德龙:从企业的文化到文化的企业
我们常说，“小型企业管理靠权力，中型企业管理靠制度，大型企业管理靠文化”。德龙钢铁有限公司是一家民营企业，2009年粗钢产能规模在300万吨，销售收入在110多亿元，可谓中型钢铁企业。但这个企业早在粗钢产量100万吨规模的时候就开始重视企业文化建设了’其主要原因就在于这个企业的董事长丁立国文化意识的觉醒和文化自觉。
企业文化逻辑起点是企业家思想
2000年4月德龙钢铁有限公司成立，当时丁立国年仅30岁。他率150名精英收购了濒临倒闭的邢台新牟钢铁公司，立下了振兴民族钢铁工业之志，“要么不做，要做就做最好的，做百年老店”，同时提出了“做专、做精、做强、做长”和“以双赢让客户有利润”的经营思想，并奥心“用一生见证一个‘德’字”。可以说，这就是德龙企业文化初始的基本元素。
德龙公司创业、成长的历史，证明了一个企业能否成功，首先取决于领军人物有没有引导企业向更高更远目标发展的新思想、新理念、新思路。没有思想支撑的企业是长不成“苍天大树”的。有人说，“有企业存在就有企业文化”，但这样的企业文化是自发的。只有有意识地、自觉地培育起来的企业文化，才有可能成为企业发展的强大支撑力。2002年，德龙公司粗钢产量突破100万吨。这时的丁立国一方面思考企业发展战略，一方面思考这个战略如何用更高层次的企业文化来支撑。2003年4月，德龙公司首次召开企业文化建设研讨会，邀请有关专家会诊把脉。此后，丁立国提出“要把企业文化建设提到上项目的高度来对待”，“不但要生产钢铁，而且要生产和谐”。通过总结、梳理、提炼、升华，确立了德龙公司“立德、立业、立回报”的核心价值观，“发展德龙钢铁、振兴民族工业、共创和谐社会”的企业使命，“德龙成功在客户心中”的经营理念，“创业、创新、超越、卓越”的企业精神和“科学、人本、责任、精细、高效”的管理理念，并确定了企业作风、行为准则、人才观、质量观、营销观、安全观、环保观、服务观、危机观、学习观等，形成了德龙公司的文化体系。
文化的企业是战略性的企业
一个有文化的企业必然是一个有愿景的企业、一个有战略的企业。德龙公司从一开始成立，就逐步梳理和确立了“打造行业最具影响力的样板式工厂，建设和谐德龙、百年德龙”的企业愿景，以及“做专做精做强做长，全力打造板带材精品基地”的企业战略。在这里，愿景是战略的支点、核心、目标，战略是愿景的细化、深化、动化。没有愿景，战略就没有依据;没有战略，愿景就是空中楼阁。德龙公司的愿景、战略，首先是在丁立国董事长思想中孕育并在“立德、立业、立回报”的核心价值观的“三立”文化中形成的。丁立国的这种思想和价值观又是在企业生死存亡的竞争环境中为谋求最大胜出而形成和产生的。2008年下半年，在国际金融危机冲击中，丁立国从战略上思考，要转变发展方式，实现经营管理转型，从往年重规模总量扩张转向“收”和“守”、以稳为主的内涵式集约化发展，“不与别人攀比，只求自己突破”，实施积蓄势能、创建品牌、人才强企战略，打造“小而精、小而美”的德龙，建设“远者来，近者悦”的德龙家园。
一个战略性的企业，就是一个胸有大志、思考全局的企业。只有当一个企业战略清晰、目标明确时，这个企业才有希望。而企业文化建设定位，从根本上说主要取决于企业战略的确立和推进。也就是说企业文化建设和发展，一刻也离不开企业战略母体的滋养和能量的供给。在金融危机冲击中，当德龙企业战略适时进行调整和转型而引起企业战略变革和组织变革时，又必然引起德龙企业文化的“再造”。这种“再造”是以丁立国董事长新战略思维产生的新理念、新思路、新谋划为依据的，这种“再造”过程，既是以“存量文化”为基础的，又是一种“增量文化”的再建设。这种“增量文化”元素是与已有文化的衔接，又是对已有文化的补充、充实和提升，也正是这个“再造”过程，使德龙“三立”文化在2007年以来系统化推进中又获得了新的发展，形成了对德龙企业战略变革和推进的思想保证、精神动力和智力支撑。
任何一个企业战略的谋划和变革，都需要企业全体员工的认同、共识，进而内化于心、外化于行、固化于制、转化为效，因而，任何一个高明的企业家在进行战略谋划和战略变革时，总是首先寻求企业文化的支撑，这也是文化的企业显著特征。
文化的企业是制度化的企业
德龙的实践证明，企业战略的推进，必须依靠企业组织的有效管控，而组织管控的核心是企业制度的建立、健全和完善。不论是企业战略变革还是企业组织变革，都需要通过法规、制度的形式固定下来，只有这样才能有力支撑和维系企业组织有效地推进战略措施实施，进而保证战略目标实现。由此凸显了企业规章制度的重要性。
在创业初始几年中，德龙公司陆续建立了200多项规章制度，保证了公司组织管控的效率和活力。在2007年企业文化系统建设中，又本着结合实际、与时俱进的原则，全面审阅、梳理、修订了企业各项规章制度，形成了德龙公司14类188项规章制度体系。同时还配套制订了德龙公司8类行为规范和17项269条具体规范要求。德龙公司制度文化和行为文化系统的制定和有效执行，充分体现了制度化的本身就是人的理念的物化，是理念的具体化。当固化后的制度通过约束员工的行为，进而内化为员工的习惯和自觉时，制度就演化为一种文化。
德龙公司的实践还表明，企业的文化管理是文化制度化与制度文化的内在统一。文化制度化就是将管理思想、理念转化为实际可操作的管理制度;制度文化化则是将规章制度转化为员工认同后一致的行为习惯，进而形成富有企业个性的“集体性格”，也即企业文化。任何一个企业优秀文化的形成都离不开健全、完善而又严格的制度的保证。因此，文化的企业必然是制度化的企业。
文化的企业是讲效益的企业
企业文化区别于一般社会文化的显著特征，就是它是适应企业经济活动需要而产生的，这一经济特质也决定了企业文化与企业经营目的的一致性，即都追求企业经济效益和社会效益的最大化。因此，不论是国有企业，还是民营企业;不论是国内企业，还是国外企业，都重视企业文化建设。作为民营钢铁企业的德龙公司，一方面，每走一步，都以适应市场需求的先进思想、理念来主导企业发展方向;另一方面，又倡导“按照说的做，按照做的说”，推动企业文化与企业生产经营相结合、相融合，讲实干，重实践，求实效，从而使德龙公司走出了一条以战略思维创新为先导、以产品技术创新为核心、以管理创新为基础、以文化创新为支撑的快速成长之路。德龙公司2005年成为第一家海外上市的民营钢铁公司，2006年公司利税首超10亿元，2008年公司工业总产值首次突破100亿元，2009年首次跻身中国500强企业。在最困难的2009年，德龙钢铁公司实现利润同比增长14.25%。
从德龙公司企业文化建设实践可以看到，“讲战略”是企业文化的根，“重实践”是企业3c-f,~的干，“求实效”是企业文化的果。不讲实干的企业文化是虚假的、空洞的，不重建设的企业文化是软弱的、无力的;不重实效、不讲效益的企业文化是没有生命力的。
文化的企业是注重持续发展的企业
尽管德龙公司的经营战略和实践活动总在不断地适应外部变化的市场环境，但却始终保持稳定不变的“立德、立业、立回报”的核心价值观和基本目标。德龙公司这一经验，与世界上那些成功的“百年老店”一样，都是在经营盈利之外千方百计寻找自己能够长期存在和持续发展的价值依据。大量事实证明，企业短期的繁荣可以通过许多经营方式获得，但企业持续增长的力量却只能从人类几千年来操守的价值公理中去获得。因此，德龙公司在创业之初，丁立国就从中华民族几千年传统文化中选择了历久不衰的“德”文化、“爱”文化、“感恩”文化作为德龙公司的根基，并矢志不渝践行之，这正是德龙公司得以持续发展的深层原因。
当2008年德龙公司受到金融危机严重冲击之际，丁立国一方面适时调整企业经营战略和策略，另一方面又在全集团员工中开展中国优秀传统文化的学习活动，从中汲取精华营养，进一步深化企业文化建设，藉以增强企业抵御风险的能力。文化的企业都是注重公信力和认真履行社会责任的企业。这既是企业伦理道德的要求，又是企业获得持续发展的需要。德龙公司累计投入6亿元致力于创建绿色钢铁企业，改善社会环境，还以共建和谐、奉献社会为己任，累计向社会公益事业捐款5000万元。
德龙公司10年来的发展给人以重要的启示：一个企业的价值不仅仅取决于它丰富的物质财富，更取决于它累积沉淀的文化底蕴。成就百年基业，离不开不断创新的企业文化的支撑。
作者：宋继军
[提 要]文化企业是文化的内容产业，文化企业的文化建设尤为重要。通过阐述当前江西文化企业文化建设中的不足，并以江西出版集团为例，从地方文化烙进企业文化、制度规范融进企业文化、社会责任写进企业文化等三方面为江西文化企业的企业文化建设提供启示。
[关键词]文化企业;企业文化建设;江西出版集团
[作者简介]余玉荣(1979—)，女，江西科技师范大学副教授，研究方向为企业文化、企业管理、会计理论;郝慧芬(1993—)，女，江西农业大学南昌商学院助教，研究方向为会计理论、企业文化。(江西南昌 330000)
[基金项目]江西省艺术科学规划项目“江西文化企业的企业文化建设研究”(YG2014077)
文化是人类在长期的生产、生活中形成的思想、理念、行为、信仰、宗教、风俗、习惯、传统、所创造的财富等的总和。文化是内在的，文化的力量深厚持久，对企业来说，是企业的内力和内功，有文化才能使企业蓬勃发展，实现可持续发展。
企业文化也称为组织文化或公司文化，是企业在生产经营过程中形成的，被全体员工认同与接受的价值观和经营理念、制度规范、行为方式等。企业文化建设结合企业的实际情况，体现企业业务范围、经营特色、营销实践，被员工接受并成为共同的价值观。文化企业的制度或是生产方式方面的特殊性，体现着文化建设在文化企业发展中的重要性。
一、江西文化企业文化建设的背景和现状
文化企业是从业务的概念来讲的，是指生产、经营和销售文化产品和服务的企业，是以文化、创意和人力资本等无形资源为投入要素，提供文化产品和准精神产品，并以此实现利益的组织。文化企业由于和自身经营的业务相关，一般更加注重企业文化建设。
(一)文化企业文化建设的特殊性
文化企业的企业文化建设较为特殊，企业本身就是经营文化产品，传递着文化价值。作为文化企业更有文化的双重性：一方面企业本身是做文化的企业，做的是内容文化，是文化的内容产业，生存根本依赖于独特而优质的文化产品;另一方面企业要形成自己有特色的企业文化。与其他企业相比，有一定的特殊性。
1.时代性强，受当下社会文化影响大。企业文化作为社会文化的亚文化，植根于社会文化中。文化企业由于以文化为产业，受社会文化的影响大，体现着文化的时代要求和发展方向。也是经济与文化关系的集中体现，是经济与文化的社会同构体。文化企业的企业文化代表一种文化氛围、文化标识，反映着文化发展的现实状态。
2.期望值高，公众的要求会更高。文化也是长期的社会生活中的积淀，反映了人类的需要、理想和愿景，是现实生活中的价值判断和行为准则。文化建设是文化企业的应有之义，文化企业与其他企业不同的突出特点是生产或经营文化产品，因此，企业文化在文化企业中有着特别的意义，公众的期望值会更高，把文化企业的企业文化与企业实力一体对待，以此为衡量企业的实力。
3.融合度高，与企业业务的内在逻辑强。文化企业经营的是文化产品，以各种形态体现文化，文化性的产品自然就是文化企业的标志。产品与文化紧密结合，生产经营与文化紧密结合，如何经营文化就成为文化企业的生存之本。文化产品是物质产品，同时又是精神产品。文化产品的物化形态一旦进入市场到消费者手中，就转换成精神产品。从这个意义上讲，文化企业生产和经营的主要任务是为社会提供精神产品，满足人民对文化生活的多种需求。可以说，一种文化产品的内涵，凝聚的和传播的是这个文化企业的灵魂。所以，文化企业的企业文化与企业的经营融合度高，与企业的经营业务的文化性内在逻辑性就强。
(二)文化企业文化建设在坚定文化自信中的作用
党的十九大报告指出：没有高度的文化自信，没有文化的繁荣兴盛，就没有中华民族伟大复兴。习近平总书记指出，“中国有坚定的道路自信、理论自信、制度自信，其本质是建立在5000多年文明传承基础上的文化自信”“文化自信，是更基础、更广泛、更深厚的自信，是更基本、更深沉、更持久的力量”。由文化企业形成的文化产业作为新时代经济发展的主流产业受到社会各界的广泛关注和重视，这一产业从物质和精神双方面影响着人们的生活，尤其在新时代的今日更是备受关注。加快发展文化产业，是新时期新阶段我国进行文化建设的一项十分重大而又紧迫的任务，是满足人民群众多样化、多层次、多方面精神文化需求的必然选择，对于推动我国经济的发展与社会的进步具有重要意义。文化企业优秀的文化产品建立在中华优秀传统文化的基础上，积淀着中华民族最深层的精神追求，有着独特的精神标识，代表着当下社会的一种文化状态。所以，文化企业的企业文化建设对坚定文化自信有传播、宣教的作用，滋养着人民的精神世界。
(三)江西文化企业文化建设存在的问题
目前，江西大力推进文化企业“走出去”，“走出去”不仅仅是加强文化贸易，也要用企业文化让江西的文化企业“飘香”海内外。江西目前有文化企业法人单位近2万家，根据研究分析，文化建设存在以下几方面突出的问题：
1.文化建设战略性不足，呈短期化特点。企业文化作为典型的精神产品，其来源于企业实践。反观江西文化企业，文化成为了“应景”，未体现战略性。
2.产品的精神属性认识不足。文化企业主要生产文化产品，文化产品是一种同时具有商品属性和意识形态属性的特殊商品。因此，文化企业因其产品特殊性应将社会效益放在首位，在此基础上实现社会效益和经济效益的统一。文化企业生产的产品特殊性决定了文化建设的特殊性，要侧重产品的精神属性。目前，江西文化企业文化建设中，这方面未得到体现。
3.没有充分利用江西文化资源。美国大片、日本动漫、韩剧等文化产品在国际流通广泛，大受欢迎。任何文化产品都会留下本国文化的烙印，加深世界人民对本国文化的关注度和认同度。目前中国元素正在国际走红，不少美国大片出現了中国元素，花木兰、功夫熊猫动画电影取得了巨大成功。这些依托我国文化传统取得成功的外国文化作品给我们启示。同时，带有本省文化烙印的产品可以促进文化输出省的旅游业和企业的发展。江西有着深厚的文化底蕴，拥有丰富的文化资源，但江西的文化企业在企业文化建设过程中没有充分利用江西文化资源。由此，也削弱了文化产品的竞争力。
二、江西出版集团的企业文化
近年来，江西省出版集团公司深入推进文化体制改革，同时，较注重企业文化建设，发展较快。截止目前，该集团连续十一届入选“全国文化企业30强”。
(一)江西出版集团基本情况
据江西出版集团资料显示：该集团成立于1993年，与江西省新闻出版局合署办公;2005年，与江西省新闻出版局实现“政企分开、政事分开、管办分离”;2006年，经中宣部和国家新闻出版总署批准，集团正式成为全国文化体制改革试点单位;2009年，集团全面推行转企改制;2010年，集团控股的中文天地出版传媒股份有限公司成功上市;2013年，组建集团全资的一级子公司——华章天地传媒投资有限公司;2014年，组建集团全资的一级子公司——华章文化置业有限公司。目前，集团所属的中文传媒、投资公司和置业公司拥有全资一级子分公司28家，控(参)股一级子公司7家，含各市县新华书店在内的各级子、分公司192家，在职员工(含参股、控股公司)9700余人，离退休员工4700余人。集团形成了以图书、报纸、期刊、音像、电子等出版物的出版、发行、印刷复制、物资贸易等传统主业，与数字及新媒体出版、艺术品经营、影视剧生产、现代物流、文化金融、文化科技和文化地产等新兴业态相结合的经营格局。
近年来，江西省出版集团公司全面实施“一体两翼、互动发展，一业为主、多元支撑”发展战略，不断创新发展、优质发展、稳健发展，把社会效益放在首位，实现社会效益与经济效益相统一。2018年，江西省出版集团公司七项指标位居全国100多家国有出版、报刊、广电传媒集团前列，其中净利润列第二，主业净利润列第一，新媒体新业态净利润贡献率达49.59%，文化产品出口额和净利润继续保持全国同行第一。集团共获得出版类国家级荣誉156项，同比增长59.2%。影视作品首次获得中国广播影视大奖电视剧飞天奖和中国电视金鹰奖。
(二)江西出版集团文化建设
根据江西出版集团公司官网企业文化板块了解到，该集团企业文化有以下内容：
1.集团使命：导读世界，领航人生。
2.发展目标：创新发展、优质发展、加快发展，打造全国领先的现代文化产业集团。
3.战略定位：一体两翼、互动发展;一业为主、多元支撑。精品出版是旗帜、出版产业是主轴、全媒体发展是方向、多元发展是支撑、现代文化产业集团是目标。
4.企业精神：团结、优质、高效、创新;出版品牌兴业，文化产业报国;事业无涯，创新无限;只为成功想办法，不为失败找理由。
5.企业理念：企兴我荣，企衰我耻;企业发展我有责，企业壮大我幸福;集团是个大家庭，齐家兴业靠大家;人人为加快发展出主意，个个为实现目标做贡献。
6.核心价值：以人为本，和谐创业;诚信为基，开拓创新;凭竞争谋生存，靠创新求发展;导向为指针，利润最大化。
7.五大管理：股份公司以“市值管理”为核心;投资公司以“股权管理”为核心;出版企业以“内容管理”为核心;发行、印刷企业以“营销管理”为核心;全企业全系统以“制度管理”为核心。
8.“四型“集团”：大力推进“学习型、创新型、节约型、和谐型”集团建设。学习、学习、再学习。永不自满、永远进取，永恒创新;节约经营久，图书继世长;和谐才能发展，和谐才有希望。
9.“三个定位”：集团是企业，通过正当合法的经营活动获取更大的利润，创造最大的经济效益，是出版集团重要的、根本的职责与目标;集团是文化企业，承担着积累、传承和发扬中华民族优秀文化的重要职责，必须坚持社会效益第一的原则;集团是出版文化企业，主要是通过出版、印刷复制、发行等业务来实现“积累文化、获取利润”的双效目标。
10.“三不”：流汗不流泪、吃苦不吃亏、受累不受气。
11.“三台”：想干事的人有舞台、能干事的有平台、干成事的有奖台。
(三)江西出版集团文化特征
从以上可以看出，该集团发展目标明确、理念新、话语体系新，结合了江西省的省情，具有以下特征：
1.目标定位符合实际。该集团以“创新发展、优质发展、加快发展，打造全国领先的现代文化产业集团”为发展目标，符合企业实际。企业地处江西南昌，文章节义之邦，所依托的地方文化使其在打造全国领先的现代文化产业集团有特殊的优势。集团“一体两翼、互动发展;一业为主、多元支撑。精品出版是旗帜、出版产业是主轴、全媒体发展是方向、多元发展是支撑、现代文化产业集团是目标”的战略定位，与江西省的发展战略相契合。集团针对不同类型公司有着不同核心的管理，“市值管理”“股权管理”“内容管理”“营销管理”“制度管理”，“五大管理”符合市场实际。
2.表述话语体系新颖。集团提出的流汗不流泪、吃苦不吃亏、受累不受气“三不”，想干事的人有舞臺、能干事的有平台、干成事的有奖台“三台”，接地气，新的话语体系让员工容易理解、接受，也能够振奋员工的精神。
3.社会文化特性明显。由于历史的原因，江西人民传统儒家思想根深蒂固，有“家孔孟而人阳明”之誉。同时，江西是片红色的土地，传承着艰苦奋斗的精神。集团提出建“四型”集团，即大力推进“学习型、创新型、节约型、和谐型”集团建设。学习、学习、再学习。永不自满、永远进取，永恒创新;节约经营久，图书继世长;和谐才能发展，和谐才有希望。
三、江西出版集团文化建设对江西文化企业文化建设的启示
江西出版集团文化建设对江西文化企业文化建设提供了“样板”，给我们以下启示：
(一)地方文化烙进企业文化
文化企业无论是产品生产还是企业文化建设，传统文化都扮演着关键的角色，在一定程度上可以说，输出文化远比输出产品更能体现中国的实力。中国文化企业只有根植于传统文化才能生产出优秀的中国特色社会主义文化。江西地方文化在上古时代脱胎于越文化、吴文化，在两千多年中不断和中原文化融合，最终发展成赣文化。江西有着深厚的文化底蕴，地方文化资源丰富，红色文化、绿色文化、古色文化闻名中外。文化企业在企业文化建设过程只有地方文化特色，在保护地方文化中作贡献，对地方文化进一步发展和保护。同时，把地方文化特色提炼到企业文化中，增强辨识度，体现传承性，这样才更加有生命力、有创新力。
(二)制度规范融进企业文化
制度优势是最大的优势。前面提到过，企业的领导层或高管对企业文化的影响大，在企业文化中要体现制度规划，要有制度规范，企业文化的发展要有制度的保障。要以坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化为主轴，突出制度建设这条主线，发挥江西优势，形成江西文化品牌，加强文化知识产权保护，推进企业高质量发展。
(三)社会责任写进企业文化
文化和商业的双重属性，决定了文化企业社会责任的多方面体现，也决定了社会效益高于经济效益的社会要求。文化企业承担着传播优秀文化，传承优秀传统文化，向社会大众提供优秀文化产品，参与社会慈善和公益活动，创造工作岗位，吸收社会人员就业等社会责任。在文化建设和实践过程中，要实现传统文化、企业文化和企业产品的生产经营要实现高度融合，担当社会责任，将社会责任意识深入到企业文化中，才能培养文化奉献精神，实现文化的发展和繁荣。
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[责任编辑：熊文瑾]
作者：余玉荣 郝慧芬
主持人说：本文把企业文化细分为企业文化管理与企业文化建设，并结合目前一些企业文化建设中存在的问题加以区别，以使文化理念变成管理实践，使企业文化管理得到切实加强，值得研究与思考。
我们的企业文化理念和行为手册编印成厚厚的大精装本，文化上了墙、上了报，我们也组织学习了、考试了、讨论了，员工也基本认同了，但为什么大家依然学是学、干是干，根本没有发生什么行为转变? 如何让企业文化真正深入到企业管理的各个方面?能不能让大家实实在在地感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化?
开始收集这些问题是在5年前，让人深思的是，直到现在的提交问题中，这些问题依然出现较多，真有点“似曾相识燕归来”的感觉。
由于泛文化和形式主义影响，中国很多企业长期热衷于企业文化的表面工作，基本停留在“企业文化建设”的阶段，加上中国管理学界还没有真正重视以组织行为和组织系统变革为核心的文化管理的研究，致使很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆。
要想使企业文化真正给企业带来价值，就必须鲜明地把“企业文化管理”这个科学的概念提出来，涵盖和替代“企业文化建设”。
那么企业文化管理与企业文化建设的差异在哪里?本文分别从关注点、过程和方法、成果价值三个方面进行探讨和甄别。
关注点不同
企业文化建设关注的焦点在文化体系上，重表现;企业文化管理关注的焦点在企业价值的提升上，重管理。企业文化建设关注的是“企业文化工作本身”，企业文化管理更关注企业管理业绩。
一、关注的层面不同：
企业文化建设的关注层面：主要涉及文化传统、文化实态(CI用语)、文化策划设计、文化征集、文化提炼、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地等。企业文化建设基本有自己的运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统(CIS)策划基本思路，借鉴采用了思政建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，关于管理的语言少而又少。
企业文化管理的关注层面：关键成功要素、关键阻力要素、核心价值要素、关键行为准则(和细则)、文化管理应用手册、战略匹配、文化深植、关键胜任能力、文化意味、系统变革、持续提升。企业文化管理牵系管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。
关注的深度不同
企业文化建设：企业文化建设对于企业管理的探究几乎没有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理念用语的头脑风暴会或者一些演讲等文化活动就算不错了。稍深层次的企业文化建设也谈及“文化要入脑入心”，举办一系列的活动，也取得了“文化认知率”和“文化认同率”，但很难与管理融合，员工尤其是管理者的实际行为变化不大。
即使某些文化建设涉及到企业的管理问题，也往往是为了支撑已经策划好的文化理念词语，一般不会通过文化来致力解决这些问题。
企业文化管理：企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理。其管理的深度体现在：
1、深究本原：前向深入，探求企业的发展基因;平面深入，探求企业发展现有动力;后向深入，探求企业的未来发展动因;全面探究，解析企业的本原。
2、不仅入心，更强调入行。提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。并且由文化管理发展成文化的“自觉管理”。
3、不仅仅关注企业管理问题，更关注管理问题背后的问题并致力解决。
关注的强度不同
企业文化建设：
企业文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，有关组织发文“强化企业文化的重要性”、进行组织到位和经费到位检查、员工满意度调查、纳入精神文明单位评比指标、申报上级文化奖项等等，但不涉及企业系统调整，所以无法引领企业的系统变革。整个建设看似热火朝天，大张旗鼓，但实际与企业管理提升关联度不大。
企业文化管理：
清晰确立组织运行的价值核心，由高层强烈传达核心价值信号，并围绕核心价值直接从企业最关键的问题着手，展开战略、架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消除阻力，纲举目张地引动组织的系统变革，如GE的“换铁轨”(变革企业的软件以带动硬件的整合)、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。
过程和方法不同
一、前期动因不同
企业文化建设：企业文化建设的动因一般有：
1、盛世修典：企业发展得非常好，“别的企业有文化我们也必须有”。
2、完成任务：为了完成上级安排的任务。
3、整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下。
4、统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。
企业文化管理：管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理。主要动因有：
1、寻找核心基因和价值：企业的发展必定会积累很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成核心认识，明确核心价值，指导所有的组织行为。
2、系统解决问题：企业发展过程中出现一些管理问题，需要洞悉其实质，有的放矢地进行解决。
3、战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的思想和行为进行深度变革。
4、文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。
二、中期的方法、内容不同
调研的方法不同
企业文化建设：
1、一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。
2、一般比较直白简单，大多数参考国内外优秀企业的文化典籍、引经据典、堆砌一些看似深刻的话语，却不涉及企业深层次的管理问题。
3、调研一般主要针对企业高层的喜好，有时候也考虑员工的认同，但不关注内心的认同差异，重点关注文字和语言表述的认同。
4、不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。
5、不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。
6、体现不了企业的个性。
企业文化管理：
1、围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。
2、调研尽量避开人为的表面“文化”，直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找和定位企业的管理根本和核心。
3、更重视领导倡导的文化在企业的具体落实情况。
4、强调文化与战略、领导风格、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围、敬业度和领导胜任能力。
5、直面企业问题并探究到底。
6、充分掌握对企业员工的深层次价值期望，并分析期望与现实的差异和意味。
7、全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。
分析和报告的方式不同
企业文化建设：
企业文化建设的调研报告其实是为企业文化的体系铺垫的，是以说服(甚至有的称作“摆平”)企业领导为目的，如果让领导感觉不错，那么整个调研报告就万事大吉了。浅显点的调研报告是基于CIS的，深一些的文化建设涉及到领导力、文化模型、管理问题等内容，也有数据支撑，但一般不做深层次的研究，蜻蜓点水，点到为止，更不做下属企业或者各个部门单位的亚文化对比分析。企业文化建设的调研报告一般文字不多，分析量不大，对以后的文化执行起不到很大作用。
企业文化管理：
企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告和汇报直面管理问题，用报告征服企业领导，并能获得企业员工的普遍认同。它能够客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确、一针见血地解析企业的发展个性基因、关键成功要素、主要问题及其成因、战略需求、员工的期望、发展方向和企业变革的关键点和节点，并全面分析企业所有部门、所有成员机构、所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴，又振聋发聩。
后期落实的方式不同
1、规划不同
企业文化建设：
企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢制定很排场的《企业文化发展纲要》等，但一般这样的作品内容空洞、千篇一律，几乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。
企业文化管理：
企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么?针对什么问题?转变什么、如何转变、谁来转变?第一天、第一个月、第一个季度、第一年、第三年做什么?高层、中层、基层怎么做?各个管理模块和管理条线如何联动?如何组织并控制过程?如何评估和改进?
这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。
2、执行不同
企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，千方百计策划各种各样的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于这些企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。
企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。
3、持续性不同
企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所以，之后的文化执行和深入，很难有再次的调研对照分析，造成持续性很差。
企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善相应的管理，并且根据企业的自身需求进行选取。
企业文化管理的重点工作也是持续的，会不断进行，乃至二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整。“核心不变，其它时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。
成果和价值不同
一、核心成果不同
企业文化建设的核心成果：
1、企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”。并且一般会内容庞大，显得很“文化”，但概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰。如“核心价值观和核心理念为什么要同时出现”搞不清楚。
2、企业文化战略规划看似内容丰富，但规划细节只谈要点，且依然是“认识上”和“行动上”，不涉及具体的行为转变和能力提升。
企业文化管理的核心成果
1、企业文化管理调研报告是一切企业文化成果的基础，也是企业进行管理变革和提升的重要参考和依据。
2、企业文化管理手册的重点阐述“我们应该怎么做”，逻辑严密，清晰简练，利于对照执行，是企业经营管理的核心。
3、企业文化深植实施是企业文化管理的落脚点，围绕组织心智模式和行为模式的转变，以组织发展和变革的手段推进组织系统提升。
4、企业文化持续变革和提升，更重管理成效。
二、企业文化部门的工作价值不同
企业文化建设由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门尽管唱文化活动的主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。有的企业文化负责人为了展示工作业绩，采取各种手段在年底拼命争取全国性的企业文化建设奖项，反而更加降低企业文化部门的价值。
企业文化管理直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行，紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。
最后，我们用一个例子来展现企业文化建设与企业文化管理的差别，希望企业文化管理者不要囿于企业文化建设的框框，真正为企业经营业绩的发展提供有价值的工作。
一个非常注重规范和层级管理文化的精工制造企业，经过战略分析决定企业要树立“创新文化”，那么：
企业文化建设者首先花大功夫对“创新文化”进行诠释，尤其是创新文化的“重要意义”要写得丰富，大量引用古今中外对创新的论述。再通过各种会议、强制培训和考试等形式进行宣传、目的是要让员工记住“创新文化是什么”。
企业文化管理者不仅会考虑“创新文化是什么”，更关注“创新文化怎么做”，在现实基础上思考“树立创新文化”需要企业在管理上做出哪些调整，并为企业高层管理者提供可执行的、有价值的方案，比如：
1、公司在保持良好的规范管理的基础上，减少控制环节;
2、公司要摘掉“第一次就把事情做对”的大牌子，因为鼓励创新就意味着宽容失败，强调“一次就做好”的价值观是难以培养创新文化的;
3、只要有创新成果，哪怕是小的成果也要及时奖励;
4、只擅长管理控制和精细化管理的中层干部不能被提拔到更高的管理岗位上，尽管大家目前都认同他的业绩。
作者：孙 兵
海乐迪KTV创建于2006年，由一批娱乐界志识之士共同创办于山东潍坊。公司在山东省内率先引入了连锁量贩式KTV的 行业模式，开创了山东省休闲娱乐业的新纪元，经过多年的发展，旗下已经拥有“麦动海乐迪”、“麦动时光”、“好乐星”、“海乐星”四大子品牌，建立起山 东、江苏、四川、河南、湖南、辽宁、重庆7家省级分公司，近二十家大型连锁门店遍布三省各个重要地市，且都在当地公众心目中建立起良好的品牌信誉度及极高 的市场知名度，成为其休闲娱乐的首选地之一。
公司倡导平民化，自主化，透明化消费方式，以规模化经营，连锁化发展，标准化管理致力于彰显真正的“量贩”理念，为公众打造平价消费，星级服务的大众化娱乐平台，因为得到社会各界的广泛赞誉和认同，企业已成长为极具影响力的行业巨舰。
在硬件方面，各店均由国内外知名设计师领衔设计，包房内音响系统、点歌系统、视频系统、功放系统等均采用国内外先进 和知名的品牌，确保消费者能在欢唱过程中享受到最完美的视听觉体验。在软件方面，公司一如既往地坚持快捷、细致、周到的服务理念，确保每一位消费者都能在 店内享受最优良的服务，因而，本公司所在地市都能够引领潮流，成为当地量贩KTV行业的巨无霸和风向标。
海乐迪的公司理念
海乐迪坚持以“绿色服务，文明健康，平价消费，欢乐和谐”为发展宗旨，以规模化经营，标准化管理致力于彰显真正的“量贩”理念，为公众打造平价消费水准，星级 环境服务的大众化娱乐平台，得到社会各界的广泛赞誉和认同，在多个地市作为当地政府文化娱乐产业招商引资项目，受到重点政策扶持而跨越式扩张。
海乐迪的核心竞争力
为了能保持行业领先地位，为客户带来极致欢唱体验，公司一贯坚持两个“3”原则。即装修3年一大装，设备3年已更新，使海乐迪品牌能始终占据潮流的最前沿，立于行业的不败之地。
企业文化
企业宗旨
绿色服务，文明健康，平价消费，欢乐和谐
释义：绿色服务，文明健康——优质的、无害的服务，我们坚持健康文明的理念和纯正的量贩KTV业态，绝不掺杂违背社会公德，有损消费者身心健康的不良服务。平价消费，欢乐和谐——以大众化的消费水准，星级的环境和服务为客户打造欢乐和谐的最佳娱乐场所。 服务宗旨
以客为主，服务至上
释义：顾客是我们赖以生存的宝贵资源，我们所有的同事都要牢记，在我们的营业区内，顾客的地位至高无 上，所有的合理要求我们都要尽最大的努力去满足。在应对客户时态度上和语言上必须保持最大的尊重，耐心和克制，绝不能有丝毫的不敬和厌烦。如果和客人之间 出现自己不能解决的误会和争议，必须第一时间通知上级出面解决，绝不允许和客人发生争执。本公司能在激烈的市场中站稳脚跟，发展壮大，优良的服务意识是我 们致胜的关键。 用人标准
量材为用，以德为先
释义：有德有才，提拔重用;有德无才，培养慎用;有才无德，无才无德，坚决不用。 团队理念 同心同德，同享丰盛
释义：全体同仁一心一意努力为公司工作，最终同享发展的成果。 品牌核心广告词
梦想海洋 欢乐唱享——(海乐迪的世界，您的梦想定制世界) 企业愿景
做中国最好的本土量贩KTV 企业口号
真情欢乐，唱响中国
海乐迪旗下分店
海乐迪成都(成华)店
海乐迪成都成华店位于天府之国——成都，一座来了就不想走的城市，一座幸福感十足的城市，一座聚集美女、美食、美景于一体的城市。店址位于二环路东二段汇聚美食、娱乐、 购物为一体的大型商场SM广场4楼，邻近东区音乐公园，为成都的音乐城堡又添上了一抹欧式豪华主酒吧KTV的新鲜色彩，超豪华的欧式装潢，绝美的灯光音 响，立式麦克风舞台设计，让来宾们的Party不只是聚会，让每个人的音乐梦想不只是想象，让我们内心的快乐情愫从此不再静止!成都海乐迪将为休闲之城开 启一扇Main bar or pub(主酒吧)KTV的希望之窗!
地址：成都市成华区二环路东二段29号sm广场4F
海乐迪成都(温江)店
海乐迪成都温江店位于成都平原腹心——温江，那是座文物古迹与科技产业完美结合的现代田园城市，宜于休闲居住。本店店址位于繁华时代商业广场2楼，是温江区时尚潮人聚集 地，生活休闲目的地，人流量集中，综合职能强。店面营业面积三千多平方米，设有各类豪华包房70余个，大气的装潢风格，结合完美的音响设备，让客人在完美 的音乐空间里尽情释放快乐的精灵。温江海乐迪将为各位音乐爱好者在宜居的田园城市上打造一座舒适的音乐王国!
地址：成都市温江区文化路1号繁华时代广场3栋2楼
海乐迪成都(郫县)店
海乐迪成都郫县位于成都西北部的重要卫星城郫县，该区紧邻高新西区，经济发达，人口稠密。店址位于城东新兴CBD区最大商业综合体——恒创蜀都广场五楼，营业面积近三 千平米，共设风格各异的包房60多个，顶级的影音设备，完善的配套设施，一流的服务水准使本店成为该区域规模最大、档次最高的航母级量贩KTV，引领当地 时尚娱乐潮流。
地址：成都市郫县恒创太平洋(恒创蜀都五楼)
四川资阳店
海乐迪四川资阳店位于四川盆地中部的绿色之都——资阳，四川唯一同时连接双渝“双核”的区域性中心城市。本店位于车城之都资阳市雁江区车城大道，营业面积2000余平方 米，各类型包房55余个，功能齐全，环境舒适，装修设计尽现无以伦比的奢华风潮，豪华的装修与平价的消费、优质的服务构造出完美性价比的享受。秉承资阳绿 色文化，融合海乐迪健康积极的绿色文化形象，资阳海乐迪为资阳音乐帝国塑造了一座绿色服务，文明健康的标准化绿色“量贩”KTV!
地址：四川省资阳市雁江区车城大道天缘大楼C座3楼
重庆大渡口店
重庆海乐迪KTV歌城位于重庆市大渡口区政府旁文体路88号壹街购物中心B区一楼(重百对面) ，海乐迪是大渡口区首家超五星级歌城经营面积达4000多平米，拥有近百个包厢，可同时容纳一千余名贵宾，是海乐迪娱乐管理有限公司在重庆倾力打造超五星KTV。
地址：重庆市大渡口区顺祥壹街B区一楼
湖南益阳店
门店位于湖南省中北部，自古有江南富饶的“鱼米之乡”之称的益阳，一个山清水秀、环境适宜的风景胜地。本店坐落于益阳市益阳大道，营业面积3000余平米， 各类豪华包房80余个，欧美风的装潢，配顶级的音响设备，Party般氛围，主酒吧式享受，是聚会、休闲、娱乐的绝佳选择。
地址：湖南省益阳大道4号2楼(新一佳超市2F)
开封海乐迪量贩式KTV鼓楼店
秉承纯正健康的最新休闲娱乐趋势,是目前开封市最大的一家纯正自助式超大型量贩式KTV。投资一千万资金， 设有VIP包、豪华包、大包、中包、小包等一百三十余间包厢，拥有一流的音响设备,全场10万多首最新,最经典的流行歌曲让您尽情欢唱。整个装潢时尚、华丽、典雅。
地址：湖南省开封市鼓楼区振河商业城4区4楼
山东邹平店
地址：山东省滨州市邹平县黄山二路昊新商厦4楼
山东枣庄店
门店位于山东省南部处于一山、一水、两汉、三孔 黄金旅游线上，是一座充满活力、独具魅力的新兴旅游城市，既有北方城市的豪放，又兼具江南水乡的秀美，并且素有 “鲁南明珠”之称 。枣庄市海乐迪是一家量贩式KTV，极力推销的是其快乐、时尚、健康的消费理念,装修豪华时尚，内设平价超市、近70个包房，并且有超大的停车厂，国内无 顶尖的音响设备, 在规格不同、风格迥异的音乐包间里营造出“轻松、休闲、欢快、健康、时尚”的独特氛围,为您提供了一个理想的休闲场所。
地址：山东省枣庄市市中区文化东路苹果花园对面
江苏(邳州)店
门店位于江苏省西北部，地处徐州与连云港之间。是历史上兵家必争之地——邳州。本店位于民主路宏达财富中心，营业面积3000余平方米，各类型包房60余个，功能齐全，环境舒适，是邳州第一家大型量贩式KTV。
地址：江苏省徐州市邳州区民主路宏大财富中心A4区4楼
江苏淮安好乐星量贩式KTV店
海乐迪淮安公司门店—好乐星量贩式KTV位于淮安市樱花园，毗邻苏果超市，营业面积近四千平米，各类包房80余个。店内包房使用全套进口顶级音响，并采用立 体人声分离技术，使客人在欢唱时能轻松愉快地享受如歌星般的舞台效果;先进的点歌系统内含十万首歌曲令人随心所欲，一展风采;大型平价超市备有近千种货品 供客人尽情挑选;细致周到的服务使客人有宾至如归的感觉。
好乐星与淮安市多家商户合作，互利双赢：
1、作为移动“12580”会员，好乐星多次荣登移动杂志12580的封面。
2、好乐星与淮阴区多家星级酒店联盟。
3、多次被有关部门评为“三甲服务品牌”。
地址：江苏省淮安市淮阴区樱花园苏果超市3楼好乐星
江苏宝座店
地址：江苏省扬州市宝应县叶挺路名店王朝东3楼
文化，一个广泛的概念。文化是一种社会现象，是人们长期创造形成的产物，同时又是一种历史现象，是社会历史的积淀物。而文化的定义又有上百种，包括：社会、历史、人文、传统、生活、艺术等等，是人类之间进行交流的普通认可的一种能够传承的意识形态。
何为企业文化?企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成的独特的企业价值观、企业精神，以及以此为核心而生成的行为规范、道德标准、生活信念、企业风俗、习惯的总称。它是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。企业文化在现代企业经营中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营最深厚的基础和最根本的要素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，直接决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰与成败。日益进步的社会需要跟上时代潮流的新时代文化含义，当然企业也不甘落后，一大批企业文化展露出来。出现了更多新颖的文化形式。企业文化的种类有四大类，由表及里顺次为物质文化、行为文化、制度文化、精神文化，各层面之间有着密切的内在联系。以个别事例举例：阿里巴巴的“家庭文化”，此企业文化以使员工在企业中工作时感受到家庭氛围为目的的企业文化，与一般企业不同，阿里巴巴的企业文化注重自由，随性。再有，海尔“品质”文化：由海尔老总亲自创造的企业文化，以产品质量的保证作为稳固的企业文化，曾
一度获得广大百姓的一致好评。还有品牌企业文化，如沃尔沃汽车品牌，大多数人一想到沃尔沃就会立马想到其安全可靠的特点，这就是企业文化的一大作用。物质文化是行为文化、制度文化、精神文化以物质形态表现出的表层文化，它包括企业进行生产经营的物质基础等企业“硬”文化;行为文化是制度文化、精神文化的动态体现，也是团队精神和价值观的折射，体现在企业员工行为的价值取向、行动目标等方面;制度文化是塑造精神文化的机制与载体;精神文化是更深层次的文化现象，是企业文化的核心内容，包含生产经营理念、管理作风、企业价值观、企业道德等构成企业的“软文化”。
何为建筑工程管理?工程管理专业培养具备管理学、经济学和土木工程技术的基本知识，学生在校学习期间，要接受工程师和经济师的基本素质训练，打好工程技术、管理、经济、法律、外语及计算机应用方面的坚实基础。管理学院在对工程管理专业人才培养过程中，积极提供相应条件，使学生根据自身能力，能够攻读相关学科专业的双学位和双专业。专业方向的主要课程包括：建设法规、建筑技术经济学、工程估价、财务管理、统计学、运筹学、经济学、会计学、工程建设合同管理、建筑结构经济学概论、工程项目管理，工程项目成本规划与控制、建设项目风险管理、工程建设信息管理、工程建设项目投资与融资等。
专业和文化的交融，如何进行?作为浙江学院经济管理系建筑工程管理专业的一名大二学生，我对自己的专业也有所了解，在校的这段学习时间我们的学习重点在建筑工程试图，力学研究以及建筑法规
等等方面进行初步的学习，而在大三初期我们的学习重点会从学习方面转向实际实践的方面发展。而我们的毕业生大多以公司项目经理为奋斗目标进行努力，一般实际工作5年左右即有升职机会。 个人认为建筑工程管理专业需要大力发扬“管”和“理”的重大理念，“管”即管制企业内部的工作，员工，文化内涵。而“理”则为理解深层次的企业思想和发展道路。一般以精神文化为主，旨在带动企业的成员共同努力。用价值观引导员工，自觉把实现企业价值和实现自我价值联系在一起，使员工和企业间产生价值观的认同和感情共鸣，使员工行为的自我功效得以更大程度的提高，这可称之为“没有管理的管理”，这种管理更具有持久性、更加有力、更加富有成效。第二，激发与奖励，激励是一种精神力量或状态。它可以调动与激发员工的主动性，最大限度地发挥员工的积极性和创新精神。物质激励到一定程度，就会出现边际递减现象，来自企业文化提供的精神激励，却是持久的、强大的。
企业文化，文化企业。拥有自身“企业文化”的企业在发展方向，发展前途，发展情况等方面会取得很大的进步。拥有属于自己的企业文化会使得企业脱胎换骨，更上一层楼。
先与后取的经营模式
一个企业要成功，就要付出某种经营代价来换企业的效益。先与之、后取之是一种成功的经营之道。
日本企业的公益经营就是先与后取的典型经营模式。他们跳出了纯商业思维定式，在公益服务中求得新的生机。公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的，比单纯产品宣传与推销的效果更佳。企业能把服务扩大化，把为公众服务作为己任，从而会带来更加的经营效益。
从投入产出的规律看，没有投入就不会有产出，支付、给与是收入、取之的必然代价。不过，在许多情况下，支付与投入、给与和取之有着时间上的距离，更有一定比例的内在联系，一般支付与收入成正比。企业必须从战略高度来看待先与后取的经营思想。
与之和取之使企业经营的辩证法。有人认为，企业除了为社会提供有价值的产品外，最基本的和最重要的事谋取最大利润。为此，不少企业采取多种方法，唯利是图，结果效益不佳。而成功的企业采用利益循环的辩证经营模式，有效的指导了企业的经营活动。
从市场大系统看，把消费者、经销商和企业生产者看成是一个整体，建立起相互依存与发展的动态关系，使企业发展及利益良性循环，不仅源源不断的产生效益，还使企业利益真正最大化。
人本管理文化模式
(一)
日本传统文化的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统中的重要构成因素，它形成了日本企业的一种管理模式，它不同于西方个人至上而强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。
日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首，他们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大的发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲，这方能说是高明的管理;被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己的喜爱的方面奋发努力，这时自然能达到集体或组织的目标。
人本管理要把对人的管理分成两个层次理解：
1、“自我管理”。应重视企业中的每个员工的个人自尊心，它可分为“健康的自我管理”和“作业(工作)的自我管理”。
“健康的自我管理”是指自我管理身体健康和自我管理精神健康，可通过读书以学习前人的教诲，或接受信仰(宗教)以改变心境，求得精神的宁静。它要求既把自己作为对象，又把自己当作管理者。
“工作的自我管理”主要指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。它系车间的作业集体，为提高作业效率，防止次品和提高质量，自己用特性因果分析图等方法，通过讨论，自己进行改进的运动。这样就超越了组织和职务上的等级差别，通过自己的努力，自行控制全体成员的集体行为。
2、“集体管理”。即以集体为对象的管理。这里强调等级职务和服从，资本主义社会通常是给管理者以高薪，组织中的成员也就为有朝一日成为管理者而刻苦努力，这样做，从某种意义上说，可依靠竞争和上进心来维系这个组织以达到目标。在“集体管理”模式中，采取的方法首先是提高成员的自觉性，其中首先是自我批评。在集体管理中，如果害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系，那么，进行自我批评就不用担心这种情况。
人本管理相当集体管理中的“自我管理”，而且被越来越多的企业所接受和应用。事实上，这是集体管理的一种巧妙的方法。日本的有些企业废除了部、科长制，分成不同的功能集团，作为小组住家推行自我管理，还有因采用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调，取得了成功。这种理想的人与人的关系，不急于求成，平时进行充分的教育和思想交流，最终实现这种关系。 人本管理文化模式
(二)
日本企业管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这5个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。
1、人力调配的最优化。日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的发展。
利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开市场是内部公开招考制，层次从中层干部一直到新事业的负责人。
为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤出了组织间的壁垒，以使人员流动更为流动，这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。
2、工作效能最优化。随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。
人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间有不同的工作效率，如够规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和谈性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由的安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。
这种模式有利于发挥人的主观能动性，最大限度的挖掘人的创造潜能。心理学家认为，人的创造潜能永无止境，高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的，后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。显然，改革工作制度能使人们主动的发挥自己的创造潜能，尤其是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。
人本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程，以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位的实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。
3、产品和销售最优化。为了适应国际和国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略，以反映各种人的需求。
4、人的积极性激励。世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里，就是说，日本大部分股份制企业是企业间相互持股的，对此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。这样可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息和红利，而是为了加强企业间的利益联系。因此，法人股东虽也参与和监督企业决策，但一般不干预企业的决策和经营。此外，法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合，既能将企业之间的利益捆在一起，又不至于削弱某一企业的经营自主权。
淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险;在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。
5、参与管理最优化。人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。
企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，不是简单的运动，而是发挥每个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。这种全员参加的管理，采用的是多种形式。质量管理小组的选题也是广泛多样的，如效率、安全、质量、设备、节能等。重要的是企业家要从实际出发，不搞形式主义，讲求实效。目标规定要十分明确具体，措施也要得力，这样才会有成效。
人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，它不仅在西方，而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。 三种有效的经营模式
日本的走动式、欧美的和拢式、东南亚的抽屉式是80年代风靡世界的三种管理模式，它们对于今天的企业管理来说仍然是值得借鉴的。
走动式是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属打成一片，共创佳绩。这种模式在东方文化背景中更显其卓越性。走动式还意味着一种看得见的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。优秀的企业家总是深入员工之中，了解真情，多听一些“不对”，而不是听一些好话，不仅关心员工的工作，叫得出它们的名字，而且关心他们的衣食住行。员工们就觉得企业主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工同心同德的努力和支持，自然就会兴旺发达。
和拢式是欧美盛行的管理模式。和拢是希腊语的“整体”和“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。它的具体特征是：既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有使命感，“我就是企业”是和拢管理中一句响亮的口号。这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。企业是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人作用更大。因此而放手让下属作决策，自己管理自己，尽情为企业贡献力量。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
和拢式发挥个体分散和整体协调相统一的优势。按和拢管理的特点，一个组织中的单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调性树立整体的形象。和拢管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
抽屉式管理模式流行于东南亚，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相统一。在管理中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。 矢志称强——一种风险经营管理的文化模式
现代世界知名企业的成长和发展，始终贯穿着一种企业文化和企业精神，它的思想精髓就是称强和风险经营。这些企业善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，贯彻于企业运营的全过程。
风险经营的管理文化模式，使全体员工同心同德、化风险为战胜困难的具体措施和力量，最终化险为夷。
彼得·德鲁克认为，在富有开拓精神的管理中，最关键的问题就是风险经营。在风险经营中需要做到以下几点：
1、把注意力集中到市场上。对于一家新风险企业未能达到它指望要达到的目标，或者根本无法生存下去的一个通常的解释是：在别人出来夺走我们的市场之前，我们干得不错。但这些人开始向我们从未听说过的顾客出售产品，突然间，他们便夺走了市场。凡是真正的新东西都能创造出人们以前从未想到过的市场。
新的风险企业必须一开始就假定，它的产品或服务可能在设计这种产品或服务时根本就没有想到的市场上找顾客，用于根本没有设想到的地方，并由新风险企业没有想到的、甚至根本不知道的顾客来购买。
如果新的风险企业不从一开始就这样把眼光盯着市场，它就可能为竞争者创造市场。创办新风险企业的人必须把时间花在外面，花在是厂长，同顾客和自己的推销人员呆在一起，研究情况和听取意见。新的风险企业必须制定一些日常条例来不断提醒自己，一种产品和服务要由顾客而不是生产者来确定。在生产或服务给顾客带来的用途和价值方面，它必须不断的向自己提出挑战。
对新的风险企业来说，最大的危险就在于自认为自己比顾客更了解产品或服务是什么样的或应该是什么样的，应该怎样去购置和有什么用途。首先，新的风险企业必须愿意把出乎意料的成功看作是机会，而不把它看成是对自己的专业知识的冒犯。它必须接受营销术的一个基本原理，即企业的任务不是去改造顾客，而是使顾客得到满足。
2、金融上的远见。不把注意力集中在市场上是刚创业的新风险企业的通病。这是新风险企业初创时期的最严重的病症，即使对那些生存下来的新风险企业来说，这种病症也可能成为妨碍企业发展的长期因素。
在新风险企业发展的狭义阶段，最大的威胁则是对金融方面注意不够和缺乏正确的金融政策。这首先是对迅速发展的新风险企业的威胁。新风险企业取得的成功越大，缺乏金融上的远见带来的危险也就越大。一旦发生了金融危机，克服起来极为困难，要付出很大的代价，但是，这种危险显然是可以防止的。创办新风险企业的企业家是很不考虑金钱的，因此，他们把注意力集中到利润上。
3、建立一个高级管理班子。企业营业额上不去，盈利、质量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一个高级管理班子。企业的发展已经超出一两个人管理的规模。它现在需要一个高级管理班子。班子要建立在互相信任、互相理解的基础上。这种关系需要几年时间才能建立起来。 企业文化模式的选择
为了研究分析不同文化制度下不同企业文化的共性与个性，有必要对不同形态的企业文化模式进行分析和选择。
1、选择企业文化模式的依据。企业的性质决定企业文化的性质。而企业文化模式则是社会和企业生产关系的具体形式。社会经济文化生活和企业经营活动的一切方面、一切环节都会直接、间接的通过企业文化反映出来。在通常情况下，企业选择文化模式的一般依据是生产力发展水平、生产关系的性质、国情和企业个性。
生产力发展水平是决定企业文化模式的基本依据。劳动密集型企业与技术密集型企业或知识密集型企业，其文化模式各不相同。生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。
2、现阶段中国企业文化的模式。现阶段，我国企业文化模式可分为单一型和混合型两大类。单一型包括经营目标类、团结创新类、质量技术开发类、市场竞争类、文明服务类。经营目标类就是浓缩了企业的经营宗旨，“概略的反映出企业追求的精神境界或经营战略目标。”团结创新类就是凝结了企业团结奋斗等传统价值观和拚搏创新的群体意识。质量技术开发类就是立足于某一优质名牌，不断开发新产品，不断开发新技术。市场竞争类就是注重企业外部市场环境，强调拓宽市场销路，争创第一流效益。文明服务类就是优化为顾客、用户和社会服务的意识，做到服务上乘、一丝不苟、精益求精。
更多俄企业采用的是混合的企业文化模式，即把经营宗旨、经营战略、价值取向融合在一起。
有人把中国企业文化模式归纳为风险型、竞争型、稳妥型、保护型四种。风险型文化模式所关注的不只是企业眼前的利益，而是关心企业的未来，他们为未来发展的拚搏精神和投资意识都是不同凡响的。这些企业的领导决策果断，态度坚决。由于风险型存在着成功和失败两种可能，能够减少风险，战胜风险，往往会取得比其他企业更大的回报。竞争型文化模式既重视同其他企业的竞争，也重视企业内部部门之间和个人之间的竞争，善于通过各种竞争去解决问题、提高企业效率。稳妥型文化模式较多的看到已经取得的企业业绩，多有戒备的心理和守业的心态，一切求稳渐进。由于他们行动迟缓而往往失去经营的良机。保护型文化模式重视已有的管理规范的程序化，习惯一切照章办事，不思创新，对如何随环境变化创企业新路缺乏动力。四种文化模式各有利弊，如何扬长避短，去迎接企业未来的竞争和挑战，是企业管理的重大课题。
企业文化
企业文化概念
关于企业文化的概念，有许多不同的认识和表达： 企业文化
1. 美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。„„是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。
2. 特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。
3. 威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。
4. 企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。
5. 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化;狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。
6. 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
7.企业文化是企业内的群体对外界普遍的认知和态度。--全景式管理
8.企业文化是在现代化大生产与市场经济发展基础上逐步产生的一种以现代科学管理为基础的新型管理理论和管理思想。也是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。
9.(1)企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。
(2)企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。
(3)企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。
(4)企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。
(5)企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。
(6)企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。
(7)企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。
(8)企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准
则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度;不是利润，而是对利润的心理;不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。
(9)企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。
(10)企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。
企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。
企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。
企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己;也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务;西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。
企业道德
企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。
企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”
团体意识
团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。
企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象;通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层
形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。
企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。
企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。
文化结构
企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。
企业使命
所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。
企业文化师建造企业文化
企业文化师又称企业文化管理师CCO(chiefculturalofficer)，是在企事业单位从事企业文化研究、建设、管理工作的专业人员。
听起来，企业文化师的工作好像很抽象，其实，企业文化师的工作具体来说主要包括三方面内容：第
一、指导人力资源部
门搭建人力资源战略框架。“我”要帮助员工在价值观方面达成共识，打造出一支价值观统一的团队。第
二、通过CIS系统设计推广企业形象。这就要求企业文化师对内要进行企业形象管理，对外与市场部门共同做好企业宣传和品牌的塑造工作。第
三、推行企业文化体系建设，具体的工作有：负责企业文化战略起草及部署，制定企业文化建设的调研工作等。
年薪20万元不是稀奇事
据透露，如今年薪20万元请不到企业文化总监在业内已不是一件稀奇的事情。由于人才紧缺，很多企业都会重金聘请咨询公司的咨询师来充当企业文化咨询顾问，给付年薪一般在10~50万元之间。该职业成了市场上新崛起的高薪一族。正是因为市场和企业有这样的需求，在今年3月国家劳动和社会保障部正式对外公布的第三批新职业中，企业文化师也名正言顺地位列其中。
必须兼备理论与经验
若想成为企业文化师中的优秀成员，首先要具备足够的理论基础，经济学、人力资源管理、社会文化学、甚至计算机等理工科知识。其次，理论与实践经验兼备也非常必要，因为企业文化体系的建设需要“我”与员工充分沟通才可能实现。此外，企业文化师还必须具备很强的研究能力，能够针对企业发展不同阶段出现的各种问题，找出解决之道。
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