通信企业是信息社会中的核心产业, 企业中的组织模式、业务运营模式已基本成型。我国的通信企业大多为国企背景或是从大型国有垄断企业改制形成, 其财务管理还存在一定缺陷。随着我国通信市场进入3G时代以及新一轮的电信企业完成重组, 我国通信市场也迎来了新的竞争形势。在成为全业务运营商的前提之下, 各大电信商的竞争手段和方式愈发多样, ARPU值下降、用户数量稳定增加、业务收入增长速度缓慢。在此形势下, 通信企业的财务管理也面临着新的挑战。
因以往通信企业的管理体制均是政企合一, 政府部委直接对企业的运营与建设进行投资, 政府部门的主导和主管部门直接或间接的指挥, 造成实际的经营管理者和财务工作者经营意识、责任意识较为淡薄, 企业提高效率、成本最优化的动力不足, 使通信企业的价格、质量不能满足消费者的需求, 影响了企业的财务效率以及经营效果。随着电信行业改革的基本完成, 电信企业已成为现代企业, 基本形成以省级经营主体为核算层级, 将财务部门集中于省级公司, 虽实现了财务管理的集约化, 但通信企业具有基层网点多, 分布广的特点, 因财务人员不了解地区间的差异或忙于核算而疏忽了具体的财务管理, 导致财务管理工作不够精细化、具体化的问题。
因通信企业历史中的垄断性仍然有优势, 使经营者与管理部门的忧患意识、财务管理意识不强。企业经营的出发点、成本导向等难以和竞争市场中的其他企业同步, 价值标准扭曲, 不能切实地考虑如何将企业的价值最大化。此外, 因通信企业集团只从内部控制、财务控制、全面预算管理、报表合并等方面指导省级公司的业务, 而不能顾及分支公司的具体财务工作。例如, 通信企业集团通常组织不同省份做交叉检查或专项检查, 通信企业同时受相关监管机构的监督, 造成各地的财务机构花了大部分的精力去应对检查与考核, 导致财务管理工作的被动性。
财务管理工作不但要做核算工作如代理费用结算、网间结算、预付卡结算等, 还需要承担套餐、促销政策等的结转。通常由营销部门制订方案, 借助咨询、公关、广告等公司对方案进行细化并实施。财务部门应评估原有的促销和公关项目具体的财务效果, 对方案提出财务建议, 但因数据量、信息流测算太专业, 新业务不断出现, 使企业运营中财务管理工作决策与参谋的力度不强。
内部控制指的是确保企业资产的安全完整和会计信息的真实准确的相关控制制度的总称, 其最高目标是提高企业的运营效率。目前, 我国三大通信企业已在纽约上市, 依照美国萨班斯-奥克斯利法案的要求需加强企业内部控制和执行。随着通信技术的迅猛发展, 电信企业将要面对的环境仍未确定, 这就要求通信企业加强财务管理的内部控制, 减少企业内部的不确定性以及经营环境中的潜在风险。2007年, 山西联通就《萨班斯法案》404条款开展了遵循性测试, 主要关注企业层面控制、业务流程层面控制、信息技术整体控制等, 涉及财务报表有关的控制环节。为组织完成测试, 山西联通投入了大量成本, 最后顺利通过了测试, 测试的结果显示, 企业存在的问题80%是执行上的问题。因此, 企业的战略、制度、政策的执行情况是作为内部审计协助管理层完成企业目标的主要内容。
财务管理精细化指的是财务管理应使用信息化手段, 借用信息技术推进财务管理, 确保财务管理具有灵敏性。传统通信企业的管理主要对市级和县级的各企业进行管理, 将上级制定的措施下达各部门实施, 企业只做指导和指挥, 但却不能将每一项措施渗透至基层网点, 也不能细化到指导管理中, 这一问题便是通信企业当前财务管理中存在的重要漏缺。对此, 企业应结合自身的具体情况建立完善细化的财务管理体系, 将措施渗透到各个项目, 提高工作人员的工作效率。企业内部应将财务管理部门收集的数据、材料做进一步的收集、整理、分析, 并给予反馈, 同时, 全面地整理财务管理内部的销售方案、各经营点的信息和资料, 利用计算机软件建立数据库, 将数据资料分类放置, 让相关专业人员对财务资料和数据做核算与审查, 为财务管理工作提供信息, 为企业制定和实施方案提供依据。使财务管理精细化, 以实现优化管理部门运行, 降低成本, 使企业利益实现最大化的目的。
预算管理对企业的全面发展具有重要的指导意义, 近年来, 通信企业给予了预算管理高度的重视, 取得了一定的效果。但预算管理系统存在侧重了对预算执行过程的监控, 而对经营指标、预算目标较为随意或定性的问题。通信企业应充分地运用科学的数学模型如趋势外推法、成本法、行业发展预测法等定量分析模型, 对近几年电信收入GDP排名、电信收入排名、电话普及排名、GDP增长率排名等对本省的收入总量、增长率排名进行分析, 将定性分析、定量分析的结果相结合作为依据确定预算指标。
加强预算管理, 首先, 需确保年度财务预算编制的严谨性, 既要实现上级下达的预算目标也要顾及公司的实际困难。全年预算指标的编制需要细致到月、项、度, 便于预算执行的展开与财务部门的管控。其次, 需保证业务部门和财务部门的沟通, 令业务部门明白预算的各项指标, 掌握预算执行的情况, 提高效率, 确保支出达到预算指标。再次, 应加强财务的监督工作, 分析每月的财务数据, 将成本支出情况和收入完成情况相结合提出合理建议。最后, 应确保财务预算监督管理的及时有效, 通过成本管理、预测, 达到成本强化控制, 或提出合理的预算建议, 提高企业财务预算的管理水平。
为保证预算具有权威性, 通信企业可通过互联网进行实时监控。如山西晋城的联通分公司就充分地利用了系统预案控制功能, 强制控制无预算、超预算的项目, 系统控制不能提交, 以防出现无预算、超预算, 使预算管理和成本控制融为一体, 互相促进。通信企业财务部门应在内部成本费用信息和财务报表的基础之上定期提供内部管理损益表、管理资产负债表、公司层级绩效指标的架构图等财务分析体系, 做好数据的挖掘工作。另外, 财务的实时分析也是未来发展的要求之一。在实际操作时, 一些财务指标如现金流指标可通过后台财务系统和前台BOSS联网, 在适当的时候给予关键性的指标, 与企业的考核模式如平衡计分卡、KPI相结合来做预警或完成状况进行提示。
总而言之, 通信企业要想加强自身的竞争力、提高自身的营运能力就要加强企业的财务管理能力。改进企业的财务管理有赖于科学、合理措施的制定, 并通过有效的实施来强化企业内部的管理工作。
摘要：通信企业中, 财务管理的根本目标是实现企业价值的最大化, 主要表现为为股东创造财富和国有资产的保值和增值。在这一前提之下, 通信企业还需承担相关的服务和其他社会责任。通信企业的历史特点使得财务管理工作人员、财务管理的具体思路仍然受到传统思想的影响, 虽然引进不少先进的财务会计管理工具和方法, 但还是有不足之处。本文简要分析了通信企业中财务管理存在的问题以及改进办法, 以促进通信企业的发展和进步。
关键词：财务管理,通信企业,探讨
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