国有企业绩效薪酬管理论文

摘要：我国引入市场经济体制给国有企业经营管理带来新挑战，要在激烈的市场竞争过程中获得更大市场份额，要求国有企业强化人才管理，挖掘人才潜力，发挥人力资源优势。改革与完善国有企业绩效薪酬激励机制，能够更好地吸引和留住人才。文章尝试分析当前国有企业绩效薪酬激励体制中存在的不足及体系设计原则、改革与完善路径，旨在为国有企业可持续发展提供助力。下面是小编整理的《国有企业绩效薪酬管理论文 (精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

国有企业绩效薪酬管理论文 篇1：

企业绩效薪酬体系的设置与运用研究

作者简介：韩倩（1982-），女，汉族，山西太原人，主要研究方向：企业人力资源管理。

摘要：物业服务企业绩效薪酬体系设置要充分考虑劳动密集型企业的特点。要保证绩效薪酬管理制度的落实，及时消除绩效障碍，做好绩效薪酬管理人员的培训工作，构建良好的绩效薪酬评估体系。物业服务企业绩效薪酬体系的设置要量化绩效薪酬基数，注重绩效薪酬等级设计，提高绩效薪酬比例，调动员工参与绩效考核的积极性。物业服务企业绩效薪酬体系的运用上要明确绩效薪酬实施方式，健全绩效薪酬实施管理，加强绩效薪酬服务和质量控制。

关键词：物业服务企业;劳动密集型;绩效薪酬体系;设置与运用

绩效薪酬与基本工资不同，是对员工付出或者取得杰出贡献的额外奖励，也是对员工工作成绩和工作效率的一种鼓励与认可，其具体情况与员工的业绩通常有重要关系。但就当前而言，依然有很多的企业没有实行绩效薪酬管理模式。究其原因，在于这种管理办法的操作难度较高，如果采用绩效薪酬的管理模式，不仅需要考虑奖励因素，同时也需要充分考虑惩罚因素的影响，这也很好解释了当前大部分企业依然采用工资全面提高的办法。另一方面，某些企业在签订用工合同时，也有明确规定，员工的报酬是建立在客观变量的基础上，比如资历等。鉴于此，本文对物业服务业这一劳动密集型行业的绩效薪酬体系进行设置并对其运用机制进行探索。

一、物业服务企业绩效薪酬体系设置的前提条件

第一，保证管理制度的落实。物业服务企业新制度的成功实施需要员工的信任和支持，由于是劳动密集型企业，员工个体素养之间存在更大差异，员工对新的制度和模式存有疑虑，将会为绩效薪酬方案的落實带来困难。如何让员工信任，是制度制定之前需要充分考虑的问题。

第二，及时消除绩效障碍。在落实绩效薪酬工作方案时，要适宜员工的基本能力和努力为基础，因此总体的设计需要保证制度的结构化，不能轻易受到个人因素的影响。在绩效内容层面，需要明确规定，制定可以量化的标准，规范化的绩效制度和考评标准对于消除绩效薪酬的实施障碍，有效落实绩效管理具有非常重要的现实意义。

第三，做好绩效薪酬管理人员的培训工作。物业服务企业管理人员作为绩效薪酬的实施者，在工作开展时需要就绩效内容设定以及绩效考评方面进行严格培训。管理人员熟练掌握薪酬绩效的有关规定和内容，充分考虑劳动密集型企业特点，才能更好地指导员工积极开展工作，严格按照绩效薪酬规定落实员工考核。对于下级人员对绩效薪酬存在的各种问题，管理人员应该及时疏导，避免由于员工不理解，影响绩效薪酬的顺利开展。

第四，良好的评估体系也是绩效薪酬得以落实的重要条件。对于物业服务企业而言，绩效薪酬需要在相应的职位上建立良好的评估体系，以实现的效果的为中心，为保证评估体系的有效性，需要坚持公平原则。具体需要在保证工作有效的情况下，尽量保证员工之间的公平性。

第五，企业需要具备支付薪酬的能力。劳动密集型企业的薪酬支付要面对更多的个体，绩效薪酬模式得以实施，需要员工充分认识到绩效的重要性，这就需要保证绩效在薪酬体系中的比例，从而吸引员工的关注。绩效薪酬的实施可以通过薪酬调整员工对工作的满意程度，具体的调节措施就是薪酬的增减管理，有效的薪酬管理可以有效激励员工，调动员工积极性的同时，提升工作的规范性。

第六，有效区分基本工资、资历与绩效。在具体的实施过程中，需要做好与员工的绩效沟通工作，这有利于改善管理者与员工的关系，为薪酬绩效的实施增加一份保障。

二、物业服务企业绩效薪酬体系存在的主要问题

2.1绩效薪酬的激励效果不理想

就多数物业服务企业当前的薪酬体系而言，激励措施效果不够好。具体体现在以下方面：第一，企业薪酬体系与企业的战略预期结果联系不够紧密，导致绩效薪酬实施过程中，只是对被管理者按照既定的绩效预期结果进行简单的考核评价，企业没有将职工的绩效预期结果与企业联系在一起，导致激励措施过于盲目，不利于企业的长远发展。第二，存在物业服务企业没有及时按照设计好的预期结果体系反馈的问题，使薪酬激励预期结果不明确，甚至在一定程度上导致了薪酬体系的内部矛盾，影响到薪酬激励措施的效果，不利于发掘企业的发展潜力。

2.2绩效薪酬的结构不科学

虽然劳动密集型企业多多数员工的素养要求并不向其他行业一样高，但是也离不开高端人才的支撑。对被调研的物业服务企业而言，很多沿用十几年前企业的工资标准和固定薪酬难以留住和吸引优秀高端人才，并且当前的奖金存在一定的浮动，在发放时也不够合理。公司部门的绩效与员工的绩效没有联系在一起。对于收益部门而言，能够为公司带来经济收入，但他们的奖金发放标准不够明确，公司的其他职能部门会根据公司的财务状况进行发放，没有充分考虑员工对公司发展的影响。公司员工对岗位价值的大小是当前企业定位薪酬的主要因素。由于公司业务的不断扩大，在新的市场经济环境下，员工的岗位工资没有得到及时的调整。加上个人绩效和自身收入回报的联系不够紧密，将会影响员工对公司的态度，降低员工工作的积极性，并且不利于员工在自身的岗位发挥应有的价值。企业对于员工的界定，无视技能高低、工作年限、表现好坏，过于统一的工资标准将会影响员工的工作潜力的挖掘，不利于企业的创新发展。

2.3绩效薪酬调查不深入

对于劳动密集型企业，要做到了解每一个员工对绩效薪酬的认知确实有难度，使得物业服务企业薪酬体系对于不同岗位的职工没有结合实际情况在该区域进行薪酬调查，没有做到以实际情况制定薪酬制度。对于物业服务企业而言，需要明确薪酬规制具有市场竞争力，才能为公司带来优秀的劳动力，推动公司的进一步发展。但实际工作中，物业服务企业没有做到将薪酬规制与市场情况相结合，对市场的研究力度严重不足，导致制定的薪酬制度与市场标准存在严重的脱节问题。尤其是公司核心服务人员与管理者的薪酬制定与市场发展情况不符，这在很大程度上阻碍了公司的发展。

三、物业服务企业绩效薪酬体系的设置

3.1量化绩效薪酬基数

为保证物业服务企业绩效薪酬体系的合理性，中层领导干部、后台从事服务性、一线服务员工的量化绩效薪酬基数通常需要以一线所有人员量化绩效薪酬基数的均值为基准，对于高层干部的量化绩效薪酬基数，需要以高层干部所在岗位量化绩效薪酬基数的平均值为基准，具体可以按照如下几个公式进行计算：

中层量化绩效薪酬基数=全部门一线在职人员量化绩效薪酬基数总和—线在职人员数量;

高层量化绩效薪酬基数=高层领导干部所在岗位量化绩效薪酬基数总和-该岗位在职人员数量;

基层量化绩效薪酬基数=全部门一线在职人员量化绩效薪酬基数总和-一线在职人员数量。

3.2注重绩效薪酬等级设计

从理论角度而言，不同的岗位工作应该对应相应的工资标准，物业服务企业员工的具体工作应该参照其具体的工作内容以及为公司创造的价值确定工资标准。但在实际工作中，通常会将多个员工的工资值划分为一个薪酬等级，从而在企业内部形成了薪酬的等级划分。在薪酬等级划分的过程中，按照就近原则将相应的岗位划分到相应的薪酬中，对于同一个级别的岗位薪酬水平相当，岗位等级的数目上下浮动通常也会控制在一定的小范围内。

物业服务企业可以将多个工资值划分为一个薪酬等级，形成了岗位薪酬等级，这就完成了薪酬的等级划分工作。比较明显的是，内外勤之间的薪酬有着明显的差异，客流量大的地段薪酬相对较高，偏远地区则相反。在对薪酬量化之后，由于利用单价难以量化业务量的变动情况，因此对于工资总额的支出控制力度较小。并且绩效考核的周期较长，对于工资的总体影响不明显。内外勤的达标系数占据的权重仅为20%，因此这种薪酬等级的划分对于在职人员的影响较小。量化的薪酬管理系统难以科学划分岗位等级，并且岗位等级之间的数目浮动较小，可见物业服务企业的薪酬等级划分依然需要优化。

3.3提高绩效薪酬比例

根据相关权威资料显示，对于物业服务企业员工的薪酬而言，绩效薪酬在其中所占据的比重越大，员工对于薪酬的整体满意程度也会相对较高，员工对于工作的投入度也会越高。结合当前的实际情况来看，在物业服务企业之中，员工绩效薪酬的比重为41.78%，从一定程度上反映出和绩效薪酬联系更为紧密的职位，员工对于薪酬的满意程度越高。通过调查结果显示，高等级的绩效薪酬比重，员工对于薪酬和绩效之间的关系更为重视，这样员工可以通过工作努力来实现对于自身薪酬的合理掌控，薪酬是员工绩效的直接反映，采用这种方式来促进员工对于薪酬满意度的提升。

从物业服务企业的现实状况出发，结合当前的管理模式，对于绩效薪酬的比重界定也有严格的要求，结合研究数据显示，员工对于绩效薪酬的比重和薪酬满意度呈现出正相关的关系。所以，在本文之中，物业服务企业在制定相关规章制度的时候一定要充分考虑绩效薪酬在其中所占据的比重问题。

3.4调动员工参与绩效考核的积极性

相关研究结果现实，想要促进员工的薪酬满意度提升，那么就应该让更多的员工积极参与到绩效考核之中。对于物业服务企业员工而言，积极加入到考核之中，一方面可以反映平时的工作状况，另一方面可以通过考核发现相关指标设置和考核内容存在的不足，但是结合当前的实际情况来看，物业服务企业在绩效考核方面存在众多问题，根据调查数据显示，员工对于绩效参与度的整体得分相对较低，这说明物业服务企业在绩效考核方面存在众多不足之处，应该采用多元化的手段来促进员工的薪酬满意度的提升。

在实际的考核过程之中，物业服务企业员工的积极参与能够进一步促进薪酬公平、公开公正的实现。相关考核内容的确定，应该要结合员工的现实状况进行设置，员工对本岗位的绩效设置标准相对了解，同样与其自身的利益关系最为紧密，员工对于相关内容设置的制定，能够从根本上保证绩效考核内容不脱节。对于具体的考核方式，需要公司相关部门人员定时定期的收集员工的相关建议，然后进行综合分析，这样以保证绩效考核标准的科学性。对于员工个人考核内容而言，在绩效考核环节一定要添加员工对于自身岗位以及相关绩效内容的评价，这样可以促进绩效考核公平性的实现，对于相关的绩效考核结果也要进行后期反馈，这样能够让员工及时了解相关内容，同样促进员工绩效薪酬满意度的提升。

四、物业服务企业绩效薪酬体系的运用

4.1量化绩效薪酬实施方式

在对于物业服务企业绩效薪酬的贯彻落实过程之中，要采用从点到面，先小规模试验再大范围推广的方法，以全面促进员工积极性与满意度提升为宗旨，科学化推进绩效薪酬体系的贯彻落实。

第一、制定科学化的薪酬管理制度。由于绩效薪酬体系所涉及到的员工人数多、范围广、影响大，如何制定科学化的绩效薪酬管理体系是保证其贯彻落实的前提，在进行相关内容设置之前，要按照三步走的原则进行实施，首先，进行数据的收集整理;其次全员展开大范围的讨论，最后，确定最终方案。

第二、自上而下、层层递进的方法。为了实现员工思想认识的一致性，保证各个部门能够将相关的方案进行落实，在宣传的过程中一定要逐级开展，由人事部和市场部共同组成一个联合部门对于薪酬方案进行實施。

第三、全面沟通。在贯彻落实的环节中，一定要注重底层员工对于绩效薪酬方案的想法，采用多元化的手段对于基层员工信息进行收集，并且在后期不断进行改善。

第四、全面监管。每天通过相关的信息管理系统对于绩效薪酬的实施过程、实施效果等方面的内容进行展示，提醒相关的人员了解到绩效薪酬与个人的关联性，这样可以在小组之中、团队之中形成一种良性竞争的工作状况，促进员工工作积极性的提升。

第五、减少人为干预，促进薪酬体系公平性的实现。在早期的试验过程之中，由于担心薪酬体系实施前后差异性较大，导致内部薪酬体系呈现出一种紊乱的状况，可以适当进行人为的调控。

4.2量化绩效薪酬实施管理

物业服务企业所制定的绩效薪酬管理体系在贯彻落实的过程之中也存在众多问题。比如，由于人为管控的介入导致相关指标的公平性不足，影响员工对于绩效薪酬制度的满意程度，所以后期全面取缔了人为干预，这样员工的满意度明显提升。后期随着绩效薪酬体系的相继落实，企业也制定了更加科学化的管理制度，从而促进员工参与感和积极性的提升，最终实现公司效益的稳步增长。

4.3量化绩效薪酬服务和质量控制

在薪酬绩效管理体系正式实施之后，物业服务企业的整体服务质量也要保证相应的提升，对于相关从事销售工作的员工而言，客户对于员工所提供服务的满意程度占据整体绩效考核比重的60%，这说明客户的评价是衡量员工工作绩效的一个重要指标，这从一定程度上对于相关类型的员工提出了更高的要求。对于物业服务企业的人力资源管理部门而言，在相关制度制定的时候一定要进行全方位多元化的考虑，这样一方面能够促进薪酬改革制度的有效贯彻落实，另一方面也会促进员工对于薪酬体系满意度的提升，促进多元化效益的实现。

对于服务质量的评估方面，客户满意度较高的员工，要在适当的场合给予相应物质或者其他形式的奖励，反之则要进行相应的处罚，具体处罚手段以克扣工资呈现。薪酬无疑是劳动密集型企业基层员工最为关注的内容，如何实现员工和企业管理者之间的矛盾的弱化，那么对于工资管理方面的内容就应该给予更多的关注。绩效薪酬的目的就是为了促进员工工作积极性的提升，采用这种方式，员工在考核的过程中的满意度和参与感都会大幅度提升，同样这也是绩效薪酬运用的最终目的。

【参考文献】

[1]张红武.基于“互联网+”物业企业人力资源管理研究[J].中国产经，2020，（17）：159-160.

[2]余绍义.绩效薪酬是绩效管理的关键性决策[J].中外企业家，2020，（10）：114-115.

[3]谢智康，蒋文莉.绩效薪酬研究述评[J].统计与管理，2020，35（03）：75-83.

[4]乔杰.透视国有后勤物业服务企业的全面薪酬战略[J].人才资源开发，2016，（02）：147.

作者：韩倩

国有企业绩效薪酬管理论文 篇2：

国有企业绩效薪酬激励体制的改革及完善思考

摘要：我国引入市场经济体制给国有企业经营管理带来新挑战，要在激烈的市场竞争过程中获得更大市场份额，要求国有企业强化人才管理，挖掘人才潜力，发挥人力资源优势。改革与完善国有企业绩效薪酬激励机制，能够更好地吸引和留住人才。文章尝试分析当前国有企业绩效薪酬激励体制中存在的不足及体系设计原则、改革与完善路径，旨在为国有企业可持续发展提供助力。

关键词：国有企业;薪酬激励;绩效管理;措施

知识经济迅速发展使现代企业逐步认识到市场竞争过程中人才的核心优势，科技人才与管理人才的培养、应用，是提高企业市场竞争力的重要举措。国有企业组织人才管理工作的过程中，需要综合考虑职工需求，将物质激励与精神激励结合起来，充分调动员工的工作积极性，挖掘员工潜力。传统的计划经济体制对国有企业的经营管理模式影响比较大，因此在经济转型发展背景下，部分国有企业依然无法及时扭转管理理念，這也是国有企业人力资源管理模式滞后的根本原因。面临新的企业发展需求，国有企业要加速人力资源管理模式改革，创建新型的绩效薪酬激励机制，为社会经济发展保驾护航。

一、当前国有企业绩效薪酬激励体系中存在的问题

（一）薪酬结构设计不合理、体系不完善

当前阶段国有企业薪酬结构没有得到合理规划，薪酬结构无法充分体现职工的劳动价值，不符合社会主义经济按劳分配原则。部分国有企业职工的薪酬待遇出现不合理的分化现象，如基本工资过低，对企业发展不利，也不符合我国社会薪酬结构建设要求，这些问题迫切需要得到解决。另一方面，当前国有企业薪酬体系不完善，尤其是薪酬激励机制建设与改革不到位，无法实现精细化管理目标，不利弘扬“工匠精神”。

（二）考核制度存在的问题

绩效考核作为国企薪酬激励体系的组成部分之一，绩效考核制度影响着企业的内部收入分配情况。但是国有企业绩效考核制度存在的问题，首先在制度拟定方面，由领导者以及主管部门人员联合拟定，制度建设过程中很多时候没有立足基层员工利益展开规划;其次，绩效考核制度形式化特征明显，制度落实环节还存在很多问题。

（三）激励方式单一化

多数国有企业当前应用薪酬激励方法还比较单一，物质激励为主，精神激励很容易被忽视。站在国有企业建设角度来说，虽然物质激励方式主导，但是精神激励方式也应该得到推广应用，二者不可或缺，只有相互配合才能够发挥作用。比如在绩效薪酬激励体制改革过程中，积极发挥榜样激励法的作用，树立企业优秀员工典型，给其他员工提供学习的版样，营造积极、向上的竞争环境，让职工有明确的工作目标和进步方向。

二、国有企业薪酬体系的设计原则

（一）公平激励原则

国有企业薪酬体系设计的基础原则就是公平，薪酬激励体系体现公平原则更利于提升员工对企业的认可度、忠诚度，为薪酬激励制度落实奠定良好基础，使企业职工更愿意真诚为企业服务。当前我国的国有企业薪酬激励体系还存在公平性不足的问题，很容易挫伤员工的积极性。因此在参与绩效薪酬激励体制改革与完善工作的过程中，我们要以公平性原则为基础，体现多劳多得的薪酬体系设计理念，让员工对企业更优信任感，带给员工归属感。

（二）实用性原则

设计绩效薪酬激励体系的直接目标就是激发员工的工作积极性，为企业的人力资源管理工作提供助力。因此在设计薪酬体系时，应该秉承着实用性原则，以企业经营管理需求、建设规模和支付能力作为参考，设计符合企业实际情况的绩效薪酬激励体系。薪酬体系设计过程中，员工的基本薪酬水平应该和同类行业保持一致，且合理利用薪酬激励策略提升企业在人力资源市场中的竞争力。此外，作为国有企业其薪资制度应该符合国家法律要求以及行业工资标准，让员工享受合理的工资待遇。

（三）战略与竞争原则

企业的一切管理制度和体系建设，根本上都是为了推进企业发展，获得更大经济效益和社会效益。因此国有企业薪酬体系建设过程中，要结合企业发展战略，以提升企业市场竞争力为基本目标。在同行业中，企业的薪酬体系要体现出人力资源竞争力，至少工资和福利水平要与同行持平，起到激励员工的作用，充分挖掘人力资源价值，助力企业管理工作水平提升。

三、国有企业绩效薪酬激励体制的改革及完善措施分析

（一）结合国有企业薪酬体系的设计原则构建改革标准

国有企业绩效薪酬激励体系建设应该立足企业的实际发展需求，结合企业长期发展战略和规划确定大致方向，建立符合企业发展水平和战略规划目标要求的绩效薪酬激励体系。国有企业绩效薪酬激励机制体系构建应该满足如下几点要求。

第一，薪酬激励制度应该具有公平性。想要保证企业的可持续发展，在建设薪酬激励制度的过程中，应该保证薪酬标准合理性，不能仅仅以职位高低作为判断依据。第二，薪酬激励制度应该具有透明性。制度要在阳光下运行，这样才能够保障国有企业绩效薪酬激励体系发挥作用，获得企业员工的信任和支持。第三，薪酬激励制度应该具有竞争性。起到激发员工工作积极性的作用，且能够为企业吸纳优质人才。第四，薪酬激励制度应该得到持续优化。结合企业当前的业务拓展情况、员工数量、企业战略实现阶段等要素，不断改进和完善薪酬激励制度，在推动企业的发展方面必须发挥积极作用。

（二）健全绩效考核机制

绩效考核机制应该对员工具备较强的约束力和引导性，在绩效评价过程中能够集中体现客观、公平和公正的管理原则。管理者应该以企业现阶段的运营状态为参考，推进绩效考核常态化、制度化发展，对员工实施横向和纵向考核，实现定性、定量分析结合的绩效考核目标，全面改进企业绩效薪酬激励机制。此外，关注员工的绩效考核反馈结果，积极反思企业的绩效考核体系是否合理，依托员工的反馈意见，推动企业绩效考核体系标准化发展，为企业的可持续发展提供助力。此外，绩效考核机制建立过程中，从宣传到实践环节，企业全员都应该参与其中，集思广益，保证最终确定的绩效薪酬激励机制能够得到领导和基层员工的一致认可，实现绩效考核与薪酬管理之间的有效融合，以此作为基础，保证个人绩效和企业绩效直接挂钩，优化绩效薪酬激励机制的应用效果。

（三）推进绩效薪酬激励制度落实

第一，国有企业薪酬激励体制建设需要做好充分的市场调研工作。改革与完善国有企业绩效薪酬激励体制之前，开展市场调查工作旨在了解整体市场环境，调查范围包括国内外经济形势、行业发展趋势、地域经济发展水平等，依据调查结果确定企业的薪酬标准，建立以岗定薪、岗变薪变、考核为主的薪酬考核体系，保证企业内部薪酬标准合理、合规，除此之外，这种薪酬标准能够结合市场情况变动及时调整，不至于打击员工的工作积极性。

第二，国有企业绩效薪酬激励体系建设要以岗位价值评估为基础。岗位价值评估是针对特定时期、特定企业战略定位，评估各个岗位的相对价值，综合分析该岗位在企业发展过程中的贡献份额、衡量企业需要投入的各要素，在岗位的相对价值发生变化时可以结合岗位价值评估体系及时调整组织结构，使岗位价值等级得到相应调整。以这种方式实现按劳分配目的，促进绩效工资的合理配置，提升各岗位员工的工作积极性。

第三，国有企业绩效薪酬激励体制建设要依托定级定档模型。建立清晰的、可以被量化的定级定档模型，员工在岗位工作中能够看待自身工作中存在的不足，明确差距，确定更高水平的奋斗目标，提升业绩水平。

第四，建设沟通平台。国有企业绩效薪酬激励体系中沟通平台相当于反馈机制，上文也提到过，反馈机制建设利于我们及时接受基层员工提出建议，促进绩效薪酬激励体制完善发展，此外，也能够及时处理企业绩效薪酬激励机制运行过程中存在的实际问题。国有企业需要建设平等、平行的员工沟通平台，扩展企业内部沟通渠道：首先，培训渠道扩展，给企业员工提供广阔的提升空间，其次，构建反馈机制，收集有价值的资料信息，构建完善的双向沟通体制，倾听基层员工的心声，鼓励员工创新发展，提高员工的工作积极性。

（四）强化绩效监督

监督环节是保障管理制度落实的根本手段，国有企业工作形式化、表面化现象比较普遍，绩效薪酬制度影响相下，企业可以建立专门的绩效薪酬委员会，一方面，发挥监督作用，保证各项工作落到实处，使绩效评价过程更加公开、透明，另一方面，可以保障考核结果更加准确，奖惩措施落实到位，岗位责任落实到人，体现绩效薪酬制度的公平性。绩效薪酬委员会相对于企业的其它领导组织和管理机构要具备自身的独立性，这样提升该组织在企业职工群体中的权威性，委员会成员可以从基层员工中选拔，保证委员会代表广大职工利益，能够服务职工、监督职工，促进企业内部资源合理配置。

四、结语

总而言之，建立合理的绩效薪酬激励机制，为企业人才管理、组织建设以及生产发展都提供了助力。国有企业领导者，应该在市场经济改革形势下客观认识企业绩效薪酬制度改革的必要性，了解绩效激励薪酬机制的应用优势，保证薪酬制度的激励作用得到全面发挥，激发员工的工作积极性，突出企业的人力资源优势，吸引更多人才进入企业。此外，国有企业现有薪酬机制制度改革与调整，需要结合企业当前的发展水平以及后续的建设规划，保证制度建设符合国有企业性质和实际发展需要，营造企业内部的岗位工作竞争氛围，推进国有企业深化改革。

研究主要分析了国有企业绩效薪酬激励体制中存在的不足以及体系设计原则、改革与完善路径。

参考文献：

[1]楊霞.国有企业绩效薪酬激励体制的改革和完善探讨[J].现代经济信息，2019，22（09）：115-116.

[2]李华.研究国有企业绩效薪酬激励体系的改革与完善[J].黑龙江科技信息，2019，12（13）：284-285.

[3]徐静.简述国有企业绩效薪酬激励体系的改革及完善[J].现代经济信息，2019，10（24）：162-163.

[4]王文华.研究国有企业绩效薪酬激励体系的改革与完善[J].科学技术创新，2017，20（23）：184-186.

[5]杨斌.国有企业薪酬绩效激励体系的构建与完善[J].环球市场信息导报，2019，10（15）：357.

（作者单位：中鼎国际工程有限责任公司）

作者：杨光亚

国有企业绩效薪酬管理论文 篇3：

国有上市公司高管“限薪令”的潜在问题与改进建议

摘   要：国有企业负责人薪酬制度改革是国有企业建立现代企业制度的重要组成部分，也是此轮国有企业改革的重点任务之一。本研究选择2005—2016年上市公司数据为样本，对比检验了2009年和2015年出台的“限薪令”在国有企业的实施效果及其对公司业绩的影响。研究发现：2015年“限薪令”对国有企业高管货币薪酬的限制效应更强，且在地方国有企业表现更为显著;高管货币薪酬水平和高管持股比例分别与公司业绩呈显著正相关关系;硬性的限薪方式对国有上市公司业绩具有一定的负面效应。调整和优化国有企业高管薪酬制度，不能仅依靠行政化的薪酬管制，还应该适当性增加股权激励在薪酬结构中的比重，加快建立管理层股权激励和约束的长效机制，从而实现国有企业的长远发展。

关键词：限薪令;国有企业;高管薪酬;公司业绩

DOI：10.19647/j.cnki.37-1462/f.2020.06.005

一、引言

国有企业薪酬管理制度改革对形成有效制衡的公司法人治理结构、提升我国国有企业活力与绩效至关重要，是深化国有企业改革中的关键环节。近10年来，我国国有企业高管薪酬呈现逐年上涨的趋势，即便在受到国际金融危机的冲击，经济增速持续放缓的背景下，一些国有企业中仍存在管理层“高价薪酬”“逆市加薪”或高管与普通员工薪酬差距过大等问题，引发了社会各界的热议，并对国有企业声誉和社会形象造成了一定的负面影响。针对此类现象，相关管理部门对所有行业国有企业高管的薪酬出台了一系列限制措施，其中最具标志性的两个文件分别为：一是2009年9月，人力资源和社会保障部、中组部、原监察部、财政部等六部门联合下发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，规范国有企业高管收入，建立健全中央企业负责人收入分配的激励和约束机制，也被称为第一道“中央企业高管限薪令”（以下简称第一道“限薪令”）。二是2014年8月，中央政治局会议审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》，也被称之为第二道“中央企業高管限薪令”（以下简称第二道“限薪令”）。2015年1月1日起，“限薪令”正式实施，首批改革涉及72家中央企业的负责人，包括中石油、中石化、中国移动等组织部门任命负责人的53家中央企业，以及其他金融、铁路等19家企业。那么这两次的国有企业高管“限薪令”在上市公司中是否发挥了预期的作用？国有企业高管薪酬下降是否完全因为执行“限薪令”还是与业绩相关？硬性的限薪方式是否会造成国有企业高管的“不作为”，进而影响企业绩效？如何平衡好薪酬管制和激励的取舍？探讨这些问题，对完善国有企业高管薪酬激励制度具有重要的现实意义。基于以上分析，本文以2005—2016年间A股上市公司为研究对象，分别对两次“限薪令”在国有上市公司中的实施效果以及其对业绩的影响进行实证检验，并提出当前国有企业高管薪酬管理制度存在的潜在问题与相应政策建议。

二、2005—2016年上市公司高管薪酬情况以及“限薪令”实施效果分析

（一）上市公司高管薪酬“只升不降”的刚性现象

上市公司高管薪酬在2005—2016年期间呈现快速增长趋势，其增速显著超过业绩增速。统计数据显示，2016年，A股平均每家上市公司支付给前三大管理人的薪酬金额为218.2万元，较2005年的64.0万元，年复合增长率10.8%（不考虑通胀因素），而平均每家上市公司实现净利润5.7亿元，较2015年的2.1亿元，年复合增长率8.6%。对比两组数据，上市公司高管年复合加薪速度超过净利润增速2.2个百分点。

业绩下滑、高管“逆势加薪”的情况突出。研究结果显示，2008年、2012年以及2015年三年间，上市公司盈利出现下滑态势，平均每家公司净利润分别下降13.5%、15.3%和7%，而高管薪酬分别上涨16.3%、7.6%和6.3%（见图1）。

（二）非国有、地方国有与中央企业高管薪酬水平依次提升，但企业业绩表现依次下降

本文按照企业所有制性质以及国有产权分级管理模式将上市公司分为两个组：（1）国有和非国有企业①;（2）地方国有企业和中央企业。通过两组中不同样本的高管薪酬和业绩情况发现（见图2、图3）：一是中央企业高管薪酬均值显著高于地方国有企业，而地方国有企业显著高于非国有企业，但资产收益率（ROA）却依次下降。2007—2014年间（涵盖了2008年金融危机以及此后连续几年经济增速放缓期间），非国有、地方国有和中央企业前三大管理人薪酬均值分别为132.3万、143.9万和161.6万，但平均资产收益率依次为7.5%、6.4%和5.8%，说明对国有企业高管实行限薪管理有其必要性。二是从薪酬提升的幅度来看，非国有企业高管薪酬激励力度超过国有企业。2005—2016年间，非国有企业前三大高管薪酬年均增长21.6%，与中央企业年均21.3%的增速持平，但明显高于地方国有企业年均17.7%的水平。

（三）第二道“限薪令”效应强于第一道“限薪令”，地方国有企业实施力度强于中央企业

第一道“限购令”对高管薪酬增长的限制效应不显著。第一道“限薪令”出台的2009年，国有企业薪酬均值较上年上涨17.8%，高于同期非国有企业的12.2%。而受到第二道“限薪令”影响，2015年，非国有企业高管薪酬均值开始反超国有企业，且国有企业高管薪酬增速下降至8.52%，明显低于非国有企业21.1%的水平。其主要原因在于对比第一道“限薪令”，第二道“限薪令”政策权威性更高，且组织实施力度更强②，进而引起企业的高度重视。

第二道“限薪令”的实施效果在地方国有企业更为明显，地方国有企业的高管薪酬增速回落至1.9%，远低于同期中央企业19.6%的水平（见图2），说明虽然第二道“限薪令”薪酬改革的对象为72家中央企业，但“限薪”的举措产生了强烈的示范效应，地方国有企业也开始推行高管限薪，加上地方国有企业级别更低，高管薪酬也被压缩至更低。

（四）不同行业、不同所有制性质的上市公司高管之间的薪酬差距较大

本文还检验了上市公司高管在不同行业间的收入差距情况。结果显示，银行、非银金融和房地产行业上市公司高管薪酬位居前列，而化工、农林牧渔、采掘、公共事业以及国防军工等行业薪酬排名靠后。进一步研究发现，在有色金属、交通运输等垄断性较强行业以及计算机、电子和轻工制造等优势高科技行业中，国有企业高管薪酬显著高于非国有企业③。其主要原因在于：一是国有企业在部分行业中的垄断地位能够获得高额利润，有更强的盈利能力，因此能够带来较高的高管薪酬（包宁等，2012）[1];二是新兴行业具有高投入和高成长的特点，与国有企业单一的“基本工资+绩效奖金”薪酬方式相比，非国有企业更倾向于建立“年度薪酬+股权激励”的方式，不仅可以减少当期现金流支出，且高成长带来的未来盈利空间大，激励效果更好。在非银金融、钢铁和房地产行业中，非国有企业高管薪酬显著超过国有企业④。

三、国有上市公司实施“限薪令”对业绩的影响以及潜在的问题

本文选择2005—2016年期间的非金融行业A股上市公司作为研究样本，将2009年和2015年的“限薪令”颁布作为时间节点并划分时间段，按企业所有制类型进行分类，分别采用多因素回归检验高管薪酬对上市公司业绩的影响以及对两次“限薪令”带来的经济后果进行实证分析。由于薪酬激励对企业业绩反映有一定的滞后性，因此将当年的高管薪酬水平与下一年公司业绩情况进行回归分析。其中，选用总资产收益率（ROA）反映上市公司业绩水平，作为被解释变量;选取前三大管理人薪酬、高管持股比例、所有制性质（属于国有企业取1，其他为0）、第一道“限薪令”（颁布后的2009年和2010年为1，其他为0）以及第二道“限薪令”（颁布后的2015年和2016年为1，其他为0）为解释变量;选取公司规模、资产负债率、前十大股东股权集中度、行业变量、年份变量为控制变量。结果显示：

（一）高管加薪的激励方式对公司业绩具有显著提升作用，国有企业高管加薪的激励效果好于非国有企业

研究发现，高管薪酬对公司业绩有显著正向激励效应，从表1中可以看出，上市公司前三大管理人薪酬与公司业绩的回归系数为0.257，且在1%的置信水平上显著。表1显示，无论在国有企业还是非国有企业，高管薪酬与业绩之间同样存在着显著的正相关关系，说明通过对高管加薪可以有效地激励高管，进而显著提升企业盈利，相反高管降薪会对企业业绩造成负面影响。从薪酬的回归系数大小来看，国有企業回归系数（0.535）大于非国有企业（0.056），说明国有企业的高管薪酬对业绩的影响显著超过非国有企业。在表2中，我们将国有企业分为中央企业与地方企业，发现中央企业高管薪酬对业绩有显著正向影响，而地方国有企业高管薪酬对业绩的正向影响不显著。综合来看，高管加薪对业绩的提升作用在中央企业中最为明显，其次是地方国有企业，最后是非国有企业。其原因可能在于对比国有企业高管薪酬结构过于单一的情况，非国有企业更愿意利用中长期股权激励手段将高管与企业长期价值捆绑在一起。

（二）高管持股对货币薪酬激励具有替代作用，对公司业绩有显著正向激励作用，集中体现在地方国有企业和非国有企业

结果显示，非国有企业和地方国有企业中，高管持股对公司业绩有显著的影响，表明高管持股越高的公司，其业绩会越好。中央企业高管的持股水平对公司业绩有不显著正激励效应，其原因可能是有关推进国有企业高管股权激励的政策出台时间还较短，实施的企业数目较少，股权激励效果由于高管持股比例偏低还没有得到充分发挥。

（三）政策性限薪对国有企业业绩有负面影响，第二道“限薪令”的负面效果大于第一道“限薪令”

回归结果显示，在国有企业样本中，第一道“限薪令”对公司业绩有不显著影响，而第二道“限薪令”对业绩的负向效应在1%的置信水平显著。对比两道“限薪令”在不同国有企业样本中的效应发现，首道“限薪令”对业绩的负面影响在中央企业中并不明显，仅在地方国有企业的样本中表现显著。进一步研究显示，在地方国有企业样本中，第二道“限薪令”的回归系数绝对值（-3.495）远小于第一道“限薪令”（-0.367），说明第二道“限薪令”对业绩造成的负面影响更大，同时发现其负面影响较中央企业更为显著。

四、结论与政策建议

“限薪令”实行后，国有企业高管薪酬不合理偏高、增长过快的问题得到了有效缓解。但在具体推行过程中，“一刀切”“层层加码”以及薪酬结构过于单一等问题逐步显现，一定程度上偏离了中央关于国有企业薪酬制度改革“水平适当、结构合理、管理规范、监督有效”的十六字原则，弱化了国有企业高管的企业家精神和改革动力，对国有企业改革发展带来消极影响。对此，建议如下：

一是推进国有企业高管薪酬体制与市场接轨，建立薪酬与业绩动态调整机制。行政管制式限薪的做法可能会在一定程度上弱化高管薪酬与业绩之间的联系，引发有效激励不足的问题，甚至出现企业核心人员“弃公奔私”的离职潮，不利于人员稳定和国有企业的长远发展。需要强化高管薪酬与企业绩效的衔接，既要防止国有企业高管人员行为短期化、过度追求高薪、个人收益和企业风险错配，又要充分体现奖优罚劣、能上能下、有效激励的要求。

二是对不同类型的国有企业高管薪酬实行分类管理。对市场化程度高、处于充分竞争性行业的国有企业，建议对核心管理层及专业人才采用市场化选聘、市场化考核、市场化薪酬，薪酬不设“天花板”。对规模大、主营业务具有特殊性的国有企业，建议对行政任命的高管采取综合考评方式，包括考核其政治责任、经济责任、社会履行情况，建立“行政工资+与业绩挂钩的结构化薪酬体系”，采取上限调控;对市场化选聘的中层管理人员遵循市场化薪酬分配机制。

三是建立合理规范的国有企业股权激励制度。积极探索和规范国有企业股权激励方式，包括高管股权激励和员工持股计划等，使国有企业高管以及核心人员以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，勤勉尽责为公司长期发展服务。尤其应加快在新兴科技行业国有企业开展中长期股权激励模式的试点。

注：

①非國有企业包含民营企业、公众企业、外资企业以及集体企业。

②2015年出台“限薪令”后，为确保政策得到有效落实，国务院专门成立了深化国有企业负责人薪酬制度改革工作领导小组负责指导和协调。

③本报告利用T-test分别检验国有与非国有企业在不同行业高管薪酬水平，以上分析结果在0.01%的水平显著。

④T-test分析结果在0.01%的水平显著。

参考文献：

[1]包宁，杜雯翠，王晓倩. 所有制、行业垄断与高管薪酬差距——来自中国上市公司2010年的证据 [J].经济问题探索，2012，（9）.

Potential Problems and Improvement Suggestions of  "Pay Ceiling Order" for Executives of State-owned Listed Companies

Sun Ji1/Zhang Wenting2

（1.China Institute of Finance and Capital Markets，Beijing   100032，China;2.Institute of Finance，PBOC，Beijing   100032，China）

作者：孙即 张文婷