商业银行成本管理论文

摘要:目前国内商业银行的成本管理存在着很大的缺陷,传统的成本管理方法已无法适应现代商业银行管理及未来发展,主要体现于对占总成本比例较大的间接费用的分摊不合理,在很大程度上扭曲了成本核算,无法反映银行内部各部门的运营效果。下面是小编为大家整理的《商业银行成本管理论文 (精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

商业银行成本管理论文 篇1：

基于商业银行成本管理问题的分析及对策研究

【摘要】随着我国利率化市场的不断推进与深化，商业银行强化成本管理，已成为可持续发展的重要内容。本文分析了商业银行成本管理中存在的问题，并在此基础上，阐述了强化商业银行成本管理的若干措施。本文旨在强化商业银行成本管理现状的认识，并为今后相关领域的研究提供一定的参考资料，推动商业银行健康发展。

【关键词】商业银行;成本管理;问题;应对措施

当前，金融市场竞争日益激烈，商业银行强化内部管理，提高成本管理效力，已成为自身可持续发展的必然选择。当前，商业银行成本管理仍存在诸多问题，无论是产品损失率高，还是成本管理落实不到位，都强调新时期下的商业银行应认真落实资金成本管理、费用成本管理及风险成本管理等方面的管理工作，全方位提高商业银行成本管理的有效性。

一、商业银行成本管理中存在的问题

商业银行作为特殊企业，其具有一定的特殊属性。于是乎，在现阶段的金融体制之下，商业银行在成本管理方面，仍表现出产品损失率高、资金筹集费高等问题。那么，具体而言，商业银行成本管理存在如下几点问题：

1.商业银行产品损失率高，承受着巨大的资本压力。对于商业银行而言，贷款无疑是其主要的赢利产品。但从实际来看，商业银行贷款损失率却是惊人的。当前，我国商业银行普遍存在不同程度的呆坏账，且比率高达25%之多，远超发达国家的两倍。单从这一数据我们就可知道，商业银行由于产品损失所面临的资本压力有多大，甚至已超出其已有的资本承受能力。所以，商业银行产品损失率高的现实窘境，让其在发展中备感压力。

2.商业银行缺乏产品创新，资金筹集费用高。毋容置疑，近年来，商业银行发展迅速，并逐步成为国民经济发展的重要支柱。但是，商业银行在产品创新等方面欠缺，导致银行存款归集主要依靠于“人海战术”，到处设点、“拉人”。于是乎，商业银行咱资金筹集过程中，表现出成本支出高的现实问题。甚至一些网点，出现筹资成本高于产品价格的尴尬。

3.成本管理落实不到位，管理责任不明确。从实际来看，商业银行成本管理落实不到位，无论是成本费用的性质分类，还是记账、核算，都只是由会计部门一家承担。在这种单一的成本管理形态下，关于成费用的增加原因、成本费用的节约浪费等情况，都缺乏有效地考查。此外，成本管理职责不明确，交叉重叠下的职责反而将成本管理陷入困境。

二、强化商业银行成本管理的应对措施

现阶段，强化商业银行成本管理即是其自身内部建设的需求，也是适应多元化市场环境的必然选择。进一步强化商业银行成本管理，关键在于落实资金成本管理、费用成本管理及风險成本管理等方面的管理策略，提高商业银行成本管理的有效性。

1.资金成本管理的措施。当前，我国利率化市场不断深入，商业银行资金成本管理的重点在于实现高效的资金配置，以提高资金管理效力。

(1)进一步规范商业银行内部资金转移价格。当前，我国商业发展迅速，大多存在总行、支行等多层次的运营形态。于是乎，在多层次的运营状态下，如果内部资金转移价值不规范，呈现出分散的资金配置模式，那么，极易造成商业银行出现资金闲置，资金缺乏有效配置的问题。所以，商业银行应进一步规范商业银行内部资金转移价格，逐步形成完善的内部资金转移价格体系，盘活商业银行的资金管理，这更有利于其可持续发展。

(2)强化利率浮动管理。在当前的市场环境下，进一步强化利率浮动管理既是迎合利率市场化发展，也是提高资金收益水平的重要举措。所以，商业银行需要审视自身的实际情况，能够准确的针对产品及客户类型，做出科学合理的利率浮动。

2.费用成本管理的措施。对于商业银行而言，费用成本占到营业收入的31%之多，是商业银行的主要成本支出之一。如下图所示，是费用成本管理的策略。

(1)建立完善的经营管理指标体系。基于经营管理的核心业务指标，强化各项业务的管理，并制定相应的标准，如成本费用投入标准，逐步推进商业银行核算体系规范化建设。这样一来，商业银行经营管理体系化，并在规范化的管理形态下，提高费用成本管理的有效性。

(2)提高费用激励约束效应。在费用成本管理中，进一步强化预算及评价，是十分重要的事情。对此，分科目、分产品、分部门，制定相应的费用预算，逐步推进费用精细化管理。

3.风险成本管理的措施。随着市场环境的日益复杂，商业银行所面临的风险成本日益多元化。可以说，风险成本是商业银行可持续发展的主要阻碍因素，强化风险成本管理，既是自身发展的需求，也是拓展发展空间的重要举措。

(1)建立并完善信贷风险预测体系。信贷是商业银行的主要产品，建立完善的信贷风险预测体系，是强化风险成本管理的必然需求。逐步建立多级的信贷政策体系，提高信贷活力。

(2)强化信贷风险治理。为进一步强化信贷风险治理，首先需要建立完善的治理机制，对相关的风险职责进行细化，提高成本风险治理的主观能动性与有效性。

三、结束语

在当前的市场环境下，商业银行既面临发展的机遇，但也遭遇巨大的发展挑战。进一步强化成本管理，是新时期商业银行“谋发展、求共存”的重要举措。对于发展中的商业银行，要认真资金成本管理、费用成本管理及风险成本管理等方面的管理工作，从本质上提高商业银行成本管理的有效性，推动商业银行的健康发展。

参考文献：

[1]吴宏烨.商业银行成本精细化管理探索[J].北方经济，2013(05)

[2]李汉松.论商业银行中管理会计的应用[J].现代经济信息，2013(04)

[3]杨树平.TZ商业银行成本管理研究[D].南京理工大学，2012(10)

作者：袁绍敏

商业银行成本管理论文 篇2：

作业成本法在商业银行成本管理中的应用分析

摘要:目前国内商业银行的成本管理存在着很大的缺陷,传统的成本管理方法已无法适应现代商业银行管理及未来发展,主要体现于对占总成本比例较大的间接费用的分摊不合理,在很大程度上扭曲了成本核算,无法反映银行内部各部门的运营效果。积极引入作业成本法,可以大幅提高商业银行的管理水平和运营效率,对改善商业银行的成本控制、盈利分析、业绩评价和服务水平等方面都具有重要的现实意义。

关键词:作业成本法;商业银行;成本管理

现阶段,随着商业银行存贷利差的日益缩小,传统业务的盈利空间逐渐被压缩,商业银行的竞争力更取决于各自业务流程中的成本和质量。因此,在扩大市场份额的同时,商业银行应该关注成本的降低。作业成本法不但能够追踪成本的发生,可以有效降低成本,还可以通过作业分析、作业管理改进业务流程,提高管理水平。

一、商业银行传统成本分配的弊端

传统的成本管理是把银行依据职能或权限划分为多个责任中心,通过编制预算费用来控制每个中心的费用支出,忽视了对许多不可控间接费用的控制。比如,忽视了对分布在不同职能部门却又相互联系的同质费用的责任归属,使许多能够得到控制的成本游离于成本控制之外。成本削减方案未触及深层原因,只具有短期效果,特别是银行一味的要求降低一些基层部门的成本,导致一些费用不足,甚至可能影响正常业务的开展。评价业绩时过于关注结果和标准的差异,而不是原因。但由于费用项目高度概括,分配标准过于单一,导致差异也过于浓缩,往往涉及几个部门或几种作业,责任难以界定,而且它不能反映成本发生的原因,以及银行内部的变化,不利于进行成本控制及决策。成本核算的重点在于财务性业绩指标,对非财务性业绩指标不够重视。而在当今的财务核算体系中,非财务性业绩指标越来越重要,通过使用质量、效率等与业绩相关的非财务性业绩指标,对经营管理进行事前控制,从而达到改善财务成果的目的。

在传统成本分配系统下,商业银行不能像制造企业那样得到每种具体产品或服务的成本,往往由于只重视存款总额和贷款总额,导致虽然业务量增长,但成本上升、利润下降的结局。因此,这种没有考虑资源消耗,单纯以存贷总额的大小来衡量业绩的方法经常会得出错误的评价结果。

二、商业银行运用作业成本法的优势

1.提高了成本控制能力。在作业成本法下,能够较准确地分析成本,发现重要客户与一般客户、新客户和旧客户之间的差异。通过确定作业成本,可以更好地了解几者之间的差异,为客户管理提供动因,使得成本控制更有针对性。例如,如果一个部门成本过高,决定缩减10%的成本,在简单成本法下,很难分析哪些是应该被缩减的业务。但在作业成本法下,可以很明确的知道各项产品或业务的成本,银行很容易做出缩减盈利能力差的那部分业务的决策。

2.提高了评价客户盈利水平的能力。间接费用按单一分配标准进行分配会提供更充分的信息。例如,熟悉了客户的财务状况就可以加速信用分析的过程,所以,保持老客户关系比建立新客户关系花费的成本要少。作业成本法促进银行发展潜在客户关系,更鼓励银行与能带来高盈利的现有客户保持稳定的关系。

3.提高了衡量产品或服务盈利性的能力。作业成本法能够准确地确定各种产品或服务发生的作业成本,利用这些成本信息,银行可以确定哪些是必需的而且能带来价值的作业。在设定一个盈利目标后,根据作业及其成本,银行可以确定足够补偿作业成本的产品价格放弃那些成本超出市场价格或不能被市场接受的产品。在传统成本法下,产品的价格是受市场条件影响的,为了保持竞争优势,银行常常经营那些不盈利的业务;而在作业成本法下,这样的错误决策会被有效地避免。

4.提高了业绩计量及评价的能力。作业成本法的采用产生了大量有助于业绩计量和考核的数据与信息,如作业成本信息可用于评价个人或部门的责任履行情况。有些信息是非财务信息,如一些资源动因和作业动因,有助于管理人员从非财务角度进行业绩评估。

三、商业银行作业成本系统的构建

在商业银行中运用作业成本法,就是把银行看成是为满足客户需要而形成的一系列前后有序的作业集合体,其基本原理是金融服务消耗作业,作业消耗资源,并导致作业成本的发生。

以商业银行的贷款业务为例,具体介绍运用作业成本法计算成本的步骤:

1.定义相关作业。首先,了解某部门或某业务的整个业务流程,然后确定实际发生的作业。以贷款部门为例,首先必须从主要业务人员那里获得整个工作流程的信息,通过这些信息确定实际发生的作业。如商业银行发放贷款的过程由以下作业组成:(1)接受贷款申请;(2)信用分析;(3)贷款调查;(4)贷款审批;(5)签订借款合同;(6)贷款发放;(7)贷后检查;(8)贷款归还。其次,通过了解银行工作人员在一周内的工作,将这些作业分配给每个工作人员。例如,信用分析员的作业包括:1)将客户财务数据录入分析软件;2)将信用文件录入客户数据库;3)准备信用报告;4)分析信用情况。

2.进行工时计算。就是确定银行工作人员花费在每个作业上的时间。计算方法有很多。一种方法是使用日志簿,即让员工每日将花费在作业上的时间记入日志簿。另一种成本较低的方法是询问工作人员平均一周内花费在各种作业上的时间,以此作为计算依据。由于这种方法估计的成分很大,因而不太精确,适合于业务流程不太复杂,作业不会发生太大变化的部门。值得注意的一点是,在采用作业成本法时,有些企业为了得到比较精确的数据,将工时测量过程复杂化,反而导致结果失败,因此应尽量建立简单易行的过程。

3.分析成本结构。一旦确定了作业工时,就可以分配作业成本了。例如,信贷部门的成本包括:整个信贷部门全体职工的工资、员工发生的相关费用、直接成本、系统支持成本以及其他费用。为了计算总成本,可以先将这些成本根据不同类型的工作人员花费的时间及相关作业成本计算平均每小时的成本率,再以每小时的成本率乘以花在某项业务的总时间,确定某项业务的成本。例如,一个信贷员的工资是每周1 050元约每小时26元,加上与吸引贷款相关的支出,如电话费、租赁费和其他费用每小时14元,得到信贷员吸引贷款的作业成本是每小时40元,如果每项贷款花费信贷员12个小时,则银行在吸引每项贷款申请上花费的成本是480元。

4.确定业务量。得到了准确的业务量数据,再乘以业务的单位成本就容易将总成本分配到不同的部门或产品,从而确定不同部门或产品的利润。这时,各产品或服务、新客户和老客户、不同业务的盈利信息一目了然。银行很容易做出正确决策,进行流程再造或开发新品种。值得注意的是,在确定业务量时应充分考虑到季节性因素。因为银行在高峰期时业务频繁,所花费成本较大,收入也较大,但在淡季时,收入萎缩,但是一些固定成本仍要发生,因此会产生不同时期利润的波动。所以,应考虑银行业务的季节性因素,以避免成本计算产生较大误差。

5.保持和改进。随着组织机构、业务流程的变化,不断地改进。作业成本系统的信息是一个完整的作业成本系统所必需的,这一点常常会被忽略。当业务流程改变或开发出新产品时,必须对作业成本系统进行改造和升级,从而获得准确的成本信息,否则作业成本法无助于消除不能带来价值增值的流程。当然,贷款业务成本的计算只是整个银行成本管理系统的一部分,银行的服务品种不同,其计算成本的方法及标准也不同;即使是同一种业务,由于不同的银行内部管理或工作流程不同,他们的成本计算方法也存在着一定的差异。用作业成本法分析成本,实施内部控制,已达到提高商业银行管理层决策的能力、增强产品和服务的盈利能力。为商业银行提供了一种新的成本管理方法。最终提高自身竞争力。

四、政策建议

通过上述分析,商业银行在运用作业成本法进行成本管理时应做到:

1.科学计算产品成本。通过对间接费用进行科学的分摊,一是缩小了间接费用的分配范围,使间接费用在各个作业中心而不是整个企业内分配;二是扩大了分配标准,根据成本发生的原因确定不同的分配标准,得到了相对准确的产品成本信息,可以进一步为产品进行定价。

2.准确分析产品/客户盈利能力。将准确的成本与产品或客户所带来的收入进行对比,对不同的客户或业务采用不同的策略,如可对不盈利的存款户进行收费,对不盈利的贷款户减少放款,对收益贡献率高的客户积极争取,对收益贡献率低的客户进行淘汰,或改变工作方式,降低成本。

3.微观层面进行作业成本管理,对不可增值的业务进行流程再造,有效配置资源。作业成本法使管理者注意到成本发生的原因和机构内部资源使用过多的问题。成本是作业引起的,要控制和降低成本,就要对作业进行业务流程再造,而且这种重组和改进是针对作业进行的,员工的抵触情绪较小作业成本法能根据因果关系科学准确的分配银行的成本,得到相对准确的成本信息,从而计算各个产品的真实盈利能力,便于制定经营决策。

4.作为绩效评价的依据。责任分配明确,将性质相同的作业归为一个作业中心,为各部门进行业绩评估提供了科学的依据。当某个作业中心成本过高时,可立即引起注意,并集中力量进行作业分析和管理,充分体现了准确性和及时性。

参考文献:

[1]杨怀德.作业成本制度——银行再造的必然选择[J].金融改革,2005,(1).

[2]谢毅,赖利显.浅析作业成本法在中国商业银行应用的现实意义[J].福建金融,2006,(2).

[3]陈伟,郭荣丽.商业银行推行作业成本法的动因选择[J].金融会计,2004,(4).

[4]贾润泽.银行作业成本会计制度应用分析[J].财会研究,2004,(12).

[5]王志辉.银行作业成本制度实施规则与方法[M].北京:经济科学出版社,2004.

[责任编辑 吴迪]

作者：肖英红 王兴华

商业银行成本管理论文 篇3：

商业银行成本管理问题及对策研究

摘要:商业银行现行的成本管理模式是在银行改革的过程中,经过不断总结和完善确立起来的,在过去的几年中,商业银行在规范成本核算、进行总量控制、降低经营成本等方面作了一些尝试性改革,取得了一定的成效,但仍然存在一些缺陷,分析了商业银行成本管理的主要问题,并提出解决对策。

关键词:商业银行;成本管理;问题;对策

文献标识码:A

随着利率市场化的推进和金融市场的全面开放,同业竞争日趋激烈,银行的传统收入空间和盈利空间不断缩小,加强成本管理,构建低成本竞争优势,成为提高银行价值创造力的重要手段。通过以客户为核心,积极推行全面成本管理,优化、改造业务流程和价值流程,实现成本降低和成本整合,是目前国内商业银行提高全面成本管理水平,实施全面成本约束的有效途径。

1 目前商业银行成本管理中存在的主要问题

(1)成本管理主体单一,尚未建立起全员参与,全过程控制的全面成本管理体系。

从目前商业银行成本管理现状看,其成本管理的职能主要局限于财务部门,没有充分发挥其他部门的能动性和积极性,没有将“合理配置资源、有效控制成本。提升银行价值”的理念渗透到业务经营的各个环节。大部分员工认为财务资源由财务部门配置,费用管理、成本控制理应由财务部门承担;其他部门是业务经营部门,只负责办理业务,形成了财务部门“管钱”,其他部门“花钱办事”的格局。在部门利益驱动下,对成本管理重要性认识不足,只讲效果不计成本,造成了资源浪费,降低了财务资源配置使用效益。

(2)成本核算体系不完善,成本管理局限于狭义的成本管理。

目前,大部分商业银行的成本管理主要体现以“块”为主的管理方式,即商业银行总行将运营资金按照预算总量统一下拨到一级分行,一级分行再将预算分解后按照层级逐级下拨,成本按层级进行管理。没有将费用预算按业务条线、产品进行配置,尚未完全建立起分部门、分产品、分行业、分客户的成本核算体系。

(3)分行机关部门成本费用控制不足,责任成本目标不明确,存在着管下不管上的现象。

商业银行在费用预算配置和执行过程中,偏重于对基层机构的成本管理,对本级部门费用预算的执行情况控制不足,对部门应承担的责任成本界定不清,管理目标不明确。存在着本级费用开支成本比重不断加大,基层机构营销费用紧缩的不合理现象,严重影响制约了商业银行的业务发展。

(4)成本管理手段滞后。

成本管理没有建立在价值管理的基础上,仍局限于事后算账和消极的“管、卡、压”的模式。现代化商业银行的成本管理,是建立在价值管理的基础上,将成本由事后核算延伸到事前决策、事中调控、事后核算和监测的全过程成本管理。但商业银行现行成本管理手段仍局限于事后算账和和消极的“管、卡、压”做法,未能实现全过程成本管理。

(5)成本激励考核机制不完善,业绩考核重视“即期利益”忽视“长远利益”。

目前,有些商业银行的绩效考核指标设置对营业费用控制关注不够,在业绩激励上“当期兑现”,导致“利益即期回报,风险隐患留行”,被考核者经营活动的影响及潜在风险可能要延续好几年才能充分体现, 但其薪酬取决于当期实现的利润(未经风险调整)和业务规模。责权利的不对等往往诱使经营人员为完成短期考核任务而不顾长期经营风险。

(6)费用配置模式导致费用使用效率低。

当前营业费用的配置虽然与主要经营指标考核挂钩,但考核机制本身激励的成分多。在落实存、贷款任务,中间业务收入,不良资产压降等各项经营指标时,往往形成“营销拓展业务花一块,完成指标任务拿一块,加快工作进度奖一块”的资源重复配置现状,造成资源浪费,无效环节增多,导致成本居高不下,缺乏市场竞争力。

2 解决上述问题的对策

成本管理体制作为经营管理机制的重要组成部分,对银行整个的生存发展至关重要。商业银行要提高竞争力,建立符合公司治理结构的现代商业银行管理机制,就必须建立适合新的经营形势和自身发展的成本管理新模式。商业银行的成本管理要以价值管理为核心,才能真正塑造高效益、低成本的经营模式,从而实现持续健康发展。可以从以下几个方面入手来加强成本管理。

(1)必须树立全新的成本管理理念,从深度和广度上重新认识成本管理。

一是根据成本和收入之间量的变化属性的研究,成本费用的降低一开始会增加利润,但下降到一定程度时会导致收入的降低,使得总收益下降,这就违背了降本增效的初衷。因此,成本管理不是一味追求成本费用的最小化,而是在收入和支出之间做出科学的抉择,使得到的价值最大。要从降低成本支出的绝对额转变为包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系,以求收入的增长超过成本的增长,实现成本的相对节约和相对成本控制。二是成本管理涉及到银行管理的方方面面,也可表述为全员成本管理,即全体员工而不仅仅是哪个部门、个人在参与管理。三是在管理中要运用现代数学和数理统计原理与计算机信息管理系统,设计实用的应用程序,建立相关的成本模型,從而便于对经营管理进行动态控制。四是从执行决策过程中单纯实现成本限额转变到包括正确选择经营方案,制订决策,成本预测和决策分析在内的成本经营。

(2)推行以经济增加值(EVA)为核心的考评体系,树立资本成本约束观念。

经济增加值(EVA)的定义为“企业的税后净营运利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得”。该概念明确强调,企业经营所使用的资本和债务是有成本的,EVA把机会成本和实际成本结合起来,强化了提高资本使用效率这个目标。商业银行通过突出对能够统筹收益、成本、风险和资本约束的综合性考核指标——EVA的考核,可以引导和促使全行在风险防控和结构优化的同时,加快发展和提高盈利,最终达到价值最大化的目标。(3)通过分产品、分部门成本考核,将成本效益指标分解到各部门。

要改变成本核算、成本控制只有财会部门单一控制的局面,就必须细化考核,将成本及收益归集到产品和部门核算,计算单项产品的营业贡献、利润。将银行全部资产、负债业务划分为不同金融产品,根据每项产品的收入及变动成本计算该产品的营业贡献;利用成本归集还原系统将营业费用等固定成本支出分摊至每项产品,计算分产品利润,将产品的营业贡献、利润归入各个业务部门,计算部门营业贡献及利润。这样将银行的绩效考核以机构为主向机构、部门、产品考核并重转变,多维度评价和掌握全行经营业绩情况,从而在风险成本控制、经营行为引导、资源配置优化等方面强化对业务部门、产品的指导和考核作用。

(4)创新经营费用配置思路,切实提高成本使用效率。

在营业费用配置思路上,要强化配置导向,支持重点业务发展。按照标准化结合差异化方式确定基础费用;以零基预算为目标确定绩效费用,建立起以分产品贡献为主导,以新型业务为重点,以提升市场竞争力为目标的绩效费用分配体系,保证全行各项业务协调、持续发展和核心竞争力的提升。在绩效费用分配中,完全按照产品产量配置,产品分为各项存款日均增量、各项贷款日均增量、中间业务收入、贷款利息收入、不良贷款净下降、理财产品销售额、拨备前利润等类别,并按照核心指标计划和绩效费用总量,测算出每项产品单位费用含量,按季根据各行完成情况进行绩效费用配置,从而增强绩效费用的激励作用和透明度。

(5)加强营销业务成本及价值认定,提高经营决策水平。

由于经营费用30%以上投入到新的业务营销中,在业务营销和投入中,主要是业务营销部门进行大致的测算,只是粗略估算该项目会带来多到存款,会营销多少贷款,会带来多少收入,而对成本投入并没有科学核算,特别是没有考虑成本的时间价值和风险成本。所以要采用科学的财务核算方法,对营销业务将要耗费的成本及可能创造的价值进行量化分析,通过核算指标体系进行评价,得出可行性结论,为市场营销决策提供财务支持,从而提高决策水平。

(6)对客户服务成本与价值进行认定,优化客户结构。

客户服务成本与价值认定是以客户服务成本差异和客户贡献差异为理论基础,对客户为银行创造的各项收益与银行对客户提供服务的全部成本耗费进行核算评价,划分客户类别,并针对不同客户群实施差别服务的管理策略。根据实际情况,选择确定重点客户群或有针对性的客户进行服务成本与价值认定。客户服务成本与价值认定的作用在于两个方面,一是调整客户结构,压缩和减少对资源回报率小的客户的投入;二是为市场营销提供依据,从源头上控制资源的配置方向和数量。客户差别服务是根据客户贡献度的不同类型采取不同的资源投入策略和服务方法,从而提高客户成本收益率,改善客户成本管理,增强银行经营效益的服务方式。

参考文献

[1]李瑞春.浅谈商业银行经营成本管理及改进措施[J].南方论刊,2007,(10).

[2]李蕾.新形势下我国商业银行成本管理的改进思路[J].华北金融,2008,(9).

[3]郑东.商业银行成本管理精细化探析[J].现代金融,2009,(2).

作者：周悦霞 徐学民