国有企业领导管理办法

国有企业领导管理办法（共8篇）

国有企业领导管理办法 篇1

第一章 总 则

第一条 为进一步加强和改进对国有企业领导人员的管理，规范国有企业领导人员选拔任用工作，建立一支高素质的企业领导人员队伍，为国有资产保值增值提供坚强的组织保证，根据《中国共产党章程》（以下简称《党章》）、《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、《中华人民共和国企业国有资产法》（以下简称《国有资产法》）和上级有关政策规定，结合义乌实际，制定本办法。

第二条 本办法适用于国有企业（国有独资企业、国有控股企业）领导人员（以下简称企业领导人员），包括：董事长（执行董事）、副董事长、上市公司专职董事会秘书、董事（不含兼职外部董事和职工董事，下同），总经理、副总经理，党组织书记、副书记、成员、纪检组织主要负责人，监事会主席（不设监事会的监事），总工程师、总经济师、总会计师等。

第三条 企业领导人员管理必须遵循下列原则：

（一）党管干部原则；

（二）德才兼备、以德为先、注重实绩原则；

（三）民主、公开、竞争、择优原则；

（四）出资人认可、职工群众认可、市场认可原则；

（五）权利与责任义务统一，激励与约束并重原则；

（六）依法按章办事原则。

第二章 职数与任期

第四条 国有企业应按照现代企业制度要求，建立健全公司治理结构，明确董事会、经理层、监事会、党组织职责，规范运作。

第五条 董事会由内部董事（包括职工董事）、外部董事组成，职数按《公司法》和公司章程的规定执行，一般设董事长一人，副董事长、董事若干人，外部董事应占一定比例。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。

第六条

经理层由总经理、副总经理组成，职数一般为三至五人。

第七条

监事会由股东代表和公司职工代表组成，职数不得少于五人，其中职工代表的比例不得低于三分之一，具体比例由公司章程规定。监事会设主席一人。监事会主席一般在国资方委派的监事中产生（上市公司监事会主席可内部产生）。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一至二名监事，不设监事会。

第八条 党组织领导班子职数一般为三至七人，设书记一人，副书记一人、成员若干人，设纪检组织负责人一至二人。

第九条

严格控制企业领导人员职数。企业董事会、经理层和党组织领导班子成员实行交叉任职。党组织领导班子成员由企业董事会、经理层成员和其他领导人员兼任，一般不设专职党组织领导成员。

设董事会企业的党员董事长一般兼任党组织书记；董事长与总经理原则上分设。经理层中除总经理外，一般不进入董事会。

不设董事会的市属国有企业，党组织书记可单设，执行董事兼任总经理。

第十条 企业领导人员实行任期制。董事会每届任期不超过三年，经理层任期由董事会决定，但不得超过董事会任期。监事会任期每届三年。党组织领导班子任期，按照《党章》和有关规定执行，一般为三年。

董事会、监事会、党组织领导班子任期届满应及时换届，换届应同步进行。董事会换届后，经理层应重新进行聘任。

第十一条 企业领导人员任期届满经考核合格，可以连任。

第十二条 企业应当建立健全职代会制度，完善以职工代表大会为基本形式的民主管理，坚持职代会民主评议领导人员制度，建立健全工会代表大会制度，企业工会委员会的任期按《中华人民共和国工会法》的有关规定执行。

第三章 资格条件

第十三条 担任国有企业领导职务的人员应当具备下列资格条件：

（一）品行良好，有强烈的事业心责任感，能认真履行经济责任、政治责任和社会责任。

（二）熟悉现代企业经营管理，有较好的市场意识、改革意识和创新意识，有较强的决策判断能力、经营管理能力、沟通协调能力、处理复杂问题和突发事件能力。

（三）具有履行岗位职责所必需的专业知识，熟悉国家宏观经济政策及相关法律法规，熟悉国内外市场和相关行业情况。

（四）有良好的履职记录，工作业绩突出。

（五）有大学本科以上学历或中级以上专业技术职称。

（六）具有企业中层及以上管理岗位任职经历，或具有在相应层次国家机关、事业单位中层及以上岗位任职的经历。

（七）提拔担任企业领导人员正职的，一般应具有同层级副职两年以上工作经历，未满两年的应当具备同层级副职和下一层级正职累计五年以上的工作经历；提拔担任副职的，应当具有下一层级正职两年以上工作经历，未满两年的应当具备下一层级正职和下一层级副职累计五年以上的工作经历。

（八）具有正常履行职责的身体条件。

（九）符合有关法律规定的资格要求，或具备国家相关行业管理部门要求的任职资格。

（十）任党组织领导班子成员的，应符合《党章》规定的党龄要求。

第十四条 特别优秀的或者工作特殊需要的人才，可以适当放宽任职资格条件。任职试用期未满或者提拔任职不满一年的，不得破格提拔。不得在任职年限上连续破格。不得越两级提拔。

第十五条 实行企业领导人员职位禁入制度。禁入事项严格按照《公司法》、《国有资产法》、《中国共产党纪律处分条例》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》等有关法律、法规相关规定执行。

第四章 选拔方式和程序

第十六条 企业领导人员选拔任用，主要采取组织选拔、公开招聘、竞争上岗等方式进行，也可探索采取委托人才中介机构推荐方式进行。第十七条 组织选拔一般应当经过下列程序：

（一）提出动议；

（二）民主推荐；

（三）研究确定考察对象，发布考察预告；

（四）组织考察、民主测评、征求有关方面意见；

（五）综合分析，提出任用建议；

（六）讨论决定；

（七）任前公示；

（八）依照法律、章程和有关规定办理任职手续。第十八条 公开招聘一般应当经过下列程序：

（一）面向社会发布招聘公告；

（二）报名与资格审查；

（三）知识、能力、素质等方面的测试；

（四）根据测试结果确定考察对象；

（五）组织考察或通过其他适当方式了解考察人选情况；

（六）征求有关方面的意见；

（七）综合分析，提出任用建议；

（八）讨论决定；

（九）任前公示；

（十）依照法律、章程和有关规定办理任职手续。第十九条 竞争上岗一般应当经过下列程序：

（一）在本企业范围内公布竞争职位、职数、任职条件及有关要求；

（二）报名与资格审查；

（三）民主推荐；

（四）知识、能力、素质、心理健康等方面的测试；

（五）根据推荐和测试结果确定考察对象；

（六）组织考察；

（七）征求有关方面的意见；

（八）综合分析，提出任用建议；

（九）讨论决定；

（十）任前公示；

（十一）依照法律、章程和有关规定办理任职手续。

第二十条 通过组织选拔方式任用企业领导人员，应当经过民主推荐。民主推荐包括会议推荐和个别谈话推荐。

第五章

考察任免

第二十一条 选拔企业领导人员，应当按照管理权限组织考察组，对确定的考察对象进行考察，全面了解考察对象的素质、能力、业绩和廉洁从业等方面的情况。考察程序参照《党政领导干部选拔任用工作条例》和其他有关规定执行。

第二十二条 选拔企业领导人员，应当按照管理权限集体讨论作出任免决定，或者提出推荐、提名的意见。

第二十三条 选拔企业领导人员，应当听取纪检监察机构和监事会的意见；根据需要听取相关部门的意见。

第二十四条 企业领导人员按以下管理权限进行考察任免：

（一）市属国有企业董事长（执行董事）、副董事长、上市公司专职董事会秘书、董事，总经理、副总经理，党组织书记，副书记、成员、纪检组织主要负责人，国资方委派的监事会主席（不设监事会的监事），总工程师、总经济师、总会计师等企业领导人员，由市委直接管理。

市委直接管理的企业领导人员任免，在征求市国资委党委、行业主管部门意见后，提交市委研究决定，并按《公司法》、章程及有关规定办理任免手续。其中拟提任人选的考察，由市委组织部负责组织，市国资委党委参与。

（二）市属国有企业独资、控股企业领导人员，由市委授权市属国有企业党组织进行管理。拟任人选由市属国有企业党组织提出，报市国资委党委审核同意后任免，结果报市委组织部备案。

第二十五条 新提任国有企业领导人员实行任前公示制度和试用期制度。公示期为五个工作日，公示结果没有影响任职情况的，办理任职手续。试用期为一年，试用期满经考核胜任现职的，正式任职；不胜任的，免去试任职务。

第六章 考核评价

第二十六条 建立健全促进科学发展的企业领导班子和领导人员综合考核评价办法。坚持以德才素质评价为中心，以经营业绩考核为重点，以领导和推动企业深化改革、创业创新、科学发展的实绩为基本依据，综合运用民主推荐、民主测评、征求意见、个别谈话、实绩分析、综合评价等具体方法，客观、公正、全面、准确地考核评价企业领导班子和领导人员。

第二十七条 对企业领导班子和领导人员的考核评价分为考核评价和任期考核评价。考核评价一般在财务决算后进行，任期考核评价一般在任期届满前的三个月内进行。

第二十八条

实行经营目标责任制。市国资委与企业董事会（经理层）签订经营目标责任书，明确或任期经营目标、考核办法、薪酬方式、违约责任等。

第二十九条 考核评价内容主要为企业经营目标责任书所确定的目标以及考绩所确定的其他相关内容；任期考核评价内容包括企业领导人员德、能、勤、绩、廉方面的综合情况，突出考核任期经营目标的完成情况。

第三十条 经营目标责任制及绩效考核评价由市国资委为主组织实施。干部考核评价按照干部管理权限组织实施。

第三十一条 任期考核评价一般应当经过下列程序：

（一）实施准备。组成考核评价组，制定考核评价方案，发布考核评价预告。

（二）民主测评。召开述职述廉会议，进行民主测评。参加人员范围可参照组织选拔中会议推荐参加人员范围。

（三）个别谈话。谈话人员范围一般为上级分管领导，企业领导班子成员，职能部门、独资、控股企业正职，分管部门、企业的领导人员，其他需参加的人员。在个别谈话过程中，也可采取发放评价意见表、查阅资料、实地走访、民意调查、专项调查等方法，广泛深入地了解情况。

（四）根据经营业绩考核、经济责任审计、企业绩效评价、民主测评结果和各方面评价意见，形成考核评价报告，提出考核评价结果建议。

（五）考核评价结果经审定后，以适当方式向企业主要负责人或领导班子成员本人反馈。

考核评价的程序可适当简化。

第三十二条

企业领导人员考核评价结果作为企业领导班子调整和领导人员选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据。

第七章 管理监督

第三十三条 建立健全以考核评价为基础，与岗位职责和工作业绩相挂钩，短期激励与中长期激励、精神鼓励与物质奖励相结合的企业领导人员激励机制。

第三十四条 实行企业领导人员收入与承担的责任和风险相结合的年薪制。企业领导人员除年薪制规定的收入外，不得再享受所在企业及其下属企业的工资、奖金、津贴等工资性收入。

建立完善企业领导人员股权、期权等多种形式的长效激励机制。

第三十五条 规范企业领导人员持股。企业领导人员不得持有下属企业的股份。新提任的企业领导人员，持有下属企业股份的，应在退出所持有的股份后方可正式任职。

第三十六条 建立监督约束机制，完善出资人监督，加强党内监督、法律监督和职工民主监督，坚持实行企务公开。企业领导人员应当认真履行岗位职责，依法经营，廉洁从业，切实维护国家、出资人、企业的利益和职工的合法权益。

第三十七条 加强对企业领导人员的日常监督管理，坚持以预防为主、事前监督为主，通过考核评价、诫勉谈话等方式实施。

第三十八条 建立健全企业领导人员经济责任审计制度。企业领导人员离任、任期届满时，依照有关规定进行经济责任审计。

第三十九条

实行企业领导人员个人有关事项报告制度。依照中央、省委、市委的有关规定，按照管理权限如实报告个人有关事项。

第四十条 落实企业领导人员谈心谈话制度。按照管理权限每年至少开展一次谈心谈话活动。遇有班子不协调、考绩考核结果较差、发现苗头性倾向性问题、有重要信访、个人遇到困难挫折等情况，及时开展有针对性的谈心谈话。

第四十一条 实行企业领导人员任职回避和公务回避制度，具体依照有关规定执行。

第四十二条 规范企业领导人员兼职行为，企业领导人员在所任职企业出资的企业（包括独资、控股和参股企业，下同）兼职的，须按照干部管理权限任前备案或审批。现职企业领导人员，不得到除出资企业以外的其他企业兼职。

第四十三条 建立健全企业领导人员职务消费制度。按照依法合规、从严从俭和公开透明的原则，明确职务消费标准，纳入企业预算管理，并接受职工民主监督。

第四十四条 建立健全企业领导人员责任追究制度。企业领导人员有下列情形之一的，按照管理权限和有关法律法规给予经济处罚、组织处理、纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理：

（一）接受不正当利益，或者利用职权谋取私利的；

（二）泄露企业商业秘密，损害企业合法权益的；

（三）违反财政金融制度或者国家有关政策规定的；

（四）违反企业规章制度、工作程序或者办事规则，给企业造成重大损失的；

（五）因经营决策失误造成企业重大损失的；

（六）因管理不善造成国有资产严重流失的；

（七）因用人失察、失误造成恶劣影响或者重大损失的；

（八）对安全、质量、环保等重大及以上责任事故和重大群体性事件负有领导责任的；

（九）对董事会决议违反法律法规、公司章程规定，或者明显损害国家、出资人、企业的利益和职工合法权益，董事本人表决时未投反对票的；

（十）其他应当追究责任的情形。

第四十五条 加大对不适宜担任现职领导人员的调整力度。企业领导人员存在《义乌市调整不适宜担任现职领导干部实施办法（试行）》规定的需调整适用情形的，及时予以调整。

第四十六条 实行企业领导人员交流制度。企业领导人员在同一企业任期达三届的，应当予以交流；平时根据考察考核情况和工作需要，可有选择地对未满任期人员进行交流。

第四十七条 加强企业领导人员的教育培训，提高领导人员的素质，增强领导班子的经营管理能力。鼓励和支持企业领导人员开展有利于职业发展的在职自学和自主选学。学习培训情况作为考核评价企业领导人员的重要内容。

第四十八条 加强企业领导班子后备力量建设，努力建设一支素质优良、数量合理、结构科学、充满活力的企业领导班子后备人员队伍。

有计划地选派后备人员到党政机关、重点工程、镇街基层一线及情况复杂、急难险重的工作岗位锻炼。第四十九条 后备人员队伍实行动态管理，坚持定期集中调整和平时动态调整相结合，优进拙退。加强对后备人员的考核工作，重点了解后备人员的思想政治表现、工作实绩、工作作风、廉洁自律等情况，发现不宜继续作为后备人员的，及时调整出后备人员队伍；表现优秀的人员，要及时充实到后备人员队伍中。

第八章

退出

第五十条 健全企业领导人员退出机制，完善企业领导人员免职（解聘）、撤职、辞职、退休制度。

第五十一条 企业领导人员平时实行最高任职年龄限制。男年满55周岁，女年满50周岁的领导人员，退出现职。换届时退出现职年龄根据实际情况另行确定。

第五十二条 企业领导人员有下列情形之一的，应当予以免职（解聘）、撤职或组织调整：

（一）任期届满未被续聘（任）的；

（二）达到任职年龄界限或者退休年龄界限的；

（三）因健康或其他原因长期不能坚持正常工作的；

（四）因严重违纪违法被追究责任的；

（五）未实现国有资产保值增值，且无重大客观原因，对此负有领导责任的；

（六）未完成任期目标或者连续两年未完成经营指标，且无重大客观原因，对此负有领导或直接责任的；

（七）因企业会计信息严重失真或者提供虚假信息导致经营业绩考核结果严重不实，对此负有领导或直接责任的；

（八）因工作需要或其他原因不宜担任现职的。

第五十三条 被免职或解聘的人员，从免职或解聘之日起，不再享受原薪酬待遇，具体办法由市国资委会同有关部门另行制定。

第五十四条 实行企业领导人员辞职制度。辞职包括因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。

因公辞职，是指企业领导人员因工作需要变动职务，依照法律和有关规定辞去现任职务；

自愿辞职，是指企业领导人员因个人或其他原因，自行提出辞去现任职务；

引咎辞职，是指企业领导人员因工作严重失误、失职造成重大损失或恶劣影响，或者对重大事故负有重要领导责任等，不宜继续担任现职，由本人主动提出辞去现任职务；

责令辞职，是指企业领导人员应当引咎辞职或者因其他原因不再适合担任现职，本人未提出辞职的，通过一定程序责令其辞去现任职务。

企业领导人员自愿辞职，应当提交书面申请，按管理权限和有关规定报批。未经批准，不得擅离职守。对擅离职守的，视情节轻重给予相应处理；造成严重后果的，依法追究其责任。

第五十五条 企业领导人员有下列情形之一的，不得提出辞职：

（一）在涉及国家安全、重要机密等特殊岗位任职或离开上述职位不满解密期的；

（二）重要项目或者重要任务尚未完成，且必须由本人继续完成的；

（三）正在接受纪检监察部门、司法机关调查或者审计机关审计的；

（四）有其他不得提出辞职原因的。

第五十六条 企业领导人员达到任职年龄界限，应当及时办理免职手续，其在原任职企业出资企业所兼任的其他职务，应当一并免除。企业领导人员达到规定的退休年龄，应当及时办理退休手续。

第五十七条 到任职年龄界限、不再担任现职但未办理退休手续的企业领导人员，不得在原任职企业及其出资的企业兼职（任职），也不得在其他企业兼职（任职）。

第五十八条 企业领导人员退休后，不得在原任职企业及其所出资的企业兼职（任职）；离职或退休后三年内，不得到与原任职企业有业务关系的企业兼职（任职）、投资入股或者从事相关的营利性活动。

企业领导人员离职或退休后三年内，到与原任职企业没有业务关系的企业兼职（任职）的，必须由本人事先向其原所在单位党组织报告，由拟兼职（任职）企业出具兼职（任职）理由说明材料，所在单位党组织按规定审核并征得组织人事部门同意后，方可兼职（任职）。

企业领导人员离职或退休三年后到企业兼职（任职）的，应由本人向其原所在单位党组织报告，由拟兼职（任职）企业出具兼职（任职）理由说明材料，所在单位党组织按规定审批并向组织人事部门备案。

第五十九条 企业领导人员离职或退休后，继续对原任职企业的商业秘密和核心技术负有保密义务，保密期限按照国家和原任职企业的相关规定执行。

第九章

附则

第六十条 市属国有企业内设机构和分公司负责人的选拔任用和管理工作可参照本办法执行。

第六十一条 本办法由市委组织部、市国资委党委负责解释。

国有企业领导管理办法 篇2

关键词：企业,领导,管理,艺术

管理既是一门学科, 更是一门艺术。作为领导 (管理者) 在团队管理过程中, 能否让团队无时无刻都具有强大的凝聚力、向心力;无时无刻都富有顽强拼搏、开拓进取、团结协作的精神;无时无刻都充满激情与活力的双重力量, 责任与义务并重的使命感, 生存与挑战相伴的危机感, 充实与满足的精神愉悦感。它不仅对领导者综合能力和整体素质提出了更高要求, 同时对企业的管理水平也提出了更高要求。是对企业领导艺术和管理艺术的全面检验, 是关乎企业持续、健康、稳定、和谐发展的基础和可靠保障, 是达到和实现上述目标的根本要素之所在。

领导管理艺术不仅仅指向单一的管理艺术, 更彰显出领导艺术的重要性。领导艺术与管理艺术彼此相辅相成, 互为依存, 相互推动。因为领导艺术是实现管理艺术的基本条件要素, 没有艺术化的领导就难言艺术化的管理, 而艺术化的管理在很大程度上又促使和要求领导艺术的不断改革和创新, 只有实现二者的有机结合和统一, 才能在真正意义上实现企业领导管理艺术的升华。

所谓领导艺术是指在领导方式方法上所表现出的创造性和有效性。一方面是创造性。是真、善、美在领导活动中的创造性。真就是把握规律, 在规律中创造升华, 升华到艺术境界, 善就是要符合政治理念, 美就是指领导者使人愉悦、舒畅;另一方面是有效性。领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。领导艺术主要包括决策艺术、创新艺术、应变艺术、指挥艺术、协调艺术、人际关系艺术、用人、授权艺术以及激励艺术等。

领导艺术是人性化的艺术。要达到更高境界的领导艺术, 实现真正意义上的领导艺术化, 笔者认为, 作为企业领导者自身应具备以下几方面的特质和素养。

(1) 懂得自知与知人。首先要自知。老子曾说过:“自知者英, 自胜者雄”。只有自知才能自胜, 只有明白自身的弱点、缺点才能不断地战胜自我, 超越自我。自知很重要。只有充分了解自己才能真正静下心来去了解和研究他人。其次要知人。老子还说过:“知人者智, 知己者明”。只有知己知彼方能百战不殆, 只有知人才能善用, 知人要兼听其言而重观其行。

(2) 重视招贤纳士。古人云:“贤主劳于贤而逸于事”。意思是说英明的君主一般都要花费很多的时间去寻找贤才而不会浪费太多的时间和精力去管理日常事务。在如今残酷激烈的市场竞争环境中, 人才是企业生存与发展的可靠保障, 是推动企业不断前行的发动机、催化剂, 脱离了人才的竞争必然会在竞争中丧失信心和斗志, 最终失去前进的动力而走向衰败被淘汰。因此, 重视人才、广纳贤良、聚招精英是领导工作的首要任务, 应摆在议事日程的重要位置。古往今来概莫如是。

(3) 深谙用人安人之道。有了人才如何去运用人才、用好人才并安抚人才, 让人才时刻利为企所谋, 事为企所做, 心为企所系, 是领导行为艺术的精髓。曹操曾有一句名言:“治平尚德行, 有事尚功能”, 曾子也曾说过:“用师者王, 用友者霸, 用徒者亡”。虽然各有偏颇之处, 但在很大程度上却阐明了用人的道理。

每个人都有各自的特点、长处和短板, 如何利用他们各自的特质, 充分发挥各自的长处和优势, 充分展示各自的智慧和才华, 从而达到和实现用人的最终目标, 是管理者应当认真思考和慎重面对的。

用人不仅要重目的更要讲原则, 决不能感情用事。企业用人应遵循以下几个基本原则:

①一视同仁原则。打破固有的以职务、职称、学历高低为禁锢的条条框框, 崇尚能者上、庸者下, 摒弃任人唯亲、裙带关系, 推崇唯才是举, 人人平等。

②因才适用原则。应该把最合适的人放到最适合的位置, 充分发挥其强项优势, 彰显出其最大的使用价值。

③避免求全责备原则。常言说:金无足赤人无完人。既然你用了某人就要能够容忍对方的一些瑕疵, 对任何事物都不要从最理想化的角度去看待, 只有这样才能发挥团队合作的最大效益化。

④用人不疑原则。既然重用了某人就不要无端的去怀疑或指责他, 而应当利用一切可以利用的手段去给他创造提供一个宽松舒适的空间环境, 搭建一个充分施展其才智的平台, 让其真正能够安心立志为企业谋划效力。

当然, 拥有了人才并不能保障留住人才, 所以安抚人才也至关重要。安人就是要创造一个良好的工作和生活环境, 让人才能够安定下来, 以防人才的过度流失。要安人, 作为领导就要让部下时刻工作于鼓励、赞美与容忍之中。要学会多理解少抱怨, 多宽容少指责, 多信任少猜疑, 多关怀少苛求, 多排忧少刁难。让他们时刻都能以一种强烈的责任心和使命感融入到团队, 在和谐、轻松愉悦的环境和氛围中为企业尽心尽力, 奋斗不息, 拼搏不止。

(4) 悉熟“治法”之道。“治法”是法家与兵家的思想, 这里所说的“治法”是指政策、法律、法规、政令及制度。古人云:“无规矩不成方圆”。国有国法, 家有家规, 企有规章。制定一套行之有效的内部管理制度, 应做到有章可循、照章办事、令行禁止, 奖罚分明, 它是管理企业的“治法”之本。如是, 就要求管理者首先知法、懂法, 其次要详细了解熟知自身行业的特点, 企业内部的实际状况, 并以严谨、科学、务实的态度, 立足制度的可行性、可控性、易操作性和人性化。避免政令不通, 有令难行, 形同虚设而劳民伤财。

(5) 理性运用权威和威信。权威具有强制性和支配力。领导本身就具有权威性, 权威在一定程度上虽然也能起到促使目标达到的目的, 但就整个团队而言, 它缺乏一种亲和力、一种轻松和谐的氛围, 总会让人处于一种被压抑的状态, 让人缺少主动性、能动性和创造性。而威信是建立在个人魅力基础上的智慧、知识、能力、人格、素养等综合素质的体现。靠威信领导可使团队始终处于积极向上、主动承担和完成各项工作任务, 会为目标的的实现而甘愿倾尽全力, 甘愿分享领导成功的喜悦与失败的痛苦, 更有利于工作目标的完成。少用权威, 多靠威信, 坚持以人为本, 使领导的管理行为更加人性化。

(6) 擅于纳言与倾听。纳言就是要求领导广开言路, 博采众长;倾听就是要虚心听取不同的声音、意见和建议, 集思广益。自古道:“忠言逆耳利于行, 苦口良药利于病, 兼听则明, 偏听则暗”。关于纳言与倾听原借荀子之言予以共鸣共勉:“主道利明不利幽, 利宣不利周”。

所谓管理艺术是指管理活动中的一种高超的手段和方法, 它是在长期的管理实践中总结出来的, 建立在一定的素养、才能、知识、经验基础之上的有创造性的管理技巧。它具有灵活性、多样性、实践性、技巧性、创造性和经验性等方面的特征。

要真正实现管理的艺术化, 作为现代企业管理者, 笔者认为应着重掌握以下三方面的管理艺术。

(1) 对人管理的艺术。作为一个管理者对人的管理艺术关键是对下级, 主要在于充分调动他们的积极性、主动性、能动性和创造力;对同级要取得他们对你工作的配合与默契;对上级要取得他们对你工作的支持和帮助。对下级要用人之长, 对同级要相互尊重, 对上级要严于律己。在企业中建立和谐的人际关系, 树立个人的威信。

(2) 对事管理的艺术。凡事要做到统筹兼顾全面合理安排, 扬长避短发挥优势, 抓住中心突出重点, 层次分明秩序井然, 把握分寸掌握火候。

(3) 对时间的管理艺术。对时间管理艺术重在如何去分割、集中、调剂和巧妙的运用。

企业领导“管理四权论” 篇3

企业初级领导者

最好的手段就是做事、做实事

权术一词的通俗解释为运用权力的手腕。似乎所有理解都颇带贬义,但不妨为其正名:一、运用权力时有些手腕也未尝不可,如俾斯麦、丘吉尔、斯大林等都被誉为铁腕人物;其次,权力的有效运用需要一些艺术的手法,手腕是其中不可或缺的一种。需要特别指出的是,手腕也好,手段也罢,不提倡违背法理和道义。

正名归正名,但作为部门主管、经理这一初级的企业领导者,他们的脑海中或不应有权术的概念。某种意义上说,这一级别的人是企业各项任务强有力的践行者,很多事情都需要他们带着部门同事一起冲在最前线去完成。所以,企业初级管理者的角色定位绝对仍是——做事、做实事。

虽然同普通工作人员的角色定位一致,都是做事、做实事,但两者又有本质区别。毕竟他们已经是一个部门的领导者,是企业领导者中初级和最庞大的组成部分。他们在心无杂念(权术)之时,可以而且鼓励做到有企业高层领导者的眼光、思路和韬略。

换句话说,部门主管和经理个个应有总裁的料。在全景与管窥、前瞻与反顾协同之力的激发引导下,将部门视为一个专业的公司。比如宣传部门要视自己为一个文化传播公司,策划部门要视自己为一个广告策划公司,人力部门要视自己为一个企业大学等等。初级管理者的这种自我要求,本身是权力上升的最佳策略,是最好的“权术”。

事实上,目前已经有一些企业的部门领导者非常聪明,正在尝试如此操作。例如,像海尔等企业在人力部门的基础上成立的企业大学(一般是两块招牌,一套人马),其战略目标就是满足内训的同时,进行外向培训和自主创收。

企业中高级领导者

认识到的本质并不代表一切

中高级领导者一般指总监和总经理一级。他们有权力扩张的欲望,在企业摸爬滚打数载或十数载后,也有一定势力范围。他们看问题通常一针见血,能注意到本质二字。但仅会注意一个本质,不去全面分析问题,再洞若观火也只能止步于此。

分析一个有趣的现象:有企业中高级领导者看到军队纪律严明、步调一致,所以模仿搞军式化培训,在企业内部进行军事化管理。想法非常好,一般会欣喜地认为:这么做的本质是要强化员工素质,是出于公司利益最大化的考虑,结果必将受到更高层领导的赞赏和肯定。

良好的初衷和积极的探索都值得肯定。我们也是在肯定一种本质。我们并不否定军事化的管理方式和可能的管理成效,但不少企业执行的结果不仅为零,甚至为负。为什么呢?可以全面分析:从精神层面来讲,军队的内涵是保家,外延是卫国;从制度的层面看,军令如山倒、军纪如钢铁;而最重要的是在执行层面,违反军令军纪将受军事法庭的审判,重犯者其命休矣。

军事化背后的东西企业大多不可能承袭。既然支撑军事化的支点不存在,企业试图通过军事化提升效益的愿望就可能落空。弄不好会让员工怨声载道。此外,军事化的块块条条也可能束缚员工的创新性思维。

需特别强调的是,上面所举之例并非否定这种培训和管理方式,只是意在说明全面分析问题之下可能得出的新的认知。而事实上,笔者个人比较欣赏下一部分将提到的美国芝加哥大学博士、华盛顿大学心理学与管理学教授弗雷德•菲德勒创立的“权变领导理论”。

企业高级领导者

或可深入学习和理解权变管理

菲德勒从1951年起从管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学,而后提出“权变领导理论”。他的研究被认为开创了西方领导学理论的新阶段,使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。说的直白一些,权变管理思想就是要求领导者根据变化的情况改变既有套路,换种适应形势与环境的招数出牌。

这一理论值得所有领导者参考,但笔者更愿意在这个部分向企业高级领导者重点提出:权变理论的要义之一是在改变任务、变换环境中加强培训:比如进行高层之间的轮岗。目前,一些邀请过高级咨询公司进行诊断的企业,会有这项内容,但更多企业只在初级和中高层领导者之间轮岗。

企业高层若缺乏适应意外环境和各种应变的能力,带来的“聚变”或“裂变”都将十分惨痛。这里的“聚变”指企业规模急剧扩张,产品杂、产业多、产量大。分管研发设计的高管不了解销售系统就可能产品“烦”杂;分管销售业务的高管不了解政策、金融就可能产业“累”多;分管生产系统的高管不了解销售行情一味生产引起库存积压就可能产量“嫌”大。

“裂变”可能更凶险。集团公司或控股集团一般有众多分公司、子公司,有的还设在海外,这就相当于一个国家有多个省另外还有海外岛屿,各种各样的实际情况非常复杂。企业高级领导者缺乏“权变管理思想”,则可能导致人心涣散各干各的,甚至母公司有被子公司吞并之患。

权变理论的详细内容可通过各种渠道查阅,在此笔者不再赘述。笔者望文生义,对“权力转变”后领导者如何过渡倒想再论述几句。之前有家企业举办了一次省公司总经理竞选。有位候选人答辩时详细陈述他任经理一职时的诸多工作,说的挺好,就是时不时低头,貌似不敢直面评委和观众。提问环节时有位评委巧妙地问道:你看起来很斯文,你觉得你的斯文是你当选总经理的优势还是劣势?

他的回答我已基本忘却,但不管是怎么能言善辩,评委和观众的心里跟明镜似的:作为经理,角色定位仍是做事、做实事的人,只要事儿办得漂亮,怯场可以容忍和理解,但一旦作为总经理候选人站在台上,就至少得有总经理的胆识。所以,转身容易,华丽转身难。

企业领袖级领导者

仍关注财务和品牌的权限问题

创始人、老板一般是企业领袖级的人物。随着企业规模扩张到一定程度,创始人或老板一般退居二线,不再直接参与企业的运营和管理。但他们仍然是企业真正的精神领袖。目前活跃的、耳熟能详的企业精神领袖一般为创始于上世纪八九十年代的企业家。

企业领袖或称企业精神领袖虽然不再过问企业具体事务。但一般仍会注意权限控制和权限管理的问题。企业领袖之所以能成为企业精神支柱,是因为他已经制订并多年成功运行着一整套企业经营和管理的规则,能使这些规则发生效用的最大发动机就是权限控制和权限管理。

权限控制是指各等级、各部门和个人都有自己的权限,在制度的控制下一般不能越权。分配这些权限的地方和个人,就是权限管理。权限管理的最高机构是董事会,权限管理的最高统率是企业精神领袖。

放手公司治理,企业领袖无疑更加关注财务状况。首席财务官(或称财务总监)一般是比较棘手的管理对象,他们对公司财务了如指掌。一些企业为有效防止财务官被其他竞争性企业以各种手段挖走,也有一些对策,但意外总是有的。

就这个意外而言,单一公司内部的任何权限管理都可能徒劳。公司问题有时也需社会化处理:或许可以参考银行信贷记录,给财务从业人员也建立一套名誉或信用档案,全国统一建档,可以网上查阅,以供各企业招聘录用时参考。

企业领袖另外仍关心的一个方面是企业形象(知名度之外,更强调美誉度)。某个时间段前,企业可以通过各种活动、广告、赞助等功利性或公益性的“事业”赚取,但当企业获得充分发展后,品牌已经达到一定高度,这时的企业形象绝非上述动作就可宽心维系或轻松抬高。即便给分管品牌的副总裁和品牌总监再大权限也无济于事,因为这个阶段的问题点已经不在管理权限上。

而要靠推标准、立标杆。标准和标杆的表现方式多种多样,有一种被称为商业案例(哈佛商学院出产的商业案例闻名世界)。商业案例既需要专业知识和理论功底,又会有专门人员深入一线实践调研。虽然改革开放以来中国经济腾飞,或许有但还没能梳理出一流的管理思想,就本土杰出的商业案例而言,也是屈指可数。

还有一个涉关企业品牌的现象是,被塑造为企业名人的权限一般只在企业领袖一人身上。这也是有原因的:企业规模有限时,只能集中力量将企业领袖打造为企业名人,继而成为知名的企业精神领袖。而我们注意到,企业达到一定规模后,则可能产出两三位或更多一些企业名人。

我们姑且得出结论:朝代也好,企业也罢,能够万古流芳的,必定存在一小组风格迥异、在不同领域表现卓著的名人。企业领袖造一个或一批百万富翁、千万富翁,都已不是难事。而要在企业内部造几个有特点的知名人士,恐怕不易。

就目前来看,有几个名人的企业必定是全国闻名的大企业,如万科有王石和郁亮;联想出了柳传志和杨元庆;均瑶集团三兄弟王均瑶、王均金、王均豪等。

企业领导者的权术、权势、权变与权限,如果主要从字面上的意思来理解,还存在内在关系:企业领导者深谙权术,才能获得权势;权势过旺,可能存在政变、权变,因此要充分限权。这虽为字面理解,但却是权力发展的一般套路。

国有企业领导管理办法 篇4

一、本意见的适用范围

本意见适用于党组织关系直属国资委党委管理的国有及国有控股企业的企业领导人员，包括：

1、上述企业党组织、工会组织的领导人员。包括党组织的书记、副书记、纪委书记，工会主席。

2、上述企业的决策、经营管理类领导人员。包括国有独资企业的经理、副经理，国有独资公司的董事长、副董事长、经理、副经理，国有控股公司中由国资委或国资委代表政府派出的董事长、副董事长，经理、副经理。

3、区委明确由国资委党委管理的企业其他领导人员。

二、企业领导人员管理工作应遵循的原则

1、党管干部和党管人才的原则；

2、管资产与管人、管事相结合的原则；

3、市场检验和出资人认可的原则；

4、德才兼备、任人唯贤、群众公认、注重实绩的原则；

5、公开平等竞争择优的原则；

6、民主集中制的原则；

7、依法管理的原则；

8、分层分类管理的原则。

三、企业领导人员的选拔及任职条件

(一)企业领导人员可以通过组织配置、竞争上岗、公开招聘等方式选拔产生。

采取组织配置方式选拔企业领导人员时应重点考虑企业后备领导人才，并经过民主推荐、组织考察、会议决定等程序，纳入考察对象的人数应多于拟任岗位职数。

采取企业内部竞争上岗或面向社会公开招聘的方式，应坚持公开、公正、竞争择优的原则，招聘单位或由招聘单位委托第三方制定规范的招聘程序，一般应包含发布招聘公告、组织选拔考试、进行组织考察、确定聘任人选、进行试用考核、履行正式聘任等环节。选拔企业经营管理类领导人员应逐步实行竞争上岗与公开招聘的方式。

(二)企业领导人员除符合相应职位要求以外，应当具备下列基本条件：

坚决执行党的基本路线和各项方针、政策，有强烈的事业心、责任感和正确的政绩观，依法办事，清正廉洁，求真务实，团结同志，有大局意识，能自觉接受党组织和群众的批评和监督。

应具备大学专科以上文化程度和领导岗位所要求的组织能力、专业知识和实践经验。

确定企业领导人员任职时，应充分考虑其年龄和任期的关系，距离岗休养或退休年龄的时间短于任期的，一般不再提拔担任企业领导职务。

四、企业领导人员的任用管理

(一)区委管理的企业领导人员的任用程序

由区委管理的企业领导人员适用以下任用程序。

1、由区委管理的企业党组织领导人员由国资委党委会同区委组织部组织考察，提出任用建议，经区委研究同意后，由区委履行任用手续；

2、由区委管理的企业决策、经营管理类领导人员由国资委党委会同区委组织部组织考察或公开招聘，提出任用建议，经区委、区政府研究同意后，由国资委履行任用(推荐)手续。

(二)国资委党委管理的企业领导人员的任用程序

由国资委党委管理的企业领导人员适用以下任用程序。

1、由国资委党委管理的企业党组织、工会组织领导人员由国资委党委负责考察，确定人选，报区委主管副书记同意后，由国资委党委履行任用手续，其中纪委书记、工会主席人选确定前，应分别征求区纪委、区总工会的意见，工会主席的任用根据《工会法》等法律法规的规定，依法定程序执行。

2、由国资委党委管理的企业决策、经营管理类领导人员按照情况采取不同的任用办法：

国有独资公司的经理由国资委党委向公司董事会提出推荐人选，由董事会聘任。

国有独资公司的副经理由经理提名，董事会聘任，聘任前征求国资委党委意见，履行聘任手续后报国资委党委备案。

国有独资企业的副经理由国资委授权企业聘任，聘任前征求国资委党委意见，履行聘任手续后报国资委党委备案。

3、国资公司所属企业党组织书记的任用，由国资公司党委协助国资委党委组织考察，经国资委党委研究后，由国资委党委履行任用手续；国资公司所属企业厂长、经理的任用，由国资公司党委协助国资委党委组织考察或公开招聘，经国资委党委研究后，由国资公司履行聘任手续。其他领导人员的任用办法由国资公司制定。

4、国有控股公司(含等股、相对控股)决策和经营管理类领导人员由国资委与其他股东协商，依法任用。

(三)企业领导人员实行任期管理

企业党组织及工会组织领导人员的任期按照《党章》和《工会法》的相关规定执行。公司制企业的决策、经营管理类领导人员的任期按照《公司法》的相关规定执行。国有独资企业的决策和经营管理类领导人员每届任期一般不超过三年，任期届满后由任用(聘用)部门进行考核，并决定是否继续聘任。

对通过竞争上岗或公开招聘方式选拔产生的企业领导人员应确定一年的岗位试用期，试用期满，认为可以继续担任相应领导职务的，履行正式聘任手续。企业根据被选拔人员的工作表现认为可提前结束试用期履行正式聘任手续的，应事前征求国资委党委的意见。

(四)企业领导人员兼职

企业领导人员不得擅自兼职。根据实际情况确需在所属企业兼任职务的，须报国资委党委批准或备案。其中企业主要领导兼职的，报国资委党委批准；其他企业领导兼职的报国资委党委备案。国资公司所属企业主要领导兼职的，报国资公司党委批准并报国资委党委备案。企业领导人员不得在所兼任职务的企业领取报酬，或者根据实际情况，将所兼任职务企业发放的报酬交付本职企业作为收入处理。

五、企业领导人员的监督、考核与薪酬管理

国资委从出资人和上级党委的角度对企业领导人员实施监督、考核，负责制定企业领导人员薪酬、奖励的管理办法，并负责监督落实。

(一)组织考察。国资委党委按照管理权限对企业领导人员进行考察，包括任前考察、任期考察、专项考察、测评，以及其他按照上级组织要求进行的考察。国资委党委根据考察情况向企业党组织或本人进行反馈，并把考察结果作为任免企业领导人员的参考依据。

(二)廉政谈话。国资委党委按照管理权限负责与企业领导人员进行廉政谈话，包括任职谈话、诫勉谈话、警示谈话，以及其他需要进行的谈话。

(三)述职述廉。企业领导人员应按照要求向分管范围的职工或职务任用单位做述职述廉报告。

(四)民主监督。企业领导人员应自觉接受上级组织、企业党组织、纪委、工会组织和职工群众的各种监督。

(五)业绩考核。国资委负责对所属企业的经营业绩进行考核，考核结果作为对企业法定代表人进行综合评价的重要指标。

(六)经济责任审计。国资委负责协调审计机构对所属企业法定代表人进行任期专项审计和离任经济责任审计。

(七)薪酬与奖励。企业领导人员的薪酬应与企业的经营绩效挂钩，对超额完成经营任务的，可按规定给予奖励。国资委根据所属企业的情况决定是否对企业法定代表人实行年薪制管理，并确定相应的业绩考核办法和薪酬、奖励标准。

六、企业领导人员的培训

按照管理权限，区委组织部和国资委党委负责组织、指导企业领导人员的教育培训工作，并将参加教育培训的情况纳入企业领导人员的考核范畴。

七、企业领导人员的离职

(一)辞职。企业领导人员在任期内要求辞职的，须提前三十日向任用(聘用)方提出申请，履行有关手续后，可办理辞职。

(二)免职。企业领导人员有下列情形之一的，任用(聘用)单位可在任期内对其免职或解聘，具体免职手续按照管理权限参照任用(聘用)手续执行。

1、政治思想、道德品质、廉洁自律等方面出现问题，不适合继续担任企业领导职务的；

2、有违法违纪行为、受到党内或行政处分，或违反本企业章程及与本企业签订的聘任合同，不宜继续担任所任职务的；

3、连续两年未完成经营业绩考核指标，且负有直接责任的；

4、因经营失误造成企业重大经济损失或不良影响，且负有直接责任的；

5、群众意见较大，民主测评综合评价不称职率连续两年高于30%的；

6、因健康原因不能坚持正常工作的；

7、因公司改制、重组、兼并、破产失去职位的；

8、因工作岗位变动、离岗休养或退休的；

9、因其他原因需要免职、解聘的。

(三)离岗休养和退休。企业领导人员达到离岗休养和退休年龄的，办理离岗休养和退休手续。对担任企业法定代表人的企业领导人员离职时，国资委应委托审计机构对其进行离任审计。

国有企业领导管理办法 篇5

摘要：我国国有企业里最主要的资产是国有资产，国有资产归全民所有，并由代表全民利益的人民政府来集中行使所有权，类似于西方的政府企业。这种情况下，选好国有企业的经营者和管理者就显得尤为重要，但我国的企业管理仍存在各种弊端，因此也迫切需要国有企业进行领导干部管理体制改革，而且要有有力的措施来引导体制管理走向现代化、正规化。

关键词： 国有企业 领导干部 集权性 管理效率 管理体制 改革措施

我国国有企业就是国有独资和国有控股企业，在国有企业里最主要的资产是国有资产，国有资产归全民所有，并由代表全民利益的人民政府来集中行使所有权，类似于西方的政府企业。国有企业是我国国民经济的支柱，也是我国社会主义公有制的重要表现形式。

国有企业与国家有着紧密的联系，一方面其生产经营要以国民经济和社会发展计划为依据，以保证实现国家特定的政治目标；另一方面为确保国有企业社会功能的实现，国家又赋予国有企业以法律上的特权，并享有国家的优惠待遇。虽然目前国有企业不足全国经济总量的50%，但它始终控制着能源、交通、电讯等直接关系到国计民生的关键领域，并在国家经济晴雨表上占据着支配地位 改革开放后，为适应社会主义市场经济的发展，国有企业进行了全方位的体制改革，国有企业领导干部管理体制改革作为国有企业体制改革的重要组成部分，也发生了深刻的变化。所谓国有企业领导干部管理体制是指国有企业中领导机构设置、人事隶属关系、管理权利划分、干部培养选用、绩效评价、激励约束等具体体系和制度的总称。我国国有企业领导干部管理体制改革的意义

在国有企业中实行严格的党管干部和政府直接管理企业，有它积极的一面，有利于用强有力行政手段保证实现经济目标，实践证明也是非常有效的。但随着改革开放政策逐步深化，原有的国企领导干部管理体制的弊端就日益暴露出来，与市场经济所要求的企业干部管理极不协调，已严重阻碍了国有企业的正常发展，成为我国经济体制问题重症区之一，已到了非改不可的时候。1.1 国有企业改革的突破口

搞活国有企业对于建立社会主义市场经济体制和巩固社会主义制度,具有极为重要的意义。目前是国有企业深化改革的关键时期，经过多年的摸索和积累，国有企业已具备较强的经济基础和思想准备，下一阶段国有企业改革,应当下决心以干部人事制度改革为突破口, 首先解决好人的关系问题，尤其是要解决企业领导者的选择和管理问题。这就是改革的一个突破口。

1.2 适应国有经济战略调整的需要，关系到国有资产安全和保值增值

国有企业各级管理者作为国家授权经营管理国有资产的主体，面对如何确保国有资产安全和保值增值。目前国有企业还没有真正走出困境,在各种类型的企业中,国有企业还是发展最慢、效益最低的。据国家统计局的最新统计,国有及国有控股企业实现利润6447亿元,仅比上年增长17.4%，而且这部分赢利主要靠的是中央直属的资源性、垄断性企业,2005年国有及国有控股工业企业中的亏损企业亏损额达到1026亿元,是历史上第二个亏损高峰。因此国有企业必须进行战略调整，重点之一就是企业领导干部管理体制改革。我国在加入WTO后，伴随着世界经济的全球化，国有企业面临更为激烈的市场竞争，在开拓海外市场的进程中面临着严峻考验，人力资源已成为决定国企成败的主要因素。这种情况下，选好国有企业的经营者和管理者就显得尤为重要，因此也迫切需要国有企业进行领导干部管理体制改革，1.3 领导干部管理体制变革事关国企改革成败

国有企业领导干部代表政府和企业行使国有资产的使用权和经营权，因此国企改革中对“人”的要求几乎是首当其冲，为何时至今日,国有企业改革仍未取得预期的成效？我们认为,主要原因在于改革过程中未能抓住最关键的一个环节——国有企业干部人事制度改革。这既有一个如何才能挑选到合格的企业领导人的问题,又有一个如何管理企业领导人的问题，而这两个问题，现有的国有企业干部人事制度都没有解决好。国资委主任李荣融提出的2005年国资委五大任务中，对企业领导干部的管理就占了两项，足见其重要性，因此,改革国有企业干部人事制度,对于真正搞好国有企业,实现改革的预期目标,有着关键性的作用。目前我国国有企业领导干部管理体制存在的弊端

经过多次改革调整，我国很多国有企业基本上建立起了现代企业制度，逐步适应了现代市场经济体制，正显示出勃勃生机。但也无庸讳言，还有相当多的企业改革并不彻底，没有触及根本。很多国有企业虽然实行了公司化改革，但大多是行政性翻牌公司，竞争力弱、效益低下。究其原因，是因为企业作为一种成熟的组织结构，最重要的就是要处理好资产关系和人的关系，其中不乏管理制度，人的关系决定企业运作方式，然而，我们以往的企业改革更多地侧重于资产关系改革，对人的改革不够，归结起来主要有这样一些弊端： 2.1 管理层次不清，董事会无法成为企业真正的法人代表

按照现代公司制，股东按股份比例推荐董事，形成董事会，董事会代表股东行使决策权，对股东负责；由董事会聘任经理人员进行日常经营管理，经理层对董事会负责，这样的层次是清楚的，是现代企业制度所要求的。但是在实际中，企业领导干部多为行政任命，国家不仅仅是任命国有企业董事和董事长，连经理层也一起任命管理，而且更注重经理层的选拔和任命，经理层的实际权力远远大于董事会，董事没有实际意义，就只好来个董事兼副经理，有时甚至是把那些不便安排的干部作为董事。对有的大型国有企业，仍然延袭传统行政人事下管一级的方式，甚至连中层干部都由政府来考察任命。这种管理层次上的混乱，造成董事会成了摆设，实际上是剥夺了董事的权利，造成出资人不到位和内部人控制现象，违背了建立现代企业制度的初衷。2.2 管理方式简单，前期发现和后期监管缺位

长期以来，我们总是习惯于把党管干部原则与其实现途径等同起来，无论行政机关或企业单位的干部，都采取同一个管理模式，都要拿在政府手里亲自管，对现有国企高管人员的管理往往局限于考察和任命，而对干部的前期发现和后期监督激励缺乏应有的重视。干部管理部门根本没有足够的时间和精力来深入了解公司实际情况，管理部门对由自己考察任命的干部，一般情况下也只是到要调整时才去考察一次，勿勿忙忙选拔或交流，很难了解所选干部的真实情况，有的公司，上级组织部门一年到头可能还去不了一回，又怎谈对企业干部的了解和日常动态管理，又怎能保证所选干部是否称职。2.3 选拔机制单一，过多依靠行政机制而缺乏市场机制

目前国企领导干部基本上实行任命制，而且大部分由政府官员调任，有时象征性的拿出部分“虚职”进行市场化选拨，并不能对国企领导干部管理带来实质性变化。过多依靠行政任命，造成国企领导干部人才匮乏，部分行政官员的素质和水平不能完全胜任企业经营管理工作，但因为担心外聘的人员不好管理，不如用自己人放心，经常直接由政府官员调任企业经理，甚至由行政机关不合格干部的转型，有的干脆身兼二职，既当经理又兼官员；另一个方面，不少国企领导干部把在企业任职给自己仕途镀金，干好企业的一个重要目的就是能够提拔到政府机关任职，在企业管理上必然导致很多短视行为，竭泽而渔，弄虚做假，为其任期增光添彩，却给国有企业的长远发展带来损害。2.4 干部绩效管理不到位，有效激励不足

长期以来，特别是计划经济时期，国有企业调动人工作积极性的方法，主要是靠情感激励，用主人翁责任感和思想政治工作调动积极性，这种激励是不全面的。市场经济运行机制可以较好地解决了人的工作原动力问题，这就是利益驱使，利益驱使产生危机感，形成责任感，最终合成积极性。利益驱使不是万能的，但在现实生产力水平上和人的思想觉悟水平上却是行之有效的。没有良好的激励机制，难以吸引人才，更用不好人才。根据零点调查公司的一份调查数据显示，中国有近六成的国有企业中存在人力资源危机，约有三成五的国有企业认为，人力资源危机对其企业产生了严重的影响，其中，中高层管理人才流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式绩效考核不到位，有效激励不足还使一些企业经营者切身利益与工作成果联系不紧密，造成动力不足，积极性受挫，心理失衡，转而通过非法手段谋取私利。近几年国有企业成为干部腐败问题的高发区，有的国有企业几任领导干部前赴后继，纷纷落马，与干部绩效管理不到位，有效激励不足不无关系。我国国有企业领导干部管理体制改革方向和措施

3.1 创建适应市场经济的领导干部和选拨机制。

国有企业一直以来遵循行政管理制度，即“党管干部”，以管理干部的方式来管理企业负责人，管理层更多被看做“特殊的公务员”而非企业家。传统的干部人事制度与现代公司治理之间的不协调使得健全法人治理结构的工作并不顺利。提高国企的管理效率，关键要创建产权代表和经理人筛选机制，向社会公开招聘国有企业领导干部,充分利用市场竞争机制,遴选出真正优秀合格的企业家，让高管人员的组成趋于多样化，有海外招聘的国际化经理人，有活跃在国内市场上的经营管理人才，有内部培养提拔的精英人才，还有历史沿袭下来的党群干部。市场化选聘的最终目的就是筛选思想好、业务精、作风正、有魄力的人才走上国企领导岗位。

3.2 改革绩效考核体系，制定合理的近远期考核目标，充分体现科学发展观

加强国有企业领导班子建设，就必须建立体现科学发展观的业绩考核评估体系。企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期绩效考核和激励计划，一是业绩考核要有利于企业兼顾近期效益和长远发展，在重视短期利润提高的同时，必须把资产质量的提升、资本结构的改善放到更为重要的位置上。二是业绩考核要有利于企业走内涵为主的发展之路，按照走新型工业化道路的要求，重视提高资本的使用效率，提高资源的使用效率。三是业绩考核要有利于提升企业的科技创新能力，把鼓励科技投入，调动科技骨干积极性作为业绩考核的重要内容。四是对“一岗双责”的企业党员领导人员必须进行经营业绩和党建工作业绩双重考核，与薪酬挂钩，真正做到生产经营与党建工作两不误、两促进。当然不同企业，规模不一样，考核的标准也不同,不能单纯强调利润指标，应该综合考虑社会效益和经济效益，对竞争性领域里的国有企业,其赢利指标不得低于银行长期利率,对以社会效益为主的企业,可以制定负效益指标。按照国有企业的不同类型、行业和规模等, 制定综合性的指标体系，实行企业分类定级考核。3.3 加强政治思想道德建设和业务学习，提高领导干部的管理能力

国企领导干部是企业发展壮大的领军人，位高权重，其思想道德素质和经营管理水平关系到国有企业的成败兴衰。当前世界信息发达，新思想新技术层出不穷，原有的理论水平和业务知识在不长的时间内将会过时，要按照现代企业制度和适应区域经济竞争要求，多形式多渠道地组织国有企业领导干部进行再学习，通过继续教育提高国企领导干部的思想道德水平和现代经济管理能力，培养和造就一大批具有创新意识、懂技术、善经营、会管理的国有企业领导干部，增强驾驭复杂多变经济环境的能力。我国国企领导干部管理体制改革需要注意的问题 4.1 领导干部机制要与企业发展水平相适应

目前国企所进行的一切改革实施的几乎都是经理人治理式的改革，容易导致的问题是将广大的企业参与者排除在管理责任之外，工人缺少应有地位和权利。国企领导干部与员工收入差距急剧扩大，不利于调动员工积极性，不利于社会的长治久安，不利于构建社会主义和谐社会，搞活国有企业重要意义之一就是创造社会效益，让广大职工也能享受到改革开放的成果。要在国有企业建立高低有别、梯度合理的分配机制，既要注意调动经营管理者的积极性，又要保护职工群众的合法权益，共同构建社会主义和谐社会。

4.2 必须建立相应的配套措施，总结经验后加以推广

改革国有企业领导干部管理制度,对国有企业主要领导人实行聘任制,也不能单兵独进, 要防止出现“一管就死，一放就乱”，如果没有一套可行性较强的用人体制，可能引起人事纠葛，各种利益的争夺将影响改革的进程。必须有相应的配套措施，实行全国联网,防止出现伪造学历、业绩欺诈等行为；修改或对有关法律法规作出补充说明,规定会计师事务所、资产评估公司等社会中介机构必须承担的法律责任,使之真正承担起从外部有效监督、约束国有企业领导人的社会职能；大力整顿规范股票市场,充分发挥其客观评价企业业绩、优化资源配置的作用；实行竞争上岗和淘汰下岗制度，对下岗分流人员要进行妥善安置等等。在条件尚不具备的时候, 不要急于全面推开，可先选择若干企业进行试点,积累经验后再加以推广。

企业成功：领导风格与管理模式 篇6

一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功?这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。

当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。

要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。

西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。

宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。

建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。

独特的领导风格

一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。

每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你正确或错误。但还是有些原则是应该遵循的，其中最为重要的一点是：你的领导风格应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”———根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的，员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。

更聪明的作法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。例如，通用电气(GE)在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力(Energy)来迎接和应对变革，有能力创造激励(Energizes)别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒(Edge)，有不断执行(Execute)的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”———职业道德(Ethical tahavior)。无论是GE还是摩托罗拉，都把领导风格作为贯穿企业上下的信条。

培养“高潜力”的管理人才

有两种培养领导人才的方式：聚焦高层管理者和全员参与的领导力。传统的聚焦高层管理者的作法是首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位上不断调动，获得关于公司业务的各方面经验，少数几个会被选拔到非常高层的职位，其中一人最终被选为CEO。

这种方法被全球的大型企业使用了几十年，IBM、GE和百事公司因为成功使用这种培养方法而受到尊敬和模仿。这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。但是，这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。

全员参与的管理模式鼓励企业上下的所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。

全员参与的管理模式如果不是慎重地实施，也会导致混乱。领导者需要准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它———一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。

变化的环境，不变的品牌

有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。优秀的管理者根据经济发展的不同周期调整自己的领导行为，但是他们始终坚持企业的基本领导力品牌。

例如，在经济不景气时，经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。

艰难时期一般不是专注成长机会和未来愿景的时期，但领导不能完全忽视这些东西。在经济衰退时，企业常常拥有很多极大机会去超越竞争对手，提升竞争地位。例如：在经济紧张时期建立新的能力，为顾客提供非凡的服务来改善与顾客的关系，并在经济条件改善时迅速崛起。

总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的独特的管理模式。当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。

国有企业领导管理办法 篇7

随着改革开放的深入和发展, 我国公民的因私出国 (境) 愈加频繁。为进一步加强党政领导干部因私出国 (境) 管理, 落实从严管理要求, 维护国家的安全和利益, 党和国家制定了一系列的相关制度。

1999 年, 为了进一步健全制度、堵塞漏洞, 加大对领导干部监督管理的力度, 中纪委等十部委联合下文, 对加强党政机关县 (处) 级以上领导干部出国 (境) 管理工作提出工作意见 (中办发〔1999〕23 号) :要求县 (处) 级以上领导干部因私出国 (境) 需要履行审批手续, 因私证件需要向党组织报告并登记。明确要求各企事业单位党委要参照执行, 加强对领导干部出国 (境) 的管理工作。

2003 年, 中央组织部等五部委印发《关于加强国家工作人员因私事出国 (境) 管理的暂行规定》 (公通字〔2003〕13 号) [1], 明确要求开展副处级及以上人员登记备案工作。

2004 年, 中央纪委等八部委印发《关于进一步加强党员干部出国 (境) 管理的通知》 (中纪发〔2004〕26 号) [2], 提出了证件集中收集保管的要求, 同时对因私出国 (境) 审批和有关工作纪律等提出了具体要求。

中央组织部于2014 年印发了《中共中央组织部关于进一步加强领导干部出国 (境) 管理监督工作的通知》 (组通字〔2014〕14 号) [3]以及2015 年印发了《关于开展违规办理和持有因私出国 (境) 证件专项治理工作的通知》 (组通字〔2015〕20 号) [4], 重申了领导干部出国 (境) 管理有关要求和纪律, 并部署开展监督检查和专项治理工作, 进一步规范了领导干部因私出国 (境) 管理工作。

二、国有企业领导干部因私出国 (境) 管理工作的开展情况

因私出国 (境) 管理主要分为三块业务, 分别为备案管理、审批管理和证件管理。

备案管理就是将需要登记备案人员的基本信息到公安机关出入境管理部门进行登记备案, 登记备案后, 出入境管理部门在办理登记备案人员的出入境业务时, 就需要其所在单位出具意见, 通过这个方式对登记备案人员特殊情况因私出国 (境) 进行管理。登记备案的信息包括姓名、性别、出生日期、身份证号码、户口所在地、工作单位、现任职务、主管部门等信息。登记备案人员工作单位、现任职务、主管部门等发生变化后, 有关单位应当及时变更相应登记备案的内容。

审批管理就是对于已登记备案的领导干部申请新办证件、通行证签注、领取使用证件出行等都需履行审批手续, 一般程序是先由干部本人填写因私出国 (境) 业务审批表, 提出书面申请, 明确有关事由、目的地、日期安排等, 然后由所在单位 (部门) 签署意见, 经过组织人事部门和纪检监察部门签署意见后, 报单位党委主要负责同志批示。对于领导干部有属于刑事案件被告人、犯罪嫌疑人的或有未了结的民事案件的、人民法院决定不准出国 (境) 等7 类情况的组织上不批准其因私出国 (境) 。

证件管理就是要求领导干部的因私证件要在回国 (境) 后及时上交由组织上统一保管, 并建立证件台账, 分单位、分部门归类有序管理, 每本证件建立对应的使用登记记录表。领导干部因私证件办妥或回国 (境) 后, 需要在规定时间内上交组织人事部门统一管理, 杜绝发生领导干部违规私自持有证件的情况。因私出国 (境) 管理涉及三种证件:护照、往来港澳通行证、大陆居民往来台湾通行证。

三、因私出国 (境) 管理存在的风险及预防措施

一是在登记备案管理方面存在漏备、错备、多备等情况的风险, 也就是该登记备案的没有备案或者错备案。因私出国 (境) 管理工作开展的前提是登记备案, 如果登记备案工作出现遗漏和错误, 其结果就是根本起不到管控的效果。

针对这一风险, 要及时梳理本单位应登记备案人员, 对于新提拔以及工作调入人员要及时进行登记备案;对于登记备案人员的工作单位、主管部门等发生变动的要及时进行更新备案信息。

二是存在审批盲区, 对于禁止因私出国 (境) 的7 类情形中的有些情形, 比如有未了结的民事案件, 对于领导干部的民事案件, 单位不一定了解和掌握, 在出国 (境) 审批时, 工作有些被动。

针对这一风险, 单位要及时全面了解干部的相关情况, 特别是民事纠纷等情况;建立合理的审批流程, 增加组织人事部门、纪检监察部门和法律部门等的审批环节, 多方把关, 最后由党委主要负责同志审批。

三是存在个别领导干部私自持有证件未上交组织统一集中保管, 谎称遗失的风险。因私出国 (境) 管理制度要求领导干部不得私自持有因私出国 (境) 证件, 对拒不交出所持有的因私出国 (境) 证件的领导干部, 要进行批评教育或诫勉谈话, 情节严重的给予组织处理或移交纪检监察部门处理。少数领导干部确实存在对证件管理不善, 存在遗失和损坏的情况, 但是不排除个别干部对组织不忠诚不老实, 私自持有证件不愿上交, 谎称遗失的情况, 存在较大管理风险。

针对这一风险, 组织人事部门要和公安机关在因私出国 (境) 管理中应建立有效的联系机制, 指定专人负责, 及时从公安机关出入境部门获取登记备案人员的有关持证信息情况, 与在管的证件台账进行核对, 对未上交的证件及时督促, 对于答复证件遗失的情况, 要求干部本人及时到出入境管理机关进行证件注销, 组织人事部门需要留存相关注销材料复印件。

四是存在领导干部的因私出国 (境) 实际行程因工作、生活等原因推迟, 少则一个月多着半年的情况。有些领导干部因私出国 (境) 返回后, 未能按时上交因私证件, 个别干部存在未经审批二次出行的情况。

针对这一风险, 单位要建立证件使用登记制度。每本证件都应该建立对应的使用登记表, 对每次使用的地点、事由、时间以及归还时间都进行登记记录;建立证件归还时间预警机制, 按照行程计划的返回时间, 督促当事人及时上交证件, 对于行程推迟一个月以上的, 需要回收证件, 确有需要因私出国 (境) 的另行履行审批手续;建立证件使用情况反馈机制, 持证人归还证件时, 需说明证件实际使用情况, 是否按照审批事项开展因私出国 (境) 活动。

参考文献

[1]中央组织部等.关于加强国家工作人员因私事出国 (境) 管理的暂行规定[Z].公通字〔2003〕13号, 2003.

[2]中央纪委等.关于进一步加强党员干部出国 (境) 管理的通知[Z].中纪发〔2004〕26号, 2004.

[3]中央组织部.中共中央组织部关于进一步加强领导干部出国 (境) 管理监督工作的通知[Z].组通字〔2014〕14号, 2014.

国有企业领导管理办法 篇8

【关键词】 管理层;控制环境;内部控制

控制环境是内部控制所赖以运行的、对其建立和实施有重大影响的各种因素。由于任何企业的内部控制都是在特定的环境中实施,是和特定的控制环境相适应的, 内部控制系统功能发挥的过程就是内部控制系统和控制环境相互作用的过程。加强和完善内部控制,首先应该优化控制环境。风险管理框架认为,内部环境主要包括:风管理哲学和风险偏好;员工诚实度和道德观以及企业经营环境。强调内部环境中包含组织气氛,是形成组织内部人员识别和看待风险的基础,也说明了随着经济的发展,控制环境在整个内部控制系统中的地位越来越重要,对控制风险的形成产生至关重要的影响。

管理层注意义务是从英美法系普通法判决中引申出来的法律原则,其指的是管理层在管理公司事务的过程中负有运用自己的知识、经验、勤勉和技能并且达到法律所要求的程度的义务。它要求董事在行使和履行职责时,应像普通谨慎之人一样具备通常知识和合理的注意,勤勉尽责的管理公司事务。简而言之,就是董事在执行职务时应履行的达到一定标准的注意义务。在现有公司法的框架下,对股东及公司债权人利益的保护都依赖于董事的表现。强化管理层的个人责任,保证管理层对公司的忠诚和善良管理,对于从法律上完善投资者及债权人的保护制度有着不可忽视的现实意义。

一、企业管理层在企业发展中要充分发挥自己的能力

无论是从企业法人产生与存在的动机上看,还是从企业法人产生与存在的目标上看,它都需要自觉地、依顺序有层次地满足以下四个方面的需要:(1)消费者生理或心理的需求;(2)员工生存与发展的需要;(3)社会祥和安定与国家发展强盛的需要;(4)股东投资回报的需要。所谓自觉地满足这四个方面的需要,就是自觉地为这四个方面的成员尽责任。很显然,他们是分层次的、有顺序的,前面责任的履行是履行后面责任的前提与条件,努力满足消费者的需求,不仅是一切企业行为的出发点,也是企业管理层共同的目标。

持这种责任观的企业管理者,不仅毫无疑问是需求导向型的企业,而且更重要的,他们以努力发掘社会需求、自觉履行社会责任作为企业一以贯之的追求目标。以这种观念指导的企业,真正能自觉地把“为社会”与“为企业”,“社会责任”与“经济责任”有机地统一起来,而且是从意识到行动上、从战略上到战术上的真正内在的统一。这样的企业管理层,为社会服务是真心诚意、发自内心的,企业管理层自身也会因此而得到持续、稳定、健康、有序的发展。

二、应加强企业的创新管理

市场竞争愈演愈烈,管理创新已成为企业驾驭市场的必要条件,也是企业取得成功的重要途径。企业管理创新是指根据市场经济条件下企业生产经营的客观规律和现代科学技术的发展态势,对传统的管理模式、方式和方法,进行改进、改革和改造,创建起新的管理模式、方式和方法。长期以来,实行的是高度集中的计划经济体制,形成了一套企业管理制度和方法。受着这种计划体制的束缚,企业不是经济行为主体,在内部没有建立有效的创新机制,在外部又被条块分割的行政管理体系切断创新要素之间的联系,加上环境、政策不配套等,技术进步对经济增长的贡献率远远低于发达国家。

管理创新是企业制胜的法宝,许多企业正由于管理的不断创新,使企业获得了市场竞争的主动权,实现了经济效益的快速提高。通过对企业本质与企业目的的深入分析,和对企业的经济责任、社会责任的比较研究以及对企业实践特别是企业发展史的考察,发现企业的经济责任与社会责任虽然存在着表象的矛盾性,却又存在着内在的统一性,在它们中间存在着一些完全相容、高度统一的特性即共性的东西,这些共性的东西就是企业的创造、发展与奉献。

企业的创造、发展与奉献不仅是企业的责任客体对企业这个法人主体的一种必然要求,是企业这个法人主体自身生存和发展需要的一种自觉的、积极的必然选择,企业管理层的创造、发展与奉献是企业主体自觉认识、并内化为企业自身高度积极自觉的责任行为的一种对企业客体的责任。是超越于企业的经济责任、道德责任、政治责任、法律责任、生态环境责任之上的一种企业最为一般的、本质的、核心的、根本的责任。

三、企业管理层应建立和谐的管理体系

和谐是企业的创造之源,公平是企管理者通过用民主的、友好的办法来组织和协调员工,使之形成和谐、友爱、团结的人际关系,最大限度地调动和发挥企业员工的积极性、自觉性和创造性,为实现企业管理者和员工的目标而奋斗的一种管理方法。全面理解管理和谐的概念需要把握以下三个方面:其一,企业上下的人际关系和谐,把企业的全体人员凝聚成一个协调的集体。其二,和谐来自全体员工的自我约束,而不是被动地接受管理者的驱使和监督;其三,工作氛围不是压抑的,而是团结友爱的、信任合作和积极进取的。

四、管理层应设计建立一套完整企业文化

企业文化是在特定的大文化背景下的产物,它不能脱离民族的、时代的文化背景,与民族传统文化、政治文化、社区文化等有着密切的联系。企业文化是社会文化的一定程度上的缩影;企业文化是在企业的生产经营管理实践过程中积淀形成的;价值观、道德准则、行为规范、企业风俗、习惯、传统,以及在此基础上生成的企业经营意识,经营指导思想等内容是企业文化的实体;企业伦理则是企业文化的核心,它既是企业处理各种关系时应遵循的道德准则,也是企业经营管理的基本思想和信条。所以企业管理层的责任是极其重大的。

五、管理层应提高自己的诚信度

市场经济是信用经济。市场竞争的本质是对消费者和协作者的吸引之争,企业绝不能离开诚实守信的伦理价值准则。诚信,既是市场经济客观规律的要求,也是企业的奉献之本。市场经济是人们互相交换劳动和劳动产品的经济。交换是实实在在的物质流动行为,诚实无欺,讲求信义,是交换活动正常进行的基础。诚实待客,信守承诺,不弄虚作假,不歧视和欺诈顾客;依法和依合约行事,是维系正常的商品交换不可缺少的。

在我国发展社会主义市场经济的初级阶段,有不少人认为商业是靠尔虞我诈发展起来的,甚至认为诚信是和市场经济相对立。这种观点是非常错误的,也是非常有害的。讲求诚信,不仅是市场经济客体对企业管理层的客观要求,也是企业管理层最起码的道德责任,它的确立固然需要大众传媒的宣传,更需要企业管理层的道德内涵。企业是以创造产品和服务、满足社会需求为目的的。企业产生、存在和发展的根本意义就在于它能够不断地为社会奉献出能够满足人民日益增长的物质和文化生活需要的产品和服务。企业奉献产品和服务时,必须以诚信为本。企业的诚信,包括两个互相联系的方面,一曰诚,一曰信。诚,就是诚实,信,就是守信。讲诚实,就是要诚心待客,企业奉献给消费者的产品与服务必须是货真价实、能够满足消费者特定的消费需要。

企业应自觉做到:不做虚假广告,不以次充好,不短斤缺两、漫天要价,不偷税漏税,不做假帐,不虚报统计数据等。如签订合同要千方百计地履行,对消费者作承诺的产品质量和服务应不折不扣地达到等。可以说,则是现代企业的经营之本,是企业的奉献之本,离开了建立在诚信原则基础上的企业利益相关者长期可靠的合作,企业也就失去了赖以生存和发展的基础,企业管理层也就失去了自己的作用。

参考文献

[1]苏晓.《浅谈现代企业内控制度的创新》.《管理与财富》.2007(3)

[2]谢作雄.《浅谈企业的内控机制》.《经济师》.2007(3)