咨询替客户解决问题论文

企业寻找管理咨询，最大的误区是，“内脑”让贤于“外脑”，自我流放，边缘化，不主动思考，不承担责任,对咨询公司抱不切实际的幻想。进化论认为，动物使用的工具越复杂、越精细，其智力和文明程度越高。不妨把企业的发展比做动物的进化，对各种复杂工具的使用和驾驭，是企业必须学会的本领，从某种意义上说，也是企业是否成熟的标志。下面是小编整理的《咨询替客户解决问题论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

咨询替客户解决问题论文 篇1：

咨询公司是公司成败的罪魁祸首吗

世界咨询业的始祖麦肯锡曾经发誓，永不插手到企业的运作中。而中国目前很多咨询公司，打着贴身服务客户的想法，渗透到企业实际运作过程中，咨询角色和执行角色不分，最终导致合作失败

上海卓跃咨询公司合伙人 叶秉喜

江海公司总经理张军请咨询公司的目的跟中国很多企业请咨询公司的目的一样：在聘请咨询公司之前，企业领导人其实已经想好了如何进行战略选择或者变革计划，自己亲手推动或者决策将会有很大的风险和阻力，利用咨询公司的手来进行相应的变革和决策，达到内部洗脑、统一思想的作用。实质上就是利用第三方的力量推动自身的决策执行。而这样的咨询项目，就如本案例中江海公司一样，往往会失败。

目前，中国很多企业对于咨询公司的认识不足，于是在与咨询公司的交往中出现了种种问题，主要表现在如下几点：第一，不知道咨询公司价值在什么地方?换句话说，不知道咨询公司的真正作用是什么。实际上，咨询公司更多的是系统性地提出多套解决问题的思路和方法，让企业做最终的选择。第二，咨询公司的价值是思考问题和解决问题，而不是问题的执行。很多企业把咨询公司当作执行者，这实际上犯了大忌。第三，企业把咨询公司当作神灵。很多企业存在的问题实际上已经病入膏肓，但却希望咨询公司一套咨询方案，就能起死回生，实际上这是不可能的。

另外，从咨询公司角度来看，中国目前的咨询公司鱼目混珠，水平参差不齐。主要表现在如下几个方面：第一，咨询公司没有从实际的角度去分析问题，提出解决方案。很多咨询公司只是一味地揣测企业的思路和想法，迎合企业领导人的口味，没有站在客观公正的角度去解决问题。比如说在江海集团的案例中，李伟其实就是在客观公正与迎合领导人的心态两者之间斗争。第二，咨询公司跨越了咨询的界限，进入到了企业的实际运作过程中。世界咨询业的始祖麦肯锡曾经发誓，永不插手到企业的运作中。而我们目前很多咨询公司打着贴身服务客户的想法，渗透到企业的实际运作过程中，咨询角色和执行角色不分，最终导致客户不满。第三，咨询公司的模块化作业，而不是针对企业量身制作的解决方案。咨询公司一般都有自己模块化解决方案和咨询案例。很多公司把这些模块化的解决方案生搬硬套到不同的客户身上。世界上并不存在“包治百病”的药，咨询也一样，并不存在能够解决不同客户的标准解决方案。

可以说，案例中张军和李伟对话的情景经常存在于中国企业之中。那么如何处理好咨询公司和企业之间的关系，使“二人转”玩得更好?笔者认为企业和咨询公司各有所长，在合作过程中，只有摆正各自心态，才能发挥双方的最大优势。

首先，要界定服务内容。从文中的案例，我们可以看到咨询公司和企业签定的服务内容，和企业领导人需要的服务内容有很大的差异。在这种情况下，咨询公司应该站在所界定的服务内容上对客户进行服务，而不应该随意变更服务内容。如果客户需要更改服务内容，咨询公司和企业也应该协商一致，重新签订合同，然后再开始咨询服务作业。

第二，咨询公司应该保持客观公正的立场进行咨询作业，不能为客户的利益诱导或其他原因丧失了咨询业应该注意的客观、公正、中立的原则。同样来说，企业也应该尊重咨询公司的咨询成果，积极支持咨询公司的作业，而不是想办法牵着咨询公司鼻子走，同样也不能提出不切实际或者影响客观公正的作业结果的要求。在客观、公正、中立这样的原则下，企业和咨询公司密切配合，这样才能得到正确的作业结果，企业才可以得到实质的问题解决方案。

第三，企业和咨询顾问之间的项目小组非常重要。为了保障项目顺利进行，企业与咨询公司都要相应地成立项目小组。两个项目组的关系不是一个项目组组长对另外一个项目组组长，而应该是不同的项目版块对应不同的人，由单点一个人对一个项目组，上升到项目组对项目组。这样的组织架构可以保障项目高效运行。在项目服务过程中，咨询顾问和企业人员相互穿插，相互交融，彼此成为一体，共同为一个目标，共同为甲乙双方服务，这对项目发展大有裨益。本案例中的企业和咨询公司之间没有这样一个项目小组，所以沟通起来就会有很大问题，咨询项目无法真正开展起来。

只有咨询公司和企业都成熟起来，咨询公司才不会抱怨客户，客户也不会再抱怨咨询公司，企业和咨询公司之间才能形成良好的互动，最终“双赢”。

没有任何咨询公司能比企业更了解企业自身。企业寻找咨询公司，不是因为咨询公司有更高的水平，而是作为第三方能清晰地跳出企业的影响，公正地分析问题

上海奇正咨询高级咨询师 倪旭康

现在的企业寻找咨询公司，往往模糊了咨询公司的专长和真正对企业的价值所在。更多的企业将咨询公司作为救火队或者是帮助一方提高决策依据的助言人。也正因为如此，很多咨询公司在介入到企业进行作业的过程中，就无形中扮演了“替企业承担决策风险”的职能。从以往众多的经历看，如此使用咨询公司，无异于将企业方面人为的意愿强加于咨询公司，咨询公司所体现出来的，必将失去中立和客观的属性。

从咨询公司的专业属性来说，可以分为战略咨询、管理咨询、营销咨询或者其他专业咨询。因此，企业在选择咨询公司时，要注意对咨询公司专业属性的选择，不能将咨询公司当成万能的，比如让麦肯锡做策划，或许还不如中国本土的小广告公司。企业必须要依据自己的需求，确定咨询公司的选择类型，进而让咨询公司完成专业的事项，这才能最大限度地发挥咨询公司的专业优势。

对于咨询公司的价值，应该客观公正地去评估，要注意如下几个方面的问题：

1、咨询公司是外脑，他们是为决策提供中立和公正的评估，但不能代替企业进行决策。

现在众多咨询公司为客户进行服务的第一步，就是进行调研和市场研究，通过研究得出一份相对公正的报告，以使企业知道市场格局和自身所处的位置，这个过程是一个客观的过程。企业决策，也是建立在对形式正确判断的基础上，由于企业所处的视角不同，所决策的结果也必有所区别，但是没有公正和客观的基础，任何决策都是盲人摸象，成功的偶然性更大，必然性更小。对于企业来说，得到一份客观公正的调研报告，明白周边环境的状况和自身所处的层面，具有非常大的价值。目前，中国大部分企业还没有能力达到通过对既往数据的分析来评估未来发展趋势的阶段，更多的是因为法人意志和主要负责人的直觉而获得成功。因此，决策必须依靠企业本身，而咨询公司只能提供相对专业的服务，协助企业进行有效决策的服务提供商而已。

2、咨询公司的专业属性注定咨询公司有所长也有所短，不同的问题要寻找不同的咨询公司解决。

寻找咨询公司，本质是因为这个咨询公司能解决企业的问题，或者有解决企业问题的方向与方法，这是一个建立在双方信任的基础上才能推进的过程。有时候，可以这么说，咨询公司在被企业选择的过程中，更像是被选择的小媳妇，要讨好和证明。因此，如果是因为专业能力不匹配而导致咨询不理想，更多的责任是企业方面的。也正因为咨询公司的专业性区分，导致不能将所有的解决方案放到一个咨询公司的身上。

在国际性企业中，对咨询公司的选择是根据阶段性要解决的问题，阶段性地进行咨询公司的聘请，以达到最专业的机构完成最专业的事情。例如，丰田花冠在进入中国前，通过专业的市场调研公司进行了长达一年的市场调研;而通过与公关公司的合作，完成促销等策略;通过与广告公司的合作，解决品牌传播的问题。可以想象，如果期待一个营销咨询公司能解决企业的管理流程再造问题，那是有难度的;同样，期待一堆研究理论很深刻但是缺乏实战经验的硕士、博士解决企业营销时所遇见的问题，也是非常困难的。在寻找咨询公司时，找错了专业的机构，那对于咨询公司和企业来说，都是不可饶恕的错误。

3、寻找咨询公司不意味着咨询公司就高于企业，双方是合作关系，要合作好就要增加沟通。

没有任何咨询公司能比企业更了解企业自身。企业寻找咨询公司，不是因为咨询公司水平更高，而是作为第三方能清晰地跳出企业的影响，公正地分析问题。因此咨询公司是一个企业思想的求证者，并以此为基础提出解决策略建议。

咨询公司在很多问题的认识上，不一定能真正超越企业，同时在咨询的过程中，要证明思路方法是否正确是在未来企业执行后才能得到。因此，在进行咨询时，任何策略的正确性都是可以怀疑的。既然咨询公司不一定能超越企业本身，同时策略也绝非一定正确，那么，咨询公司要真正解决企业的问题，就必须加强和企业的沟通，明确企业所要解决的核心问题所在，然后针对该问题，进行研究和推论，由此产生适合企业意志和现实的策略。没有有效的沟通，是不可能产生成功的咨询案例的。

在企业寻找咨询公司的过程中，要最大限度地用好咨询公司，建议企业明确四个问题：(1)究竟企业最需要解决的问题是什么，找什么类型的咨询公司最合适;(2)如何配合咨询公司实现从专家向行家的快速转变，以保证咨询目标快速达到;(3)对于咨询的阶段性推进，能否通过合理沟通实现;(4)评估一个咨询方案的价值，企业应该采用什么样的标准去衡量。总之，只有充分考虑，才能在后期合作的过程中，最大限度地获得咨询公司的利益和价值，也才能真正体验到咨询的作用。

借助外脑却不能依赖外脑，对于咨询提案要有科学系统的分析过程，并监控执行每一个环节，只有这样，企业和咨询机构之间才会相得益彰，实现预期的目标

科龙集团人力资源部营销培训科科长 侯定文

经济竞争从19世纪的圈地运动开始，进入到20世纪的圈钱运动，进而进入到如今的圈脑运动。现今这个时代，各种专家咨询师等迅速进入到人们的视野，其中不凡世界顶级的咨询企业，如麦肯锡、埃森哲、安永、毕马威等，在一片咨询需要本土化的呼声中，像李伟这样的本土咨询师也如雨后春笋般茁壮发展起来。咨询业的发展在某种程度上带动了中国企业管理的进步，但也有许多企业在咨询药方不当的情况下走向衰落甚至轰然倒塌。于是企业和咨询师之间进行了一场“鸡生蛋还是蛋生鸡”的游戏，就如案例中李伟“到底是我‘整死’的，还是他们自己‘找死’”的困惑。那么咨询师和企业管理者到底是谁在整死企业呢?

我们从可能“死因”入手：

死因一：做企业的救世主，还是野心家的帮凶。

俗话说：“拿人钱财，替人说话”。像李伟这样原本打算凭借自身专业知识为企业提供一套可行的发展计划，可最后却沦为企业领导人“工具”的故事在企业和咨询机构的合作中经常上演。李伟为什么明知企业的做法行不通，却甘心附和，本质上还是因为那笔数目可观的咨询费的诱惑。于是我们不得不学会拷问咨询师的职业道德水平到底有多高?做咨询如果只是为了满足企业管理者中部分人的野心，咨询就已经失去了其原有的意义，在这种情况下给出的建议没法帮助企业，对企业来说无疑是“农夫与蛇”悲剧的重复。李伟和张军的故事，表面看来好像作为咨询师的李伟并没有错，错的是具有野心的企业管理者张军。可事实上正是因为那些野心家没有足够的理由说服整个管理团队，所以只好借用专家之口来满足自己的野心。当咨询师成为野心家的帮凶而导致企业决策错误时，咨询师是主犯，而野心家充其量是一个重犯。

死因二：企业领导者不信任，咨询成为替罪羊。

有些企业管理者从心底看不起咨询师，认为许多所谓的著名或非著名的咨询师其实就是有一个显赫的学历、会讲动人的管理故事，华而不实。可当企业遇到了困难，自己力不从心时，又立马抱着死马当活马医的心态请咨询机构。一旦企业真成了死马，马上把所有的责任推到咨询师头上;一旦企业成为活马，又找各种借口将咨询师赶出企业。这种企业管理者实际上从来都没有信任过咨询师，请咨询师的目的完全是抱着试试看的态度。即便咨询师真找到了一套解决企业困难的办法，也会因为企业管理者的不信任而导致解决方案的效果大打折扣，或者对咨询师的提案根本不屑一顾，认为是纸上谈兵，将一个可能拯救企业的机会给错失了。在这种情况下整死企业的是企业管理者，而非咨询师，咨询师只是充当了可怜的替罪羊。

死因三：盲目追随，咨询只为撑门面。

如今，在几个企业领头人聚会时，你会经常听到这样的话题：“我花百万请了××著名咨询机构的人，为我们企业提升管理水平”。从话语之间，感觉不到该企业请著名咨询机构是为了自身提升，相反，炫耀的意思更胜一筹。这些企业领导者并不认为请咨询师是为了解决企业管理中存在的问题，而把请咨询机构当成一种时髦。花大把的钱只是为了给自己提供一个炫耀的资本，这样的出发点自然不会带来好结果。

从上述三个方面，我们明白了企业和咨询之间微妙的关系。如何恰当地借用外脑为企业服务是如今企业管理者需要认真思考的问题。为此提出以下四个建议供企业管理者参考：

首先，明确企业的问题出在哪里，是否确实需要请咨询机构来帮助解决问题;

其次，明确针对企业的问题应该选择什么样的咨询机构最合适，而不能由咨询机构知名度的高低来决定;

再次，需要将咨询的目标细化分解成为合同的项目;

最后，借助外脑却不能依赖外脑，对于咨询提案要有科学系统的分析过程，并监控执行每一个环节。

只有做到这些步骤，企业和咨询机构之间才会相得益彰，实现预期的目标。

咨询替客户解决问题论文 篇2：

借“脑”?偷“心”?

企业寻找管理咨询，最大的误区是，“内脑”让贤于“外脑”，自我流放，边缘化，不主动思考，不承担责任,对咨询公司抱不切实际的幻想。

进化论认为，动物使用的工具越复杂、越精细，其智力和文明程度越高。不妨把企业的发展比做动物的进化，对各种复杂工具的使用和驾驭，是企业必须学会的本领，从某种意义上说，也是企业是否成熟的标志。管理咨询作为企业的“外脑”，属于“高级工具”，从不懂不会，到最终不仅会用，还会驾驭，需要相当长的时间。

决定“外脑”能否发挥作用，能发挥多大作用的关键，是“内脑”的容量够不够大，功能够不够强，是否具备足够的驾御力。

事实上，动用“外脑”的目的，一是发现和解决企业问题;另一方面，也是通过与“外脑”的合作，学习其分析问题的方法论，强化“内脑”分析解决问题的能力。最终，企业的发展方向要靠企业家自己去把握，经营决策要靠企业家自己来拍板，由此带来的，无论是胜利的光荣还是失败的苦涩，都只能由企业家自己去体验和品尝。

总之，每一个企业家都应该了解如何搜索、甄别、使用管理咨询公司，因为，这是少数几项你不可能委派给别人的工作之一。

咨询业的中国风景

2002年5月的一天，北大纵横管理咨询公司年轻的咨询师郭卫东来到北京市朝阳区东环广场的一栋灰色写字楼里。与周围高大宏伟的建筑相比，这栋街边小楼显得有些破旧，楼顶“东环置业”四个红色的霓虹灯招牌也毫不显眼。

郭卫东要拜访的，是在楼内5层办公的香港东环置业房地产开发公司总经理郭钟麟。虽然公司销售部的同事已经胜利地拿下了单子，但他的心里依然有点紧张：未来三个多月的咨询过程中，双方能否合作成功，很大程度上取决于客户对咨询团队，尤其是项目经理的第一印象。

现在，郭卫东带队的项目小组已经顺利完成了咨询工作，提交了长达20多万字的咨询报告，参考咨询报告，东环开始了“二次创业”。郭卫东还会不定期地到东环做一些售后服务工作，比如培训。他说:“售后服务是管理咨询服务的重要一环，售后服务不好，客户可能会拒绝支付一部分咨询费。”押尾款，是中国客户确保服务质量的方式之一，这听起来有点不尽人情，但除了少数已经跨过生存期的本土管理咨询公司，大多数本土管理咨询公司为激烈的竞争所迫，仍然同意在这样苛刻的条件下工作。

类似的管理咨询交易每天都在中国，主要是沿海经济发达城市中进行。中国的管理咨询行业从最初的“点子”公司大行其道，到大学管理学教授和学生以咨询代研究，最终建立起专业化的服务标准和行业规范，历经十多年。曾经最负盛名的“管理咨询从业者”——李阳，已因“经济诈骗”锒铛入狱。他的“点子”公司如此成功，以至于人们一度把管理咨询等同与“点子”公司。

对国内管理咨询行业情况做一番了解，有助于企业家在选择管理咨询公司时，根据自身的定位确定方向。目前在国内开展业务的管理咨询公司按照公司规模，大致分成三大类：

一类是国际咨询巨头的中国分公司，它们携全球化的品牌和上百年的知识库积累，占据了国内管理咨询市场最大的份额，也承接了大多数“重量级”客户。当然，它们的收费也比一般本土管理咨询公司平均高出8倍左右。这些“大型食肉动物”，出于项目成本上的考虑，很少会对“小猎物”动心。如果你的规模还不够大，或者你需要解决的只是某个局部问题，最好还是不要招惹他们。

第二类是近两三年来崛起的国内新秀，包括专著于IT咨询的汉普、战略咨询的新华信和北大纵横等，他们无论从品牌影响力还是人员规模上，都已颇具实力，由于在价格体系上比国际巨头更加灵活，他们正在从巨头口中抢走一部分食物。

第三类就是散布在各个城市，以管理学教授、学生为主力的近似个体的咨询队伍。他们的接单规模一般在10万人民币左右，50万元以上的极少。这些以项目运作为生存方式的咨询队伍没有品牌，一般靠几个核心咨询师在某个特定地区或者行业的人脉关系获得定单，虽然也有“偏方治大病”的时候，但质量缺乏系统性保证，客户能否得到物有所值的服务，往往靠运气。

事实上，由于管理咨询是一个边际成本几乎不变的行业，强者与弱者相比，在成本上并不占有太大的优势，想胜者通吃很难。而国内客户对管理咨询的需求服务方式也呈现出一定的复杂性。

中国的土地上已经容纳了太多的管理咨询公司，大到年营业额数十亿美元的国际巨头——麦肯锡、波士顿，小到一间屋子、几台电脑、三两个人的创业新军，都在“管理咨询”这顶大帽子下活得有声有色，业务范围从为国字头大公司制定战略规划到替企业办理营业执照，无所不包。据统计，2002年，国内注册为“管理咨询”的公司总数已达两万多家，由于从业人员不像医师、会计师或者律师那样需要从国家主管部门获得职业资格认证，管理咨询师的参差多态几乎是不可避免的，一个最直观的印象是：如果一个家伙自称管理咨询师，那么，他有可能每日西装革履出入高档写字楼，也可能窝在一间平房，每天中午吃3块钱的盒饭。

当然不同的管理咨询公司往往能够在不同的市场细分中找到自己的生存空间。相应的，企业在选择管理咨询公司时，也不用过于迷信大品牌和大公司，要根据自己的需求，选择合适自己的管理咨询公司。

借“脑”秘籍与偷“心”宝典

做出借“脑”的决定证明企业已经有了足够的认识，而在咨询公司选择和合作中，运用“内脑”的容量、功能，真正实现偷“心”的成果，最终赢得光荣与梦想，采用以下的步骤和技巧会取得比较良好的效果。

管理咨询、尤其是战略咨询，被称为“一把手”工程，这是因为战略管理咨询的结果，往往导致大的调整，涉及方方面面利益，企业内各个利益团体，不一定愿意全力配合，这时候，一把手自上而下的强力推进就显得至关重要。

明确需求

管理咨询是一门软科学，多数情况下，其过程和结果难以找到量化的标准，甚至客户需求本身都需要花时间沟通。

“与我们主动接触的客户中，几乎80%一开始并不知道自己到底需要什么。”长城战略管理研究所副所长武文生所说的这一点，其实不少管理咨询人员也深有同感。客户意识到自己的企业出了问题，但又说不清楚问题出在哪里，加上对管理咨询行业缺乏了解，“病急乱投医”的情况不在少数。

这时候，如果遇到一家责任心强的管理咨询公司，会帮助客户搞清需求，然后确定哪些是自己能够做的，哪些是自己做不了的;如果遇到一家不负责任的管理咨询公司，他们会乘机把自己包装成“包治百病”的医生，胡乱开处方。

管理咨询的需求主要分成三大类：一类是战略咨询，即确定企业的发展战略和实施方略，相对而言，少数具备一定规模和实力的企业对战略的需求更多一些。一类是IT管理咨询，即通过IT技术，重新整合企业内外部资源。随着IT技术应用与管理的关系越来越紧密，这方面的需求日渐增加，因为咨询方案中包含软硬件产品，IT管理咨询的单子也比较大。第三类是专题咨询，包括组织结构重组、市场营销战略、人力资源薪酬体系等。

长城所的武文生说，一般情况下，企业的咨询需求都能被划分到以上三大类中去，绝大多数管理咨询公司为了积累核心竞争能力，也会选准其一。比如，麦肯锡的强项在于为大企业提供宏观层面的战略咨询，长城所和北大纵横也定位于此;汉普这样的公司则主要提供IT管理咨询;翰威特(Hewitt)等公司则有近百年人力资源咨询历史。

当然，企业经营遇到的问题往往错综复杂，有时的确很难清楚地划分出哪些属于战略问题，哪些属于局部性问题。因此，描述“症状”，可能仍然是相当长一段时间内，企业寻找管理咨询公司最先要做的事情。人们习惯于把管理咨询和企业的关系比喻成为医院和病人，如果病人能够多一些健康知识，与医生的沟通会更加畅通，对于治疗，也会大有好处。

选择外脑

企业一旦确定下来需求，寻找管理咨询公司就有了方向，前期与管理咨询公司磨合的成本也会大为降低。此时，企业应该开始初步遴选，从几家有意向的咨询机构中确定一家。该过程的长短，视项目性质而定，一般情况下，战略咨询关系重大，选择也更加慎重一些。

比如中国五矿进出口集团公司的战略咨询项目从2000年1月开始进入遴选，在麦肯锡、波士顿、罗兰贝格和一些本土咨询公司之间，经过3个多月的对比、甄别、讨价还价，最终确定了德国罗兰贝格公司。而当时，罗兰贝格刚刚进入中国1年。

五矿进出口总公司企划部总经理刘立军告诉记者，罗兰贝格最终中标，有三个原因：一是其刚刚完成了中国土产畜牧进出口总公司的战略咨询，五矿看中其为国内大型进出口贸易公司做咨询的经验;其次是罗兰贝格公司以帮助东欧国家大型国企实现体制转型和私有化起家，对五矿这种大型国企经营上的特殊性质有深刻理解;当然，价格也是一个比较重要的因素，初来乍到的罗兰贝格比麦肯锡和波士顿的价格要便宜一些。

评估一个管理咨询公司的能力，除了看它的知名度外，还有以下几条标准：一是经验，管理咨询公司的核心竞争力是其庞大的知识库和案例，通过调查其以往是否成功实施过类似的项目，可以对其相关能力有更深入的了解;其次是人员，要确认是哪些人员为你服务，他们的组成情况如何?有时候，管理咨询公司会派一个资深人士与客户接洽，但在项目实施过程中派出新手，要确保他们把最好的咨询人员派给你;另外，还要要求项目小组的核心人员在项目期内只服务于你这一个客户。

事实上，遴选永远是一个双向的过程。企业判断咨询公司的能力，咨询公司则也同时在确认企业意图的真实性。新华信公司高级合伙人高晓春说：“咨询公司需要对潜在客户的意图进行非常认真的判断，我们也会拒绝一些企业的服务要求。”

鉴于咨询公司与其潜在客户初步接触的成本越来越大，尤其是争取外地客户时，来往交通费昂贵，咨询公司现在越来越注意判断企业的咨询意愿，以保护自己的利益。从咨询公司的角度看，具有以下特征的企业是“咨询公司杀手”：寻求管理咨询需求不甚强烈的企业;无人真正负责的企业;企业管理水平过于落后的企业。

沟通配合

企业与管理咨询公司签定合同的那一天，咨询正式开始。这时候，企业的注意力，就需要从谈判阶段转移到咨询过程本身。一般来讲，一个小规模的咨询项目持续时间为3个月左右，大一点的能到半年。咨询是一个复杂的项目管理过程，正规的咨询公司会在合同上注明咨询期间的时间和任务分配、需要客户配合的内容，以及阶段性成果的标志。而通常工作计划越详细，说明咨询公司的专业化水平越高。

管理咨询、尤其是战略咨询，被称为“一把手”工程，这是因为战略管理咨询的结果，往往导致大的调整，涉及方方面面利益，企业内各个利益团体，不一定愿意全力配合，这时候，一把手自上而下的强力推进就显得至关重要。五矿集团请罗兰贝格正值亚洲金融危机后，国内外贸企业普遍不景气，有人甚至提出“红旗还能打多久”的疑问。

总裁苗耕书因势利导，在全公司范围内发起了一场关于五矿未来发展战略的大讨论，按照“上下结合、内外结合”的思路，推动上至公司决策层下至一线业务人员对战略咨询必要性的认可，并积极利用外脑。罗兰贝格进入之前，公司就设立了“战略研究室”，咨询开始之后，又组成了包括苗本人和主要业务板块负责人在内的13人“战略委员会”。

战略委员会成员定期与罗兰贝格咨询师会面，实时掌握咨询进程，解决咨询过程中公司员工的配合问题。到2000年8月项目结束时，罗兰贝格对五矿1000多名员工中的100名中层干部进行了问卷调查，并与其中的几十名当面交谈，提交的咨询报告长达100多页，最终帮助五矿在国家外贸体制大改革的背景下确立了抓住主业、集约多元、充分发展营销网络的战略方向。

可见，企业家从上到下推动咨询进程的关键，在于让员工充分理解咨询与其自身未来的利益休戚相关。

在另一个案例中，湖北劲酒厂与长城战略研究所之间，通过密切的合作，不仅顺利完成了咨询项目，厂方项目小组还成为培养核心干部的基地。

专家的意见是：如果把咨询过程仅仅当成花钱买报告，那么动辄上百万，甚至过亿元的咨询费是过于昂贵了。聪明的企业，应该利用与管理咨询合作的机会，学习他们解决问题的思路和方法，并与企业的实际情况密切联系。企业完成管理咨询后理想的结果应该是：下一次企业遇到同样的问题，不必再请咨询公司，自己完全能够解决。

跟踪实施

管理咨询行业流传着一句话：“没有最好的方案，只有最合适的方案。”咨询是一种一对一的个性化服务，面对相同的客户，采用相同的分析方法和工作流程，两家咨询公司可能给出完全不同的咨询方案。而这往往没有好坏对错之分，只有合适与不合适。

事实上，与医生给病人开处方的过程类似，咨询公司提交的报告并非咨询公司的独立产品，还需要不断与企业沟通，满足不同层面的要求：比如，有的国企要拿报告向上级主管部门汇报，对报告中某些词的说法都要反复斟酌、修改。因此，最终获得客户认可的咨询报告基本上不存在可行性的问题。

即便如此，咨询业，尤其是战略咨询公司的传统做法，仍然是在客户认可咨询报告后就终止工作，而不会参与到战略的具体实施过程中。这是当年老麦肯锡累死在“企业实施”时留下的天条。一些本土管理咨询企业似乎在做一些尝试，在提交报告之后，挽起袖子，冲到一线，替客户做实施，这种做法的风险不言而喻——咨询公司无法保证实施过程不受到各种非技术因素的干扰，而且，实施过程一旦失去时间上的控制，咨询公司会陷入泥潭。归根结底，咨询报告能否从纸面文件转化为实实在在的变革，还取决于企业自身执行方案的决心和能力。

当然，在大多数情况下，实施不一定等到咨询完全结束后才能开始。有经验的企业会在咨询过程当中，分板块地展开实施工作，以方便咨询师密切关注和监督实施进程，并随时交换实施过程中出现的问题，修改咨询方案，使之更具可操作性。

作者：本刊记者/陈小龙　陈标杰

咨询替客户解决问题论文 篇3：

赢取订单的大思维

100个销售员包括你将在今天拜访客户。你将如何脱颖而出呢?为了拿到更多的订单，请跳出销售员的思维模式，从一个生意人的角度来思考问题，更高、更宽、更深地与你的客户接触。

当客户停止购买产品的时候，你就应该想办法来改变这种局面：想方设法替他们解决问题。这就是软件公司Concord Communications应对这种局面时所采用的措施。根据该公司全球销售执行副总裁丹尼尔的说法，公司做出了暂时停止销售的决定，开始从商业咨询师的角度来思考问题。

丹尼尔负责全球销售的同时也负责直销和网络销售。他说：“20世纪90年代，销售很容易。但是现在的时代已经变了——我们客户的预算减少，现金流动不畅，使用资金必须经过严格的论证，而且还用成效来衡量资金使用率。”

很显然，老的销售方式已经不再适合现在艰难的经济形势。所以去年秋天，Concord由140人组成的销售团队以及公司高层、营销和支持团队参加了公司组织的强化培训，内容就是如何改变公司与客户的交往方式。他们要学习如何识别客户的商业“痛苦”;如何建立一个直达高级管理层的销售链;如何跳出销售员的思维模式，从生意人的角度来思考和交谈。这样的做法不仅仅限于销售。Concord从产品到宣传册和资料都进行了重新的设计以解决关键垂直市场面临的挑战和问题。

这样的举措已经卓见成效。Concord已经从英国电信、摩根士坦利、国家航空和宇宙航行局和美国银行等客户那里拿到了数百万美元的合同。订单量上升了12%，每笔交易的销售价格从70,000美元上升到100,000美元。“我们生意规模更大，业绩更好。”丹尼尔说。

总结起来，咨询式的销售包括了3项活动：弄清楚客户的需要和要求;评估你的产品或服务是否满足这些需求;告诉客户你将如何帮助他解决问题。

Concord公司的事例说明，这些方法能够带动发展缓慢的销售，使企业走出经济不景气的阴影。但是咨询式的销售方式和传统的销售方式相反。亚利桑那州的培训公司晨星风险投资公司的所有者Andrea Chilcote说：“很多销售员会自己假想客户需求。咨询式的销售员必须摆脱自己的偏见，从客观和移情的角度来思考客户的需求。”

咨询式的销售是以客户为中心，以战略和解决问题为导向。它关注的不是价格和产品，关注的焦点是站在客户的立场上对商业模式进行积极的变化。咨询式的销售不遵循投资产品再销售的模式，而是以满足需求和发展解决方案为基础。它的最终目的是建立和发展长期的关系，而不是一次交易。

了解他们的行业。芝加哥研究和咨询公司Doculabs的客户关系副总裁Goeff Blanco喜欢向自己的销售团队提这样一个问题：“100个销售员包括你将在今天拜访客户。你将如何脱颖而出呢?”他说答案是“紧贴客户的行业。”——这是咨询师应该对客户信守的承诺。“你必须找出破坏公司的力量是什么，阻碍公司发展的不可侵犯的势力是什么。然后把你的发现清晰地传递给客户。你必须让你的服务为客户带来实际的价值，必须清楚地告诉客户你的解决方案将如何发挥效用。”

客户需要的不是更多的产品和服务，而是更多创造性的观点和解决方案。于是去年Doculabs发展和实施了为期一年的计划：把销售团队从传统的“客户服务人员”培训成新型的“客户关系经理”。培训的一部分内容就是要求每个销售员对特定的垂直市场进行彻底深入的研究，从保险到融资到制造，所以在和客户谈论他们的商业需求时他们就可以十分熟悉和精通客户所属的行业。

“管理关系意味着销售员必须了解客户、客户的客户、商业过程和解决方案。比如，如果你的未来客户是财务服务公司，你需要知道他们的经纪人/代理商渠道如何运作，为什么他们的客户会选择他们的服务，他们用于客户需求和管理运营成本的流程和技术是什么。”Blanco说。

对客户所属行业和业务有深刻的认识不仅能带来更多更好的服务，而且还能促进资源的利用更谨慎，销售周期更短。

和他们患难与共。移情是咨询销售环境中的关键要素。换句话说，你要把客户的问题当成自己的问题。他们的挑战就是你的挑战，他们的目标就是你的目标。和他们患难与共，更重要的是帮助他们摆脱苦难。甚至对那些没有预算购买你产品或服务的客户都要投去关爱的眼光。

这就是Concord在帮助自己的客户——佛罗里达州的BankFirst 银行时采用的策略，因为这个银行意识到公司的个人业务和企业业务没有很好地整合起来，造成了客户的流失。如果企业老板是个人业务的长期客户，他想为自己的公司申请一笔贷款，但是企业业务部经理不能访问这个客户的记录。客户服务因此受到了极大的负面影响。

拥有诸如欧洲中央银行和蒙特利尔银行等软件客户的Concord非常熟悉银行业面临的技术问题。Concord的销售团队不仅仅向客户的高层管理者介绍自己产品的好处，还向他们演示他们的企业软件如何把银行的两大支柱——个人业务部和企业业务部进行有机整合，如何解决问题，如何推动银行的销售业绩，如何帮助银行实现自己的战略目标。结果，Concord实现了6位数的销售业绩。

更高、更宽和更深。当你的老客户不再购买你的产品时，不等于说你应该放弃，你应该找出打交道的新方式。“在下滑的市场中，当决定矩阵从满意要求向提供根本价值转移时，购买的能力就可以推动企业发展。”Waterhouse说，“很多的销售员依然使用低层次的接触方式。如果他们永远不能发现这一点，他们就永远无法获得强大的销售力。”

Concord的销售代表就发现自己正陷入这样的处境。“我们IT部门的客户不再具有购买力，”丹尼尔说。“所以我们的销售团队必须把触须伸到公司更高、更宽、更深的角落。”

换句话说，他们必须和公司的高层打交道，和公司不同部门的人打交道，还必须和从CFO到工厂经理、财务人员和其他的职务打交道。等你走遍了全公司后，你就能清楚地知道这个企业面临什么样的挑战，如何应对这个挑战。

问问题——给答案。Merkin首先弄清楚她的客户希望从展品中获得什么，然后才是如何达成自己的目标。“我的目的不只是卖出产品。如果客户能够从我们的产品受益并成功地达成了目标，那么我就可以获得一个终生的朋友。”

所以她向客户详细解说全过程——从展品如何适合于公司的整体营销和品牌设计，到色彩和设计上的建议。她还建议客户开展一些其他活动，如公共关系宣传活动、提供一些广告推销技巧。她还建议如果贸易洽谈会不是最好的选择就不必付出昂贵的代价来策划这样的活动。

她记得有一个客户需要定制50个已经进行特别设计的电话亭。但是等她进行了仔细的调查后，她发现客户的设计存在很多缺陷。“如果我不提出什么反对意见，那么我一样可以获得佣金。但是我知道这样的设计是失败的。我从他们的角度来考虑，为他们提出了改进的方案。结果客户知道我是在替他们着想，于是对我们的公司建立了高度的忠诚，会经常给我们订单。”