企业文化变革论文

企业文化变革论文（共8篇）

企业文化变革论文篇1

企业管理变革的背后，是企业文化的变革。企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。

管理变革与企业文化变革的互动模式

从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。

企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。

整合型企业文化变革模式―――双鹤药业

双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。

在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。

双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业；成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。

战略型企业文化变革模式―――中国联通

企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。

中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。

到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变；二是从以建设为主向建设、经营并举转变；三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变；四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。

中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业” 的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目标的实现奠定深厚的文化根基。

超越型企业文化变革模式―――北汽福田

对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。

北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。

从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念；同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FO TON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相关，对企业发展起到了巨大的引领作用。

企业文化变革四重奏

企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实

现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。

企业理念文化变革

没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。

企业制度文化变革

企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。

为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减

少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控制、干预、约束式的管理；推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。

企业行为文化变革

美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”

当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把5%的希望变成100%的现实；联想是没有天花板的舞台等。

企业品牌形象塑造

企业文化变革论文篇2

Ken Wilber在《万物简史》中给出了一个“四象限理论” (见图1) , 用以描述世界发展的模式, 认为世界的发展源于个体和群体, 内部思维和外部行为之间的相互影响和推动。以个体、群体为一个纬度, 内部、外部为一个纬度, 分成了四个象限。并认为这四个象限是相互关联的, 它们之间相互作用, 相互决定, 既是其他象限的原因, 又是其他象限的结果。

大家一定觉得这个图形很熟悉, 是的, 从图形上看和奎因的“竞争性文化价值模型”十分相似, 但是它们有着本质的区别。“竞争性文化价值模型”是从“工作方式”和“工作内容”两个纬度来分析企业的价值导向, 而Ke n Wilber的四象限图是从意识发展的角度, 探讨个体与群体、心理与行为之间的相互影响关系的。因此, 四象限理论对于企业内的个体行为、组织行为转变有着更加直接的指导意义。

从四象限理论我们可以看出, 一个企业要实现真正意义上的转变, 必定包含从个体到群体、从心理到行为 (具体点说, 就是个体的心理状态、个体行为的外在表现、群体共享的价值理念、群体行为的外在表现) 的各个方面的变化。这种四个象限的联动以及相互影响不断发展的状态, 称之为系统变革。

从理论上讲, 一个企业要进行系统变革大约要经历如下四个环节 (顺序不分先后) :

1、理念融合。员工和组织共享价值理念, 拥有共同的使命、愿景和核心价值观。

2、个体统合。价值理念在员工意识中的共享, 以及每个员工意识和行为的统合。

3、组织统合。价值理念在组织结构、管理制度、运作流程中的共享和体现。

4、行为融合。员工和组织在行动上不断契合, 团队协作和集体决策能力不断提升。

这可以用下面的图来表示;这里所提到的各个环节是相通的, 关于理念和行为转换的区分不可能十分严格, 本文中的相关表述是为了让大家理解和便于说明才作了一些划分和界定, 在实际工作中要根据实际情况有所调整和取舍。

至此, 您可以看出企业的系统变革有多么复杂, 如果您也愿意这样来理解系统变革, 那么您就会用全新的标准来看待目前企业的文化建设现状, 对于文化手册、文化深植到底应该怎样做就会有更清醒和清晰的认识。可能您也会跟我一样深感任重道远, 还有那么多的工作在等着我们。

再来看看系统变革中的关键节点。既然系统变革是不断动态变化的, 我们只能截取其中的一个片断来进行分析。为了方便起见, 我们也要对四象限进行一定的简化。

四象限理论认为四个象限中的变化互为因果, 没有先后的次序, 然而从自觉、主动的文化变革角度来看, 却是有先后、有重点地开展的。文化变革无论由领导发起还是由员工发起, 文化变革都要由个体引起, 逐步获得组织的认可, 最终以组织行为的方式固定下来, 并遗传下去。

发起者要推动四个象限的系统变革, 首先要有清晰的价值观体系作为“理念融合”的基础。其次要营造支持和保证平台, 主要针对员工和企业的意识层面展开, 激发个体和组织遵循价值观体系倡导的意愿。最后要提升个体和组织的能力, 主要针对员工和企业的行为层面展开, 使得组织完成从思维方式到行为的转变, 真正实现系统变革。

总结起来, 系统变革的三个关键节点是“清晰价值观”、“激发意愿”和“提升能力”。用模型表示如下:

在此基础上, 我们作进一步的简化, 截取上面三个环节循环变化中的一个截面, 以一个单一的线性变化单元进行深入分析, 来探讨关键节点如何引领系统变革的发生。

我们把三个关键节点作为系统变革的三个基本阶段, 每个阶段大概要经历3〜4个步骤才能实现既定的变革目标。这样三个阶段、十个步骤就构成了如下简明扼要的系统变革的流程图。我们以某个企业的文化管理系统变革为例进行说明。

步骤1, 文化评估。主要是利用访谈和问卷等调研方式对企业的文化现状和未来发展进行评估和分析。该企业采用的工具是奎因的“竞争性文化价值模型”以及“Q12”, 分别从企业价值取向和员工敬业角度进行考量。在此基础上形成的《诊断评估报告》将是确定未来企业文化变革方向的依据。同时, 在文化系统变革的过程中需要不断借助文化评估工具来清晰文化发展状况, 因此这种文化评估将每年进行一次, 虽然规模和范围会小一些, 但是针对性会更强。

步骤2, 形成文化体系。文化体系的梳理和提炼一定要基于历史, 把握现在, 面向未来, 做好文化的传承和发扬。文化体系的形成过程也十分关键, 只有让全体员工充分理解文化的内涵, 明确现状文化和期望文化之间的差距, 才能使得文化体系充分代表员工的集体智慧和共识。另外, 作为理念融合的基础, 文化体系的表述一定要清晰、明确, 内容之间要相互支撑。企业员工能够很容易地推导出在该企业做人做事的原则和方法, 很方便地使用文化体系作为自身意识和行为的指导。

步骤3, 确定文化发展方向和目标。不仅要确定, 还要在全企业范围对文化变革方向和内容的理解达成一致, 使全体员工对文化现状、为什么要进行文化变革以及变革的方向形成充分的认识。这些是文化变革保持系统性的基础, 必须要引起重视。在这个例子中, 该企业的文化发展方向为“规范为基, 拓新为向”。文化发展的目标是持续关注和提升与此相关的六个方面的工作。每个个人、部门和团队都要在此基础上发展和完善实现这些目标的措施和方法。

步骤4, 文化宣贯。文化宣贯是一个涉及到企业中全体员工的大事情, 其中不仅要有文化理念的宣导, 还有各种形式的讨论和活动。利用“深植工具箱”中的工具让广大员工透彻理解文化内容、文化对行为的要求、文化演进方向等内容, 最为重要的是培养广大员工的“文化管理思维”, 了解和掌握文化管理的一些基本工具。

步骤5, 形成管理共识。在文化宣贯之后, 我们要尝试自觉运用文化管理工具看待和分析企业的管理现状, 用文化给管理作减法, 实现管理创新。在此之前首先要分层次地形成各级管理人员的管理共识。我们借助“文化转换工具箱1”中的工具帮助员工达成如下共识:对业务发展趋势和方式的共识、对核心能力的识别与培养的共识、对各个管理模块兼容性的共识、对本管理模块中运作方式的共识、对部门员工管理方式和方法的共识, 等等。

步骤6, 营造文化支持平台。这是保障员工能够按照价值倡导调整自身行为的关键, 没有文化支持平台, 员工对于文化倡导只能停留表面。文化支持平台的内容包括正式培训、非正式培训、教练式援助、行为实践、反馈和支持、制度流程保障等方面的内容。借助“文化转换工具箱2”中的工具, 可以在企业范围构建践行文化的平台和氛围, 使员工的行为转变成为必然。

步骤7, 组织统合与优化。在经过前面步骤的思考和行为调整的积淀后, 需要对组织进行统合和优化, 包括调整组织架构、优化组织中的系统和流程、完善制度等方面的内容。目的是使组织中的各个管理模块和环节都围绕着一个主题或者核心在运转, 做到相互间的兼容与协调。这个部分的调整是很慎重的, 但也是最重要的, 可以使价值理念在组织中真正固化下来, 甚至遗传下去。我们可以借助的工具不仅包括“文化转换工具箱3”中的工具, 还有“管理工具箱”中的相关工具。

步骤8, 个人能力发展框架。从这个步骤开始, 文化管理关注的重点不再是价值理念的宣导, 也不再是理念与员工行为、组织行为的融合, 而是转到如何在价值理念下做的更好, 解决的是“会不会干”的问题。针对价值理念与行为的要求, 明确个人需要发展和改善的行为或者技能, 开发出个人能力发展的阶梯图, 引导员工在价值理念实践领域不断取得新的成就。这其中要借助人力资源管理中的能力素质模型、关键绩效考核指标等工具, 还要借助“文化转换工具箱”中的工具。

步骤9, 企业能力发展框架。文化管理范畴的企业能力主要包括“适应能力”和“遗传能力”两大范畴, 以对外部的响应速度和产品、服务的一致性为特征。对照“企业能力发展框架图”, 可以很清楚地看到企业能力所处的位置和需要提升的方向。对于企业而言, 重要的是要寻找能力提升的路径和能力培养的方法。

步骤10, 系统运作。是指员工和企业的理念与行为高度统一, 成为运转灵活高效的运行系统。员工个体主动从企业全局的角度进行决策, 个体决策和企业决策的偏差逐步缩小, 决策效率和决策水平显著提升, 有效面对日益激烈的外部竞争。系统运作以员工与组织之间行为能力的一致性和组织发展的连续性为特征, 以组织文化强度来表征。同时, 高效的系统运作无疑是建立在充分的信息共享基础上的。

三个阶段十个步骤基本可以向您展示系统变革的大致轮廓, 但这些还停留在概念层面。具体的操作步骤以及那些工具箱里的工具, 本文不再阐述。

企业文化变革的逻辑篇3

对于一个企业的成长来说，企业文化虽然不是最直接的因素，却是最持久的决定因素。所以，如果企业想取得长期的竞争优势，企业文化的建设刻不容缓。企业的持续成长需要依靠企业文来支撑，没有企业文化建设的持续经营是不可能的，说到底，企业文化是竞争中企业的生存哲学。

在企业既定的文化氛围之下，企业的员工已经形成了既定的思维习惯与行为习惯，正如郭士纳所言，“任何试图摧毁它们甚至触动他们的努力都显得十分的疯狂”。郭士纳在自传《谁说大象不跳舞》一书中这样写道：一方面我的关注点在公司战略、分析以及问题衡量上，我已经从这些问题中看到了成功的希望。同时，我知道去改变数十万员工的思想态度与行为模式，是一件非常难以完成的任务。成功的组织总是会建立这样一种文化氛围，该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用，当环境发生变化时，组织文化将很难发生改变，实际上，这个时候，组织文化就成为组织转型和改变自身适应能力的巨大障碍。而且最具挑战性的是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂地纠缠在一起的——这使得任何试图摧毁它们甚至触动他们的努力都显得十分的疯狂。

企业的实践证明，企业战略转型最大的困难在于文化的阻隔。随着战略的调整，企业文化的导向与特征均将发生变化，因此文化的调整成为企业新战略能否执行到位的首要挑战。那么企业该如何进行企业文化的变革。在论述这一问题时，我们必须先理解企业文化的内涵与结构。

企业文化的结构

国际管理学教授G·霍夫斯塔德在其名著《跨越合作的障碍》一书中指出，尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构大致是相同的，即由各不相同的物质生活文化、行为习俗文化、制度管理文化、精神意识文化这四个层级构成。这一论断由于其科学性与普遍的适用性，被企业文化管理学界广泛认同并成为企业文化结构与体系解析的基础。根据该理论，企业文化可以解构成理念(价值观)、制度、行为、物质四个关键要素或层次。

海尔张瑞敏对企业文化有一段精彩的论述：企业文化最核心的内容就是价值观，有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。

在企业文化的四大要素中，理念(价值观)是核心，行为是文化能够成为文化的目标与检验标准，而制度与物质是桥梁，是理念与行为连通的桥梁。

理念是企业在长期的发展过程中所形成的为企业大多数员工所认可的一套生存哲学，包括企业基本的经营信念和行为准则。理念的主要作用在于引导全体员工达成共识，共同的目标、共同的准则、共同的语言，因此又常常称作共同理念、共同价值观。企业的共同理念又可以衍生出核心价值观、基本价值观、使命、愿景等概念，在不同企业的实践中，有着不同的表现形式，有的企业将这几个概念区分得非常清晰，而有的企业则提炼得非常笼统。

从企业文化的体系上来讲，这里的制度指的是广义的制度，不仅仅指以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来的硬约束，还包括企业的组织模式以及相应的流程。文化是企业制度之源之本，有什么样的文化，就有什么样的制度体系。

行为是企业理念与价值观的折射与反映，企业文化决定企业与员工的思维模式，思维模式决定企业与员工的行为模式。企业所期望的行为模式用一句话来概括便是在企业价值观的引领下，做正确的事(什么行为可接受的、什么行为是不可接受的)、正确地做事，并有优先顺序。价值观不仅决定员工的行为，对企业的行为，包括战略选择、组织调整、人员选聘等同样有决定性的影响。

我们说企业文化是无形的，这通常是指企业文化的理念层面，在企业文化的体系中，物质层面通常是可听、可见甚至是可触摸的。物质的范围很广，员工的工作环境、员工的衣着配饰、企业的文化手册、企业文化的口号、榜样人物、员工的行为手册、企业CIS(企业形象识别系统)等任何可以传播企业文化的载体都可以归为物质层面，甚至企业的产品都可以归为物质层面，在某种程度上产品也在传达着企业文化。

文化变革的切入点

“内化于心、外化于行”是衡量一个企业的文化建设是否成功的唯一标准。既然企业文化的体系从内到外包含理念(价值观)、制度、行为、物质四大要素，那么从哪个层次作为切入点来进行企业文化变革的切入点效果最好、速度最快?

我们认为，以制度建设与调整为切入点，同时辅之以理念的宣贯、行为与物质文化的建设是企业文化落地的最佳路径，而从理念人手的文化建设速度是最慢的、效率最低的，但是从物质层面建设企业文化根本就是一条不归之路。这一观点同样适用于企业文化的变革。

在很长一段时间内，很多中国企业非常热衷于花大价钱于CI系统的建设，把建设企业的CIS(企业形象识别系统)作为企业文化建设与落地的核g,I作，这实在是本末倒置。企业文化是企业共同的价值观，企业形象识别系统是将企业的理念与价值观通过统一的、整体的符号方式传达给社会公众，使社会公众认知企业的价值观。企业形象识别系统不过是企业文化传播的一个载体，在企业文化体系中处于最为边缘的位置，如果将企业形象识别系统作为企业文化建设的核心，不过时作了一些表面文章，企业也不会形成真正有价值的文化，文化的巨大价值也就无从体现。古语云：皮之不存，毛将附焉?若没有企业理念(价值观)，企业形象识别系统不过是一个美丽的空壳。

通过理念的宣传、大规模的培训，各种活动来试图改变或让员工树立某种理念往往是徒劳的，即使能够成功，也需要付出非常长的时间成本，而這一成本是绝大多数企业无法承担的。理念的宣传与培训等工作在文化的建设中是必不可少的，但其价值主要在于让员工认知企业在提倡什么样的理念与价值观，在于让员工理解企业所提倡的理念与价值观的含义，试图让员工认可所提倡的理念并在日常的工作行为中自觉地表现出来是不太可能的。能改变员工行为并让员工形成某种行为模式的只能是与员工自身利益密切相关的考核、激励、组织等制度。

当企业开始有意识地总结和提炼自身的企业文化时，当企业的文化需要进行变革时，可以通过培养典型人物的形式，也可以通过开展活动的形式来传播。但员工普遍认同一种新文化需要经过较长时间，变成员工自觉自愿的行动则需要更长的时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。如果缺乏制度体系的支撑，文化的就如同空中楼阁，虚无缥缈难以落地，制度则是最好的载体之一。

制度是一座桥，是架在公司理念(价值观)与员工理念、行为之间的桥，是文化“内化于心、外化于行”的最佳路径。虽然从作用原理上讲，有什么样的思维模式就有什么样的行为模式，但是让员工真正形成企业所提倡的思维模式，必须反其道而行，必须先通过制度的约束来改变员工的行为，当一再重复的行为养成一种习惯后，正确的理念、价值观、思维模式自然就深植于员工的内心了。

论企业文化的变革篇4

企业文化变革是一项系统工程,它建立在企业内外经营环境的调查和现有企业文化的诊断的基础上.要实施变革,首先须进行企业文化需求评估,然后制订出企业文化变革的战略方案及实施计划体系,最后施之以员工教育、活动强化、英雄启迪、领导垂范等有效措施使企业文化变革工程顺利展开.

作者：彭越辉周超作者单位：广西师范大学经济政法学院,广西,桂林,541001 刊名：广西社会科学 PKU英文刊名：GUANGXI SOCIAL SCIENCES 年，卷(期)：20xx “”(3) 分类号：G05 关键词：企业文化调查诊断实施

企业文化的变革-赵飞宇篇5

赵飞宇

每个成功的企业都有其清晰度文化氛围，通过多年的创业形成了自己的企业文化，例如企业鼓励什么行为，厌恶什么行为，企业文化是帮助企业成功的重要助推力之一。但是当企业的外部环境发生变化，或者企业内部遭遇转型，文化氛围必须发生变化，否则原有的企业文化会成为阻碍企业的重大障碍。本文以XX科技为例，家文化使得XX科技从100多人发展到1700多人，随着企业的上市和B2B环境的恶化，旧的企业文化已经无法与公司的新战略相适应，因此带来了转型的问题。

XX科技的企业文化是一种“家”文化，这种文化首先表现在公司的内部福利。公司的行政部则是大管家，衣食住行全部考虑在内。XX科技从周一到周五在公司食堂提供免费的三餐，周六周日和其他节假日也会免费提供三餐给住公司宿舍的员工。周一到周五下午4点会有免费的酸奶和电信，公司在提供免费班车之余还提供200～1000不等的交通或汽油补贴。公司给应届学生提供低价宿舍，平均每个房间不到100元。这么好的福利，完全给员工在家的感觉。其次表现在公司的管理风格上，公司的各个领导很像大管家，并不摆架子，人事部和行政部则像大管家，行政总监一直把行政部塑造成为公司员工的“客服部”，员工的合理化建议在这里都能得到反馈，孕妈妈中午休息不方便？公司提供孕妈妈专用的睡觉间。放暑假小朋友没人带？公司提供儿童托管中心„„种种案例十分之多，只要你能想到合理化的建议，都会被公司采纳。最后表现在对客户身上，公司主要为外贸出口的中小企业提供帮助，希望跟中小企业共同成长，因此在销售策略上，严格执行统一价格，对于回扣等非法行为一概抵制。

家文化给企业带来的好处有以下几点

1、工作主动性高

由于员工在公司受到了全面的照顾，公司基本解决了员工所有的后顾之忧，因此员工无须在工作之外有太多的分心，可以全力投入工作。在日常工作中，员工会更愿意把精力投入到工作中，很多员工会自愿在额外时间进行一些创新。作为一个B2B的专业性公司，我们一直没有对站内搜索做出太大的研发，研发部门几个同事自发的利用业余时间对站内搜索进行钻研，利用共现算法，强化了站内搜索的质量。

2、管理成本低

员工的合理化建议会得到公司的认可，这增加了员工对公司的认可度，因此员工会自发的参与公司的自我管理之中，在我们公司，不需要志愿者，员工会自发的参与到日常事务的管理中，例如酸奶和点心的发放，餐盘的收纳等。在平时的工作中，员工会比较积极的寻找怎样用更低的成本来完成相同的工作。例如去年，公司开始研发多语言版的问题，由于购买程序的缺陷，必须要24小时有人盯着程序运行，随时进行调整，并且需要占用大量的设备。公司的研发人员主动进行了研发，利用虚拟机和自动处理等技术，实现了无人值守，帮助公司节约了几百万的软件购买费用。

3、人才流失率低

由于公司的“变态”福利，公司不但人才流失率低，而且更神奇的是，员工的回流率特别高，甚至有离职3年的老员工再回来工作的例子。人才流失率低的另外一个原因是坚持内部选拔和轮岗制度，随着公司的发展新出现的一些职业，公司都倾向于内部选拔，内部选拔的员工对公司业务比较熟悉，因此转换的成本很低。而更多的内部员工看到有提拔的希望，会更愿意留下来与企业共同成长。公司的空降兵比例极低，一般出现在稀缺岗位上和比较难以培养的岗位上。公司对内部竞聘持积极态度。

4、客户流失率低

公司虽然是IT公司，但是本质上是一家服务性的公司，当员工对公司的认可程度高了，自然会积极的提高对客户服务的积极性。03年公司还没有盈利的时候，就有通过公司平台赚了上百万的客户特意从外地跑到南京来感谢公司。这么多年来，公司跟很多老客户之间都保持着家人一样的良好关系，无论竞争对手如何诱惑，老客户都坚持选择我们，并且通过口碑相传塑造企业形象。要知道，客户口耳相传的可信度甚至100倍于广告。记得去年年底我去奥兰多参加建材展，遇到一个7年的老客户，老客户一路上都对公司不停的赞美，并且给公司提供了很大的帮助。在展会结束之后，同团的20多个客户相继与公司签约。

当然家文化也有一些不好的地方，主要体现在以下几个方面

1、效率低

由于强调工作的主动性，因此在绩效考核方面一直比较放松。因此造成了整体公司的效率并不高，各个部门之间的协调配合难以统一，项目的各个进度之间缺乏沟通，导致整体项目速度偏慢。制度的缺乏也导致了工作人员缺乏一定的指导，难以找到工作的方向。例如在进行2个项目并行开发的时候，总共有3个小组共同负责这两个项目，由于彼此之前缺乏必要的沟通，导致各个小组之间没能形成配合，每个小组都在等其他小组的工作，形成了死锁。

2、工作设计冗余

由于缺乏清晰的职责说明，因此有些岗位设置的比较多余，存在岗位重合职责不清的情况。例如线上营销职责，项目运营部有部分工作，但是网络营销部门也有这部分职责。结果造成了工作的推诿，直接影响力项目的进展。

3、创新力不足

过分安逸的环境，造成了大家只埋头努力工作，不愿意去尝试新的项目。公司在上市之后，打算在云计算方面成立SAAS分项目，由于分项目盈利前景不分析，导致产研部门不愿投入，销售部门介入困难，直接导致这个项目的半死不活。

4、缺乏竞争力

在销售岗位中，经常会遇到同行的直面PK，由于公司的销售战略僵硬，因此在谈判中显得被动，主要依赖销售人员的个人能力，而不是公司的销售战略来进行战斗，导致竞争力低下。

随着B2B事业逐渐从高增长取向平稳，公司主营业务从明星产品转化为先进牛，2009年公司上市成功，投资人要求公司二次创业，创造更多的高利润明星产品，自2011年以来，公司启动了创新战略，要求企业文化进行适当的改革。

我认为最契合XX科技现状的新文化，应当是稳健、敏捷的羚羊文化，温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。制定规范的工作流程，进一步凝聚员工的向心力，强调运营的有效加

稳定，凭借可靠的服务、良好的运营和低成本来致胜，而不是盲目的创新，浪费企业资源，无度的拉高成本。之前公司之所以成功，一方面靠的是员工积极的向心力和工作的主动性，另一方面靠的是对成本的有效控制。

具体措施如下：

第一、首先应当改变公司的“吉祥物”，目前公司的吉祥物是一个人形的宝宝，让人联想到家庭的感觉，为了塑造新的企业文化，应当按照稳健、敏捷的羚羊为原型，重新构建新的“吉祥物”，给人轻快的感觉。

第二，在休息时间主要放节奏明快的音乐，无形中加快工作的节奏。对于各种提高工作效率的建议及时的给予肯定，并且在全公司进行推广。

第三，寻找公司中的标杆人物和典型事例，鼓励各种“微创新”，每月/每季度/每年进行评选，并且进行物质奖励，号召全体员工进行全民创新。

第四，半年召开表彰大会，对契合新企业文化的员工进行奖励，并且号召大家一同参与到新企业文化的塑造之中，鼓励各个部门寻找自己部门内的闪光点。

第五，设立专职人员，对企业形成的新文化进行归纳总结，利用内刊、网站和每日速递，不断强化新企业文化在员工心目中的印象，提高员工的参与热情。

第六，要求各个部门整理自己的工作流程和职责分类，做到有章可循，利用规则来指导员工的工作，而不是依赖员工的积极性。设立制度鼓励员工积极的参与到规则的制定当中，并且将优秀的工作制度推广到各个业务部门，使得管理有章可循。

第七，鼓励员工利用公司资源进行自主创业，对于一些新项目，公司拿出一定的运营费用负责前期支持，解决创业团队的生存压力，对于创业成功的团队，鼓励其独立上市，并且给予团队创业者原始股份作为激励。

第八，定期对企业文化改良的结果进行分析，发现不好的地方要及时予以纠正，对于改良中出现的闪光点及时给予定性，尽快稳固新的企业文化。邀请专业团队进行企业文化的培训，加深印象。

知识经济与企业文化变革篇6

知识经济与企业文化变革

企业文化是企业在长期的经营管理实践中形成的,以企业整体价值观为核心的行为规范的总和.企业文化形成于企业的内部环境和外部环境,并随着企业环境的变化而随之发展变化.企业文化对于一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素.纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的`产品、精明的销售和深厚的文化底蕴.而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴.

作者：高厚礼作者单位：山东理工大学管理学院刊名：经济论坛英文刊名：ECONOMIC TRIBUNE年，卷(期)：“”(24)分类号：关键词：

企业文化的刚性特征及其变革对策篇7

一、厘清刚性特征

企业文化是指在一定的社会经济条件下, 通过企业生产经营实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的文化管理模式。通常企业连续存在一定时间后, 企业的行为方式所包含的价值观念, 就会被企业内部大多数人当作共有的思维方式, 以此来认知企业所发生的事, 这就形成了企业这个小社会所共有的思维程序, 即企业文化。但是, 正如Meyerson和Martin所说:一个团体文化的本质就是持久的、有惯性的, 会对企业的战略调整等产生阻碍作用。“刚性”在物理学中是指材料的一种力学性能, 描述物体不易被改变的程度。对于企业而言, 企业文化中所具有的不易被改变的特性, 我们将其归纳为企业文化的刚性特征。

第一, 难以改变性。从企业文化的角度说, 个体的心智模式必须融入到企业文化当中去, 这是企业文化建设的核心。而个人的心智模式是由一系列认知判断和决策规则组成, 并且经过长期积累和修改而成, 因此具有路径依赖的性质。它决定了哪些行为将受到惩罚, 哪些行为将受到容忍或鼓励, 在这种强势文化的支配下, 企业内部便形成了好的东西继续发扬, 甚至比以前做得更好, 由此, 导致了文化难以改变的刚性特征。

第二, 惰性。随着组织年龄增长和成熟, 企业一部分认知会囿于如何行事的共有期望之中。这些期望表现在长期形成的非正式规范、价值观、群体网络以及传记和英雄人物之中, 一个组织的过去越是成功, 这种认知便会越习惯化和根深蒂固, 并反过来助长企业文化的惰性和自满。

第三, 抗性。任何一家企业都有保护自己的本能, 企业试图保护自己以防御新生事物及其他转变企图的总体交流模式便构成了企业的文化。研究发现, 企业系统也有些类似于生物系统, 其文化所具有的上述功能类似于生物体内的抗体。企业系统会竭力阻止外部文化的进入, 如果某种文化已经进入, 他就会设法杀死它;如果不能杀死, 他就会寻找办法压制, 企业文化的这种性质即是抗性。

二、创造变革氛围

1. 高层领导及企业家的倡导和重视。

只有通过变革, 才能克服企业文化的惰性。而获得领导层对变革的支持是非常关键的因素。这是因为, 企业经营群体在文化建设中有着举足轻重的作用, 在一定的意义上说, 企业文化首先是企业家的文化。没有他们的高度重视, 没有他们的身体力行与表率作用, 复杂的变革工程是很难推进的。另外, 高层领导是企业战略的制订者, 在形成和实施企业文化的过程中扮演着重要角色。企业文化的一个重要内涵就是企业的共同愿景, 领导者应通过自己及别人的洞察力和想象力, 描绘公司的愿景, 挑选、训练能够实现这一愿景的员工, 并激励他们对其认可。

2. 将企业文化变革贯穿企业各层次, 倡导全员参与意识。

由于文化的难以改变性, 企业中的每个人必须认识到文化变革的必要性, 并采取必要行动全身心投入到变革中。首席执行官和最高领导层的全力付出是必不可少的, 但只有调动所有员工的积极性, 重视他们的主体作用, 才能取得真正的成功。企业必须创造一种气氛, 鼓励管理者对现行做法提出挑战, 不必担心被打击报复, 激励人们去思考、改进和实施新概念、新想法。

3. 构架良好的组织保障。

让多数管理者能够客观地审视自己的企业文化并非易事, 现有观念在他们头脑中已存在多年, 拒绝变革是非常自然的, 为此, 企业应下决心并采取行动, 实现自我转变。在实施变革前, 可设立一个专门委员会, 由高层人员组成, 并考虑到年龄结构、知识结构的合理性和来源的多样性, 以实现评估结果的客观、准确和完整。该机构应拥有独立的身份和权利, 专门负责企业文化变革的计划、实施和持续的支持, 为企业文化变革经理 (CIM) 提供全面的指导和建议。

三、进行文化诊断

在改变企业文化之前, 必须对现行企业文化进行评估, 了解员工对企业的真实态度、看法及态度的由来, 明确现存问题, 以及这些问题对生产率、产品和服务质量、员工士气、企业整体效率造成了多大影响。目前, 企业文化诊断评估的方法有多种, 如系统分析法、因果分析法、比较分析法等常规方法, 还有一些专用的工具, 如战略分析法、人际行为法、集体行为法、价值链分析法、帕累托原则、头脑风暴法等, 每种方法分析评估的侧重点有所不同。比如, 企业核磁共振成像法 (O—MRI) 的特点就是, 它像医生深入观察身体内部一样, 通过各个角度集中关注有问题的区域, 不但可以检查企业的特定方面, 而且通过刨根问底的方式, 对情况进行层层分析, 直到最后找出深层次的原因。

四、选择评估体系

企业文化的内容丰富, 辐射面广, 一个完整的企业文化要由四个层次九个要素构成。因此, 要做到对企业文化的整体状况做出客观、准确的评估, 就要从多方位、多角度进行考察, 选取一些能从各个侧面反映企业文化主要特征的要素。

1. 企业价值观。

企业价值观是企业文化的核心, 对其他要素起着主导和支持作用。评估时应着重考虑: (1) 对管理人员领导才能和领导艺术、员工利益、技术人员的重视程度; (2) 对投资者合法权益、消费者需求的重视程度; (3) 员工对企业管理的参与程度; (4) 员工和企业的冒险精神、革新意识及创造力的发挥程度。

2. 企业行为规范。

企业行为规范是指企业在运作过程中所产生的员工所特有的工作态度和行为方式, 是企业价值观、企业精神的折射和反映, 在现实中真正起规范作用。对其评估可从企业规章制度、职业道德、员工纪律、工作态度、领导方式、团队合作精神、敬业精神等方面进行综合考察。

3. 企业形象。

企业形象是企业文化的外显形态, 指社会公众对企业的整体评价和看法。其主要内容包括产品质量、服务态度、厂容厂貌、技术装备、领导形象、员工的精神风貌、企业信誉等。

4. 企业环境。

企业环境对企业文化的形成和发展有着显著影响, 包括内外部环境两大要素。对文化变革时的文化评估, 主要应侧重于内部环境, 如组织环境、心理环境、物质人文环境和经营环境等, 以此考察企业文化对环境的适应程度和能随环境的改变而不断变革的程度。

5. 企业文化网络。

企业文化网络是企业内部一种非正式的沟通手段, 是企业文化传播的载体和渠道。优秀企业文化的形成离不开传播和沟通。因此对企业文化网络进行评估, 可以从“硬性””和“软性”组成手段的具体条目来进行考察, 前者包括企业的广播、电视、报刊、文件、会议、员工培训等, 后者有文体活动、演讲比赛、节日联欢会、运动会等。

五、理顺变革流程

巴雷特的企业文化变革工具篇8

个人及企业七个层级的价值和行为模型

这一模型建立在七个层级的企业意识理论框架基础上，是对七个层级企业意识理论的具体转化(参看所附图表)。尽管企业及员工的价值和行为模型与七个层级企业意识理论的框架完全对应，但对企业和个人而言，同一层级的价值并不完全相同。通过这一工具人们可以发现个人、企业或团队的价值构成和分布情况，以便有针对性的实施文化变革。

从个人的角度来说，大部分人的行为是第一至第五层级的意识支配的结果，其中第五层级的意识占有突出的位置。第一层级的行为关注的焦点是满足生存需要的物质需求，这也会带来一些恐惧，存在一些潜在的带有局限性的价值，如贪婪、控制以及小心。第二层级行为关心的焦点是个人生活中人际关系的质量，存在潜在的带有局限性价值，如敌对、缺乏耐心以及渴望得到他人的偏爱等。第三层级行为关注的焦点是得到他人及社会的认可，存在潜在的带有局限性的价值，如地位、傲慢以及偶像等。从第四层级至第七层级的价值，都是积极向上的，已没有局限性的价值。第四层级的行为关注的焦点是个人价值实现以及个人成长。这一层级的转换过程中，人们战胜了自己所恐惧的东西；同时，持续不断地对信念和固有的观念进行追问，努力保持生活中方方面面需求的平衡。第五个层级的行为关注的焦点是个人对生命的意义和对团体意识的探索，员工已不再从工作或事业的角度思考问题，而是从使命的角度考虑问题。第六个层级的行为关注的焦点是在社会上发挥作用，这一层级也是积极推动所在社区向前发展的阶段。个人的行为讲究依靠直觉以及对社会的奉献。第七个层级是内部和谐与外部连通共同作用的结果，是一种最高的境界，关注的焦点是服务他人以及全人类。在这一阶段中，个人的行为达到了处变不惊、从容应对的水平，并表现出了智慧、怜悯以及宽容。无论什么问题，人们都会从全球的视野进行把握，关注的问题涉及社会公正、人权以及子孙后代的发展。

从企业的角度来说，大部分企业的行为是第一至第三层级的意识支配的结果。而成功企业的行为一般是七个层级意识的综合表现，涉及到七个层级意识的方方面面。其中第四至第七层级占有更重要的位置。第一个层级的行为关注的焦点是经济收入和企业的成长，存在潜在的带有局限性的价值，如控制、领地意识和行为、小心谨慎、剥削等。第二层级的行为关注的是雇员与消费者及供应商之间人际关系的质量，存在潜在的带有局限性的价值，如操纵、指责、内部竞争等。第三层级的行为关注的焦点是最佳经营活动、经营机制和流程，存在潜在的带有局限性的价值，如地位、傲慢、官僚作风、安于现状等。第四至第七个层级，不存在带有局限性的价值。第四层级的行为关注的焦点是：持续的自我更新以及开发新产品和服务。第五、六、七层级主要是提高企业内部连通的程度。第五层级关注的焦点是建立企业内部和谐，培养企业团队意识和团队精神。除了把焦点集中在内部连通之外，第六、七层级关注的还有外部连通。第六层级关注的焦点是深化和强化方方面面的关系，以及更好地实现员工的价值。在企业内部，相关的价值包括领导水平的提高、培育良师益友关系、培训以及员工的价值实现。第七层级反映内部连通与外部连通所达到的最高境界。

价值评估及价值指数

在企业意识层级理论框架、个人及企业价值和行为层级框架的基础上，巴雷特又开发设计出了一套操作简单，易于分析的模型和价值指数。为价值评估提供了有力的工具。

价值备选数据库及十佳价值的选择。他把企业、个人在不同发展阶段遇到的价值全部整理出来，放在一起，形成一个价值备选数据库。任何一位员工只要从中选出10个自己最认可的价值，并把这些选出的价值与上述价值层级进行对照，一一派位，就可以发现这位员工价值分布的情况，以及价值构成的合理性。员工不仅可以选出目前自己所坚持的最佳的10个价值，也可以从自己的角度选出企业目前所认同的最佳的10个价值，还可以选出自己理想的最佳价值。

在七个层级价值及行为模型的基础上，又对价值模型进行了更为细致的划分，并开发出一系列指数模型。即健康指数（PL）、平衡指数（IRS/IROS）、分布指数（CTS）、文化力指数（ST）以及平衡需求积分卡（BNS）。这五个指数从不同的方面对企业及个人进行价值评估。限于篇幅，以下只介绍前四个价值测量指标。

健康指数（PL）是衡量10个最佳价值中肯定性的价值（用positive的第一个字母代替）与带有局限性的价值（用limiting的第一个字母代替）之间的比例。这一比例如果是10～0或9～1，那么，表明健康指数相当高。如果是7～3或更差，说明健康指数不高，或具有很大的局限性。

平衡指数（企业或个人的平衡指数，分别用IROS或IRS代替）用来测量企业中个人（I）、关系（R）、组织（O）和社会（S）四个方面的价值在10佳价值中的比例。由于个人价值评估不包含组织方面的成分在内，所以用IRS代替。IROS（P）指四个方面肯定因素数量之比，IROS（L）指四个方面否定因素数量之比。通过平衡指数可以看出企业或个人价值在不同层级分布的状况，所以，平衡指数是衡量企业文化的重要指标。经营业绩突出企业的文化，个人和关系方面的价值占比较大的比重，同时组织方面的价值也占有一定比重，而社会方面的价值至少是1。例如，IROS=4-3-2-1或3-4-2-1。

分布指数（CTS）用于测量所选择的10佳价值在七个层级的价值模型中的高层（包括第五至第七层级）、中层（第四层级）、低层（包括第一至第三层级）所占的比例。高、中、低分别代表了三种性质不同的价值，即高层的公共利益（Common good，用C代替）、中层的价值变革（Transformation，用T代替）以及底层的私利（Self-interest，用S代替）。在高效运营企业的文化中，处于高层的价值一般在一半以上，在剩下的价值中，变革中的价值占有相当大的比重。

文化力指数（Strength-以前两个字母ST代替）用于衡量文化力量的强弱。是指某一团队的投票中支持10佳价值的票数与所有投票数量之比。这一指数的强弱可以监测企业文化中共同愿景、使命和价值的认同情况。

价值评估案例

限于篇幅，本案例仅简单介绍对员工Hollister（以下简称H）的价值评估。目的是告诉读者对价值评估工具的运用有一个粗略的了解。要想对价值评估的理论、方法及工具作进一步了解，希望读者翻阅相关的中译本。

H选择的10佳个人价值、目前的企业文化价值、期望的文化价值如下：

分析：

H的个人价值

H是一个对他人责任感很强并热心于关心他人的人，与他人密切的关系通过同情、家庭、坦诚沟通以及尊重他人等价值表现出来。她对自己要求很高，设定了很高的标准，并按照责任和义务、伦理以及卓越等价值努力践行。热心、知识等价值，表明她是一个无所畏惧的人，对自己的信念不会后悔。愿景表明一种面向未来的思维趋向。

健康指数：PL=10-0，所有价值都是积极向上，说明她的生活不是由恐惧所主导的。

平衡指数：IRS(P)=4-5-1，尽管她的价值在个人方面占有较大比重（4），但H关注的焦点不是自己，而是他人，因为关系方面的价值为5，另外一个为社会方面的价值。显然，她是一个“大众的人”。

价值分布在七个层级的四个之中，任何一个层级都没占据主导优势，在第一层级、第三层级、第六层级都没有选定的价值。某一层面的价值缺失，其结果可能是以下三种情况之一：价值早已实现；被忽略掉；下一步要实现的目标。这方面的情况需要进一步查清。

H的个人价值和目前的企业文化价值中有1项相同，即知识。这说明她对工作环境的认可程度并不高。个人的价值与企业的价值之间有着很大的差距。

目前的企业文化价值