《绩效咨询》读后感
原创： 思考 认知之火
读完一本书的感觉，还是那么棒！
大道至简，极简方能不被超越，就像北大保安经常问的三个哲学问题：你是谁，从哪里来，到哪里去。
这就提醒我们：做人做事，要有目标感。解决问题的第一步不是给出解决方案后立刻行动，而是澄清问题到底是什么，要达成的目标是什么。
每当客户提出需求，战略性HRBP会澄清需求，必要时与客户一起检讨深层次的原因，通过不停的提问刨根问底，透过现象看本质的重构需求。
解决方案的重点、现状的评估、与客户统一共识，都需要在挖掘需求的过程中完成。
但很多人不明白。
很多人不知道也不想知道业务目标是什么、目前最亟需解决的问题是什么，更多是按照规章制度和领导的指示做事，遇到问题凭直觉可以立马给出解决方案，归纳来说就是 “目标不明干劲大，遇到问题打电话”.解决方案只是达到目标的手段，不是目标本身。
HRBP做事的终极目标是改善绩效，结果实现才是目的。
要想真正推动绩效改善，就一定需要现场现物现实。毛主席说过“没有调查就没有发言权”,我的专业是社会工作，社会学也强调深入现场的田野调查。联想到工作就是HRBP要永远与自己的客户在一起，能面对面沟通的决不视频沟通，能视频沟通的决不电话沟通，通过现场现物了解实际情况，才可能给出切合现实的解决方案。
一个科学的解决方案，除了切合实际，实施结果天然要可测量。
不可测量就不能明确客户关心的数据和满意的标准，也就很难真正解决客户的需求。可测量的，才可评价、可管理、可持续跟进，这也是专业的体现。
当然，凡事都要考虑成本，推行解决方案时也要考虑成本，关注投资回报率，这也从另一角度要求解决方案本身要可测量、可数据化，而数据可以转化为对应的货币价值，才可以得出投资回报率。
最后，结果反馈也必不可少。解决方案是在共识的基础上企划的，实施结果也要向相关利益方汇报，在再次达成共识的基础上决定后续措施。
众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。
绩效考核项目的收益在哪里?
经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。
通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:
考核项目的主要工作内容及工作周期
项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天
关键词：工程咨询；绩效管理；体系；
中图分类号：k826.16 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-08-00-01
工程咨询行业是技术服务性行业，具有典型的知识密集型的特点。行业特色以及国内建设管理的行政体制使其工作过程及工作成果无统一衡量标准。因此，对国内工程咨询企业来讲，如何针对组织环境、团队特色及企业发展阶段建立有效的绩效管理体系，并使之符合企业发展战略已成为一项非常重要的课题。
一、绩效管理体系
（一）绩效管理体系的内涵
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。
绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。
（二）工程咨询公司建立完善的绩效管理的意义
工程咨询企业提高核心竞争力，实现可持续发展的需要；工程咨询单位吸引和留住人才，适应日益激烈的工程咨询市场的需要；工程咨询单位吸引和留住人才，适应日益激烈的工程咨询市场竞争的需要；建立科学合理的分配制度，适应投资体制改革和视野单位改革的需要；提高管理水平，实现单位战略目标和员工个人发展的需要。
二、工程咨询企业绩效管理体系构建的措施
（一）完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。
工程咨询服务的评价，作为一个服务业一般应该是以客户满意为标准，但是不同类型的客户对于“满意”的定义却不同。工程咨询企业属于知識密集型企业，知识型员工为绝大多数，规范管理存在困境。企业在生存期时，作为高学历的企业员工，往往带有较多的创业激情，对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间，因此主人翁意识很强，有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段，在企业创业初期，此种做法利大于弊，但是随着企业迈入正轨后，需要进行规范化管理，员工往往不愿意接受，甚至认为企业抛弃了之前创业的元老，导致埋怨、离职情绪不断，企业很难推进规范管理。
所以，在工程咨询企业内部必须建立合理的绩效管理系统。一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。
将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。
（二）加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。
绩效管理的关键在于实施。在实施的过程中，必须结合工程咨询公司自身的特点，如工程咨询服务实际就是完成客户的委托；咨询任务比较弹性大，可以全程咨询也可以就单方面的咨询；咨询的实效性很强，时间是构成质量要求的一部分等特点。
可以从三个方面进行绩效管理体系构建：1）强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；（2）注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；（3）加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。
（三）科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。
选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理的一个重要的内容，同时非常难以解决的问题。许多工程咨询公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面便是工作态度、思想觉悟等一系列因素。这样的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。针对这些“缺陷”必须从以下两个方面进行改善：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。在考核的内容上，容易在权重、考核频率的设定之上存在不足。这就需要，根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。
参考文献：
[1]王莉.某工程咨询企业战略性绩效管理体系的构建[D].兰州大学，2009
依据接线医生的岗位职责，运用系统的绩效考评（以下简称“业绩提成”）方法，达到评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果的目的，并运用合理的激励方式，提高员工的工作效率。
第一款、考评的目的考评的最终目的是提升接线医生的专业素质和岗位技能，以达到医院的经营目标。为调动接线医生的工作积极性和提升工作效率及质量，制定此绩效提成方案。
第二款、考评的原则
第一条：一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准一致，考评方法一致；
第二条：客观性：考评要客观的反映接线医生的实际情况；
第三条：公平性：对于接线医生使用同一个考评标准；
第四条：公开性：将考评结果通报
第三款、医院接线医生底薪标准:
第一条：过试用保底以后根据每月考核结果，将咨询师等级共分3级，分别为一级接线医生、二级接线医生、三级接线医生。一级接线医生工资底薪为1800元；二级接线医生底薪为1500元；三级接线医生底薪为1200元。
第二条：考核接线医生标准，以到医院就诊拿药人数计算，每人每月开发患者60人以上，定为一级接线医生；以到医院就诊人数计算，每人每月开发患者50人以上，定为二级接线医生；以到医院就诊人数计算，每人每月开发40人以下，定为三级接线医生；
第四款、医院接线医生提成:
接线医生提成方案按每个月来诊20个以内患者，每个患者提点20元，超过20个以上（20-30个之间）每个患者提点30元，以此类推！
第五款、医院接线医生任务工资:
接线医生要做好，所有咨询患者资料登，如来电信息、商务通咨询信息，QQ咨询信息，并认真完成回访计划，回访计划为当月任务工资考核标准。此外接线医生电话流失率不能超过50％，网络咨询流失率不超过80%，任务不达标者，奖金推迟到下个月，任务工资300元！
南宁吴唐门诊部
——如何避免绩效考核打分失真？
考核打分流于形式是绩效管理实践中困扰管理人员的一个常见问题，如何有效地避免这种情况的发生，我们将结合已经完成的一个咨询案例从问题的深层次产生原因和解决方法两个角度做深入的探讨。
问题引出
某有限公司是一家国有商贸类企业，部门设置包括营销、仓储、行政等，现有员工四百多人。公司原有绩效考核指标体系包括结果指标和过程指标两大类，结果指标主要是可量化评价的指标，过程指标中包含员工不可量化的工作过程指标（履职情况）以及工作态度和能力。
在实际的考核运行中，我们发现凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，尽管评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效——所有的员工得分均为最高等级分5分，只有那些有明显工作失误的员工得到4分（五级打分法，最高5分）。这样的考核结果产生了较坏的导向与影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得5分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性，以及对组织绩效的促进作用。
原因分析
从绩效管理体系的完备性、管理心理学和组织行为学原理来分析，我们认为产生这个问题有客观和主观两方面的原因。
（一）客观原因
主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。
考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；
考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；
考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；
考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；
考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能；
（二）主观原因
除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。
对待考核的工作态度不严肃
第一，考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，使得对待绩效考核持轻视
态度，打分过于草率、随意。
第二，真实评价结果的得到需耗费一定时间和精力，很多部门经理不愿将关
注重点放在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下只有随便打分了。 绩效考核的认知误区
第一，近因效应，指最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前
产生的各种因素。比如管理者仅对员工近期的绩效或行为印象深刻，导致他用一种不够全面、客观的眼光去观察和评价员工的总体绩效。
第二，从众效应，即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准，作为自己的标准。比如，别的管理者对下属管理松散，评价时“和稀泥”，这个管理者不愿显得与众不同，也就不能严肃认真地对待绩效评价。
第三，趋中效应，即假借 “辨证”地看待、评价员工，认为人都有所长、有
所短，导致评价打分趋中与同一分值，没有差异。
老好人倾向
老好人心理使得考评人不愿按照实际绩效水平拉开被考核人之间的得分差
距，打分产生“趋中效应”。“趋中”又有两种：趋中于3分（一般绩效水平，更接近于大多数人的真实绩效），以及趋中于5分（优秀绩效水平，不符合真实绩效状况）。由于打分分值与奖金直接挂钩，如果按照真实绩效水平给分会导致被考核人奖金受罚，考评人怕得罪人从而不敢按照实际绩效水平给予客观评价。
解决方案
一套管理制度要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯
彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。
因此，我们尝试从以下三个方面来解决此问题——
（一）加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解
制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。
培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。
（二）加强考核制度对考评人行为的约束
在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在“工作责
任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加
大的权重；
在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；
量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，由于每个人对
打分标准（较详尽的文字描述）的理解不同，在打分尺度的把握上会有所差异。
将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平
时就会关注、记录下属的工作绩效。
（三）系统纠偏——对打分数据的纠偏处理
如果上述前馈控制、过程控制措施还是没能完全杜绝打分偏差的出现，就必须有后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。
奖金基数对应分值设定为5分时，5分的分值标准为优秀，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。若是真实的打分结果，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若打分人不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（5分），则意味着员工的绩效均达到了优秀，而这是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。
奖金基数对应分值设定为3分时，员工得到3分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到4分或5分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打5分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。
可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，我们设计了绩效标准的“浮动标杆模型”。
1、定义——
以人均绩效得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到负激励，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。
2、计算公式——
实得奖金=个人绩效得分/人均绩效得分*奖金基数
3、效果——
由于不知道多少分对应于奖金基数，主管打分时减少了心理顾虑，不会再考虑
自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；
鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；
鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队
其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；
奖金总额得到控制。
结论
本文针对绩效打分失真问题，从绩效管理的前馈控制、过程控制及后馈控制等三个环节提出了一套系统的解决方法，较好地解决了打分失真问题，希望能对受该问题困扰的管理人员有所借鉴和启发。
欢迎邮件交流，联系方式——
她在我的建议下买了kindle，但很快闲置不用，继续每年买很多纸质书。看完的书她会送朋友，我只是在群里稍微流露出对这本书感兴趣，没想到难得约到她吃饭就随手送我了。
看完这本书的我和她感觉类似，原来心理咨询是这样的过程。每一次读书我都在思考如果我是作者或者书里的主角，我会怎么做。这本书颠覆了一些我关于心理咨询的想法。然后我心里模模糊糊有了界限感的定义。
所以前天晚上我没有去打球，和男朋友理论去了。快吃完的时候，可能是我强大气场，也有可能是我铿锵有力的一段话，反正我震惊到了我们的左右座。但我依然保持淡定，简洁有力地说完了我的想法。他最后如我所料说，你说得对。这次赞同不再是敷衍，而是真正把我当成一个在思想上和他差不多的人对待了。
这本书后的豆瓣内容简介，写的很全面。大家可以提前看一下。简而言之这是一本讲故事为主的书。
毕业后我的两三份工作，每个都是每天要与很多陌生人沟通的。真的是怕什么来什么。在这样的环境下，我变成了一个一般人看不出来内向性格的外向型人。工作中我发现让自己要表达的事情被其他人理解是一件既简单又复杂的事情。简单在于沟通是每个人的本能，人是社会型动物。复杂在于每个人心里的某个事情或者词语的定义不同。我最早开始工作的时候，我特别不能理解学员反复问我很简单的问题，比如视频课是否能反复学习。复杂一点的，学员会纠结缓存和下载是什么意思。最近他们开始纠结什么叫做循环直播。
我以为像我这样很少看电视剧或者综艺的人已经很落后了，结果人外有人天外有天。但我不太会很骄傲地批评别人如何如何了。这几年我学习了更平和的沟通方式，我学会了以结果为导向的工作方法。所以最近工作之外的我小有成绩，上周二我获得了集团优秀读者的称号并参与了18财年颁奖典礼。这是对于其他人微不足道的一次获奖，但却是我的工作中第一次实际得奖。这个小成就会激励着我更努力地工作和学习。
其实几年前我备考心理学研究生的时候，我是想要成为心理咨询师的。但一些偏见让我知道了心理咨询师需要很强大的心理素质，当时的我被吓住了。加上考研备战没有尽到120分的努力，所以我最终没考上，直接工作了。然后兜兜转转现在意外做着教育咨询的工作。这是能发挥我的特长，也很有挑战的工作。
这本书里的案例以及作者遇到问题的处理方法，让我清楚地看到我和她的差距。所以读这本书我的收获很大。淡也不算特别大，因为最后三分之一的书是作者的散文。散文很有道理，但是我对道理不那么感冒，我更喜欢故事。现在最好的能让我思考也记住的书，都是因为我把它们当故事书来看的。
如果我还想在工作上更进步，成为一个更优秀的教育咨询人员，我应该学习这本书里的一些方法，比如见微知著，同时要有快速反应的能力。现在我已经能做的还不错了，未来还可以做得更好。对于其他人来说，这本书的一些案例可以让其他人学习到，如何与伴侣或者是孩子或者是父母或者是上司或者是下属良好沟通。
如果我写的内容让你对这本书感兴趣了，但是读完你却失望了，请不要埋怨我。这可能是你没有一颗发现新鲜事物的心。或者说你现在没有理解这本书的机缘。不要着急，慢慢探索适合你的书，与大家共勉。
《毕淑敏心理咨询手记》读后感毕淑敏1969年从军入伍，在喜马拉雅山、冈底斯山、喀喇昆仑山交汇的西藏阿里高原部队当兵11年。历任卫生员、助理军医、军医等职。
初识毕淑敏源于《昆仑殇》，当时对昆仑山很感兴趣，所以就看了这本书，现在小说的具体情节已经不记得了，不过认识了作者毕淑敏。让我深深记住这个作家的则是她的散文集《西藏，面冰十年》，她说，若问我在西藏这十年做了什么，那只不过是看了十年的冰，救了几个人的命而已！
多么轻描淡写，又多么的让人崇敬，有多少人能够在西藏最艰苦的阿里待十年，又有多少人能够拯救别人的生命。
《毕淑敏心理咨询手记》是建立在心理学基础上的科学工具，毕淑敏以细腻的笔触再现了数十个颇具典型意义的心理咨询案例，引导读者建立自我疗愈与修复机制，学会如何从容应对心理危机，构建持久亲密关系，活出安宁幸福人生。
应该“魔由心生。时刻检点自己的心灵宝库，可以储藏勇气，可以储藏经验和教训，可以储藏期望和安慰，只是不要储藏应该。”
每个人的心中都有一张魔床，这种魔床有一个最通俗简单的名字，叫做应该。从小我们被教导应该勇敢、坚强、自信、大方，应该一言既出、驷马难追，应该老吾老以及人之老、幼吾幼以及人之幼，等等等等，我也一直认为我们应该对人友善，彼此信任，对国家对伴侣忠诚，对工作有责任心有担当。这样的应该太多了，以至于有人认为我成绩好，我就应该是全能的，不停地给自己增加枷锁，以至于如果遇到自己做不到的事情就会自贬自怜，落落寡合。
其实没有什么应该不应该，不管是对自己还是对他人。举个例子，做警察应该勇敢，不勇敢就不能做警察了吗，没有这样说的，警察可以拥有勇敢这样的品质，而不是应该是勇敢的。只要我们内心拥有美好的品质，并用这些品质来指导我们行为，不管是工作还是生活。不要用应该捆绑自己，更不要去捆绑别人。不能用自己的处事风格或者是非观去决定别人应该怎么做，而对别人进行评价，这对人对己都不好。
“坦言是一种勇敢，因为你面对着世界，发出了独属于你的声音。坦言是一种敢做敢当的尝试，因为你既不是权势的传声筒，也不是旁人的回音壁。”
之前在抖音看到过一个视频，一个小女孩哭着对她的同伴说我不喜欢你了，你不再是我的好朋友了。画面很是惹人怜爱。很多人评论只有小孩子才能够想什么说什么。小孩子拥有的就是坦言，其实最简单最容易做到的事情就是坦言了吧，想什么就说什么，可是为什么在成人的世界了就没有那么多的坦言了呢，因为有人认为坦言不安全，遮遮掩掩才是老练，坦言是缺少城府涉世不深，坦言是性子直，不会处事。其实，所有的拒绝坦言是因为我们的弱小，因为坦言，我们可能被心爱的异性拒绝，可能得罪昏庸的上级，我们的一切弱点都会暴露在光天化日之下。可是不坦言我们就能成功了吗，就能做到喜怒不形于色了吗。不是这样的，不说出来难道要把所有的事情都憋在心里吗，我们的心应该是空而大，而不能被当做堆积各种负能量的储藏室。
如果你反对，你就旗帜鲜明。如果你热爱，你就如火如荼。如果你坚持，你就矢志不渝。如果你选择，你就当机立断。学会坦言，让我们更轻松的行走。
微笑不是一种技巧，而是心灵自发的舞蹈，我喜欢微笑，但那必须是内心温泉喷涌出的绚烂水滴，而不是靠机器挤压出的呻吟
该愤怒的时候，拍案而起，该坚持的时候，固守原则，该意气风发的时候，潇洒自如，只有心理上长不大的人，才会在得病的时候，又恢复成一个小女孩的幼稚心理。我已长大，只能独立面对命运的残酷挑战并负有英勇还击的责任。
把自己的生命和一个不靠谱的人联系在一起，我只能想象一出浩大悲剧的幕布。身体的残缺不等于人生的不幸。沉默有时候是哺育力量的襁褓。
内心平和而坚定，再有一定的表达技巧，就可以外柔内刚了。
《毕淑敏心理咨询手记》读后感每一个人都在寻求更好的发展，那就不但需要强健的体魄，也要一颗非常阳光的心。——题记
我怀着一颗虔诚的心好好地阅读了《毕淑敏心理咨询手记》，对心理咨询一窍不通的我，原本以为书中记载的都是一些枯燥的心理理论，真正接触到这本好书后才发现，书中都是作者在心理咨询过程中写下的一些手记，它涉及到了多方面的心理问题，也有很多当事人的曲折故事。
毕淑敏以其独特的作家视角和心理医生的洞察力，恰如其分的语言，形象生动的词汇，描绘出当事人的感受、困境、矛盾，内心的种种挣扎，从她的行文中可以感受到每位来访者的真实感觉，如身临其境。书中的当事人，有成年人，也有学生，这让我想到在现代社会对中小学生的心理健康教育必不可少，也十分紧迫。读完这本书，我心中减少了对心理咨询的粗浅认识，也学到了心理咨询的一些些知识，在学生进行心理咨询的时候应该更有底气了。我仿佛触摸到了打开孩子们心灵之门的钥匙，心觉温暖。
当今的学校里，专职心育教师的还是很少，还不能满足学校心育工作的需求；许多从事心理教育的老师渴望自身专业素质能得到进一步提高，他们凭借着一份热情，无私地投入这份工作，渴望自身工作能得到领导、同事、家长、社会更多的支持和关注；心育的方式方法如何更好的、有效地服务于我们的孩子……
《毕淑敏心理咨询手记》这本好书在一定程度上开启了老师们在教育工作上的心灵之窗，让我对心理学这门枯燥的课程有了新的认识，并且学习到的知识可以用在生活和工作中。
毕老师用一个个鲜明的事例阐述了心理健康这门学科的魅力所在，我跟着她的故事，心被她的文字、语言轻轻地拨动：我明白了老师要定时开展心理教育，针对学生普遍存在的问题进行疏导；小学生的心理不像成年人，需要我们去挖掘，我们应走进他们的心灵，进行填补和删减；站在讲台上时，我们的身份是教师，与孩子进行心与心的沟通时，请忘记教师的身份，把自己当成她的父母、哥姐，让他们信赖你，愿意与你倾诉；找准心理教育的切入点，更有针对性地指导；我们更多关注的不应只是现象，而是追寻问题的源头；不能泛化，认为孩子一错皆百错，一好便是光环照耀，万事皆好；在姿态上与学生平等，与学生对话时，要弯下腰来，与孩子平视，用我们的肢体语言表达对孩子的尊重与关爱……
心理咨询可真是一项科学工作，我们要学会用科学的助人知识来帮助求助者，使他们认识到困扰的原因所在，帮助他们调节情绪，从而改正不良行为，达到恢复和增进心理健康的目的。
众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。
绩效考核项目的收益在哪里?
经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。
通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:
考核项目的主要工作内容及工作周期
项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天
前一段时间里，我几乎每天都准时听一些电台播出的情感咨询节目，诸如雷鸣有话说、大可说了、叶文有话要说、小声常谈等。这类节目基本上都是设有热线电话，听众通过热线电话说出自己的难心事儿，与主持人进行交流。节目办得都很好，特别是主持人，都很有水平。听了以后很有感触，很受教育。若要问我听话的真实感受，我觉得最深的是听众们谈出的问题，我对这些问题的感受有三：
其一是：天下之大无奇不有;
其二是：嗑瓜子嗑出个臭虫——啥仁(人)儿都有;
其三是：世界上还真有不知羞耻的人。
您想听听某些人反应出的是什么样的问题吗?那就让我给您说几件儿：
海量书法字体免费查询
1、两个有家的男女，私下在一起鬼混了十四年。当女的离去了，那位男子给主持人来电话问，我想找她对不对?
2、一个离了婚且带一个孩子的50多岁的女子，和一个不到20岁的小青年恋上爱了，她打电话问主持人，我的爱情能不能行?
3、一个刚刚上初中一年的女孩，爱上了一个不同意和他搞对象的男孩，来电话问她该怎么办?
~处事良方~聆听佛音，修心养性!【佛乐典藏】
4、一个30岁的男子来电话说，有一个还不到30岁的男子和他女朋友的50多岁的妈妈同居了一年多(他女朋友的爸爸还在)。现在，他女朋友的妈妈走了，这个男子就总来找他和他的.女朋友，来电话问他们该怎么办?
5、一个二婚的女子打电话说，她爱上了她和老公帮助过的男子，想和老公离婚。当主持人问她和这个老公有没有孩子时，她说，没有。主持人问电话里的孩子是谁的?她回答，是别人的。可话音刚落，那个孩子就叫她一声妈。女子把电话挂了。
赢在绩效，教会了我许多的东西！洪生教授结合了不少的实际案例来说明企业如何建立一个有效的绩效管理体系，知道了有效的绩效管理给团队带来的效益。只有合理的运用绩效管理，提供明确的职责和目标，才能更好的服务与企业。下面我谈一下观看赢在绩效后的一些感想：
我对赢在绩效有五点看法
一、管理最好做减法，越简单越好，简单一 致反而形成力量，制度太多反而容易让员工变的更难以管理。只有规范、合理的使用规章制度，才能让自己的员工信服。
二、绩效考核的难度在于目标的设定，而目标的设定的难点又在于如何最大程度不违背公平、公正的原则。洪生教授在阐述这点时用了“跳得高，够得着”这句话和一个鼓掌的游戏来 形象地说明要如何进行目标的设定和在设定目标时要鼓励员工采取有效的方法和为员工提供资源保障来让员工实现他们的目标。
三、绩效考核用四个字概括就是多（完成的目标数量）、快（目标完成的时间）、好（完成目标的质量）、省（修旧利废、变废为宝）。多、快、好、省这四个字正好是我们队今后发展的目标和前进的方向。
四、绩效考核指标体系应该是由KPI（关键绩效考核指标）+KCI(关键素质考核指标）+GS（数值）组成，而我们现在的绩效考核指 标却往往只关注了关键绩效考核指标，却忽略了关键素质考核指标和数值。怎样搞好绩效管理，全面的运用才是真理。
五、洪生教授演示了如何通过企业战略规划和岗位职责分析进行企业级、部门级和员工级的关键绩效考核指标的设立。使我联想到了我们的单位的精细化管理，要做到层层有责任，人人有目标，项项有落实的管理机制，才能把工作细化到每个人。
他说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。”
黄铁鹰说：“利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧?”
张勇说：“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平，抓更多的顾客!相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。”
“随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。”
“为什么?因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，基层员工的注意力只能放在这些‘芝麻’上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。”
关于绩效考核有句名言：“考核什么，员工就关注什么。”看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头
黄铁鹰问张勇：“你们连每个火锅店的营业额也不考核?”
张勇说：“对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一 1
些KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用?”
上面是《海底捞你学不会》中的原文,下面把我收集到服装公司的三个案例分享一下
案例1: 某位同仁聊天时说到绩效考核的问题, 和我说了一个很有意思的现象, 有一次他的绩效考核分数是86分,和她同级的一个女同事是65个, 结果女同事的考核薪资竟然比自己高一档,他很难理解, 领导却把他批评了一通
领导的话是这么说的：“小王,你知道我对你的期望吗? 以你的能力,不应该是86分的, 我对你的期望是90分以上, 甚至95分以上, 你还没有达到我的期望, 而小张她呢, 我对她的期望是60分, 她都65分了,是超出我的期望,你知道吗? 你呀, 好好努力,调整一下心态,别让我失望,知道吧?”
小王心里嘀咕“那您还是别对我这么高期望吧”
案例2: 某一位陈列师小陈,在陈列部主要负责橱窗设计工作, 每年的春夏秋冬4季的货品上市时间分别是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬,按理说, 每季的橱窗道具应该和货品同时到店, 但小陈的工作做得不够出色, 每季的橱窗上市时间都要延时1-3个月时间,经常是秋季快结束了,秋季橱窗道具才到店铺.店铺的投诉不断,甚至有店铺拒收道具的情况,就是这样的工作成绩,小陈每月的绩效考核依然是接近满分,结果是“优秀”
案例3: 某位服装公司从业人员讲,她们部门的绩效考核有这么一个情况,有一个工作并不重要且工作量很少的员工,很季考核都是“A-卓越”,而自己和另一个同事工作量非常大,且属于那种无可替代的员工, 但每次考核最好的也是“B-优秀”,多数是“C-合格”,这让她们很郁闷;
还有一次比较有意思的事情, 全公司公认的一个很优秀的员工, 竟然被他领导评为“D-不合格”,这名员工找到领导的领导诉苦, 又重新改为“B-优秀”
能过上面3个案例,可以得出一个结论:在人治的社会里，上级的赏识是升官的唯一途径，别的都是形式,包括绩效考核.不用拿国外的公司来反驳我,我的这个结论有个前提 “人治的社会”
大家看到这么多不合理的绩效考核,肯定很想知道海底捞是如何考核的呢?
张勇说：“我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。
“我们现在对每个店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。”
黄铁鹰说：“这些指标可都是定性的，你怎么考核?”
张勇说：“对，是定性的指标。定性的东西，你只能按定性考核。黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表?你想想看，有多少顾客酒足饭饱后，愿意给你填那个表?让顾客填表，不反而增加顾客的不满意吗?再说，人家碍着面子勉强给你填的那张表，又有多少可信度?”
黄铁鹰说：“那你怎么考核顾客满意度?”
他说：“我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了还是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。”
“对员工积极性的考核也是如此，你黄老师去考核肯定不成，因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说，你看那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗?店长对组长、组长对员工的考核也如此，都是这种定性的考核。”
黄铁鹰又问：“他们的奖金就根据这些定性的考核决定?”
张勇说：“不仅是奖金，他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看，一个不公平的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极性?服务员积极性不高，客户的满意度怎么可能高?在这种情况下，你不会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他，因为结果一定不会好，即使好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不行。他一休假，店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱，他也可能被降职。”
黄铁鹰又说：“按照你的考核方式，下级的命运全由直接主管来决定，这样是否足够公平和客观?
张勇说：“不是全部，而是主要由上级来决定。你想想看，上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用，谁更有资格来决定呢?把大多数人拍脑袋的判断，用数据表现出来就客观了吗?我看不一定。其他人的意见只能起参考作用，如果其他同事对这个人有意见，平常就会自觉不自觉地表现出来，作为经常同他在一起的上级，很容易就会发现，这也是上级考察下级的一个方面嘛。”
“当然我们的定性考核不是上级说你行，你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验证通过。同时，我们还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。”
“什么叫客观?我看这种用懂行管理者的‘人’的判断，比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观，至少在我们火锅行业是如此。你说对不对，黄老师?”张勇挑战地问黄铁鹰。
张勇说：“有一次，一个你们北大毕业的、在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我，你用哪些指标判断一个店的生意好坏?我说，我不用指标，我到那个店看一看，就知道它的生意好坏、问题出在哪里。他说，那你的海底捞要是开1000家店呢?我说，那我就训练100个跟我差不多的小区经理。”
黄铁鹰提到30多年前从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年，城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资，申诉为什么不同工同酬?队长说：“别人拿锄头铲的是草，留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你们!” 黄铁鹰们哑口无言，因为在城市长大，刚下乡，分不清草和苗。
原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人，不仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。
“草”拿起锄头,锄掉的绝大部分是“苗”,而“苗”拿起锄头,锄掉的绝大部分是“草”-------------------这句话,我说的,你们懂的!
有人的地方有就江湖,海底捞同样一个“人治”的小社会, 同样是靠人来考核人,但他们有个前提,首先保证考核别人的人是优秀的,其中有一点是干部培养,你业务技能不达标,光靠投机取巧抢别人功劳是培养不出干部的,其次是对行使权力的人有群众监督机制,以此来约束考核人,这种方式非常值得政府机关学习.不考核政绩,只考核为人民服务,考核公职人员解决了多少老百姓的民生问题,可变成这种的三条:1老百姓满意度如何?2 员工工作积极性3 培养了多少善于为百姓服务的干部 也许这样,才能真正创造一个幸福的社会,那么海底捞的功劳就大了
网上有个关于绩效的段子,讲是关于绩效考核在国内的现状,很贴切,作为结尾,分享一下:
通过观看绩效管理视频，我的体会如下：
第一，具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作做好，勤奋努力，日常工作计划的执行到位，保证工作目标的实现。
第二，做好时间管理：工作有计划、时间有管理、沟通要及时。合理安排临时性工作，忙而不乱，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本方法。
第三，结合视频的观看，对照自身的不足，我将要做的是，积极做好每天分配到的工作任务，努力做到‘今日事，今日毕。’工作要有计划的进行，对于我自己在技术上的不足，可以在工作结束后，回到家自己学习，一些工作中遇到的问题虚心向他人请教。
虽然每个人的时间和精力是有限的，但是有句名言说的好，“时间就像是海绵里的水，只要你想挤总是会有的！”。我会把自己的时间分开来算，每天工作后回家，总结一下当天遇到的问题，学习一些有关方面的知识丰富自己，以便日后的工作需要。
要成为一名合格的心理咨询师，不仅需要系统地掌握心理咨询理论知识和心理咨询技能，还要注重自我实践经验的积累，因为心理咨询的效果关键在于心理咨询师的心理咨询经验和心理咨询技能的实际运用能力，在此，我咨询中心为已取得心理咨询师培训合格证、国家级心理咨询师职业资格证书，并有志于从事心理咨询工作的人士提供心理咨询实习的机会。
来睿津梁心理咨询中心实习的三大原因：
一、真正的见到资深心理咨询师帮助求助者做心理咨询全过程；
二、真正的个案实习机会；
三、真正的咨询个案实践中的个人成长及个人咨询技能成长机会。
报名条件：
1、凡通过国家心理咨询师执业资格考试并获得二、三级证书的，以及接受过心理学、医学、教育学专业训练的人员；
2、有一定专业知识愿意改变自己和帮助别人解决心理问题的爱好者，有志成为专业心理咨询人员的人士均可报名。
心理咨询实习内容：
1、每周一次案例讨论、督导。具体内容：咨询现场再现，理论与实践相结合，细化咨询流程，学习咨询技巧。
2、每周一次咨询师互助成长活动。具体内容：涉及心理学理论技能包括内观、沙盘、莎提亚、叙事、认知、人本、催眠、绘画、客体关系等，同仁间生命质量优化与提升。
这门课主要分为两部分，一部分是课前的家排，帮助学生解决问题和自我探索。另一部分，我们课程的主导部分就是心理督导。
这一学期走下来，我个人觉得这样的分配还是很有必要的，而且也是很有意义和价值的，尤其是课前的家排。老师具备家排这样的技能，而且还会自愿并且无偿的借机会为我们学生提供帮助，帮助我们解决困惑，至少从这一点我们就很感谢老师。学习心理学已经有三年半，对心理学的一无所知到略知一二，也许就是因为我们对心理学还处在一个初步的了解阶段，当听到老师讲的很多的心理学的知识以及心理问题，而且在督导课上来访者谈的自己的一些问题，我们也会有意无意的自己去探索自己，总是觉得自己就是一个心理问题的集合者，觉得比在学心理学之前心理负担重了很多。老师在课前的家排帮助我们很多的学生解除了困惑，减轻了负担，虽然有的同学没有亲身的去体会，但是通过在下面的观察与老师的解析，我们自己的心理的困惑也会少很多，而且自己也可以尝试着按照的老师的思路去解决一些困惑。在家排中老师给我印象最深的就是臣服，在自己的生活中我也尝试着这样去调整自己。比如，本身我比较容易失眠，同时我比较喜欢夜晚躺在床上的时候想事情，但是有的时候情绪很容易激动，结果一晚上就休息不好。后来我就尝试着用家排的方式与自己这种状态对话，尝试着去接纳它，也许我还不能做到完全五体投地，但是在我用诚心去尝试的时候，感觉自己的心境比较容易的平静下来，然后安稳入睡。而且通过同学们生活中的交流，个人感觉课前的家排，对学生的生活还是有很大的帮助的，所以我个人还是觉得很有意义的。
心理督导是我们这门课的主旋律，在这个过程中还是很有收获的。作为一个初出茅庐的咨询师，很容易犯得错误就是急于求成，一定要向来访者证明自己我是可以的，从而在这个过程中把来访者忽略了。在这个督导的过程我渐渐明白了，首先我们自己就要接纳自己，承认自己几斤几两，与来访者建立一个平等的关系，真诚的与来访者来交流，相信这样方可以与来访者建立一个更加和谐的关系。而且我深深的体会到倾听是多么的重要，当我们真正的倾听的时候，我们才会深深的体会来访者当时的感受，照顾他的情绪，我们就会不自觉的调整咨询的进度。咨询不单单是一个对话的过程，对于来访者的肢体语言和面部表情，是我们把握来访者真是内心感受的一条线索。比如，来访者说话语调的变化，我们可以了解到来访者的情绪变化；来访者无意间的一个叹息或者深呼吸，也可以让我们把握问题的关键；来访者身体舒展开，证明你们的距离又拉近了一步等等，通过老师的观察与分析，了解到这种非语言的语言对于咨询师来说是如此的重要。同时也证明我们在这方面还需要不断的去联系，去观察积累经验。
第一天上课就放了我做咨询师的录像，心里忐忑不安的等着大家的分析、点评。意外的是，大家给了我很多肯定的评价，马老师说：“你用了澄清的技术”，“是吗”，我当时很紧张，有些机械地回应着来访者的叙述，根本不知道什么技术。那天回来后，一位学员在我的QQ里留言：“你今天的案例做的不错，不愧为接过热线的老师”，我不禁嫣然一笑，其实，大家不知道，那是因为时间太短，往后我就不知该怎样做了，而且，时间越长越蹩脚。
后来，马老师继续了和来访者的对话，让我不仅感叹，老师就是老师，老师对来访者情绪的体察和关注很到位，尤其是对来访者积极因素的挖掘和肯定，让来访者感受到一种力量。“你本来就是一座山，一座和父亲不一样的山”。
关注对方的情绪比事件本身更重要，这个道理我是知道的，而且在督导课上自己也做过来访者，有着深刻的体验，可是，一到自己咨询的时候，来访者一简述自己的烦恼事，就想着怎样帮对方解决，被问题牵着走，就忘记了关注对方的情绪，我想，这大概是初做咨询的人常犯的一种错误吧。
和以往自己参加的督导课不同，这次的督导课对来访者的碰触较多，一个是因为“录像咨询”时间太短，咨询师展示的东西不多，另一个是，老师要通过自己的咨询给大家示范。我相信，这两天收获最大的是几位“来访者”，因此，我个人感觉非常遗憾，因为，没有放到我做来访者的那段录像，我特别想解决自己的困惑的，如果我的那种困惑被放到大家面前，被老师“咨询”，也许我会很快迈过那个坎。只好另找机会了。
去上课的路上，和一位学员交流，谈到一位我们同认识的一位朋友，她说，某某的变化很大的，我好奇的问:“是吗？你觉得她变化最大的是什么？”她说：“你和她说话很舒服，她很少反驳你，很少评判你，很理解你。”看来，“非评判原则”、“接纳情绪”在日常生活中的人际交往中也很有帮助。
想起那天一位经常和我有电话交流的朋友说的一句话，“非常愿意和你说话，你总能找到我的优点，让人感觉心里很舒服”。是不是我学到的东西也自觉不自觉地应用到了生活中？不管是不是，听到朋友那样的肯定，心里还是很高兴的。
也许，没有一堂课能让你突然改变自己，但随着学习的深入，我相信，每个人都在慢慢改变。
【《绩效咨询》读后感】推荐阅读：
绩效管理管理咨询报告07-24
管理咨询师学习经验管理咨询师经验技巧：管理咨询的特点09-22
咨询报告09-15
法律咨询总结07-04
需求咨询调研方案07-06
咨询报告薪酬医药07-11
企业文化咨询项目09-16
咨询业务介绍09-27
技术咨询报告10-18
