国有企业绩效管理论文

【摘要】笔者在本文主要论述了在国有企业绩效管理实际工作中存在的诸多问题和解决意见，以期引起企业人力资源工作者的重视和改进，为在国有企业建立现代人力资源管理做一点有益的探索。【关键词】绩效管理；指标设计；考核基础国有企业的绩效管理往往是现代国企的心头之痛。以下是小编精心整理的《国有企业绩效管理论文 (精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

国有企业绩效管理论文 篇1：

当前国有企业绩效管理存在的问题及优化策略分析

【摘 要】本文主要对国有企业绩效管理中存在的问题进行了分析，并提出了优化策略。在人力资源管理中，绩效管理是核心部分，受到了企业越来越多的关注。当前，国有企业为实现国有资产的增值与保值，加快了内部管理体制的改革，不断深入企业绩效管理。但是受到传统经济体制与分配制度等因素的影响，国有企业绩效管理在落实过程中还面临一定的阻力。所以，我国国有企业绩效管理体系才刚刚建立，还有待进一步细化与完善。

【关键词】国有企业;绩效管理;问题;优化策略

当前，国有企业在增强自身竞争优势、吸引优秀人才等方面面临巨大难题。在企业管理中，绩效管理是一种非常有效的手段，受到了企业越来越多的关注，部分企业已经初步建立起完备的绩效管理体系，并充分发挥了绩效考核的作用。当前国有企业为实现国有资产的增值与保值，加快了内部管理体制的改革，必须不断深入企业绩效管理。但是受到传统经济体制与分配制度等因素的影响，国有企业绩效管理在落实过程中还面临一定的阻力。

一、国有企业绩效管理存在的问题

1.绩效管理属于人力资源部门的职责，与业务部门不相关。在企业众多部门中，特别是业务部门，通常认为绩效管理属于人力资源部门的职责，与其他部门无关，或其他部门仅仅为参与者，非常排斥绩效管理工作。

2.绩效考核指标重点不明确，无法体现国有企业指导员工行为与关注业绩的行为。近年来，很多国有企业内部开始大力推行绩效考核管理，在对绩效考核指标进行制定时，很容易出现“又大又全”的倾向，这种结果使国有企业管理者与员工感到无从着手，考核范围涉及到各个方面，但无法突出重点，无法在关键领域投入足够关注。

3.重视考核，但是忽视对绩效计划的制定。在绩效管理的具体实施过程当中，部分管理者重视绩效考核工作，但是对绩效计划的制定缺乏足够的重视，这种情况多出现在刚刚引入绩效管理的国有企业。

4.不重视绩效辅助沟通所发挥的作用，忽略企业员工参与。在企业绩效管理工作中，管理者与员工之间应该保持密切互动，强调两者之间的共同利益，所以企业管理者与员工应为实现绩效计划而共同努力。当前很多国有企业在开展绩效管理工作时，不重视企业员工的参与，部分企业还因员工参与度低而使员工产生了强烈的抵制与排斥心理。

5.过分强调量化指标，在绩效考核中否定主观因素的积极作用。在绩效考核指标中，定量指标有着非常重要的地位，能够确保绩效考核结果的客观与公正。但是这种量化指标并不代表考核结果的公平公正，考核结果的公平公正不一定都是定量指标。

二、国有企业绩效管理优化策略

1.绩效考核落实的关键在于领导的重视，国有企业领导层的绩效导向是什么，那么最终绩效考核的内容就是什么，所以说国有企业领导对绩效考核的总体把握与重视程度，对绩效管理的落实与最终成功有着直接影响。

2.制定绩效考核指标要结合国有企业的发展战略，要以战略为导向，并能够促进战略的实现。在制定绩效考核指标时，必须遵循以下原则：指标内容必须具体、明确，不能模糊不清;指标可以进行测量，并尽可能实现量化;指标应有一定的相关性;指标应具有时效性，需要结合职工职责的具体变化进行适当调整;指标的制定必须在员工的可达成范围内，并与员工职责相匹配。

3.建立公示制度。建立公示制度可以使员工全面了解绩效考核的结果，只有企业员工经正常渠道获取绩效考核的结果，才能够自由表达个人意见，从而积极参与到绩效考核的全过程中。员工的积极参与能够保证绩效管理公正、公平的落实。在公示绩效考核结果时，不但要接受全体企业员工的监督，提高评选透明度，而且还要奖励优秀者，使其从荣誉中获得应有的尊重，也为其他企业员工树立应有榜样，并成为他人学习的榜样。

4.加强企业绩效管理的评价工作。企业绩效管理评价工作通常包含以下两个方面：一方面是对企业员工为提高企业绩效所采取的行为进行评价;另一方面是对企业绩效管理工作进行绩效评价。对企业员工为提高企业效益所采取的行为进行绩效评价，有助于企业员工自觉地寻求改善自身绩效的管理办法。而加强企业绩效管理工作的绩效评价，有助于企业从不断审视并优化自身缴管理工作的角度，去提升企业的绩效管理水平。

三、结语

在企业突破发展瓶颈、提高经济效益的过程中，绩效管理是一种有力手段，虽然绩效管理在不同行业与企业中的实践有所差异，但是其目的都是使企业员工的工作热情和潜能得到最大限度的开发，从而实现企业发展的长远目标。我国国有企业绩效管理的应用尚处于起步阶段，必须与具体情况相结合，在实践中不断探索、完善，从而建立起操作性高、科学合理的绩效管理体系，这样才能使国有企业的核心竞争力得到提升，为未来发展打下坚实的基础。

参考资料：

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[4] 石荣，沈鹏远.CEO强制变更与公司业绩的相关性研究——基于国有上市公司数据[J]. 南京审计学院学报，2015(03)

作者：王杨

国有企业绩效管理论文 篇2：

国有企业绩效管理面临的问题与解决方案

【摘要】笔者在本文主要论述了在国有企业绩效管理实际工作中存在的诸多问题和解决意见，以期引起企业人力资源工作者的重视和改进，为在国有企业建立现代人力资源管理做一点有益的探索。

【关键词】绩效管理;指标设计;考核基础

国有企业的绩效管理往往是现代国企的心头之痛。实际上绩效管理最核心的内容就是如何实现员工价值与企业目标最大化。根本的落脚点就是如何有效的在组织利益与个人利益之间取得平衡。在这一点上，很多国有企业表现出来与现代管理越来越远的距离。原因很多，但其中根本的一条就是对于企业面临的绩效管理面临的问题与挑战没有充分的看清，在绩效管理的目标、考核指标、考核基础、考核执行上出现了偏差，最终导致失败。

1、绩效考核目标认知不清

在国有企业里面绩效管理失败的最主要因素之是应为绩效管理体系建设的目标不明确。无靶之矢，仅余弦响。根本的原因就是企业领导者对于企业方向不明，自己也搞不清我要建设一个什么样的企业，结果绩效管理体系设计没有明确目标。

中国民营企业的图腾——化为公司的绩效管理体系之所以建设的好，一直推动化为在它的领域成为发展最快、最有竞争力的企业，就是因为在任正非为化为制定了《华为基本法》，以企业宪法的形式明确了企业的发展方向和目标。因此，为了不使你的绩效管理无效最根本的一点就是：明确你的企业目标和企业愿景。

对企业总体目标的细化分解才是绩效管理的直接对象。可惜的是，现有国企中，目标分解存在许多“乌龙“事件，严重嘲弄了考核的意义。一些本身就没有价值，甚至是负价值的生产经营活动都安排了诸如：公司利润、公司成本等分解指标来进行考核。表面上看好像人人头上有指标，考核落到实处，事实上南辕北辙，为考核而考核，考核毫无意义。

因此，我们在考核之前必须要搞清出考核的目的，对不会产生价值的考核对象，唯一的办法就是取消。

2、考核指标设计空心化

国企的低效率与官僚化往往为人诟病。企业改革中都期望于使用合适的绩效管理手段来改变。但实际运作过程中却因为绩效指标的空心化造成考核了甚至比不考核更糟糕的情况。

绩效指标准空心化的原因是多方面的。指标没有量化是核心问题。指标量化客观上有工作本身量化困难的原因(如：办公室、工会、党群工作等)。也有缺乏合理和科学的工作描述及目标分解的原因。主观上通常造成量化工作失败的原因不外乎理想主义与思维懒惰两点。理想主义者一开始在做绩效考核指标的时候往往为了追求时髦，完全不顾企业历史与性质，力图各种经营活动都进行全面与细致的量化，动用360度考核或者平衡计分卡等等时髦方法进行考核。结果由于没有合适的历史数据参照和没有准确描述某项生产活动的准确指标，造成量化指标“拍脑袋”，考核价值极低，难以操作。或者由于对量化指标的畏惧，一些思想懒惰的国企HR们干脆就放弃量化的努力，试图完全通过对劳动者工作能力与态度的描述来取代量化指标进行绩效考核，最终绩效考核跟着感觉走，空心化。最终绩效考核仍然以领导个人好恶决定考核结果。

由于中国人传统的人情观念，这种没有缓冲的，直指人身的评价考核体系要么逼的所有考核者不得不不当起好好先生;要么逼得考核采取不记名打分考核，致使考核成为发泄个人情绪的机会，完全失控。关于这一点，笔者个人的建议是：先从容易量化的生产经营活动试点量化绩效考核。绩效考核指标采取关键指标量化即可(KPI指标不要超过五个)。对于难以量化的生产经营活动则可以在条件成熟的时候引入平衡计分卡考核，但对工作业绩考核指标的量化考核不应小于70%，工作态度、能力等评价指标的权重不宜大于30%。

这里必须指出的一点就是指标设计可以“柔性”，但考核一定要“硬性”，也就是绩效考核里面通常会提到的柔性指标“硬化”。

3、考核基础设计不合理

考核基础的确定对于绩效考核的最终结果有着决定性的作用。它包含两方面的内容：一是目标分解，二是岗位薪酬设计。

目标分解是否够准确，是否够全面，决定了考核指标是否有指引作用和可考核性。岗位薪酬设计是否合理决定了绩效中的效益体现是否恰当衡量了员工的工作。目标分解的不好带来绩效考核的残疾，岗位薪酬设计的不合理则会带来业绩衡量的灾难。在我们的企业里，往往这个基础做的都很不好。最常见的病端主要是目标分解不完全，目标分解与工作对应性差，目标分解责任细化不适当等。

岗位薪酬设计的不合理在我们企业基本上是一个通病。其根本原因主要在于定岗定员与岗位评价工作基本上没做，沿用的是老国企的岗位设置及工资基础。普遍存在因人设岗、因人定薪的问题。这种岗位薪资体系在作为奖罚基础进入绩效考核衡量后出现了业绩与薪酬收入的难以对应，最终只得以人为调整的方式平衡。绩效考核体系留于表面。解决这个问题最基本的就是回归企业的本来属性，消灭国企政府化倾向，重新梳理企业流程，做岗位评价，设计简单、有效、流动性好的以岗位薪酬制为基础的薪酬体系。并且每三年左右必须对现有流程、企业架构、岗位设置、岗位薪酬体系最必要的审视和局部调整，真正形成动态机制。

4、考核执行打折扣

考核操作是最终业绩效果评价的最终验证，最终绩效考核最终能否行之有效?最终能否达到良性引导的目的?均有赖于此此个阶段的执行结果。国有企业绩效考核执行中往往会出现考核打折的致命错误。

国有企业中许多工作的维系依赖于人情。因此人之情至，难免对于过于激烈的考核结果(奖励与处罚落差较大)做出自然的调整，表面上视乎保持了企业员工与员工之间、企业员工与管理者之间的和谐，但实际上伤害了考核的权威性。这一点，笔者以为是绩效考核中的大忌。

当然，国企因为本身特殊的性质，平衡是必须注意的。解决的办法就是在设计绩效考核制度时一定要提前设计好极端考核情况出现时的上下限位设置(制定奖励定数与扣罚底数)与救济机制(保底工资、借支发薪、调岗等)。但是一定要保证上下限位设置必须能够比较好的体现业绩优劣之分，救济机制也必须设计终止红线。

5、结束语

绩效管理始终是企业一个常新的话题，改革中的关键在于机制体制的改革，在于人的改革。绩效管理运行的成功与否往往成为决定企业竞争力与生命力重要因素之一。特别是向现代企业转型过程中，历史包袱沉重的国企，更有必要全方位的理清现代国有企业绩效管理面临的问题与挑战，对症下药，建立起确实适合本企业的绩效管理体系，才能真正走上一条现代企业之路。

作者：余志强

国有企业绩效管理论文 篇3：

基于附加价值的国有企业绩效管理研究

【摘要】 在对国有企业进行绩效管理过程中存在着对人力资本激励不足的问题，使人力资本不能充分发挥积极性。本文试将附加价值理论引入到国有企业的绩效管理体系中，在绩效管理的过程中充分肯定“人”这一要素的重要性，并提出附加价值应在各利益相关者之间进行合理分配，以促进社会的和谐发展。

【关键词】 附加价值;绩效管理;和谐社会

一、引言

附加价值是经济学中的概念，与马克思提出的剩余价值的概念类似。在附加价值的计算过程中不把人力资本作为成本费用，认为人是创造价值的而不仅仅是消耗价值的劳动者，这一点与传统的会计核算中利用利润来计算收益的方法不同，是对绩效管理方法的创新。把附加价值应用到企业绩效管理中的成功实例是日本的京瓷公司，京瓷公司利用“单位时间附加价值”进行日常的会计核算，取得了很好的效果。

本文在总结和分析了基于附加价值的企业绩效管理的国内研究现状的基础上，提出了附加价值的概念和计算方法以及附加价值的分配方法。在分析了附加价值理论应用到国有企业绩效管理中的条件的基础上，针对我国目前国有企业绩效管理存在的主要问题，提出了绩效评价体系中引入附加价值后应增加的财务和非财务指标，使绩效评价体系更兼顾员工和社会利益。

二、基于附加价值的企业绩效管理的研究现状

企业绩效评价理论的发展与社会生产力水平和企业目标紧密相连，经历了成本绩效评价、财务绩效评价、综合绩效评价的阶段，发展到目前以企业价值为导向的绩效管理评价模式。

企业价值导向的绩效管理评价模式强调价值管理理念，反映企业的价值创造和盈利水平。其主要特征是以价值增值为终极目标，以价值评估为基础，以价值动因为起点，以人本管理为成功实施的保障(何瑛，2005)。价值增值成为企业追求的目标，对绩效的衡量转变为对价值增值的衡量。企业每一项作业都会产生一定的价值，扣除各种成本后，各项作业最终累计为企业价值的增值，企业整体的价值增值是通过企业长期的价值增值活动实现的。在实现企业价值最大化的目标下，将员工绩效与企业绩效相关联，企业绩效评价已经从传统的偏重于组织绩效到偏重员工绩效发展到对组织的管理和对雇员的管理相结合，强调组织绩效要分解到个人，组织中的个人要判断一项决策对公司价值的贡献度, 并据此优先考虑那些贡献度大的决策(Young and Byrne,2002)。

企业价值由多因素驱动按照拉帕波特的价值模型，影响公司价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类，包括销售增长率、销售利润率、所得税税率、固定资本增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权平均资本成本等。国内外相继出现了对围绕价值管理方法的研究如经济附加值(EVA)、现金附加值(CVA)和投资现金流回报率(CFROI)、平衡记分卡(BSC)等。

附加价值是经济学中的概念。哈佛大学出版的《企业管理百科全书》中对附加价值的解释如下：附加价值是企业通过生产过程所新增加的价值，或者从企业的销售额中扣除供生产之用而自其他企业购入的原材料成本，也就是企业的纯生产额。传统经济学认为，企业创造财富的生产要素是土地、资本、劳动和企业经营能力。传统计算附加价值是加总企业分配给所雇用的生产要素的报酬，包括企业的营业利润(企业经营能力报酬)、员工报酬(劳动所得)、利息及折旧(资本所有者的所得)、地租(土地所有者所得)。

Allen W. Rucker称附加价值为生产价值，是总销货额减去原材料费、购入动力费、消耗品费等，是由生产活动附加于原料的价值，又称为生产价值或生产增值。生产价值表示企业对经济的贡献度，由企业自行支配，具有股东、经营者、员工共同参与企业经营的理念。M. R. Lehmann称附加价值为创造价值，包括薪资、津贴、政府税捐、社会费、资本利息及投入资本之收益。由劳动收益、公共收益及资本收益构成。Peter F. Drucker称附加价值为贡献价值，定义为企业销售货物和提供劳务所得的总额中减去由外面购入的原材料或服务等成本的差额。

三、基于附加价值的国有企业绩效管理的核算方法

附加价值的计算方法就是从销货额中减去原材料等从他企业购入的由他企业所创造的价值。

附加价值=销货(生产)额-外购部分=销货净额-当期进货成本-(直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料)

对附加价值的计算公式进一步分解，可以分析企业附加价值的驱动因素，从而为改善企业经营状况指明方向。而对驱动因素之间的相对比重的分析可得知企业价值分配方式及企业的经营策略。

在附加价值的计算中，不把人工成本做为扣减项处理，而将人工成本看作是公司创造的附加价值的一部分，这样做肯定了公司员工的价值，更加能够激励员工。

应用附加价值进行绩效管理的成功典型是日本京瓷公司。

1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。

单位时间附加价值=附加价值÷阿米巴组织成员的总劳动时间

上式就成为京瓷公司的“单位时间附加价值”的概念。这样的计算在各阿米巴组织毎日进行，便于部门之间的比较，由此起到绩效管理的作用。进一步，每个月各事业部汇总计算这个附加价值。

我国国有企业可以按照上述计算方法，通过每日每月各部门计算附加价值来更好的实现绩效管理。

四、基于附加价值的国有企业绩效管理的分配方法

京瓷公司对于附加价值的分配采用了“附加价值三分法”。就是将公司产生的总体经营附加价值分为三部分，一部分分配给职工，一部分作为企业内部留存分配给股东，还有一部分作为税金为社会的支出。这种分配方法强调员工的工资和奖金是劳动成果附加价值的一部分，不是成本费用。员工是企业的主体，为企业创造附加价值，从而调动企业员工当家作主的积极性，实现了附加价值在相关利益集团(股东、员工、社会)的合理分配，以调动各方面的积极性，促进了企业内部职工与股东之间的和谐，促进了企业与外部社会之间的和谐，进而为实现整个社会的和谐发展做出了贡献，经受了实践的检验。

在现代市场竞争中，企业的商誉、专利、人力资本成为了企业增值的重要资源。在我国目前的市场条件下，对企业价值理解不能局限于国有资产价值的最大化，从理论上说，企业本质上是一个利益共同体，所有能为企业的生产增加价值的人都将成为企业的利益相关者，对“企业剩余”做出贡献的不仅仅是股东投入的实物资产，而且还有雇员投入的专用性人力资产，以及债权形成的资产等，按照谁贡献谁受益原则，这些产权主体都有权剩余分配。在现实经济活动中，绝大多数资本所有者只不过是资本市场上的寻利者，真正为企业的生存和发展操心、真正支配企业的其实是向企业投入大量人力资产的企业经营者和职工。企业面临日益复杂的外部环境，其生存和发展越来越依赖职工的素质，人力资本与物质资本相对地位的变化增强了企业中人力资本的谈判力，物质资本所有者要想获得更多的投资收益，必须依赖人力资本所有者，并与其合作。

在确定企业理财目标时应当兼顾各方利益，寻求一个最优的均衡点。因此，为实现企业可持续发展，建立科学、合理的企业绩效管理体系非常必要。

基于附加价值的绩效考核方法理论基础符合社会主义的思想，对构建和谐社会具有参考价值。我国国有企业可以借鉴京瓷公司的成功经验，将企业所创造的附加价值与企业相关的各利益相关者之间进行合理分配。

五、基于附加价值的国有企业绩效评价体系

绩效评价是绩效管理的核心环节，将附加价值引入到企业绩效评价体系中，可以从财务层面、流程层面、成长层面、顾客层面建立企业绩效评价体系。

2006年9月国资委出台了《中央企业综合绩效评价实施细则》，建立以财务指标为核心的企业经营业绩考核体系。这在一定程度上适应企业绩效评价工作深入开展的需要,对督促企业的发展具有重要意义。但在知识信息时代，竞争、风险等因素对企业的影响程度越来越大。在这一背景下，如果仅局限于这些指标的计量与评价不能全面评价企业经营业绩。

目前我国国有企业绩效管理实践中存在的问题如企业绩效管理标准，忽视员工为企业创造的附加价值，缺乏沟通和反馈机制，员工看不到自身在企业中的价值导致对工作缺乏积极性。劳动成果分配缺乏激励效果，把员工的工资当作成本费用，而不是劳动成果分配的一部分，没有肯定员工所创造的价值，挫伤了员工作为企业主体的积极性，从而影响到企业绩效，影响了企业持续、和谐的经营。

所以在基于附加价值的绩效评价体系中应引入附加价值率(附加价值/销售收入，反映每一元销售收入带来的附加价值)、劳动生产效率(附加价值/总人数/总时间，反映平均每位员工单位时间所创造的附加价值)、总资本投资效益(附加价值/总资本的比值，反映投资的总资本平均创出的附加价值)等反映企业财务层面绩效的指标，突出员工对企业附加价值的贡献，将组织绩效分解到个人绩效，提高企业经营效率。

21世纪是构建和谐社会的世纪。社会和谐是中国特色社会主义的本质属性，是国家富强、民族振兴、人民幸福的重要保证，是我们不懈奋斗的目标。国有企业在国际化成长过程中不能只顾企业自身的经济利益，还要考虑社会绩效。虽然，从短期内兼顾社会绩效会降低企业的获利水平，但是从长远的角度分析，自然和社会的可持续发展是企业实现可持续成长的最终保证。而基于附加价值的绩效评价的目标也是追求社会和谐，与我国社会主义建设的目标相一致，所以在建立绩效评价指标时，应增加一些反映社会责任的定性指标，企业的社会责任包括企业的环保意识和社会贡献。考察环保意识的指标有：企业是否通过IS014000系列认证、企业有害物质的排放水平、企业的资源占用情况和企业的环保治理水平。考察企业社会贡献的指标有：企业是否依法纳税、企业的创汇水平、企业的对外捐赠水平、企业员工的就业状况以及企业的社会影响力。

六、结束语

绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估和挖潜的过程。通过调查分析我国国有企业绩效管理目前存在的主要问题并提出利用附加价值进行绩效考核的对策建议及推进战略，对发展我国绩效管理理论和促进国有企业高效发展具有重要意义。

把企业看成是一个生产社会财富和分配社会财富的组织，企业绩效管理问题也就是如何调动企业相关利益主体的积极性促进企业可持续发展。发挥会计的价值度量作用，研究利用附加价值的绩效考核，能更清晰地分析企业相关利益集团的利益分配关系，对构建和谐社会具有重要作用。

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作者：修　丹　朱卫东