断改变自己以适应这个框架。员工在多大程度上为公司努力工作，取决于组织设立一个受欢迎的有价值的目标的能力。如果员工认同公司的目标，他们为公司做的贡献也就越多。这个目标来源于公司对产品的关心，提高质量的服务，鼓励创新和奉献精神。”

【12】一般而言，组织文化对员工的激励作用主要表现为：

（1）目标导向功能。即有利于员工的价值观念、思想观念以及道德观念等引向组织所确立的目标，使其变为影响员工心理和行为的无形力量。

（2）整合协调功能。即使员工形成共同的信念、理想和价值取向方面的激励功能。（3）规范约束功能。即使组织上下一致信奉和遵循的无形的行为规则，包括价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络，这种规范约束无疑也是对员工的一种反方向激励。（4）激励辐射作用。

在一般意义上，人的潜能具有无限性。从组织中员工个体自我开发的视角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激励”，这种力量才能发挥最大的功能。

【13】 由此可见，一个组织应当明确员工的职位升迁，这不应仅仅是组织对员工的酬谢和赏赐，而是双方共同的目标，最好是营造实现人才价值的文化环境。这种组织文化应强调以人为本、鼓励创新和体现成就感，从而激发员工的工作热情、发挥员工的聪明才智。健康向上的组织文化才能在企业中创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，才能给员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的利益共同体。

四、从整体性思维的角度看人力资源管理中的激励

整体性思维是一种思维方式，也是一种思维角度。整体性思维强调思维实在的关系特征的整体性，强调从事物的普遍联系从全面的角度认识对象，但并不忽视部分与整体的内在的有机关联性，并不排除对事物采取分析的方法。

前面说过，企业中人力资源管理的主体是人，客体也是人，人的潜力是无限的，但都需加以挖掘才能使之表现出来。

因而，在人力资源管理中激励是至关重要的。之所以从整体性思维的角度看人力资源管理中的激励，是因：

一方面，提醒管理者要把人性的分析、领导的立场和组织的视角三者看作对员工激励的一个整体，不能前面强调其一。

另一方面，要认识到这三者之间的关系是相互包含、相互联系具有统一性的。三者的共同目的在于都是为了更好的实现激励，领导是组织中的领导，组织是有领导的组织，而人性又贯穿于整个组织活动。作为领导要更好的实现对员工的激励，就必须充分的认识人性及其本质，还要从自我出发反思自我，又不能脱离整个组织。这样才能实现合乎人性的、有效用的、有利于整个组织发展的激励。

再者，是不忽视部分与整体的内在有机关联性，通过对部分采取深入的分析，以便实现对部分的优化组合而形成完美的整体。也就是说，通过对人性的视角、领导的视角、组织的视角分析人力资源管理中的激励问题，目的是为了通过深化对这三方面的认识，以便采取合适、高效的激励措施，真真实现对员工的激励，发掘其巨大的创造力。

第四方面，是要启迪管理者应从全面多角度去认识问题，从而加强其整体的认识能力，提高管理水平。也就是说避免在管理中的自我幻像的独断思维，从主客观角度多方面考虑问题。只有从普遍的、全面的角度出发，才能有可能实现高效的激励，才能发掘员工的积极性和创造力。

五、结语

总之，对员工的激励在企业人力资源管理中是至关重要的。在企业人力资源管理中，要做好对员工的激励，就必须对人性、人性本质有明确的认识，领导者该从授权、公平、自我形象方面自我反思，组织中目标、学习、文化要受到重视。这就有求管理者能整体性、多角度的看问题，能有宽阔的视野。这样才能形成一个具有凝聚力的、强有力的团队，才能在今天激烈的竞争中立于不败之地，才能创造出辉煌的业绩。

参考文献

[1]人力资源管理概述，第二章第16页（人力资源管理的哲学解读）

[2]C.I巴纳德《经理人员的职能》中国社会科学出版社版第7页

[3]意大利 马基雅维利《君主论》湖南人民出版社1987年版第71页

[4]斯皮罗《文化与人性》社会科学文献出版社版第7页

[5]英 约瑟夫 梅西《管理学概要》辽宁人民出版社版第4页

[6]《马克思恩格斯选集》第一卷24页 人民出版社1995年版

[7]《马克思恩格斯选集》第一卷72页 人民出版社1995年版

[8]参见[美]丹尼尔 戈尔曼等《什么造就了领导者》中国人民大学出版社第96-98页

[9]参见 卢大振 主编 世界管理学名著导读 第346页 中国城市出版社版

[10]参见 孙耀君 西方管理学名著提要 第318页 江西人名出版社版

[11]参见 彭新武 主编 管理哲学导论 第178页 中国人民大学出版社20版

[12] [美]托马斯 彼得斯，罗伯特 沃特曼 《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》第51页 中央编译出版社版

企业管理中的激励问题原理研究 篇5

来源：中国论文下载中心 [ 11-08-04 11:35:00 ] 作者：安立仁 编辑：studa110711

摘要：改革开放以来，中国家族企业不断发展和完善，但也不可避免的出现了一系列问题，尤其是在激励机制方面，长期以来员工的积极性得不到充分调动。以温州模式为例，对家族企业在员工激励方面存在的问题进行了考察，分析了其形成原因，并依据现代激励理论提出了系统的建设方案，以期改善家族企业高管人员和普通员工的激励现状，进而不断振兴和完善中国的家族企业。

关键词：家族企业；温州模式；激励机制；股权激励

引言

随着改革的不断深入，市场竞争的愈来愈烈，封闭式家族管理的弊端也日渐凸显。中国社会科学院通过对中国五省民营企业的实地考察和问卷调查显示：中国民营企业竞争力日益增强，竞争优势明显，但同时，人才与人力资源的短缺、民营企业产权结构与治理结构的不合理、技术创新能力弱等仍是制约其发展的主要因素。由此可知，企业治理与人才短缺是家族企业迫切需要解决的问题，其中人才问题是解决治理问题的基础。若想最大限度的吸引、调动人才，家族企业急需建立完善的激励机制。因此，家族企业现存激励机制的问题和成因以及如何建立有效的激励机制，是本文的主要研究问题。

关于家族企业，本文采用钱德勒（1977）在《看得见的手——美国企业的管理革命》中的定义：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”改革开放以来，在农村地区社会改革和发展过程中，温州人民率先运用市场机制发展民营经济，实现了富民强市，并逐渐形成了以家庭工业为基础、以供销员为发动骨干、以农村集镇为依托、以专业化市场为纽带的市场主导运行的“温州模式”。

在温州众多的中小企业中，家族企业约占90%。他们往往是家庭作坊的自然产物，是在核心人物及核心家庭的周围，按血缘、亲缘、地缘等原始关系形成的向外层层扩散的同心圆。温州作为中国私营企业发展的先驱，其家族企业具有典型的代表性，处处体现着中国家族企业的特色，如深受中国传统文化的影响，企业所有权与经营权的一致性，血缘亲情形成的强大生命力等。因此，本文以温州模式下的家族企业作为研究对象，对当前中国家族企业激励机制存在的问题进行探究，并进一步指明其改进的路径。

一、文献综述

近年来，许多学者对家族企业的激励机制问题给予了关注。李宁琪等（2006）指出了家族企业激励机制设计的一般模型，特别对高级经理层和核心员工层激励方式的选择意向进行了分析，指出家族企业激励机制缺陷主要是缺乏长期性考虑和系统性安排，重物质轻精神，并从内在因素和外在因素两方面探讨了问题存在的深层原因。张云春（2006）提出了一套家族企业激励机制完善与创新方案，主要包括有选择的推行年薪制、赋权管理、人力资本权利与地位激励、良好的人才成长机制以建立经营者精神激励等；马坤（2009）分析了家族企业在管理成本、决策速度、灵活性的优势和产权结构、决策程序、人才壁垒方面的劣势，指出了家族企业约束制度手段过于严苛，缺乏公平性的问题，并提出实施特殊薪酬、产权大众化，建立制度化的内部退出和代际传承激励机制。

随着家族企业的发展，关于家族企业职业经理人的激励机制研究也不断增多。李必强等（1999）介绍了企业组织制度中的委托—代理关系，指出代理问题的核心是动力问题，即激励—约束机制，可以通过建立、健全激励—约束机制，进而改善委托—代理关系；刘婷（2006）、于婷婷等（2010）针对家族企业的委托—代理制问题进行了研究，为了更好地分析监督以及监督基础上的激励问题，他们通过构建数学模型分析认为，在理论上存在委托—代理的双方都满意的激励机制，并提出了当期的年薪激励、长期的股权激励和声誉机制激励等可供选择的改进方案。

国内现有的关于激励机制的研究从数量上较为可观，但多为适应性描述，很难发现制度中深层次的问题，与国外相比，尚处于国外激励理论成果和方法的初步运用阶段，缺乏针对现实国情的政策操作性，付诸实践的可能性比较小。尤其在家族企业中如何设计自身的激励模式，没有成功的案例和理论上的探索，给企业管理带来了困惑。本文在现有研究基础上，总结了家族企业激励机制的主要问题，并从深层次分析了问题成因，着眼于企业家自身素质、家族管理的弊端和评估体系的漏洞，最后形成了一套针对整个企业的可行性适用方案。

二、温州家族企业激励机制现状及问题

（一）温州家族企业激励机制现状

1.家族企业的激励优势在于可以利用情感纽带，增强道德信任感，家族成员与生俱来的荣誉感决定了服从性强、决策速度快、灵活度高等，集权式及所有权经营权合一的组织模式降低了管理成本，有利于激励制度的改进。调查显示，家族企业已经根据不同员工的需求采取了初步的激励措施，这是值得肯定的。

2.从动机来看，企业主并未意识到激励的重要性与必要性，出于成本考虑也不愿实施激励，只是迫于企业生产运营需要，采取了相关措施以调动积极性，并且激励手段单调，缺乏多样性。经调查可知，企业多采用年终奖励、目标管理、考核机制等传统激励方式，而对于企业文化、学习培训、职工持股等长期有效的新型激励手段没有给予充分重视。

3.与国有企业和外资企业相比，没有系统的激励保障体系，在吸引和利用人才上居于劣势。家族企业多为成长型企业，仍有一系列的规章制度需要完善和制定，不像国有企业和外资企业已进入成熟管理期，所以，激励机制存在很大的提升空间。

显然，温州家族企业现存的简单激励机制虽然小有成效，但仍存在诸多问题。

（二）温州家族企业激励机制的主要问题

1.信任机制缺乏，权力过度集中。（1）用人机制的不公平性。用人机制的不公平性是中国家族企业的通病，也是顽固性症结之一。温州家族企业在创业初期，由有血缘、亲缘关系的家族成员形成了一个固定的领导群体，内部信任机制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接导致了用人机制的不公平性。同位置不同权利，同贡献不同收益，同能力不同待遇，类似不公平现象层出不穷。长此以往，非规范的用人机制致使内部人权大，外部人权小，外来员工积极性日益消磨，无法做到人尽其才，物尽其用，难免导致人才流失。（2）股权控制的集中性。表1是温州乐清2002年家族企

表1温州乐清20家家族企业代表的产权构成情况

业调查数据，该调查显示了典型家族企业的股东结构，即在企业所有股东中，家族某个成员或整个家族的股份居于不可取代的大股东地位（表中家族总控股比例高达82.8%），由此，企业创始家族掌握整个企业的经营权和管理权。而外来人员持股分散且比例极低，在企业没有话语权，虽然参与企业的重大决策但对于家族人员的最终决策无能为力。（3）决策圈的局限性。家族企业股权的集中性决定了经营决策权的集中性，进入决策层的人依血缘或关系为核心，排斥外部人员，因此企业关键职务多由家族人员自身或和家族成员有密切利益关系的人所担任。内部人在思想上很难信任外来人员，决策只局限于家族小群体，没有给员工参与决策的机会，错失了很多有意义的决策方案。

2.薪酬结构不合理，员工满意度低。据中国私营企业治理机构研究课题组调查统计，中国家族企业经理人员的收入主要采用“工资+奖金+津贴”形式，普通员工的收入主要采用“工资+奖金”的形式。按照赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，难以产生任何激励作用；奖金和津贴属于保健因素，有一定的激励作用，但只有物质层面的积极作用，并未深入人心。

对于企业中的管理人员和核心技术人员来说，奖金和津贴无法满足自我实现需要，他们渴望获得股权，参与到决策层中。而对于普通一线员工来说，家族企业目前最重视基本工资的保障，奖金对员工是一种奢侈品，只有表现极为优异的员工才可获得，并且金额名额有限，因此企业很难调动工人的工作热情。这些都导致了家族企业产品合格率低，生产率低下，竞争力不足等后果。

另外，私营企业的福利待遇大多不尽人意，员工的“五险一金”得不到保障。员工的安全需要没有满足，很难全心全意投入管理、生产之中去。

3.平均激励制度，难以调动积极性。当前，温州乃至全国的家族企业在激励方面都存在一个误区，认为只要采取了激励措施就可以有效地产生正效应。但是，员工的需求是有差异的，他们的期望值各有不同。根据期望公式（激发力量=结果的全部预期价值×期望概率），由于不同年龄、性别、教育水平、生活习惯的员工的期望各不相同，因此对于企业的激励措施，员工反应各不相同。比如，年轻人和中年人对于薪酬比例的要求就不同，年轻人更倾向于低基本工资高绩效报酬，而中年人更重视报酬的稳定性，他们喜欢高基本工资低绩效报酬。所有人的激励措施都相同时，根据公平理论，员工在比较之中感受不到优越感，因此，平均激励等于没有激励。

4．“家文化”的固有局限性。“家文化”是一种唯意志文化，强调个人的独断专权，缺乏民主与公平，无法满足员工日益重视的精神激励，即文化层面激励的需要。若家族企业一味维持“家文化”在企业的强大影响力，不信任外来员工，在精神上打压他们的积极性，外来员工将陷入进退两难境地。进，没有精神文化动力，也没有满意感；退，情感上不愿接受沉没成本。因此，摆脱“家文化”的束缚，建立现代企业文化制度，家族企业才能获得新生。

三、温州家族企业激励机制存在问题的成因分析

根据上章对温州家族企业激励机制现状和问题的总结，对于现存家族权力过度集中、薪酬不合理、平均激励和家族文化等问题，进行了进一步的探索和分析，认为问题成因主要有以下三个方面。

（一）企业家自身素质的局限性

家族企业的重要特征是由本家族人员进行经营管理，因此管理者的个人综合素质在很大程度上决定了家族企业的高度。然而，根据2003年10月企业调查队专题调查的2 434家民营企业，总经理大学本科以上文化的约占1/3，大专及以下文化的占了约2/3，具体（见表2）。

由表2可知，家族企业家受教育程度普遍不高，在知识文化水平上仍然处于劣势，企业家自身能力限制成为企业发展瓶颈。尤其是对家族企业，企业家长期专断独行，现代企业管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，个人决策即是企业最终决策，因此，企业家决定着企业成败。在家长式专权管理中，企业家往往妄自尊大，忽略了员工的感受，给予员工合理的激励措施更成为一种奢望。

（二）家族式经营管理模式的制约

温州家族企业多采用家族式经营管理模式，家族成员占据企业要职，把持企业决策权。家族式经营管理模式虽然使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低，减少了企业内部的交易费用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。温州家族企业普遍实行人治型管理，因此，在企业中不存在完善的企业管理制度，职务说明书，绩效考核标准说明，这导致了管理的主观随意性大。家族代表的管理者在日常管理过程中难免偏袒家族内部成员，在无形中排挤外来人员。尤其是在提拔晋升的过程中，有能力有技术的外来人员根本无法与家族成员抗衡，导致难以对企业有认同感和归属感。

沟通渠道障碍。由于当前企业内部沟通渠道的障碍，下级员工的积极想法很难顺利的到达企业高层，即使到达二者也缺少有效的沟通，企业家很难采纳员工的建议。长此以往，员工建言献策的积极性得不到充分发挥，难以满足尊重需要和成就需要，逐渐对企业管理乃至对本职工作失去热情，企业在无形中失去了众多的发展机会。

（三）公正评估体系的缺失

公正的评估体系对于充分调动员工工作积极性，提高员工的生产效率具有重要作用。然而，温州家族企业并不善于利用这一工具，他们大多采用陈旧的招聘晋升机制，凭管理者的主观臆断决定员工的去留和升迁，导致用人的不公平。

家族企业在人员的选用上没有统一标准，管理人员的选拔高达44.9%受人情关系影响。依此看来，企业不仅在招聘阶段就可能错失所需要人才，而且在绩效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找关系的投机分子反而身居要职。长此以往，企业员工易滋生不良情绪，又进一步影响了企业绩效。

四、温州家族企业激励机制的建设

根据前文对激励机制问题及成因的分析，针对企业现状，构建出家族企业激励机制的建设模型。依据全面性原则和公平性原则，特将模型分为两部分，即对高管与核心人员和普通员工实行有差别的激励措施。根据马斯洛的需要层次理论，不同层次的员工有着不同的重点需求，针对家族企业，高管和核心人员更追求尊重需要和自我实现需要，而普通员工更倾向于生理需要和安全需要，因此应分别对待，这样既可以满足不同员工的需求层次，也可以最大限度的节约激励成本，符合企业发展需要。

（一）关于企业高管人员和核心人员的激励机制

1.股权激励。（1）基于“委托—代理”制度的股权激励。为了更好的培养代理人忠诚度，使其关注企业长远的发展利益，克服短期行为，需要引入股权激励。在当前的温州，股权激励实质上是一种资产信用和地位象征，代理人完成设定的各项目标，得到约定比例的利润分红，不仅得到了情感上的满足，也符合了“置业”心理。另外，鼓励代理人入股，将他们的个人资产构成企业资本，代理人与委托人形成了真正统一的利益共同体，同为企业的投资者和受益者。（2）基于人力资本形成的股权激励。主要适用于企业的核心员工，即在技术创新、营销策略、企业变革等关键性活动中作出突出贡献的员工。对于核心员工，家族企业应重视他们本身的巨大价值，在原有的“工资+奖金”的报酬基础上，允许其以技术入股，以创新入股，以管理入股，以营销入股，在公平公正原则的基础上，聘请专家对核心员工作出的贡献进行价值评估，并将其纳入企业现有股份，使核心员工也成为企业的所有者。

股权激励可以有效的突破单纯薪酬激励的局限性，分散股权的集中度，增加外来员工持股数，进而提高决策的民主性与科学性，对于培养关键人才对企业的忠诚度，防止人才流失，增强企业发展潜力有重大作用。

2.赋权激励。哈佛大学的奎因·米勒认为，“赋权是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。”同时，根据Y理论和Z理论以及麦克利兰的成就激励理论，员工都需要一定的权力地位以发挥其积极性。赋权也并非家族企业家交出所有权利，但事关企业具体的业务和日常运营方面的管理权应当交由中高层管理者自主裁决，涉及长远发展战略和规划时，也应该允许核心员工参与讨论。赋权改善了大权独揽带来的经营困境，家族经营者可以克服自身技术、经验、市场认知等方面的缺陷，也可以集中精力于事关企业长远发展的大事要事。被赋权的中高层管理者获得了心理和地位上的满足。

（二）关于企业普通员工的激励机制

1.薪酬激励的新模式。这里所说的薪酬激励新模式是指在薪酬公平的基础上追求差异化。针对平均激励难以满足员工需求的问题，实行差别的薪酬制度，根据期望理论和马斯洛的需要层次理论，把员工分为一线工人、技术员与车间管理人员。一线工人重视基本生理和安全需要，企业只需保障其基本工资按时足量发放，并给予小比例的奖金。对于技术员，应依贡献度施行岗位激励，即在基本工资的基础上，加大奖金的比例。车间管理人员是连接企业与员工的桥梁，应实行绩效工资，即工资直接与车间生产数量与质量挂钩，按完成情况决定薪酬，体现自我实现价值，同时给予保险以满足安全需要。总之，家族企业应依据员工的贡献度、偏好、层级、职位等调整薪酬模式，并保证薪酬透明化，实现物质激励的价值。

2.文化激励的推动力。企业文化是企业的灵魂。为了突破“家文化”的局限性，企业要实现从家族文化向家庭文化的转变。家庭文化是以顾客为中心，让每个相关利益的感觉都更好，包括顾客、员工、合作伙伴、社会、股东。家族企业要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，应实行以人为本的柔性管理，使僵硬的文化走向开放与创新，即家庭文化开放性与凝聚力的和谐统一。其次，培养团队精神，以小文化圈带动整个企业。建立部门学习型组织，再将小团队精神放大到整个企业，形成家庭文化。另外，拒绝企业文化形式化和功利化，要将文化渗透到员工的价值观中，稳扎稳打，远离只看短期利益，背离顾客等错误观念。

结论

综上所述，本文旨在通过对以温州模式为代表的中国家族企业激励机制问题的研究，从理论和实践上寻求完善的家族企业激励机制的有效途径，以达到解决家族企业激励机制现存问题的目的。中国家族企业发展正面临着朝现代化企业发展的关键时刻，人才利用和管理是中国目前家族企业发展的“瓶颈”，建立具有执行力的激励机制可以说是解决中国家族企业人力资源管理相关问题的核心。因此，私营家族企业应致力于激励机制的发展与完善，已达到吸引人才、聚集人才、发动人才的效果。

参考文献：

人力资源管理中的激励策略研究 篇6

人力资源管理中的激励策略研究

作者：王景艳

摘 要：当今时代，人力资源管理已成为企业内部管理的重要支柱。怎样能够留住人才，并且最大限度的发挥其积极性和创造力，是加强人力资源管理工作的重点。目前，我国社会经济发展迅速，企业之间的竞争也十分的激烈。因此，在人力资源管理中实施加强激励策略十分重要。

关键词：激励策略；人力资源管理 ；问题 ；策略

激励机制，就是管理者根据人的心理变化、情感需求和物质需要等选用恰当的方式激发人的内在动力，从而促使每个人能积极有效的追求目标，进而推动企业的发展。在企业管理中激励制度是把双刃剑，好的激励制度能激发员工工作的积极性和主动性，不科学的制度可能会让员工对工作产生怠慢的情绪。如何根据企业自身的情况，制定合理、科学的激励制度和政策是人力资源管理部门需要解决的重要问题。

一、激励策略在人力资源管理中应用问题分析

激励策略，是企业以提升员工工作积极性为目的所采取的一种有效的管理制度，对员工进行精神上或物质上的奖励，从而有效保持员工态度，促进员工工作水平提升，同时，也能够有效激发其他员工工作积极性，实现企业经营效率的快速提升。激励策略在人力资源管理中的应用，对于企业的发展是非常必要的，是维持企业发展的重要推动力，然而由于粗放式的企业管理模式，以及企业内部管理制度的不健全，导致企业在激励策略的制定和应用方面存在很大缺陷，进而无法对员工开展有效的嘉奖和激励，影响到员工的工作积极性。

（一）薪酬待遇问题。首先，对于企业员工来说，薪酬待遇是员工所考虑的重要内容，也是保证员工工作积极性的重要手段。就目前我国部分企业来说，人力资源在进行薪酬待遇制定的过程中，缺乏合理而有效的评价和分析，没有根据实际情况入手，导致员工基本工资过低，无法满足员工的正常生活需求，使得企业员工流失更新速度较快，人才流失现象严重。同时，企业在对优秀员工嘉奖的过程中，存在很大的不公平性，不能针对员工的实际工作情况入手，只是形式上的集体嘉奖或团队嘉奖，导致员工对激励策略存在很大争议，进而影响到了员工的工作积极性，使员工良好的工作效率无法有效保持。

（二）发展空间问题。良好的发展空间，也是提升员工工作积极性的重要手段。但是，我国部分企业在实际经营过程中，过于重视企业的经济效益，重视企业的生产效率和销售业绩，忽略了对企业员工的有效管理，使内部管理工作存在很大问题，对员工职业生涯的规划存在很大缺失，导致员工的晋升空间得不到有效保证，制约着员工的发展。由于个人成长和发展机会的缺失，使得企业员工无法找到良好的发展方向，使得优秀的专业性人才无法在企业中寻找合适的定位，最终影响到员工的工作态度，导致人才的大量流失，导致员工工作热情的低下，最终影响到企业的最终积极效益。

二、企业人力资源管理中激励策略的有效应用

（一）企业人力资源管理中建立科学的激励制度。企业必须要建立相应的绩效考核体系，以使其更好地为企业的快速发展做贡献。首先，企业要对内外不仅进行综合的考虑和分析，针对其中存在的问题进行改进和创新，以保证对企业的发展有深入的了解。其次，企业要根据对自身发展的了解情况建立一套科学合理、符合要求的绩效考核体系，既反映出企业的短期经营业绩，同时也反映出企业的长期发展战略，并根据此套人力资源管理制度对员工进行综合的考核与评价，以对员工起到有效的激励作用，从而促进员工更好地为企业的发展做出贡献。企业要想促进自身的快速发展，就必须不断地完善内部建设，以更好地为外部发展做出贡献。人力资源管理激励制度主要是对企业的经营业绩进行总结，并对员工达到目标的情

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况进行分析研究，针对符合标准要求的员工，给予其奖励，而对于不符合标准要求的员工，则给予其惩罚的过程，这对于提高企业的经营业绩，加强对员工的有效管理有着较大的促进作用。

（二）完善人力资源管理制度，保证管理工作的有序开展。企业经营过程中，必须要加强人力资源管理制度的构建和完善，确保人员资源管理工作的有序开展。良好的人力资源管理制度，应该对管理人员的工作内容进行详细的划分，需要对于管理人员的管理范围和管理效果进行合理的控制，以保证人力资源管理工作的实际效率。人力资源管理工作同企业的发展息息相关，企业在实际发展过程中，也应该加强对人力资源管理工作的监督，对人力资源管理人员的工作记录进行定期的检查和分析，加强对企业员工的沟通和交流工作，及时了解人力资源管理工作中所存在的问题和不足，并作出快速地修改和优化，以保证人力资源管理工作的综合效率，确保激励策略的有效实施。

（三）企业人力资源管理对员工的激励要做到惩罚分明。对员工的激励我认为不能只包括奖励，还包括惩罚，领导者要做到宁可不奖励、不处罚，也要一碗水端平，因为只有在公正透明的环境下才会拥有自由的天地，这种自由会让企业始终保持强大的生命力和持久旺盛的战斗力。虽然赞扬比起惩罚效果会更好，但是如果能给犯错的人一个改正的机会，将使双方都获益无穷，也能调动企业员工的积极性。

（四）员工之间互相尊重也是一种激励方式。没有谁不希望得到尊重，我们在物质生活能够得到满足的同时，精神上的追求成为了更高的目标，上下级的互相尊重是一种强大的力量，如果领导不尊重下属，不尊重下属员工的感受，就会失去人心，久而久之企业也就失去了凝聚力，各种懒惰、不负责任的情况就随之发生。

（五）激励机制与人力资源制度中的绩效考核相结合。企业的经济发展需要更加完备的内部管理机制和外部经营发展体系，因此，将激励机制和人力资源管理中的绩效考核相结合，不仅可以实现企业内部权、责、利分明，实现企业内部的正常运转，还可以保证为企业外部的经济发展提供源源不断的动力，以更好地促进企业的发展，为国家经济的发展做出更多的贡献。在企业的经济发展过程中，要想实现内部经营管理的井然有序，外部经济发展的快速进行，企业就必须要将激励机制和绩效考核相结合，使其共同发挥作用，以更好地为企业的发展做出贡献。企业可以首先根据实际经营业绩制定出一套科学、合理绩效考核体系，然后根据绩效考核体系制定出合理的激励机制，激励的目标不能过高，也不能过低，要充分保证对员工的工作激励性，从而使员工可以通过努力得到奖励，同时也为企业的发展做出贡献，促进企业的快速发展。

三、结束语

总之，管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，企业要充分利用激励策略，充分调动员工工作的积极性，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献：

企业员工管理中的激励问题探讨 篇7

(一) 激励的概念

激励是通过激发和鼓励个体高水平地努力以实现组织目标的意愿, “激励分狭义与广义两种。狭义的激励就是激发、鼓励之义;广义的激励则是指运用各种有效手段激发人的热情, 启动人的积极性、主动性, 发挥人的创造精神和潜能, 使其行为朝着组织所期望的目标而努力。”

激励这个概念用于管理:是指通过有效的外在刺激引发内在工作动机, 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 实现组织的目标。在管理理论中, 激励既包括从正面激发、诱导一定组织群体和个人的组织所期望的行为, 也包括约束和惩戒组织所不希望的行为。

(二) 激励理论在现代人力资源管理中的作用

企业对员工的激励能够调动员工潜在的积极性, 不断提高企业工作效益, 实现企业发展目标, 具有非常重要的作用, 具体表现在以下几个方面:

吸引和留住优秀人才。调动企业员工的工作积极性、创造性。合理的物质激励与精神鼓励相结合, 以及运作规范、奖惩分明的激励手段, 使员工的个人利益和企业利益保持一致, 从而能够激发员工的内在潜能, 充分发挥其技术和才能, 进一步保持工作的有效性和高效性, 大大提高工作绩效。

造就良性的竞争环境。科学的激励制度包含着竞争精神, 它的运行能够创造出一种良性的竞争环境, 进而形成良性的竞争机制。

形成良好的企业文化, 增强组织的凝聚力。通过从物质和精神两方面对员工进行激励, 能够规范企业员工的行为, 使其了解企业的经营目标和经营思想, 了解企业的经营哲学, 使之为广大的员工所接受, 并结合到他们的行动中去, 保证企业的有效、协调运转。

任何事物都有其发展的两面性, 激励也有其致弱的一面。由于激励机制中存在去激励因素, 组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望能够调动员工积极性, 实现组织目标。但是, 无论哪一种制度本身都会存在不健全或不可行的弊端, 所以在一定程度上会削弱员工的工作积极性。在一个企业当中, 当这种致弱因素长期起主导作用时, 企业的发展就会受到限制。因此, 对于存在致弱作用的激励机制, 必须将其中的去激励因素剔除, 代之以有效的激励因素。

二、企业在激励方面的措施及存在的主要问题

(一) 薪酬方面

薪酬激励既是物质激励的主要方式, 同时也是企业员工激励系统的重要部分, 积极的薪酬制度对于提高员工绩效具有杠杆效应。

1. 目前企业的薪酬激励力度还不够大。

现阶段, 企业员工的薪酬已经有了大幅提升, 生活待遇有了较大的改善, 绩效也得到了一定的提高, 但是当前薪酬激励效果还远未达到我们期望的目标:工资、福利分配平均现象严重, 虽然实行了岗位技能工资制和工资分配考核挂钩制度, 但受传统观念影响, 最终没能执行到位而流于形式。造成企业想淘汰的人淘汰不出去, 想留的人才却又留不住, 企业和员工队伍优胜劣汰机制及市场选聘机制很难建立起来;对内缺乏一定公平性。

2. 同工种、相近岗位存在平均主义现象。

管理岗位、技术岗位薪酬设计过于死板, 在同一部门内部存在着薪酬一刀切, 不根据绩效、效率计量薪酬的情况;相同工种工作内容不同人员之间的工资差异较小, 不能反映按劳分配的劳动价值含量。种种形式上的公平造成了实质上的非公平。这导致不能反映员工的职业荣誉感, 不能明确员工的岗位责任, 从而导致员工的价值和社会地位得不到体现, 很难激发起他们的工作积极性。

3. 受“人情”观念影响, 对新、老员工分配差别较大。

部分老员工存在倚老卖老现象。工资分配的导向有明显倾向于那些在企业工作时间较长的老员工。然而在实际工作中, 部分老员工多处于那些较轻闲和责任较轻的岗位, 那些工作在苦、脏、累岗位的往往都是入职时间比较短的年轻员工, 这部分人作为企业的中流砥柱, 在收入中却体现不出来, 这就形成了“多劳却不多得”的不公平现象。

(二) 绩效管理方面

企业的激励失灵现象与绩效管理方法不科学有着直接联系。众所周知, 如果绩效管理不真实, 良莠不分, 就会使多数人的积极性受到压抑, 以致工作懈怠, 其结果只能是员工激励总体战略的失败。

1. 考核内容不明确。

考核内容过于抽象和单一, 标准过于笼统, 等级设置过于粗糙, 普遍没有建立针对企业不同岗位的具体考核指标:评分标准较为单一, 不够科学, 考核方法流于形式, 虽然一些岗位考核采用“上级+同事+自我”的模式, 但是这些考评方法对三类考核主体 (上级、同事、自我) 考核结果的相对重要性也没有做出明确的规定, 主观性、随意性较大, 不能充分反映员工的真实情况。

2. 考核目标不清晰。

企业一般没有考核员工的工作技能。管理人员基本上是年初定标准, 每月没有特殊情况都是惯例分配。生产人员只有在每月的班组会议上, 工长根据员工的出勤、工作表现和安全情况, 如果没有生产事故基本上是平均分配。在这种长期没有规范考核的工作环境下, 使员工的工作效率降低, 员工存在得过且过的心理, 等到问题出现了才找办法解决。这样不仅使企业内部管理不规范, 员工技能得不到提升, 等有问题出现后才解决使企业的形象受到损害, 不利于企业的经营。

3. 考核结果运用不明显。

目前在员工绩效管理中的考核层次设计方面, 存在着考核“等次”较粗, 不能反映人员真准确情况的现象;在考核方向上, 绝大多数情况下, 考核大多是上级考核下级, 下级对上级的意见只是参考性的, 导致下级由于意见不受重视, 工作情绪也受到影响;在考核评价体系上, 考核评价不科学, 考核结果存在严重的平均主义, 因此结果运用不明显。

(三) 培训方面

培训是精神激励的一种方式。当今一些企业对于企业培训只是流于形式, 并不理解培训的本质意义, 故在培训模式和培训内容方面过于死板, 或者生搬硬套别家公司的培训模式和内容。不能从根本上满足员工的需求并激励员工。

1. 培训结果运用不明显。

由于管理者和受训员工对培训没有正确的认识和定位, 如有些管理者认为“培训会增加企业的运营成本”, 因而不能制定明确的培训目标, 未能将受训者的培训结果与工资、职务、荣誉明显挂钩。

2. 培训形式单一。

由于企业培训场所和培训时间难以保证, 培训方式也多限于师徒之间的传授, 培训内容以企业的应急需求为主, 仅有的培训也成为一种短期行为。由于企业和个人的时间限制, 脱产和深入系统培训很少。

3. 培训目标不明确。

企业在人才培养上或多或少的存在着一些短期行为, 没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制, 只使用不培养已成为普遍的现象。企业由于培训需求不明确, 培训需求调查不深入, 没有与企业远期、近期目标结合起来, 企业没有明确的素质模型或岗位需求, 培训没有与员工的需求相结合, 培训缺乏针对性, 达不到预期的目的, 因而也就达不到有效激励效果。

三、企业如何有效激励

(一) 进行科学性薪酬体系设计

虽然薪酬是一种外部激励因素, 但是目前在它仍然是一种十分有效的激励方式。因为薪酬所提供的物质生活保障, 不仅是企业员工生存和发展的前提, 也是产生更高层次需求和追求的基础;而且金钱财富的多少, 还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。所以, 物质激励对激励企业员工具有非常重要的意义。而薪酬又是物质激励里面最重要的部分。由此, 建立一套合理的激励性薪酬体系是有效激励企业员工的基础和核心。

1. 打破平均主义, 加大分配差距

目前企业是基于岗位和绩效的薪酬体系, 而这种薪酬模式已不能满足员工日益增长的自我实现的需要。所以, 应该建立以能力为导向的薪酬体系, 利用报酬的增长刺激员工能力的增长。此外, 考虑到薪酬的内部公平性与外部竞争性, 应该在薪酬设计时考虑市场因素, 参照市场的薪酬水平。

改变员工奖金基本平均分配的格局, 让员工了解, 什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的, 是对企业有贡献的, 从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效向着企业期望的方向发展。企业建立良好的工资薪酬体系还会有助于企业塑造良好的企业文化, 或者对现有的企业文化起到积极的强化作用, 强化员工的合作精神和团队意识, 使得整个组织更具有凝聚力。另外, 建立较好的有效激励机制还能有效的控制企业经营成本, 由于企业所支付的薪酬水平的高低会直接影响企业在劳动力市场上的竞争力, 因此, 企业保持一种相对较高的薪酬水平对于企业吸引和保留员工来说无疑是有利的。

2. 建立合理退出机制, 打破合同制员工铁饭碗

在企业中, 部分合同制员工工作态度不够端正, 甚至无所事事的人却能依靠关系获取更高的报酬或晋升, 努力工作的人却因为种种原因而拿不到相应的报酬, 这严重打击了员工工作的积极性。另外, 合同员工往往把企业的工作当成自己的铁饭碗, 这样就没有了危机感, 从而失去了努力工作的动力。这样的思想让企业员工不劳而获的想法蔓延, 严重影响了企业的发展。企业应建立合理的推出机制, 使失去努力工作动力的合同制员工也要“转换岗位”, 从而约束企业中不劳而获的想法, 保证企业内部员工都努力为企业工作才能获得报酬。

(二) 科学的绩效考核体系是激励有效性的保障

1. 规范绩效考评

绩效管理的目的是要通过调整达到战略与结构的优化、资源的最佳配置, 为组织和个人的发展创造条件, 使公司内部分配达到公平合理。绩效考核是组织人力资源管理工作开展的基础, 也是企业提升管理水平的重要途径。组织开展绩效考核工作之前, 必须明确考核的基本要素, 主要是考核者、考核内容、考核标准, 这有利于企业制定考核制度。绩效考核制度的制定不仅对公司管理上下级之间有制度可寻, 有利于企业规范员工、改变员工的工作态度和质量。企业的人员包括管理人员、技术人员和生产人员, 在对这三者之间制定的考核标准应该不一样。

通过明确的考核内容的制定, 企业应该定期对员工进行考核。只有在这种有约束的考核制度下, 员工的工作表现、工作态度才能得到有依据的奖励与批评, 从而提高员工的工作积极性。

2. 明确考核目标

考核目标是为了激励员工努力工作, 实现企业生产经营利润最大化和个人物质、精神双丰收。企业不仅要从员工的薪酬、福利等方面满足其需要, 而且应该为员工实现个人价值提供充分的发展空间, 让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力, 在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧, 从而在更高层次上实现自我。

3. 合理运用考核结果

1) 对不同绩效等级的人员, 企业针对性地采取不同措施激励和促进员工自觉提高绩效能力。这些措施包括但不限于薪资调整、奖金发放、年度评优、培训、晋升、降级、解除劳动合同等。

2) 考核排名“A+”、“A-”级区间人员, 是企业的关键人员, 在薪资调整、奖金发放、年度评优、培训及晋升等方面, 予以重点考虑。

3) 考核排名在“C”或“C-”级区间人员, 是绩效改善的重点对象, 企业对该类人群针对性地进行绩效提升培训或者工作岗位调整。

4) “C”级人员、连续两年度“C”级人员, 向下调整职务或职级类别, 薪酬根据新岗位职级二次定薪。

(三) 加大培训力度, 注重长期培养

1. 培训结果及时运用。

培训后, 对受训人进行考核, 并将培训结果充分应用到员工的工资、晋升、评先中。对企业来说, 培训能使员工素质提高, 能力增强, 掌握实用有效的知识技能, 是员立足工作的根本, 是员工继续发展的基础, 通过有效培训, 最大限度地促进员工知识交流, 使员工整体素质及能力得到提高, 进而收获更大的利益。

2. 建立明确的培训目标。

将培训内容和工作相结合, 让受训者在培训课程结束后回到岗位时能把培训学习到的新技能运用到工作实践中, 进而产生成就感。

企业在激励员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养, 不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中, 员工不断学习新知识, 不断探索追求新技术, 以期促进自我完善和自我发展, 这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果, 也决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任, 其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以, 公司应该摸清员工的培训需求, 尽快开发适合不同层次人员的培训体系, 满足不同层次人员的学习需求, 使得员工的知识体系能够跟上外部环境的变化, 同时要与不同层次人员签订培训协议, 规定培训后的服务期限及违约责任。另外在培训对象的选择上一定要体现“激励”的思想, 即重点人员重点培训, 让员工认识到培训其实也是一种福利, 而不是一种任务。

结束语

企业的人力资源的激励应当是多层次、全方位的, 这就需要企业首先从企业文化建设做起, 真正做到“以人为本”, 体现对人才的充分肯定和尊重, 使员工自我实现的目标和企业目标趋于一致。通过合理的薪酬激励, 满足员工的物质需求, 然后进行激励性工作设计, 发挥工作本身对员工的吸引力和激励效应;其次, 在科学的绩效评价的基础上, 及时对员工的工作成果予以肯定和反馈;再有, 通过合理的职业生涯规划, 加强培训, 帮助企业员工实现其自我发展和实现需要;此外, 鼓励员工参与管理决策, 体现企业对员工的高度重视和对其价值的认可, 进一步加强其主人翁意识和责任感。

摘要：在新的知识经济环境下, 企业间的竞争更多的是人才的竞争, 谁拥有高素质的人才队伍, 谁就能够赢得竞争的优势。任何企业的发展都离不开人的创造力和积极性, 所以研究“如何让员工跑起来”, 就要拿到“激励”这把钥匙。因此企业一定要重视对员工的激励, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 真正建立起适应企业特点和员工需求的激励方法。本文以现代人力资源管理理论以及本人所在企业为背景, 结合自身从事人力资源管理工作多年经验, 分析了企业在激励方面存在的主要问题, 并根据介绍的相关理论和方法, 提出了企业有效激励的几点建议。

激励原理在初中语文教学中的运用 篇8

初中生正处在人生学习征途的关键路口。因为年纪小、爱贪玩，“成就动机”尚不可持久，在学习过程中往往表现出冷热、焦虑等情态，这就更需要教师通过多种途径适时地不断地给予激励，使他们出色地走好中学语文学习的每一步。

一、目标激励

语文学习的目标就如同飞机上的操纵杆、航船上的方向盘，对语文学习活动起着不可或缺的定向、导航作用。学生只有确立了一定的学习目标，才能不断地调节自己的行为，为达标做出不懈的努力。而初中生正确学习目标的确立又有待于教师的帮助和激励。

特级教师魏书生在初中新生入学时，便根据“知识结构”的理论，巧妙地采用“画知识树”的形式，形象地为学生确立了初中语文知识远期学习目标。魏老师还据学习目标层次性原理，要求学生标出已掌握的知识点，把尚未把握的部分作为今后的努力方向。这无异于为每一个同学设计了一张因人而异的目标图，具有极强的针对性、实用性。而魏老师创立的“定向、自学、讨论、答疑、自测、自结”六课型课堂教学法中的第一步“定向”，则是在上课之始师生共同讨论拟定的一篇课文或一堂课的短期目标。通过魏老师的做法，我们足见他对目标激励的重视，这也是他在语文教学上的重大创举，为广大的语文教育工作者提供的成功经验。

诚然，一个人追求的目标越高，就越能发挥他的潜能，登上一个个新的台阶；但是若一味地提出擂台式的目标，学生无法尝到成功的甜头，只能是渐渐地失去信心，败下阵来。因此，我们运用激励原理为学生确立目标时，应像魏老师一样，不越俎代庖，而是师生共同研讨，使目标既针对学生实际，又符合教学规律，避免目标过高过低的负效应，让学生跳一跳就能摘到果子。

二、动机激励

学习动机是学生学习的内部动力，它与学生的学习是相辅相成的。学习动机刺激学生的学习，学习的成功又反过来强化学习动机。强烈的学习动机是学生投入语文学习的“起动器”，而“起动器”的开启有多种途径。

首先要融洽师生关系，方可打开动机激励之门。和谐的师生关系是语文教学成功的重要保证，它直接制约着学生学习动机的引发和维持。成功的语文教师都是十分重视融洽师生关系的，魏书生老师的成功主要取决于他的管理艺术，而其管理艺术的精髓就在于讲求“民主”，凡要求学生做的，他都充分地与学生商讨，共同研定。教学实践中，教师若能多一点“民主”之心，少一点“民王”之气，和学生建立起友好的合作关系，就能激发起学生的学习动机，推动和促进学生的学习。反之，若师生关系紧张，相互之间不信任，则会出现对抗心理，削弱学生的学习动机，从而阻碍学习活动的正常进行。

其次，要重视反馈作用，才能探准动机激励之道。反馈是语文教学活动中至关重要的环节，它对学生学习动机的激发往往产生正效应。一般的学生在每次考试、测验、作业乃至于课堂回答问题时都急于得到反馈，或超过了自己的竞争对手，或越过了从未越过的及格难关，抑或是得到教师的好评、同学的赞誉，这些都可能强化学生的学习动机。中学生普遍充满着上进心和好胜心，即便面对不理想的成绩，只要能得到及时的激励，常常也会咬咬牙，奋起直追。可见，“反馈”是教师有针对性地适时地对学生施以动机激励的信息源、主渠道，舍此，教师的激励便只能是无源之水，更谈不上对症下药，有的放矢了。

三、需要激励

需要是人类活动的基本动力，需要愈强烈、愈迫切，由它所引起的学习动机和学习行为就越有力。学生对学习的需求，则是一切学习动机和学习行为的引发、维持及加强的动力源泉。

美国心理学家布鲁姆认为，一千个儿童中，弱智者和智力超常者仅占千分之几，差异并不很大，别的同学能达到的，几乎大家都能达到。部分同学之所以未能取得最优异的成绩，问题不在智力方面，而在于未能得到适合于自己特点所需要的学习帮助和学习时间。事实正是如此，笔者曾接到一个差班，作为该班第四任语文教师，笔者从激励学生语文学习的需要着手，主动地关心差生，不时地对他们细小的进步表示赞赏，在全体同学面前重新树立他们的形象，让他们体验到集体的温暖和老师、同学们对他们的期待。科学的道理、激情的话语、不断的赞赏、真诚的相帮填平了他们心中的缺欠，点燃了他们的希望之火，激起了他们学习语文的欲望。经过两年的努力，该班中考语文成绩高出县平均分10多分，不断地给学生以语文需要的激励，使笔者取得了意想不到的教学效果。

需要激励不仅适用于低年级语文教学和差生的转化工作，也适用于中学语文教学的每一个环节。语文教育工作者应根据需要是随着人的活动不断发展变化的规律，及时地了解学生的需要动态，使激励常激常新，一步步地把学生引入丰富多彩的语文学习殿堂。

（王月英 河北省宁晋县孙家庄学区 055550）