随着医药卫生体制改革的持续推进,公立医院改革进入新阶段,药品耗材零加成全面实施,总额控制下DRG病组点数法付费的医保支付方式改革试点全面启动,现代医院管理制度建设提档加速,公立医院绩效考核工作指导意见等政策密集公布。面对复杂的形势,公立医院如何在新医改局面下塑造自身核心价值,向内部挖潜,向管理要效益,成本的精细化管理作为医院运营管理的重要抓手和支点,在新阶段被赋予了重要的历史使命。成本的精细化管理是公立医院提高社会效益和经济效益的重要手段,是公立医院规避决策风险,提高决策效果的重要基础,是公立医院由“高速度发展”转向“高质量发展”的重要保障。医院成本的精细化管理水平直接决定医疗机构的整体竞争能力和可持续发展能力,特别是在新医改背景下,成本精细化管理的作用日益明显。
成本精细化管理的内涵,“精”就是以最小的人力、设备、资金、材料、时间和空间等资源投入,取得最大的产出,以最合理的成本,为患者提供优质的服务,获得更好的社会效益、质量效益和经济效益,使医院获取明显的竞争优势。“细”就是重过程、重细节,是将医院战略目标贯彻到每个成本核算环节,并将其进行分解、细化和落实,最终发挥作用的过程。成本精细化管理的核心是在扎实健全的核算基础和规范完善的成本核算体系基础上,运用科学的分析方法和有效的管理模式,由常规管理深入到流程管理和战略管理,以利于医院整体运营目标的实现。成本精细化管理与传统成本管理模式相比具有以下特征:
成本精细化管理的目的不是把成本控制到最低,而是实现最优。不是追求成本的绝对下降,而是投入产出比率不断提高。不是牺牲医疗质量和患者利益,而是从根本上寻找降低成本水平的有效途径,在不降低患者价值的前提下降低成本。不是限制医院发展、医学进步,而是从医院战略和医院整体可持续竞争能力的高度,将医院经营各个环节的成本与医院战略目标紧密结合,从战略高度对医院成本行为和成本结果进行核算、分析、考核,维持和创造医院竞争优势。
成本精细化管理涉及医院管理的各个方面,贯穿于医疗服务活动的全过程。宏观方面,成本精细化管理涉及国家政策调控,卫生行业监管,医院内部管理等各个层面。微观方面,成本精细化管理涉及医院发展规模、科室建设、人力分布、资源配置、物资管理、诊疗流程等医疗服务活动的各个环节。成本精细化管理的范围应该是由外及内,由上及下,由面及点,由宏观及微观的全方位管理。
成本精细化管理要坚持“算为管用、算管结合”的原则,依托精细化成本核算数据,通过精细化预测、精细化分析、精细化控制,精细化考核,落实管理责任,更新医院经济管理理念,引导科室积极配合与主动参与,增进和提高医院全体员工的成本意识。坚持以成本数据为核心,以问题为导向,通过根因分析,PDCA循环管理、六西格玛等管理工具和方法,达到持续改善和提高医院综合运营管理效率和效益的目的。
科技推动医学发展,新的诊疗方式、医疗原则、医疗器械、检查设备如雨后春笋一般涌现。经济社会发展,人均寿命提高,人民生活改善,保障制度覆盖等都带来更高的医疗需求,患者在享受便捷、现代化、人性化医疗服务的同时,伴随着的是医疗成本的快速增长。公立医院成本管控中有的单纯追求成本而不顾医疗需求,导致医院医疗设备陈旧,技术创新能力滞后,医疗服务效率降低,医疗服务质量下降,医疗竞争优势减弱。有的只顾医疗需求而不考虑实际成本,导致投入产出比降低,盈利能力下降。医院成本管理应以促进医院整体战略目标的实现,提升医院效率与效益,支持医院各部门业务和管理的发展为目标。
成本数据是将经营成果反映到核算数据上,是业务活动发生后留下的数据记录,有可能因为某些因素而与业务实绩存在偏差,对成本数据的解读应该是基于业务行为全流程的深入解读。而部分医院成本核算就数据论数据,没有从成本形成的源头去进行数据挖掘和原因分析,没有将成本核算数据与数据背后的医疗服务和相关业务活动联系起来,因而不能准确评价和分析医院整体经营状况,不能及时发现问题并提出合理建议。精细化的成本核算不能仅满足于成本数据的计量和分摊,更需要深入业务发展的过程和前端,实现成本管理和业务发展的紧密融合。
成本核算是成本管理的基础、成本分析是成本核算的重点,有效的成本管控是成本核算的目的所在,成本管理应坚持“算为管用、算管结合”的原则。现在部分医院重核算,轻管控,成本核算与成本控制脱节,没有制定适合医院具体情况的成本控制制度,没有将成本核算结果与绩效管理挂钩,没有通过绩效考核这个经济杠杆来强化科室与个人控制医疗成本的主动性和自觉性,导致全院职工成本意识薄弱,临床科室控制成本的内生动力不足,医院成本居高不下。
随着经济社会的不断发展和医改的深入推进,医院财务管理部门已不再是单纯的核算部门,而应该成为医院经济规律的探索者、遵循者,经济活动的记录者、管控者,良性经济行为的促成者、引导者。对财务人员的要求也不再是单纯核算型会计人才,而应是复合型管理会计人才,需要具备深厚的财经理论知识,丰富的实务经验以及对医疗行业的充分了解,具有财务管理能力、政策解读能力和职业判断能力,同时还需要掌握信息化处理、统计、资产管理、人力资源管理等一系列相关知识。然而现有医院财务人员多数是核算型会计人员,管理型会计人才缺乏。
医院成本管理应该用战略眼光对医院各项价值活动产生的成本进行识别、分类、排序和优化,将资源投向业务突出,技术创新能力强,持续盈利能力强,能不断为患者提供优质和高效服务的核心业务,提高核心业务效率和竞争力。应该从医院的战略、定位出发,思考各项投资策略的科学性和有效性,用科学高效的方案代替低效的方案,在保证医疗设备正常运行和更新换代,人才持续培养,医院诊断技术和治疗技术不断提高,医疗服务质量和医疗服务能力不断提升,保证医院能维持持续竞争优势的前提下兼顾成本效益原则。
成本管理部门走出办公室,走出数据,走进临床,走进流程,了解医院价值创造的主要过程、关键因素和关键节点,了解医学模式的改变,医院运营环境的改变,病人需求的改变,以有效识别降低成本的机会。对价值链中不具备竞争优势的作业或者活动,通过成本动因控制或者价值链重构来消除或减少非增值作业,降低医院总成本。通过成本管理人员走进业务,确保成本管理数据下沉,把运营数据与科室连接起来,使临床业务人员培养财务思维和成本效益思维,了解业务活动和财务结果之间的逻辑,并基于结果调整业务行为,实现财务业务协同化、一体化,管理信息动态化、实时化,不断满足医院发展的管理需求,将“成本为管理服务”落到实处。
建立三位一体的成本管控体系,即“成本核算规范化,成本管理精细化,绩效管理合理化”。以扎实健全的核算基础和规范完善的成本核算办法为基础,以数据分析为支撑,以绩效考核为杠杆,增强科室自我约束机制和参与管理的自觉性,使科室管理有明确目标,使职工自觉增收节支,堵漏挖潜,缩小医院与科室之间“管”与“被管”的矛盾,变压力为动力。通过经济管理约束措施增强全院职工成本效益意识,使医疗成本得到有效控制,医疗资源得到有效应用,提高医护人员劳动效率和效益,提高医院市场竞争力。
财务部门应通过外引加内培等方式加速财务人员由“核算型”向“管理型”转变。管理型会计人才需要承担对医疗机构财务工作和经济活动的管理职能。需要具备较高的职业判断能力,面对大量的数据,能够去伪存真、去繁存简,透过现象看本质,从中发现深层次的经济信号,从全局观的角度为医疗机构发展提供高质量的数据分析,以“数据”为核心对经济活动进行有效的预测、决策控制和考核。财务部门应通过财务人员转型改变传统以核算报告为主体的工作模式,向财务分析、成本管控、战略支持方向延伸,有效发挥参谋作用,协助管理层经营决策。
新一轮公立医院综合改革系列政策的实施,对医院成本精细化管理的需求越来越迫切,医护人员活力的激发、医院的可持续发展,医学价值的回归,都离不开精细化的成本管理。公立医院应不断更新成本管理理念,转变成本管理模式,提升成本管理效能,利用成本的精细化管理引导临床科室规范医疗行为,激发全院控制成本的内生动力,提高医院经济效益和社会效益,促进医院可持续发展。
摘要：随着我国医药卫生体制改革的持续深入,我国公立医院的管理体制和运行机制都在发生深刻变化,医院发展遇到前所未有的挑战,倒逼公立医院主动变革,通过加强成本的精细化管理,重塑以降成本、提效率、保质量为核心特点的管理体系,推动公立医院在发展模式、运营模式、管理模式上实现三个转变,即由关注数量到关注质量,由关注速度到关注内涵,由粗放式向精细化转变。在此背景下,本文通过对成本精细化管理的内涵和特征,公立医院成本精细化管理中存在的主要问题进行分析研究,并针对性地提出完善公立医院成本精细化管理的对策建议。
关键词：新医改,公立医院,成本精细化管理
[1] 胡力亚.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究[J].财税审计,2019(9):151.
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[3] 储知秋.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究[J].理论研究,2018(3):74-75.
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