私营企业薪酬管理论文

私营企业薪酬管理论文（推荐7篇）

私营企业薪酬管理论文 篇1

摘要：社会经济不断发展，行业之间竞争日趋激烈，人力资源的竞争是各个企业竞争的重要环节之一，而薪酬管理是人力资源管理的关键部分。本文通过文献阅读法及结合案例分析法，阐述A企业的基本概况、薪酬制度、绩效实施过程等，运用薪酬管理中的双因素理论及公平理论进行评价，分析A企业在薪酬管理上存在的问题，给出解决问题的改进措施。

关键词：薪酬管理；双因素理论；公平理论

一、绪论

1.研究背景与意义目前，社会经济高速发展，各个行业竞争日趋激烈，人力资源的竞争是各个企业竞争的重要环节之一，而薪酬管理是人力资源管理的关键部分。合理、有效的薪酬管理工作，有利于优化企业人力资源的配置，提升企业的竞争力。本文研究的A公司是国有企业，属于服务行业，本文运用薪酬理论分析该企业的薪酬管理存在的问题，以寻求一种较好的薪酬改革方向。

2.研究内容与方法综合薪酬管理相关理论及国内外薪酬管理发展现状，阐述A企业的基本概况、薪酬制度、实施过程，通过薪酬管理中的双因素理论及公平理论进行评价，得出A企业在薪酬管理上面临的问题，给出解决该问题的改进措施。采取文献阅读法及结合案例分析。薪酬理论从萌芽至今，已有百余年历史，发展形成了系统的薪酬理论体系。文献阅读法可对各种薪酬理论进行汇总，结合国有企业自身情况，选择最适宜的理论体系。并将这些理论体系结合具体案例，采取理论与案例相结合的方式，发现本质问题并提出改进建议。

二、概念界定与相关理论分析

1.薪酬的界定与薪酬管理企业员工的薪酬是员工向企业提供劳动后得到的回报，包括基本工资、奖金等以货币支付的直接经济性薪酬，非货币形式支付的间接经济性薪酬，以及在企业中的选举权、表决权等非经济性薪酬。薪酬管理包含调整薪酬水平、改善薪酬结构、设计薪酬体系等内容，建立一个相对公平的方式，使员工付出相关劳动后获得与之相适应的回报，激励员工的积极性，提升企业的经营绩效。如果劳动付出的多少与薪酬脱钩，企业的竞争力就会大打折扣。国外在第一次工业革命开展的阶段，工人更倾向于选择休闲的生活，工作的效率往往较低，工厂也就常常是采取计件的方式计算报酬，员工的薪酬和他的劳动业绩相对应。后来逐渐发展出了通过提升薪酬激励工作效率的方式，通过这种方式降低了生产成本。其中包括差别计件制度、额外发放奖金等方式，让工作表现好的员工，获得更多的劳动报酬，员工的工作热情得到提升。随后心理需求的重要性也被逐渐重视，员工不仅关心自己的劳动报酬，同时也需要得到认可，在工作中的自豪感能够很好的激励员工。20世纪90年代，员工持有所在公司的股票已经很常见，薪酬也和新的管理模式相结合。薪资管理已经不再局限于防止员工偷懒，而是开始激励员工的积极主动、合作及创新。非货币薪酬制度得到了发展。从国外的薪酬管理的发展历史可以看出，企业的薪酬管理随着社会的发展而不断地进步，其发展、进步紧紧围绕着如何激励员工展开。在国内，薪酬制度和薪酬的管理也是一直都在发展进步的，各种薪酬管理相关的理念也逐渐深入人心。如薪酬管理要和企业的战略目标相匹配；薪酬管理对企业吸引人才的重要性；薪酬管理的不足对企业正常发展的制约作用；薪酬制度与企业管理制度的结合等，并且随着自身经济发展及国际交流学习不断完善。

2.薪酬管理与员工的激励员工受到较好的激励，就有可能在工作中发挥出较大的潜能，反之，得不到激励的员工，往往很难尽力去工作。而这种激励，可以由薪酬管理来提供。一个完善的薪酬管理对员工的激励应该包括用工作的成果进行激励，将员工的需求转化为工作的成果能有效地提高激励的效率。公平理论指出：员工与他人比较报酬的差异后的心理状态影响其工作的积极性，工资水平的合理性和员工的工作积极性相联系。双因素理论指出：对企业的某些因素的满意度不会起到激励作用，如同事之间关系、上下级之间关系等，另一些因素则对员工工作的积极性的提高有较大影响，如工作完成后获得的发展机会、工作后的成就感等。

3.国外薪酬管理实践美国的企业依据市场机制来判定员工的薪酬水平，同时雇佣者和被雇佣者可以就薪酬进行协商以达到双方都认同的平衡点。日本采用终身雇佣和年功序列，终身雇佣是一种长期协议关系，年功序列按照工龄、学历等定薪酬标准。在1990年之后，很多日本企业开始使用根据工作能力和业绩水平决定薪酬高低的模式。

4.中国国有企业的特点国有控股公司即我们常说的国有企业是由政府进行资金投入的企业，除了具有一般企业的盈利性外，同时具有公益性。在国民经济中具有重要地位，对国民经济的发展有着重要的作用，是中国共产党以及国家事业取得长足发展的保证。

5.文献小结薪酬制度经历了一个漫长的发展过程，从始至终都是随着企业发展而不断创新的，激励员工工作热情及促进企业发展。我国薪酬体系的建立年限尚浅，尤其在国有企业并不完善，尚有很大的进步空间，如何根据自身现状制定一个科学有效的薪酬管理制度，是企业需要重视的问题。

三、案例背景

又到一年毕业季，小陶是市场营销专业的本科毕业生，同学们都找到了很不错的工作，小陶也顺利被A公司录用。A公司是一家国有的器械销售公司，业务遍及全国，业内颇有名气。小陶的很多同学都向A公司投了简历，只有小陶脱颖而出，成为了同学们羡慕的榜样。小陶非常珍惜这次工作机会，入职后工作非常努力，加班加点，虚心向前辈学习销售经验，对客户细心、热情、无微不至，利用各种渠道搜集客户信息，每天给客户打电话询问甚至登门拜访，客户的各种需求都尽量协调处理，争取到了大量的客户。销售业绩在新入职的同事中名列前茅，虽然按照公司的规定，入职的前三个月是试用期，只拿基本工资，没有奖金，但突出的工作表现让小陶成功度过了试用期，成为该企业的正式员工。小陶工作丝毫不敢松懈，因为他知道，正式员工的收入由基本工资+绩效组成，基本工资由所处的级别决定，在没有升职的情况下，收入的多少完全是由绩效决定。如果自己努力联系客户，取得优异的销售业绩，一定会拿到较高的绩效，自己的付出能得到很好的回报。第一个月的工资发了下来，小陶的收入在同级别的员工中却是算比较低的。一些工作懒散，从来不主动联系发展客户，销售业绩很差的同事，收入居然比小陶还要高。小陶经过多方面打听后得知，公司的基本工资占总工资的80%，根据岗位而定，绩效占20%，最高绩效和最低绩效只差800块钱，所以大家收入相差都不大。绩效工资的考核评定，充分考虑员工在公司的表现，包括工作态度，技术水平、业务发展、客户投诉等等，指标多而繁杂，可操作性差，各部门往往采取互相打分的方式评定绩效。那些相互间关系好的员工都互相打高分，获得比较高的绩效工资。而小陶入职时间较短，天天在外跑业务，并没有太多时间和同事交往，只能拿到一个较低的绩效。小陶开始将重心转到发展同事关系上，每天到公司和同事们闲聊，下班一起聚会活动，客户的事情就随意应付一下，已经没有了当初的激情。慢慢地，小陶的绩效也涨起来了，虽然只多了区区几百块钱，但已经从低水平涨到了较高的水准。某天，大学同学们在班级群里聊天，A同学说某个客户多么难伺候，费尽心思去争取；B同学说今天谈成了一笔业务，多么的艰辛；C同学说努力干了几个月，业务有了起色，终于涨薪水了。最后，D同学提起小陶天天轻松自在，工作稳定，群里的同学纷纷对小陶发来赞美和羡慕。又到发工资的日子了，小陶看着自己的工资条，看着喝茶聊天的同事，想想努力拼搏的同学们，想想这几个月自己所做的事情，陷入了沉思：一切都显得那么不值得，或许自己应该去一个更能体现价值的地方。

四、案例分析

1.基于双因素理论的分析心理双因素理论指出：工作中某些引起不满的因素，如管理手段、同事关系等，成为“保健因素”，对“保健因素”的不满会引起消极怠工，但“保健因素”并不具备对员工的激励作用。工作中能激励员工的因素，如成就感、发展期望、奖励等，称之为“激励因素”。A公司业务遍及全国，业内颇有名气，小陶与同事关系相处融洽，案例中并未提及对“保健因素”的不满而出现的影响工作积极性的情况。但从双因素理论可以看出，没有对“保健因素”的不满，并不是激励员工积极性的利器，因其并不起到激励的作用。小陶的工作积极性的降低不能通过“保健因素”的改善进行弥补。小陶出色地完成工作后，没有得到相应的奖励，没有获得较好的认同，反而因为自己是新员工而得到较差的绩效评定，无法获得完成优秀业绩后的成就感。通过对同事的懒散混日子的工作态度，看不到以后的发展期望，因此得不到较好的工作激励，引起不满情绪及消极怠工。2.基于公平理论的分析公平理论指出：企业员工的激励效果，与自己及他人在工作中的付出和报酬之间的比较有关，也就是职工薪酬分配的公平性影响职工工作的激情。提出了不只员工自身的“绝对薪酬”对积极性有影响，其他员工的“相对薪酬”也是影响积极性的重要原因之一。如果员工认为其他员工的工作付出与薪酬收入的比值高于自己时，会觉得这是不正常的便产生不公平感，这种不公平感会促使员工减少工作付出、要求增加薪酬、辞职等不利于生产劳动的行为来平衡内心对公平性的要求。A公司中，小陶工作非常努力，加班加点，争取到了大量的客户，取得了优异的销售业绩。与一些工作懒散、销售业绩很差的同事的比较中，小陶的工作付出较多，得到的收益并没有随之增加。工作的热情得不到有效地激励。与其他员工进行比较后，小陶对自己薪酬的满意度不高影响了工作的积极性。3.缺乏合理的绩效考核体系A公司绩效考核指标多而繁杂，可操作性差，各部门往往采取互相打分的方式评定绩效。考核方式不具备客观、指标量化、可操作性高等特点，考核过程没有严格按绩效考核制度执行，没有有效的监督管理。职工薪酬绩效占20%，最高绩效和最低绩效只差800块钱，在整体薪酬中占的比例过低，不能体现出差异性，有平均主义的倾向，难以发挥有效地激励效果。4.福利形式单一企业为吸引人才、提高员工工作积极性，优厚的福利待遇是重要手段之一。案例中提到A公司的薪酬由基本工资及绩效组成，没有丰富多彩的福利待遇，如员工培训、集体旅行、住房补贴、交通补贴等等。福利项目有限，制约了员工工作热情。5.本章小结本章通过双因素理论与公平理论对A公司的薪酬管理进行分析，指出A公司薪酬管理的一些问题，如激励性不足、平均主义、绩效考核流于形式以及福利项目有限等问题。

五、A公司薪酬管理的解决对策

结合企业的薪酬方案现有的问题，从企业及员工双方进行分析，通过激励机制、战略机制等原则，提出解决方案，调和企业及员工双方矛盾，达到双赢的目标。

1.建立健全薪酬管理制度建立健全A公司的薪酬管理制度，坚持以人为本，做到具体问题具体分析，最大限度的贴合企业现状的发展战略。建立科学、合理的薪酬分配制度，制定行之有效的管理标准、规范及流程，健全监督管理机制进行落实。为员工创造一个公平的竞争环境，提高工作的热情及效率。部门激励与个人激励并重，增强集体荣誉感及相互监督相互激励。

2.薪资结构的优化A公司工资结构是按照岗位工资、绩效工资来进行工资分配，没有考虑到不同岗位、不同工作性质、不同级别的区别，这种不完善的工资结构是很难促进企业的发展的。A公司可以采取一种浮动薪酬制度，将部门的目标及个人的业绩相结合作为预定目标，根据预定目标设定浮动的工资标准，员工或部门的业绩水平直接影响工资的上浮或下浮。不同的部门不同的岗位设定与之相适应的浮动标准，如销售部门可适当放宽浮动范围，更有利于激发员工工作热情。

3.建立相对公平的分配方式案例中提到，A公司不论工作责任心、业绩如何，同级别的员工工资薪酬相差不大，绩效工资采用互相评级的方式，干多干少拿的都一样，存在平均主义的问题，这使绩效工资失去了激励作用。首先，要根据区分不同岗位的员工，因为不同岗位的员工的劳动强度、培养难度、对企业的重要程度是不一样的。如一些从简单体力劳动的员工及一些负责联系客户进行营销的员工，可能级别相同，但这些员工的可替代性是不一样的，采取同级别同工资标准，看似“平均”实则缺乏公平性。在薪酬管理上应做到相对公平，不同的岗位设立不同的工资标准，在各类奖金、绩效上也有不同的侧重。公平性还体现在员工晋升方面，A公司目前提薪的唯一渠道就是晋升，所以要有完善的晋升体系，规范化、透明化的晋升评价标准和渠道。

4.提高薪酬的外部竞争性A公司的薪酬波动范围较小，对于懒散、不思进取的员工来说，可能是他所能拿到的比较满意的薪酬。但对于小陶这些有着优秀业绩的员工而言，明显低于劳动力市场的薪酬水平。A公司应该提高这些有相关技能及优秀业绩的员工的工资标准，增强薪酬水平的外部竞争性，激励员工不断提升自我。

5.制定多元化的福利分配方式多元化的福利分配方式对提高员工的工作热情也是必不可少的。可采用灵活多样的福利项目，员工可以自由进行选择，对不同岗位、不同贡献的部门或者员工，采取不同的福利模式。

6.本章小结本章就A公司存在的薪酬管理方面的问题提出了解决的方案，如健全管理制度、改变薪资结构、增加外部竞争性等。

六、结论

A公司薪酬管理存在着缺乏激励性、缺乏有效的评价体系等问题，根据相关理论及分析，得出健全管理制度、改变薪资结构、增加外部竞争性的改善方案。科学、合理、与企业现状相匹配的薪酬管理，可以激励员工，促进企业发展，反之则制约着企业的进步。薪酬管理也是一个循序渐进、不断发展进步的过程，不断健全薪酬管理制度，才能适应企业的不断发展。

参考文献:

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[7]王瑛.国有企业薪酬制度的问题分析及优化[J].现代经济信息，20xx（10）:148.

私营企业薪酬管理论文 篇2

关键词：薪酬管理,激励机制,绩效评价,约束机制

1 企业高级管理人员薪酬管理的主要内容

对企业高管人员的薪酬进行科学有效的管理, 建立有效的报酬机制主要包括以下两个方面。

1.1 薪酬支付的形式

目前企业高级管理人员的薪酬支付形式包括工资加奖金、年薪制、股票期权和股票奖励等几种。工资加奖金形式中, 工资一般与经营者的业绩无关, 奖金虽和经营者的业绩挂钩, 但却是一种短期激励, 因而容易导致短期行为。年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入, 并使其经营成果浮动发放风险收入的经营者报酬制度, 也属于短期激励。股票期权即公司授予经营者在一定的期限内按照某个固定的价格购买一定数量的本公司的股票的权利。股票期权和股票奖励属于长期激励。长期激励与短期激励相比具有长期性、激励强度大等优势。

1.2 薪酬支付的依据

薪酬支付的形式确定以后, 就要考虑薪酬支付依据的问题。就上市公司而言, 对高管人员的报酬确定应以上市公司对高管人员的绩效评价为依据。

1.2.1 绩效评价的内容

(1) 生存能力。上市公司无论是盈利、创值, 或者是成长、创新, 其基本前提都是生存。上市公司生存的首要条件是具有充分的偿债能力, 《破产法》规定, “企业因经营管理不善造成严重亏损, 不能清偿到期债务的, 依照本法宣告破产”。即偿还到期债务是企业存续的基本前提。上市公司生存的另一个前提条件是遵纪守法, 承担必要的社会责任。

(2) 盈利能力。上市公司的出发点和归宿都是获利, 盈利能力的高低, 不仅能直接反映出公司创造剩余产品能力的大小, 而且也从一定程度上反映出公司经济效益的好坏、管理水平的高低和对社会贡献能力的大小。

(3) 创值能力。创值包含两层含义, 一是经营者为公司创造的价值, 二是经营者为股东创造的财富。创值能力现在已经成为西方国家尤其是美国上市公司衡量经营者业绩的主要指标。

(4) 成长能力。成长能力包括两个方面, 一是公司现在的成长能力, 二是公司未来的成长能力。成长能力体现了公司竞争能力的大小和未来发展空间。

(5) 竞争能力。竞争能力是指公司所具有的各种竞争优势, 它能使公司获得超过其他企业的利润、价值以及较强的成长机会等。

1.2.2 绩效评价的一般考核指标

(1) 生存能力指标。生存能力可以用资产负债率、速动比率等定量指标以及公司有无偷税、漏税、走私贩私、会计舞弊违法乱纪行为等定性指标来衡量。

(2) 盈利能力指标。盈利能力一般用净收益、净资产收益率、营业净利润现金比等指标来衡量。净收益是公司所取得的全部收益扣除费用、成本、税金及损失以后的数额。营业净利润现金比是指经营活动现金流量与营业利润扣除所得税后的数额之比。说明每元营业净利润所实现的现金净流量, 反映公司营业净利润的收现水平, 体现出营业净利润的质量和风险的大小。许多公司陷入困境甚至破产倒闭, 往往并不是因为其资不抵债或亏损, 而是因为出现了支付危机。现金流与净利润指标相比具有不易人为调节的特征。

(3) 创值能力指标。创值能力一般用经济附加值 (Economic value adde d, 简称EVA) 和市场附加值 (Marke t value adde d, 简称MVA) 来衡量。

(4) 成长能力指标。成长能力指标包括3年平均EVA增长率、3年平均销售收入增长率、研究与开发投入比率及效果等。

(5) 竞争能力指标。竞争能力指标包括自由现金流、市场占有率、顾客满意度等。

1.2.3 绩效评价的改进方法

上市公司业绩考核, 目前我国多以利润为导向 (即以创利能力为主要考核指标) , 而西方国家尤其是美国则多以价值为导向 (即以创值能力作为考核指标) 。无论是价值导向还是利润导向, 都会导致经营者片面追求眼前利益, 产生短期效应。因此, 建议对上市公司的业绩考核既要兼顾创利指标、创值指标, 还应同时考虑成长能力和竞争能力等指标, 采用系统的评分方法。

系统评分法是将能够体现公司经营业绩的一系列指标, 按一定的标准进行评估和判断, 确定其对公司业绩的影响程度, 并最终计算出总的结论值, 以此评判经营者的经营业绩。有学者借助于美国哈福大学商学院罗伯特·S卡普兰 (Robert S.Kaplan) 教授的平衡记分卡的评价原理, 设计了以下评价指标与方法以供参考。综合得分由下面的公式予以确定:Y=ΣXi B。其中:Y为综合评价得分, B为各指标得分, Xi为各指标权重。根据综合得分评判经营者业绩。

以上只是对上市公司的薪酬支付依据提出的建议, 由于在实际中公司既有上市公司也有非上市公司, 各个公司所处的外部环境和自身特点也都各不相同, 薪酬支付的依据因此也不会完全一样;同时, 配合相应而合理的薪酬支付形式。只有这样, 付给高管人员的薪酬才会达到长期而有效的激励目的, 进而使所有者的利益和公司价值均实现最大化。

2 企业高级管理人员薪酬管理需要注意的问题

对企业高管人员的薪酬进行管理是一项系统工程。为保证建立的报酬机制职能对高管人员产生激励作用, 在设计考核标准及薪酬制度时, 需要注意以下几点问题:

2.1 业绩考核标准应科学、先进、合理, 薪酬应具有吸引力

根据V·弗鲁姆 (Victor Vroom) 的期望理论, 只有人们期望到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时, 才会采用这一特定行为。当个人能力无法实现目标, 或虽然实现绩效目标, 但奖赏却不能令人满意, 则经营者就可能不会努力。这一具有吸引力的收益应不低于经营者付出较低努力水平时的期望收益。

2.2 薪酬标准要体现公平性

根据亚当斯 (J.S.Adams) 的公平理论, 经营者在评价自己的薪酬时, 不仅关注其薪酬本身价值的大小, 而且还会与其他规模相似、区域相同、业绩相近、地位相当的公司高管的薪酬以及自己以往的薪酬相比。只有当认为比较公平时, 激励机制才能持续有效。另外, 为高管人员制定的薪酬切忌“旱涝保收”, 应使经营者获取薪酬的多少与其所实现的业绩密切相关。这也在某种程度上体现出薪酬标准的公平性。

2.3 注意物质薪酬与精神薪酬的结合

基于委托———代理理论而制定的物质薪酬在实施中也存在一些缺陷, 降低了委托人与代理人之间的信任。为了克服这些缺陷, 应引入心理契约理论, 构建基于心理契约理论的精神薪酬管理体系, 旨在构建委托人与代理人的长期信任关系, 以降低代理人的机会主义行为。

2.4 要树立战略薪酬管理的理念

现代企业薪酬管理 篇3

二十年来人力资源发展在现代企业中的作用日益显现，然而目前很多企业对人力资源的作用还没有足够的重视，尤其是在薪酬体系这一块还沿用传统的体系，这已经不适合现代企业的管理制度，阻碍了企业的发展，存在许多问题，需要我们提出具体的改进措施来解决这些难题。

1 现代企业薪酬管理的地位和趋势

1.1 薪酬管理在现代企业中的作用

薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度，激发员工工作动机，增强企业凝聚力等方面起着举足轻重的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工工作的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留住一支高素质、高竞争力的员工队伍。

1.2现代企业薪酬管理的新变革

自20世纪末，悄然兴起的新经济逐渐对现代企业人力资源管理特别是薪酬管理提出了更高的要求。经济全球化在增加适应性、创新和竞争力方面，对人才管理施加了前所未有的压力。专门知识的价值被确认，并融入组织和日常管理以应付上述压力；智力资本作为独特的生产要素，取代人力资本并排在产业资本、金融资本之首。所有这些都给企业的薪酬管理带来或将带来根本性的变革，其主要体现在：企业人力成本将逐渐上升；薪酬制定的依据将更多地反映市场而不是工作本身的价值；薪酬福利设计更富弹性并走向多元化；薪酬分配形式从主要由货币主导型向资本主导型过渡；薪酬支付方式将呈现多样化。

2 我国企业薪酬管理存在的主要问题

2.1 政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多

目前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是：虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

2.2企业经营管理者激励与约束机制不健全

企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。

报酬激励方式单一。目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。而奖金和年度奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。

2.3 没有建立工作分析岗位鉴定制度

这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开。

2.4福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展得如火如荼的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。

3 现代企业薪酬体系变革对策与思考

3.1 建立“以人为本”的薪酬制度

所谓“以人为本”的薪酬管理制度是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。建立以人为本的薪酬制度，关键要了解员工的需求。每一个员工在能力、意愿等方面是不尽相同的。不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收入水平较高的人群，晋升职务、尊重人格、鼓励创新以及工作的自由度则显得更为重要。如果管理者想使下属的激励水平最大化，就必须了解需求的多样化并作出积极的反应，从而实现管理效果最大化，真正体现以人为本的思想。

3.2薪酬的战略导向原则

战略导向原则是具有战略意义的，主要是对外部环境的适应，战略视角着眼于那些有助于组织获取和保持竞争优势的竞争性原则。以资源为基础的战略管理理论是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞争优势的来源。一个企业有人力、物力和组织资源这样的三类资源，能力是一系列资源整合的结果。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础，只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实。

3.3 引入全面薪酬管理战略

随着经济全球化的进一步形成，为了应对越发激烈的商业竞争，企业为了保持自身人力资源的竞争优势，针对员工报酬结构的优化和改良展开。全面薪酬管理战略在这一形势下产生。它从整体上考虑企业对不同员工的需求回报。全面薪酬管理战略是以外在薪酬为主、内在薪酬为辅的薪酬管理战略。现代薪酬设计除了基本薪资、津贴、加班补助、奖金以及利润分享、股票认购权等直接薪酬外，还应包括保健计划、非工作时间的给付以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，甚至动听的头衔等。此外，还要包括让员工参与决策、承担较大的责任，为其提供个人成长的机会等内在薪酬计划。全面薪酬管理战略符合人们不同层次的需求；按照马斯洛需求论，不同的人在不同的职业发展阶段需求是不同的，运用整体薪酬回报，可以对不同层次的人达到激励效果。

3.4强调核心员工与关键岗位

现代薪酬制度设计的目标是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，为公司职员赢得竞争优势提供支持。要求对有能力者和工作绩效突出者给予高薪酬，激励机制的重点是核心员工和关键员工，强调关键岗位、核心岗位与一般岗位的差别，强调和公司、部门及个人工作绩效的联系，特别是要正确处理出资人、经营者和劳动者以及投入生产要素个人的利益关系，将收入多少与责任大小，风险高低、贡献大小紧密相连。企业是围绕市场运行的，所以应将薪酬纳入市场经济范围进行管理。要建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度，就必然从分配制度、分配机制、分配管理等方面大胆创新。分配制度创新是根本，分配机制创新是关键，管理创新是基础。

3.5 以职位为基础进行薪酬设计

我国企业的当务之急是要将单位分类转为职位分类，身份工资转化为职位定价。工作分析是人力资源管理的基础，应从工作的自然属性、工作职责、管理权限入手，分析任职资格、核心能力、个性特点等一系列指标，设立以职位为基础的薪酬体系。

人力资源是企业在竞争中生存和发展所依赖的最重要的物质基础。我国企业应学习掌握现代薪酬管理理论和设计方法，大胆着眼于创新实践，根据企业内外的特点重塑薪酬激励机制，使其逐步科学化、系统化、规范化，真正起到调动员工积极性和创造性的作用。面对加入世贸组织的挑战，我国企业要有国际视野，全面引进国际薪酬观念，走市场化、规范化、国际化的道路，只有这样，我们才能留住人才、吸引人才，企业的发展才会有活力。

小企业职工薪酬管理 篇4

一、小企业薪酬管理

（一）薪酬概念及分类

1.薪酬的概念

薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。

直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。

间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。

非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。

2.薪酬的分类

（1）货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。

（2）非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。

（二）薪酬的作用

薪酬在促进社会、经济发展过程中起到非常重要的作用，薪酬是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。薪酬的作用主要体现在以下几个方面：

1.薪酬具有维持和保障作用

2.薪酬具有激励作用

3.薪酬具有优化劳动力资源配置功能

（三）薪酬管理的概念

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。

（四）小企业薪酬管理中存在的主要问题

由于小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势，往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多小企业薪酬体系不合理，对员工没有起到激励作用。

员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象。

（五）小企业薪酬管理问题的对策探讨

首先应与企业发展战略有机结合起来，并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源，吸引优秀人才。

其次要不断优化公司薪酬管理体制，规范员工薪酬标准，达到有法可依，并与市场接轨。小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策，企业应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上；对于一般工作岗位的人员，由于人数多，替代成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低，以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准，以务实为前提，以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置，本着激发工作热情、提高工作效率的原则，合理、公平、公正地进行利益分配。打破固定薪酬制度，将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核。

再有小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小。

另外在员工需求日趋复杂化的今天，小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时，给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天，薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。

最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益，并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系，以充分发挥物质利益的激励作用，否则会引起不必要的矛盾。

（六）小企业薪酬设计

1.职位设定

管好一个企业，首当其冲的就是把职位管理好。不同的企业中，因为业务特点、发展阶段以及产业规模的不同，其职位设置、职责要求也会出现较大差异，企业应根据自身发展状况和经营规划，合理设置职位，编制相关职位说明书。

2.职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

3.薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

4.薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用适合的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。在公司内部看，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

5.薪酬结构设计

在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或两个为主要形式，其他为辅助形式。以下是几种主要的工资制度形式：依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；

依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；

依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；

依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；

依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。

选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。

6.薪酬体系的实施和修正

外部环境不断变化，企业自身也是在不断成长的，所以薪酬体系的设置并不是一劳永逸的工作，而需要随着时间和环境的变动不断进行调整。企业应制定定期考核和调整的机制，以保证薪酬系统更好的为企业的生产经营和发展提供服务。

二、薪酬结构

薪酬结构分为显性薪酬和隐性薪酬。显性薪酬主要包括基本工资、加班费、奖金、津贴和补贴、股权、福利，而隐性薪酬则主要包括工作环境、学习成长机会等。

1.薪酬结构之基本工资

基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。

2.薪酬结构之加班费

加班费是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下列标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬：

（1）工作日安排劳动者延长工作时间的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之一百五十的工资报酬；

（2）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之二百的工资报酬；

（3）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之三百的工资报酬。

3.薪酬结构之奖金

奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。因此，与基本工资相比，奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。

4.薪酬结构之津贴补贴

津贴补贴是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。常见的津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。

5.薪酬结构之福利

员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工福利从构成上来说可分成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险；而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括：补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。

6.薪酬结构之办公环境

办公环境是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。

7.薪酬结构之学习成长机会

学习成长机会是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。

三、社会保险、公积金及职工个人所得税管理

1.社会保险

社会保险是指国家通过立法强制建立社会保险基金，对参加劳动关系的劳动者在丧失劳动能力或失业时给予必要的特质帮助的制度。社会保险不以盈利为目的。

（1）社会保险的内容

在我国，社会保险的主要内容包括：

①养老保险，指劳动者在达到法定退休年龄或因年老、疾病丧失劳动能力时，按国家规定退出工作岗位并享受社会给予的一定物质帮助的一种社会保险制度。

②生育保险，指国家和社会对女职工由于妊娠、分娩而暂时丧失劳动能力时给予物质帮助的一种社会保险制度。③工伤保险，指劳动者因工作受伤致残，暂时或永久丧失劳动能力时，从国家和社会获得必要的物质帮助的一种社会保险制度。

④医疗保险，指劳动者因疾病、伤残或生育等原因需要治疗时，由国家和社会提供必要的医疗服务和物质帮助的一种社会保险制度。

⑤失业保险，指国家通过建立失业保险基金的办法，对因某种情形失去工作而暂时中断生活来源的劳动者提供一定基本生活需要，并帮助其重新就业的一种社会保险制度。

2.公积金

3.小企业为员工代扣代缴个人所得税

第二节 小企业职工薪酬核算

一、职工薪酬核算范围

小企业职工薪酬通过“应付职工薪酬”科目核算。应付职工薪酬，是指小企业为获得职工提供的服务而应付给职工的各种形式的报酬以及其他相关支出。小企业的职工薪酬通常包括以下内容：

（一）职工工资、奖金、津贴和补贴。

（二）职工福利费。

（三）医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费。

（四）住房公积金。

（五）工会经费和职工教育经费。

（六）非货币性福利。

（七）因解除与职工的劳动关系给予的补偿。

（八）其他与获得职工提供的服务相关的支出等。

二、职工薪酬的确认

1.小企业生产部门（提供劳务）人员的职工薪酬，借记“生产成本”、“制造费用”等科目，贷记“应付职工薪酬”。

2.应由在建工程负担的职工薪酬，借记“在建工程”科目，贷记“应付职工薪酬”科目。

3.管理部门人员的职工薪酬和因解除与职工的劳动关系给予的补偿，借记“管理费用”科目，贷记“应付职工薪酬”。

4.销售人员的职工薪酬，借记“销售费用”科目，贷记“应付职工薪酬”。

【例1】甲公司2×11年12月有关职工薪酬业务如下：

（1）按照工资总额的标准分配工资费用，其中生产工人工资为10万元，车间管理人员工资2万元，总部管理人员工资为3万元，专设销售部门人员工资为1万元，在建工程人员工资为0.5万元。

（2）按照所在地政府规定，按照工资总额的10%、12%、2%和10.5%计提医疗保险费、养老保险费、失业保险费和住房公积金（假定均由企业负担）。

（3）根据2×10年实际发放的职工福利情况，公司预计2×11年应承担职工福利费义务金额为工资总额的4%；

（4）按照工资总额的2%和2.5%计提工会经费和职工教育经费。

按照上述条件，甲公司各项职工薪酬金额计算如下：

保险福利费等金额占工资费用的百分比为10%+12%+2%+10.5%+4%+2%+2.5%=43%。

计入生产成本的职工薪酬＝10＋10×43%＝14.3（万元）

计入制造费用的职工薪酬＝2＋2×43%＝2.86（万元）

计入管理费用的职工薪酬＝3＋3×43%＝4.29（万元）

计入销售费用的职工薪酬＝1＋1×43%＝1.43（万元）

计入在建工程的职工薪酬＝0.5＋0.5×43%＝0.715（万元）

甲公司12月末应编制会计分录为

借：生产成本（人工）14.3制造费用（人工）2.86

管理费用（人工）4.29

销售费用（人工）1.43

在建工程（人工）0.71

5贷：应付职工薪酬——工资16.5

——社会保险费3.96（16.5×24%）

——住房公积金1.7325（16.5×10.5%）

——职工福利0.66（16.5×4%）

——工会经费0.33（16.5×2%）

——职工教育经费0.4125（16.5×2.5%）

三、职工薪酬的发放

1.向职工支付工资、奖金、津贴、福利费，同时从应付职工薪酬中扣还的各种款项（代垫的家属药费、个人所得税等）等，借记“应付职工薪酬”，贷记“库存现金”、“银行存款”、“其他应收款”等科目。

【例2】甲公司2×12年1月份计提的“应付职工薪酬——工资”明细科目金额为100万元，其中应由职工个人负担的社会保险费为10万元，应交个人所得税金额为5万元。实际支付时，企业扣除本月为职工家属代垫的药费5000元，共支付给职工现金84.5万元，转账支付社保金和个人所得税15万元。

甲公司为职工家属代垫药费5000元时应做的账务处理为：

借：其他应收款——代垫家属药费5 000

贷：银行存款5 000

代扣代缴社保金和个人所得税

借：应付职工薪酬——工资150 000

贷：其他应付款——代扣代缴社保费100 000

应交税费——代扣代缴个人所得税50 000

实际支付工资、社保金和个税时的处理为：

借：应付职工薪酬850 000

其他应付款——代扣代缴社保费100 000

应交税费——代扣代缴个人所得税50 000

贷：库存现金845 000

其他应收款——代垫家属药费5 000

银行存款150 000

2.支付工会经费和职工教育经费用于工会活动和职工培训，借记“应付职工薪酬”，贷记“银行存款”等科目。

3.以其自产产品发放给职工的，借记“应付职工薪酬”科目，贷记“主营业务收入”科目；同时，还应结转产成品的成本。涉及增值税销项税额的，还应进行相应的处理。

【例3】甲公司2×12年2月将本公司生产的产品发放给职工作为福利，每件产品成本为0.9万元，计税价格（售价）每件产品为1万元，其中生产工人为100人，管理人员20人。

甲公司应做的账务处理为：

借：生产成本117（100×1×1.17）

管理费用23.4（20×1×1.17）

贷：应付职工薪酬——非货币性福利140.4借：应付职工薪酬——非货币性福利140.4

贷：主营业务收入120（120×1）

应交税费——应交增值税（销项税额）20.4

借：主营业务成本108

贷：库存商品108

4.因解除与职工的劳动关系给予职工的补偿，借记“应付职工薪酬”，贷记“库存现金”、“银行存款”等科目。

【例4】甲公司2×12年6月因调整产品结构，解雇生产工人10名，协议支付给每位工人补偿费2万元，其中一半于6月底通过银行存款转账进行支付，另一半于当年底支付。

甲公司2×12年6月底应做的账务处理为

借：管理费用200 000

贷：应付职工薪酬——辞退福利200 000

借：应付职工薪酬——辞退福利100 000

贷：银行存款100 000

2×12年12月底应做的账务处理为

借：应付职工薪酬——辞退福利100 000

我国企业薪酬管理问题探究 篇5

关于我国企业薪酬管理有关问题探究

企业的薪酬制度科学与否对企业发展有着巨大影响。怎样建立科学合理的薪酬体系，如何发挥薪酬的最佳激励效果，吸引和留住人才，从而实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

1.我国企业薪酬管理存在的问题

薪酬管理在我国是伴随着改革开放和建立市场经济的过程中从国外引进的，我国当前流行的许多薪酬管理的观点、思路以及技术，总体上大多是从国外借鉴而来。目前，我国企业薪酬管理主要存在以下问题：

1.1主要照搬西方企业薪酬管理理论与实践，未能很好地与中国国情相结合

从我国目前企业薪酬管理的发展实际来看，薪酬制度体系不完善，未能把薪酬体系作为公司发展战略的有机组成部分，薪酬与员工的工作表现挂钩不科学，薪酬很难满足不同层次员工的需要。

1.2薪酬结构不合理，过分强调货币工资

我国大多数企业只对直接经济报酬，特别是货币工资很重视。薪酬结构未能使货币化分配与非货币化分配相结合。

1.3薪酬体系不完善，比较单一

我国企业薪酬未能真正体现多劳多得的分配原则。企业在定薪酬时未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据不同的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式。

1.4薪酬的激励作用没有充分发挥

由于我国企业目前主要实行的还是单一工资而非多样化的薪酬结构，静态工资而非动态报酬，因此薪酬对员工的激励作用没有充分发挥出来。

2.构建与完善现代薪酬管理体系

2.1设立合理薪酬结构，制定公平公正且具有竞争力的薪酬制度

首先要进行薪酬调查，从企业岗位分析和评估着手，进行有效的薪酬设计，建立内外部相对公平的薪酬结构，解决薪酬的外部公平问题。由于人才逐步市场化，因此企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平，按照企业的地理位置以及行业特性，将外部地区行业企业薪资水平作为企业薪酬体制制订的参照物，来确定企业薪资的整体水平，完成薪酬设计，搭建合理的薪酬结构。合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计，企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素，其中包括：外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等;公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求;企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等;员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。

同时要重视对团队和精英骨干的奖励，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大而导致低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互配合。企业为了发展，可以在薪酬结构中设置对精英骨干的.特别奖励。

2.2合理确定员工的总体要求，形成多层次的激励机制

合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制。通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。

现代企业可以从各个方面尝试，例如在成长激励方面，为职工设计多条跑道并存的激励机制。如除了做官激励之外，为有突出业绩的员工设计更多的工资和奖金，使他们安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值，使员工在最适合他的岗位上工作，实现自己的真正价值，创造出最大的工作效益和业绩。

在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式，因此绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。其中，总体绩效起决定性作用。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相联。因此，企业应当建立完整的业绩评价体系，通过对绩效薪酬长短期比例设定，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，可以达到对员工进行不同激励的目的。

2.3实现物质奖励与精神鼓励的统一

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些有时候常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，因此内在激励性因素更是至关重要。

员工的需要是多层次的，不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式，正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。

要想吸引、激励和留住有能力的员工，必须做到注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。同时管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，()不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作提供舒适的工作环境等。

2.4薪酬制度体现以人为本的理念

在建设社会义和谐社会的今天，“以人为本”的理念是我们一切事务的核心，但在实践中人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。薪酬管理是对人的看法和提高工作效率的间接体现，经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。

因此，企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利是作为薪酬补充的一系列措施和实物的总和，分为强制性福利和非强制性福利两种。强制福利包括养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险等，非强制性福利是企业自己设计的福利项目，常见的有人身意外保险、旅游、年休假等。

福利政策作为公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分，企业在福利项目设计方面，可以根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，如旅游、提供公车或报销一定的交通费、住房补贴、带薪假期等，并规定一定的福利数额。采用自助式让员工自由选择，各取所需，达到企业和员工的双赢。要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。

对企业薪酬管理的探析 篇6

(一) 不同企业的员工薪酬满意度

从调查的总体情况看, 南阳市大部分企业员工对目前的薪酬表示满意。回答“基本满意”“很满意”“非常满意”的占73.2%, 回答“不满意”“非常不满意”的占26.8%。 从不同性质企业看, 集体企业的满意度最高, 回答“基本满意”“很满意”“非常满意”的比例为81.3%, 高出总体水平8.1 个百分点。 国有企业和国有控股企业、 私营企业的薪酬满意度较低, 外资、港澳台资企业薪酬的满意度与其他性质企业差别不明显, 回答 “基本满意”“很满意”“非常满意”的为74.3%, 比总体水平仅高出1.1 个百分点。

(二) 不同岗位员工的薪酬管理

1. 一般岗位员工的薪酬管理。薪酬对一般员工的保障不仅体现在它要满足员工及其家庭的吃、 穿、住、用等各方面的基本生存需要, 同时还体现在它要满足一般员工及其家庭的娱乐、教育、培训等方面的发展需要。一般员工比较注重稳定感, 希望基本生活和人身安全得到保障, 希望生活稳定, 免遭痛苦和疾病的威胁, 在这些基本需要未满足前, 他们是不会产生更高层次的需求的。所以, 对一般员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成工作, 从而确定奖金的分配。

2. 科技岗位员工的薪酬管理。现实生活中, 员工一方面追求实在的利益以提高自己的生活水平, 另一方面还重视追求自身的价值、主人翁感和认同感。 所以薪酬不仅仅是科技岗位员工的一种获取物质及休闲需要的手段, 而且还是满足员工的价值实现和被尊重的需要的手段。因此, 对专业技术人员除了用奖金支付、 利润分红以及企业股票认购等形式进行激励之外, 还要为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。

3.管理人员的薪酬管理。 管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败, 对管理人员实施有效的激励计划, 激励他们为企业的发展做出贡献, 这对整个企业是很重要的。从长远来看, 企业管理人员薪酬激励与业绩考核结果相挂钩, 如高管人员的薪酬结构, 可变薪酬的比例增加, 这既便于薪酬与绩效挂钩, 又可以降低企业的风险, 而且对高管人员也有好处。再有, 目光长远的企业应当考虑将高管人员相当一部分的薪酬作为未来的报酬, 既能满足高管人员风险回报的要求, 又能刺激高管人员为企业的长期发展进行考虑, 避免短期行为的发生, 有利于企业持续发展。

(三) 薪酬结构

1.主要形式。 从不同性质企业看, 国有企业和国有控股企业、非国有股份和有限责任公司采取最多的薪酬形式是“岗位 (基本) 工资”“技能工资”“绩效奖金”“各种津贴”, 私营企业、外资、港澳台资企业是“岗位工资”“绩效奖金”“职务工资”, 集体企业是 “职务津贴”“岗位工资”“绩效奖金”。

2.工资收入构成。 从不同性质企业看, 固定工资占其收入比例59%以上的, 外资、港澳台资企业比例最高 (57.2%) , 以下依次为非国有股份和有限责任公司 (54.5%) 、私营企业 (46.7%) 、国有企业和国有控股企业 (44.3%) 、集体企业 (26%) 。 固定工资比例占其收入45%以下的, 集体企业比例最高 (36.5%) , 其他依次为私营企业 (25.9%) 、国有企业和国有控股企业 (23.8%) 、外资、港澳台资企业 (21.8%) 、非国有股份和有限责任公司 (19.3%) 。

(四) 薪酬管理的支付形式

1. 货币形式支付的报酬, 可分为基本薪酬、补偿薪酬和激励薪酬。一般来说, 企业是根据员工所承担的工作的重要性、 难度和其对企业的价值来确定员工的基本薪酬的, 基本薪酬是员工工作收入的主要部分, 也是其他薪酬设置或变动的主要依据; 补偿薪酬是企业对员工非正常工作时间、 特殊或困难工作条件下额外的劳动付出和承担工作风险所给予的报酬, 主要包括加班费、津贴、补贴等形式, 补偿薪酬也是一种比较稳定的收入; 激励薪酬是企业为激励员工更有成效地劳动或愿意为企业提供更长时间的服务支付给员工的报酬, 主要指奖金、员工持股、员工分红、经营者年薪制与股权激励等形式。 相对于基本薪酬和补偿薪酬的稳定性特点而言, 激励薪酬, 特别是其中的奖金, 具有可变和浮动的特点。

2.间接性报酬。 企业中的服务和福利, 能让员工感受到大家庭式的温暖, 它的形式多种多样, 如企业为员工缴纳的各种社会保险、 住房公积金、免费体检、带薪休假等。 这种不直接以货币形式发放, 但可以转化为货币或可以货币计量的各种福利、待遇、服务和消费活动称为间接薪酬。 过去每个企业的福利几乎相同, 而随着市场化的推进和企业发展的不同水平, 福利开始出现分化, 人才竞争越发激烈, 现在企业已开始把福利作为吸引员工的一个强有力的手段。

3.非经济性薪酬。 是指无法用货币等手段衡量的由企业的工作特征、 工作环境和企业文化带给员工的心理效用。 如工作本身的趣味性和挑战性、 个人才能的发挥和发展的可能、团体的表扬、舒适的工作条件以及团结和谐的同事关系等。 非经济性薪酬之所以成为薪酬, 是因为这些非经济性的心理效用也是影响人们职业选择和进行工作的重要因素, 并和经济性薪酬结合在一起, 成为企业吸引人才、 保留人才的重要手段。

(五) 人工成本

大多数行业企业人工成本占总成本的比例在10%-30%之间。 居民服务和其他服务业人工成本较低, 人工成本明显高于总体平均水平的行业有金融业、技术服务业、采矿业。

(六) 工资水平

从不同性质企业看, 除了集体企业以外, 其他性质企业人均月工资水平接近, 70%左右的企业集中在“1300-1800 元”、“1800-2200 元”或“2200-2800 元”水平上。 月平均收入在4000 元以上比例最大的是外资、港澳台资企业, 其他依次为国有企业和国有控股企业、 非国有股份和有限责任公司、私营企业。

二、企业薪酬管理存在的问题

(一) 薪酬管理与企业战略脱节

很多企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统, 而是就薪酬论薪酬, 把薪酬本身当成一种目的, 而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略。 在企业进行薪酬设计的过程中, 企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、激励原则等, 而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。薪酬设计上的战略导向原则, 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来, 使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

(二) 员工的薪酬晋升渠道不畅

薪酬体系没能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期, 不利于员工积极性的提高。 从管理实践看, 员工基本上是走管理岗位晋升的 “独木桥”, 必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制, 这样员工便丧失激情或“另攀高枝”。

(三) 薪酬激励不够明显

在薪酬分配体系上流于形式化和程序化, 在薪酬结构中固定的东西较多, 灵活的东西较少。工资部分基本上与企业经营业绩、 员工个人绩效脱钩, 成为保健性因素。大部分企业没有实行对核心员工的长期激励, 如股票期权计划等。

(四) 薪酬体系透明度差

保密的薪酬制度给管理者在薪酬管理中带来很大的自由度, 因为他们不必对所有的薪酬差异做出解释, 还可以减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。 但保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系, 也难以避免管理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准, 这为小道消息的产生和传播创造了有利条件。正是由于保密的薪酬制度, 公司员工才互相猜疑, 对管理层失去信任。 所以, 薪酬制度越公开越好, 不但结果要公开, 过程也要公开。 企业不仅要告诉员工薪酬数字的多少, 更要告诉员工企业选择该种薪酬制度的背景与导向。

(五) 岗位价值市场适应性不足

在薪酬分配中, 根据不同类型的岗位确定不同的价值范围, 再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题, 这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、 公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价, 明确各岗位的相对重要性和价值, 并参照外部数据, 确定合理的薪酬幅度和上升空间。 对关键岗位采取竞争性的薪酬水平, 一般性岗位则采取一般的薪酬水平, 在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间, 形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系, 保障各岗位薪酬的可比性、 合理性和公平性, 使薪酬真正体现人才的价值, 体现工作的绩效, 起到激励作用。

(六) 岗位等级工资制

大部分企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度, 岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等, 实际上只和职务等级挂钩, 与具体工作的职责、工作特点、 岗位的价值等无多大关联, 企业各部门基本上都是按照同一级别 (如行政管理级别和技术级别) 采用统一的标准。如部门经理与部门经理、普通员工之间, 助理工程师与助理工程师之间, 工程师与工程师之间, 高级工程师与高级工程师之间, 只要行政级别或职称级别相同, 岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革, 但是受到传统观念、体制约束等因素的影响, 薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。

三、加强企业薪酬管理的对策

(一) 管理者应认真学习和实践现代管理理论

现代社会已经逐步进入经济全球化和知识经济时代, 企业管理也正由科学管理进入文化管理时代, 传统的薪酬管理理念也应发生深刻变化。 各级经营管理者必须认真学习现代管理理论, 充分认识薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理, 即对劳动效率的管理。成功的薪酬管理, 必须导致激励因素的提高, 员工劳动效率的提高。反之, 没能促使劳动效率提高的薪酬管理, 不能认为是成功的。

( 二) 重视薪酬市场调查, 为设计合理的薪酬结构奠定基础

薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。 内部市场调查主要是对企业的工作目标、 与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、 本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。 只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制订、可靠的决策提供依据。

( 三) 重视岗位工作分析, 做好岗位说明书

在瞬息万变的企业工作环境中, 一个适当的工作分析体系是至关重要的。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据, 为企业聘用和考核职工提供客观标准, 而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客观基础, 有利于员工明确努力方向, 改善企业内部的人际关系。

(四) 设计科学合理的薪酬体系

1.建立宽带薪酬结构。 宽带薪酬结构是指将多个薪酬等级及同一等级的薪酬幅度进行重新组合, 将多层次、多等级、较窄幅度的薪酬结构压缩成等级相对较少、 同一等级薪酬幅度较宽的薪酬结构。

2. 实行年薪制, 注重激励企业核心员工。 企业薪酬设计要把经营战略、 业务目标和薪酬激励结合起来, 成为战略性薪酬设计;为了吸引和保留核心员工, 要注重长期激励, 推行年薪制和引入股票、 股票期权等激励办法。

3. 推行泛化、 自助餐式的薪酬福利制度。 泛化的薪酬就是薪酬结构日益多样性、 多元化, 把基本工资、福利工资、工作补贴、额外补贴、发展机会、心理收入、生活质量和个人能力等因素纳入薪酬系统来统筹考虑。 自助餐式的泛化薪酬就是以业绩为基础在投资和奖励之间实现合理平衡, 让员工在规定的范围内选择喜欢的福利组合, 以满足员工对非现金薪酬的要求。

( 五) 建立科学的考核体系, 不断完善增资机制

改革薪酬制度, 通过科学确定薪酬标准建立正常增资体制。首先, 进行薪酬调查, 取得相关资料和信息;其次, 进行岗位劳动评价, 对岗位劳动四要素作比较系统的分析, 严格实行全面考核, 准确区分劳动差别;最后, 对工资结构、工资标准、工资形式, 以及工资晋升条件等事项进行科学决策。

(六) 重视团队绩效薪酬

目前, 许多企业都实行个人绩效工资制, 把对员工的绩效考核作为决定劳动报酬的最主要依据, 将个人收入与其努力程度联系起来。但是个人绩效工资制需要对员工的业绩和工作努力程度进行全面的评价, 而现代企业事业的成功更多的是依赖团队的合作, 而不仅仅是个人有限的作用。一项工作的完成通常是许多人共同协作的结果, 各人的工作业绩和努力程度有时是很难精确衡量的。所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。 当然, 以团队为对象的奖励是否有效, 在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大, 员工就会认为他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道, 因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。 因此, 我们所说的团队奖励一般是针对小规模团队设计的奖励方案。对于团队完成的每一个项目, 公司都依据团队成员的贡献大小, 给予团队奖励, 或为团队成员普遍加薪。

(七) 增加薪酬的透明度

企业如何有效实施薪酬管理 篇7

关键词：IT企业；核心员工；薪酬激励

IT作为知识密集型产业的典型代表，其企业发展与战略目标的规划，必须将人力资源管理与规划作为其一个重要的发展内容，以保证企业组织目标的实现。IT企业核心人员的薪酬激励也是企业应重点关注的部分。美国等发达国家IT产品的成功经验已经证明：将企业核心员工的利益与企业的效益和成功紧密联系，同时实施一套符合高新技术企业特点的激励机制和管理是非常重要的。

一、IT企业骨干员工薪酬设计中普遍存在的问题：

IT企業对高科技含量具有很高的要求，结合其飞速发展的现状，也是造成对人才较高要求，而人才呈现高流动率的主要原因。IT企业骨干员工的薪酬制度的管理与设计中，要充分考虑薪酬 、职业生涯发展、前途以及工作满足感等跳槽的主要原因。

1.IT企业骨干员工薪酬水平过高：某些IT企业为了吸引和留住核心员工，往往会给予较高于其他行业薪资水平的薪酬与待遇，这就直接造成了员工薪酬之间的较大差异性；企业内部的新旧员工之间也存在不同的薪资水平，内部呈现不公平性，严重的还会导致冲突。

2.IT企业骨干员工薪酬结构不合理：（1）虽然企业对相关的岗位层级进行了设定，但却没有形成明确清晰的统一标准与尺度，缺少可信度和相应的约束机制，造成了其在实际工作中未被有效、严格的执行。（2）目标性激励的缺乏：未对骨干员工形成具体的工作要求与目标，很大程度上造成了骨干员工职责分辨不清，影响了骨干员工能力的发挥。（3）对骨干员工的培训与职业生涯未形成有效的规划与激励，缺乏对奖励机制、榜样激励以及企业文化激励作用的重视。

3.IT企业骨干员工薪酬同普通员工存在较大差异：近些年来，IT企业的人才逆淘汰的问题比较严重，在职员工由于薪酬的较大差异，导致了不佳工作状态的形成；IT企业缺乏合理、细致的职位分析与评价；缺少相应的培训机制，薪酬制度的公开性与透明性也未被落实，人为要素的影响较大。

二、薪酬激励制度的有效应用与对策思考

1.适当减少IT企业骨干员工的薪酬水平

IT企业的薪酬激烈制度的科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。企业骨干员工作为企业前进的生力军，一直在企业的高速发展中扮演者重要的角色，但是有一点必须要注意到，过高的薪酬支付并不会提高骨干员工的工作积极性，反而极容易引起广泛的懈怠心理。在企业当中，员工的薪酬水平应该有一个清晰的管理制度，事实表明，适当的减少骨干员工的的薪酬能够产生积极的正效应，促进员工的工作积极性、主动性，将员工的工作潜能激发出来。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。其实。解决问题的方面恰恰是人们所忽略的，在骨干员工和普通员工之间选择一个平衡点，这才是解决问题的王道，这种双方面的减少和增加在告诫骨干员工的同时也层面激励了普通员工。

2.合理调整IT企业骨干员工的薪酬结构

根据不同员工的不同岗位性质，其薪酬结构也应相应变化。对岗位群落进行科学的划分，是设计薪酬结构的首要前提。薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分，岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。IT企业骨干员工的薪酬结构调整，可以体现在以下几个方面：

（1）合理增加薪酬的等级，对骨干员工额岗位进行差异性的细化：明确按职、按知支付薪酬的规则。增加后的层级和各类职位间还应进行薪酬结构关系的合理调整，这也是非常重要的一点；

（2）科学的对薪酬等级进行精简，就是将等级结构“扁平化”：这也是薪酬管理的一个重要的流行趋势。当前IT行业较多应用的是延长薪酬的等级线，减少薪酬的类别及对其薪酬标准进行交汇。这种做法的优势表现在：企业在员工薪酬管理上的灵活性加大，另一方面，它也适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作职位和组织的需要；

（3）保持薪酬水平不变的前提下，对固定薪酬与浮动薪酬之间的比例进行重新配置；另外，通过对薪酬水平进行变动，增加某一部分薪酬的比例，这也是相对比较灵活的一种方式，引起的影响与波动也比较小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。

三、结论

IT企业作为高新技术企业的代表，其赖以生存和发展的最根本的要素是员工的知识和智慧，骨干员工是IT企业技术创新的主体，因此IT企业提高企业技术能力，增强竞争优势的一个关键环节是如何留住关键性核心人才，充分激发其积极性和创造性。科学、合理的薪酬机制的建立，且发挥其最佳激励效果，是企业吸引和保留人才，建立高效、稳定员工队伍，实现企业的长远进步与发展的异性十分重要的工作，需要广大企业管理者与经营者的关注与重视，并不断提出新的管理。

参考文献：

[1]左颖.IT公司员工薪酬激励方案[J]，中国劳动：2011（11）：49-50.