煤炭企业实施精细化管理策略探讨

煤炭企业实施精细化管理策略探讨（精选8篇）

煤炭企业实施精细化管理策略探讨 篇1

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煤炭企业实施精细化管理策略探讨 篇2

(一) 煤炭企业安全生产形势严峻。

煤炭企业作为我国重要的能源产业, 为国民经济的发展做出了不可磨灭的贡献。近年来, 在各方面压力下, 煤炭企业安全生产的形势虽然有所改善, 但是与发达国家相比, 我国煤炭生产百万吨死亡率仍较高。矿难事故的不断发生在使我们心痛的同时, 更使我们陷入深深的思考中, 怎样才能避免这样类似的事件再次发生?

(二) 煤炭企业转型升级势在必行。

首先, 当前国民经济增长速度由高速发展阶段进入中高速发展阶段, 增长速度放缓。从2012年起, 我国煤炭企业就进入了经营困难期, 很多煤炭企业经营业绩大幅下滑, 2013年以后, 煤炭的市场需求虽有所回暖, 但是煤炭产业低迷的状况并未从根本上扭转。因此, 在当前的经济形势下, 煤炭企业要想摆脱经营困境, 就急需转型升级, 把主要精力放在提高企业的经营效益、加强内功上;其次, 新一届政府提出了“美丽中国”的伟大构想, 提倡生态文明建设, 大力倡导“绿色GDP”、节能减排。同时, 随着近年来太阳能、风能等新能源企业的崛起, 国家的很多政策也在向这些企业倾斜, 加之国外煤炭企业的激烈竞争, 这些因素都使得传统能源的市场份额被大量瓜分, 煤炭企业的利润空间缩水严重, 面临的经济形势非常严峻。

因此, 在当前经济形势下, 一方面国家、政府应对煤炭企业的行业利益进行积极地宏观调控及引导, 制定长远的、科学的、发展的能源政策;另一方面更重要、也是最为核心的是煤炭企业应加快转型升级, 通过自省、提升内功, 深刻地认识到企业自身存在的管理缺陷。所以, 在现代煤炭企业中, 在加快经济转型的大背景下, 应推行先进的、科学的管理理念——精细化管理, 构建煤炭企业管理模式由粗放型管理向集约型管理升级, 由集约型管理向精细化管理模式再升级, 从自身寻找出路。

二、精细化管理的原理

(一) 精细化管理的内涵。

企业要想长久发展, 科学管理是永恒的主题。现代管理学提出, 科学管理包括规范化、精细化、自主化三个主要阶段, 发达国家的企业已经走到了自主化阶段, 我国有些企业已经实现了精细化管理, 但是大多数企业还停留在规范化管理阶段, 由此可以看出我国企业的管理模式相较于发达国家还是比较落后的, 如图1所示。 (图1)

20世纪初, 被誉为“科学管理之父”的泰勒在《科学管理原理》一书中率先引入了专业化分工的理念, 这为后来精细化管理理论的提出做了理论上的铺垫。精细化管理顾名思义“精准”、“细致”, 是一种精益求精的工作态度, 一种精准至上的理念, 其要求将岗位责任明确化、具体化, 责任包干到人。精细化管理作为一种先进的企业管理理念, 是规范化管理向自主化管理的过渡形式, 最早出现于20世纪50年代日本国内的丰田企业, 其带领丰田企业走向辉煌, 奔向了新的纪元。

(二) 精细化管理的特征。

精细化管理是相对于传统粗放式管理提出的, 充分体现了“精、准、细、严”的原则。“精”是指对产品和服务追求极致、追求卓越, 其信奉工作没有最好, 只有更好;“准”是指准确、及时, 用于决策的信息不仅要可靠、相关, 而且要提供及时, 领导层的决策要英明、果敢, 命令的下达、传递、接受、执行要准确、有效, 执行效果的反馈要及时;“细”是指全方位、全过程。在“精、准、细、严”原则的指导下, 精细化管理的特征体现在:第一, 数据化。精细化管理倡导的是用事实说话、用数据说话, 排斥一切弄虚作假行为, 以数据作为考核的标准和依据, 目标量化、考核量化, 工作中要做到严谨精确;第二, 持续改进。精细化管理的持续改进包含以下几层意思:首先, 企业不能生搬硬套, 应一切从实际出发;其次, 企业的管理模式应伴随着企业的生命周期不断地变化、不断地调整;第三, 以人为本。精细化管理强调的是全过程、全员管理, 每一位员工既是精细化管理的实施者, 也是精细化管理的管理对象, 应充分调动起员工的积极性, 使员工切实参与到精细化管理中。

三、煤炭企业精细化管理的难点及实施步骤

企业实施任何管理模式的初衷都是为了降低成本, 提高企业经济效益, 实施精细化管理的目的也同样如此。在实施的过程中, 首先, 应以财务文化为先导, 以制度为保障;其次, 在企业中要加强宣传教育, 提高员工的重视程度, 确保每一位员工实实在在的参与到精细化的过程中;再次, 在精细化管理的实施进程中, 要深入企业的实际情况, 明确关键点, 做到有重点、有步骤的推行;最后, 要提高煤炭企业精细化管理的执行力度, 强化执行。

(一) 以文化为先导, 以制度为保障。

煤炭企业应树立“精打细算、精益求精”的财务文化, 并将其贯彻落实到精细化管理全方位、全过程。根据自身的实际情况, 在确定了精细化管理的目标、实施方案后, 应制定相对应的财务制度框架体系予以保障, 并抓好重要工作、重点环节的管理控制, 确保每项工作、每项任务都有本可依、有章可循。

(二) 加强宣传, 人人参与。

企业中任何一项管理制度的实施归根到底都是人来实施的, 因此员工是实施精细化管理的核心关键所在。煤炭企业在精细化管理方案制定之后, 首先领导应保持高度重视, 将精细化管理与企业的战略目标相结合, 以此来保证员工的重视度;其次煤炭企业可以聘请同行业标杆企业的相关负责人、精细化管理的专家来企业结合实际情况进行专题讲座, 使员工深入了解精细化管理对于本企业的重要性、必要性, 以及作为每一位员工而言, 到底应当如何真正的参与到精细化管理中, 以此来保证员工的参与度;最后煤炭企业中的每一位员工应当清醒地认识到实施精细化管理是造福于企业、造福于员工的大事、好事。精细化管理并不只是领导层的事情, 而是与每一位员工息息相关的, 每一位员工都应当保持高度的重视度、参与度。

(三) 深入实际, 明确关键点。

煤炭企业不能为了实施精细化管理而精细化, 更不能盲目跟风、贸然推行。有些煤炭企业盲目照搬国内外先进企业管理经验, 却没有与自身企业的实际情况有效结合, 导致所设计出来的精细化管理模式虽然“美好”, 但却最终成为空中楼阁, 难以实施。精细化管理的实施应当是理论与实际相结合的过程, 首先, 煤炭企业应组织全员参与学习精细化管理的理论知识, 并且向行业相同、背景相似、规模相近的企业虚心学习其在实施精细化管理模式中先进的经验;其次, 在强大的理论支撑下, 煤炭企业应充分结合自身的优势以及主要存在的问题, 在分析企业实施精细化管理必要性的基础上, 有目标、有思路、有方法、有针对性的选择、改造、吸收、再应用, 并在此基础上力求做到有所创新。在实施的进程中, 也要明确关键点, 有重点、有步骤的推行, 切忌贪大求快, 要一步一个脚印, 稳步推进。

(四) 强化执行, 全面落实。

企业中任何一项政策、方案的最终落脚点都在于执行, 没有执行, 再好的政策、方案都是一纸空谈。煤炭企业在精细化管理的执行过程中存在着一定的问题, 一方面相关制度在制定时有可能没有完全充分的考虑到现实的情况, 或者临时出现了与当初设想不一致的情形, 以至于后期真正执行时遇到瓶颈, 执行不下去;另一方面有些煤炭企业执行力“疲软”, 制度根本无法落实。要么情况稍有所变化, 就否定当初方案的制定;要么制度在实施过程中不可避免地会触碰某部分人的利益, 这些人就会出来横加干预, 成为制度实施的阻力军。

要想使精细化管理真正在煤炭企业中发挥出应有的作用, 那么就必须强化提高企业的执行力度。首先, 要建立健全企业精细化管理的相关制度规定, 将制度立于人、情、事之上, 坚决不能无故打破;其次, 要建立激励机制、奖惩机制, 做到有奖有罚, 赏罚分明。 (图2)

四、小结

在当前严峻的生产形势下, 在转型升级的经济环境中, 煤炭企业应敢于正视自身存在的问题, 摒弃陈旧的管理理念, 从保障文化制度、加强员工理念、深入企业实际、强化执行等方面完善煤炭企业的精细化管理, 以应对煤炭企业当前经济形势的需要, 以期提高煤炭企业的管理水平, 促进经济效益的提升。

参考文献

[1]刘东.精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用[J].2012.4.

[2]赵丰功.当前形势下煤业集团精细化财务管理的创新与实践[J].2015.4.

煤炭企业实施精细化管理策略探讨 篇3

摘 要 对标管理是指对标和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。鉴于煤炭行业本身的特点，其承受着国内的安全压力，同时又要迎接国际先进水平管理系统的严峻挑战，所以如何加强对标管理，提升煤炭企业管理层的水平是现今煤炭企业急待研究与解决的问题。

关键词 煤炭企业 精细化工作 对标管理

一、对标管理及精细化管理概述

1.对标管理概述

美国于上世纪70年代发明了对标管理的模式。“对标”指的是通过与标杆比较寻找差距。一开始人们是应用对标来比较同级别的公司的差别，将其当作一种基准性调查比较的方法。后来，对标管理渐渐变成了一种找寻最佳案例和标准，同时加强企业内部管理的方法。

对标管理基本有4个类型：（1）内部对标；（2）竞争性对标；（3）行业或功能对标；（4）与不相关的公司就某个工作程序对标。

2.精细化管理的意义

在全球化经济的基础上，人们经过了不断的社会认知以及经营总结得出了精细化管理这个适应于现代化企业发展要求的管理方式。作为一项现代化企业的管理方式，精细化管理在某种意义来说，在管理模式上并不是完全形式的。精细化通过对数据以及程序的管理，强化并推进企业内部经营和生产。精细化管理需要数据化企业每个细节，搜索并分析研究各个环节的数据，并相应得出科学性的管理措施和管理建议。精细化管理的哲学价值就在于自我完善与自我创新，它是一种对于极致无限追求的管理思想。管理事实上就是管制人的某些行为，然而由于以人为本的管理形式才能取得长远发展，因此精细化管理没有过分苛求形式，而是采用一种全面与细节的辨证关系来实现，将工作的本质提升至管理的高度。

二、煤炭企业精细化管理基础上的对标管理实施策略建议

1.用精细化管理夯实对标管理的基础工作

（1）修行现行各项制度标准

对于计件类型的薪资标准要进行科学划分，保证对标标准的合理化，加强监督考核工资的分配情况，让员工的工作时长、出勤情况、物资消耗以及安全等方面与其薪资挂钩，量化性考核员工，实现数字化管理，并且在实际情况变动时及时随之调整相应定额。

（2）完善各个岗位责任制度

对于各个岗位，各项工作的标准、原因、工作时间、负责人员、设计方案、最终效果以及责任落实等各个方面，均应做到细致规划并制定相应标准，对岗位的责任应当严格的落实到细节。用科学规划好的各岗位操作标准与各项管理办法规范好每一位员工的行为。

2.以精细化管理理顺对标管理的日常事务

首先，以每日每班任务清算作为基础，对比班组之间每日份额的完成情况，增比进位。规范使用精细化管理里的“两卡一栏”即“班组职工考核日卡”与“区队逐日工资（得分）统计卡”以及“精细化管理公开栏”。以两卡功能得以实现为前提，结合相应工作内容特点，创意性地使用两卡，简化各类表格和卡片的填写流程。着重突出日卡考核的时效性，及时的在每一项工程结束后完成考核，做到“班清班结”。通过施行两卡一栏，对标每个班组之间的生产指标的完成情况，促进工人的工作积极性[2]。

其次，区队之间的各个月份的工作效率应与区队的成本核算以及安全质量、交接班动态验收情况相互对比，增比进位。

3.以精细化管理指导对标管理的具体业务

（1）在精细化的基础上生产技术对标管理

通过精细化施行对标管理，优化生产管理中的人员分配、生产时间、管理现场，通过将当月同计划、去年同期中规程措施数量想对比，类比相互之间的准确率、有效生产时间、各月产量等方面，以“技术结合经济，生产并重经营”的方针，开辟技术经济领域方面增加产量降低成本的新方式。及时分析和修正生产技术、各月产量、产品质量等各个方面，完善指标数字的准确性，给对标的技术数据提供准确依据。

（2）在精细化的基础上实现财务对标管理

重点建设完备企业的内部预算管理体系，在财务核算上实行信息化、精细化管理，在计划与预算企业的年度经营报表时，把企业的产量、安全、成本费用、利润等各项指标详细的层分到每个负责人，并明确量化上述指标的各项构成部分，给数字化对标管理提供支撑。

与此同时，通过对非生产性支出的压缩，仔细把控材料费用、严格控制区队成本等多种方式手段，对比于项目最初计划、同期以及上月相应数据，随着生产实际的变化不断调整相应数据，达到企业效益最大化的目的。以规范财务核算的手段保证财务在数据上的真实性，在财务方面实行现代化信息管理，确保财务数据的及时性可控性。

（3）在精细化的基础上完善机电设备对标管理

对标管理各项机电设备的完好程度、电机烧毁千瓦数、电耗、设备修理费用等各项指标，并将其与相关责任单位责任人详细落实，对比计划、同期以及上月数据，考核奖罚。

结语：

企业运行的核心就是精细化管理，而对标管理更是企业的绝佳战略管理手段。企业想要强大，就应当行之有效的利用文化、智慧、技术等各方面，共同促进企业的发展。假如煤炭企业能够将精细化管理的思想融汇进入对标管理的模式，必将能够极大提高对标管理工作的效果，同时也能提高企业的综合竞争力。

参考文献：

[1]齐文伟，谭伟.对标管理对提升企业管理的作用.现代经济信息.2011（23）：61.

[2]王淑华，王秋虹，张奇.浅析企业实施精细化管理的意义.企业导报.2011（22）：56.

煤炭企业实施精细化管理策略探讨 篇4

摘要：本文就如何搞好煤碳企业精化管理和内部市场化管理工作，从煤矿实际出发，探讨实施精细化管理理念与实践，并对生产、经营等精细化管理模式进行阐述，使精细管理工作落到实处。关键词：煤炭企业；精细化；市场化；理念 0引言

管理是企业生存和发展的重要支柱，管理出科学，管理出效益，管理是国有企业扭亏增盈，提高竞争力的重要途径，管理是建立现代企业制度的内在要求，是企业永恒的课题。精细化管理是对现代管理的必然要求，也是市场经济环境下企业全面提高管理水平和工作质量的必然选择。

1实现精细化管理理念的转变

1.1提高认识，转变观念精细化管理是一种理念、意识。怎样把这种理念、意识贯穿到煤矿的管理实践中去。首先要了解其内涵。精细化管理的内涵就是以煤矿法规制度为依据，以提高企业效率与效益为目标。运用现代管理模式，对煤矿管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

1.2层次划分，精细运作煤炭企业在当前激烈竞争的市场经济条件下，如果企业的管理水平跟不上，规模再大也是不会长久的，无数企业的兴衰发展已证明这个真理。“大功源于精细，细节决定成败。”推行精细化管理，提升企业管理水平。要实行层次划分，按照精细化管

理要求，把煤炭企业管理划分三层，即决策层、执行层、实施层。三层之间互相依存，相互联系，决策层是领导层，对其他各管理层实行领导和管理；执行层是决策层的办事机构，接受决策层的领导，对实施层实行运作情况进行指导和服务；实施层是精细化管理的实施机构，接受决策层的领导，执行层的管理。2确保精细化管理落实到实处

2.1以人为本，增强精细化管理执行意识人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素。以人为本就是要确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”执行意识。精细管理是对煤炭企业安全、生产经营和所有的事都实行精细化管理，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。

2.2加强学习，确保精细化管理机制执行到位煤炭企业要掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮，努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。使职工上标准岗位、干标准活成为自觉行动。同时，抓好全员教育培训。

2.3强化考核，推进精细化管理纵深发展煤炭企业要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所

取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进全矿精细化管理的实施。

综上所述，要打造煤矿成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。根本在制度、关键在领导，成败在考核。3通过内部市场化实现企业精细化管理

企业内部市场化是企业内部控制成本、提高经济效益的最为先进的一种精细化管理模式。企业从上至下各部门、各车间、各班组，直至每个员工都是独立的市场主体，都在追求自身效益的最大化，各级市场主体自身效益最大化的总和形成了企业整体效益的最大化。每个市场主体要想得到较高的报酬，只有两个途径：一是多干活（提高工作量），提高自己的结算收入（工作量乘内部单价）；二是最大限度地节约支出、减少投入（材料、电力等各项支出），结算收入减各项支出即为每个市场主体的劳动报酬。从而将各个员工的自身利益与企业的整体利益有机地结合在一起，使企业各环节的成本控制变消极为积极、变被动为主动，同时提高了每个员工的劳动积极性，最终达到企业整体效益最大化的目的。推行内部市场化管理，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，从而实现企业内部经营机制的根本转变，既是提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新，也是企业避免缺乏利益机制、竞争机制，管理成本高、办事效率低等弊端的必然选择。具体来说，唐山矿业分公司内部市场化管理的主要举措如下： 3.1改革管理机制这是一个根据本级市场主体内部组织结构，界定

内部利益主体的过程。枣矿从市场化管理需要出发，为强化管理，充分调动各方面的积极性，打破了原先经营管理范围，着手等标准，按照利益相对独立的原则，相继成立了产品市场部、电力市场部、租赁市场部、运输市场部、物资市场部、内部银行，并制定了市场运行办法，使市场具备了交易结算的条件。

3.2完善价格体系为保证内部测算价格的科学合理性，各级内部市场都成立了价格测算专业机构，即价格测算委员会。制定工作制度，明确其职责（制定内部市场价格测定原则）；组织内部市场价格的测定，并不断修改、补充、完善价格体系；按照仲裁意见或实际需要进行价格的修订；受理专业公司修订价格的建议，等等。

3.3规范制度体系每一级市场主体，在实施内部市场化管理时都制定相应的管理制度，包括内部市场化运行办法。各工种岗位责任制、各种与市场化收入挂钩考核的奖罚兑现制度等内容，都是内部市场化管理制度的组成部分，从而构成了内部市场化管理的制度体系。3.4严格考核体系通过制定一系列管理制度，依据不断完善的价格体系，确立了内部双向考核结算模式。即横向和纵向结算模式。①横向结算：集团对专业公司的结算为一级结算；专业公司对所属基层单位的结算为二级结算；所属基层单位对班组的结算为三级结算；班组对个人的结算为四级结算。②纵向结算:一级纵向结算是专业公司之间的结算；二级纵向结算是专业公司所属基层单位之间的结算；三级纵向结算是班组之间的结算。通过一级市场日常监督检查和制度性评

优找差工作，推动了市场化管理的规范发展，保证了考核的公平、公正。

高速公路实施精细化管理探讨 篇5

泰井管理处信息中心 徐华

摘要：改革开放后，进入新时期，在新的机遇和竞争中，高速公路有了跨度式的发展，高速公路管理理念也随之有所更新。在高速公路管理中，精细化管理已逐步上升为主流的管理理念。精细化管理要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化管理即落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,它要求每一管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位,工作要日清日结,每日都要对当天的情况进行检查,发现问题及时纠正,及时处理等等。

关键词：高速公路 精细化 管理 应用

一、精细化管理概述

1.精细化管理概述。所谓精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。

2.精细化管理特征。精细化强调的是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

二、精细化管理在高速公路实施过程中的要求

现代高速公路的管理，一方面要车主用户满意，强调以车主用户为中心；另一方面，要把职工满意放在重要位置，强调以人为本。泰井高速公路提出实施精细化的管理理念，就是要使职工满意，提高服务质量，并把满意的情绪和高质量的规范化服务带到工作中，从而使车主用户满意，高速公路更好更快发展的目的。

1.树立人性化管理理念

高速公路中的一线员工，直接为车主用户服务，实际上是高速公路的形象代言人，代表单位去接待车主用户。如何使员工能轻松地、愉快地扮演好这个角色，为车主用户提供发自内心的微笑服务、尽善尽美的规范化服务以及高标准的文明服务，这就要求高速公路加强人性化管理的意识。具体地说可以给员工一对一提意见、建议的机会；设立“员工建议奖”，鼓励员工提合理化建议，重视员工所提建议；管理者深入基层，切实体会员工的意愿和需要等等。关心员工、尊重员工、无论是近期措施还是长远打算，都要充分调动广大员工的积极性。有了这样的群众基础，高速公路才能取得好的经济效益和社会效益。

2.规范高速公路的各项制度

任何管理都离不开规范的制度。精细化管理也必须以规范的制度为基础。如果忽视了制度化，就会出现无原则而只讲人情或裙带关系的情况，就难以在管理中体现公平、公正原则，就会挫伤广大员工工作的积极性和创造性。同时缺乏规范制度，人的行为不能规范，人的弱点和非理性行为就得不到约束，必然导致管理的混乱和工作的无序化。精细化管理需要制度，但这个制度的制订必须体现精密、细致、规范，体现一种理性化的规范理念。制定并学习《精细化管理实施方案》、《精细化管理指导手册》等精细化管理知识，让精细化管理入脑入心，形成“规范在脑中，考核在心中，标准在手中”的良好习惯。

3.重视员工培训

培训员工，不仅能提高职工的业务技能，为单位带来更高水平的工作绩效，还可帮助职工培养勤奋好学的良好习惯，从而促进高速公路事业发展。同时，通过培训，一方面，管理者要不断提升自身的职业素质，加强管理技能和技巧的学习，心胸豁达，充分重视员工的智力成果，平衡自己的心态。另一方面，加强员工培训工作，能增强员工对高速公路的奉献精神，能接受高速公路的奋斗目标和价值观念，在思想上提升主人翁意识，让员工将自己真正融入到高速公路的管理中。因此，重视员工培训，对高速公路有着短期和长期的积极影响。

4.加强谈心沟通

在高速公路的管理工作中，加强与员工的沟通能极大的调动员工的工作积极性。实施精细化管理不是管理层单方面的工作，它的重要组成部分之一是信息共享，成果共享。其主要表现为：员工应熟悉高速公路发展的整体方针、思路、目标、理念、信息等，这不仅可以确保高速公路内部信息传达的顺畅和及时，同时也使员工为车主用户提供更好的服务。与员工的沟通包括倾听、疏通与指导三个方面。倾听可以让管理者了解员工的思想动态；疏通是为了消除障碍，让员工尤其是一线员工顺利地完成建、管、养、收工作；指导则要求管理人员不断地与员工沟通高速公路的核心价值与目标，同时让员工更深刻地认识到怎么做、做什么对高速公路更重要。在实际操作方面，一方面可以采用召开所务会、例会等一些传统的方式进行信息的传达。管理者也可以通过调研，深入现场等方式来及时地协调、解决工作中出现的问题。另一方面，管理者也可以多关心员工的业余文化生活，经常组织一些有益于员工身心健康的文娱活动，这也是加强与员工沟通的一个方面。在活动中也可以及时与员工进行思想交流，倾听员工的心声，了解员工的需求，从而尽可能地满足员工在工作与生活各方面的需要，增加员工对单位的满意度，从根本上实现对员工的有效沟通。

5、明确授权

管理从不同的角度出发,可以有不同的理解。从字面上看,管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意,即对一定范围的工作进行安排和处理。但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义。

精细化管理授予员工一定的权限。高速公路一线员工直接对车主用户提供服务，与车主用户面对面的接触最多，当车主用户有什么不满意或是有什么要求时，常常要求从直接服务的员工那里得到快捷满意的答复。而传统的金字塔形的管理组织结构中，一线员工要层层向上汇报，再层层听从指挥。在相当长的一段汇报、指示过程中，车主用户会认为只是一件小事也无法立刻得到答复，他们对高速公路的工作效率就会产生质疑，就会影响到高速公路的形象。如果能授予一线员工适度的权力，在工作中遇到一些问题，相关的员工就可以在职权范围内快速给车主用户回复，灵活地解决，提高工作效率，做到车主用户与高速公路的双重满意。在授权的过程中，也不可盲目和缺乏规范，应做到适度授权，并要遵循一定的准则，即因事择人、视能授权。对被授权者必须给予有效的指导和监督，规范权责管理。在员工出现工作失误时，分管领导要承担连带责任。

三、精细化管理在高速公路管理中的应用

在高速公路管理中，精细化管理的关键在于如何将精细化管理应用到高速公路的实际管理中，本文针对高速公路在建、管、养、收等方面如何实施精细化管理开展工作进行探讨，以起到以点代面和抛砖引玉的作用。

1、收费工作的精细化管理

‘精’就是切中要点，抓住收费管理中的关键环节，收费业务、文明服务。‘细’就是要把管理具体化，重点抓好考核、督促和执行。在收费工作中明确“对外”和“对内”的两个精细重点。对外，提高收费业务知识水平，提高文明服务，规范行为和职责，树立良好的窗口形象，用服务获得高效益和强竟争力。对内，规范内部人员管理，强化责任的落实，规范制度化，强调执行力。细化分解每一项具体工作，细化管理制度的多个落实环节，倡导求真务实的态度。具体操作上可采取多项精细化管理措施。如制定《周工作讲评会制度》，规定每周一作为讲评时间，总结上周工作、计划安排本周工作，及时汇总、处理收费过程发现的问题；完善《关于强化员工行为规范制度》，对会议规范、请销假规范、员工上岗规范都要做明确规定；加大绩效考核以及收费人员星级考评力度，分管领导考核站长、部门负责人，负责人考核员工，员工监督负责人，层层抓，层层管，体现“人人都考核，人人都被考核”的精细化管理考核原则。其中，着重强化管理人员工作考核标准，量化管理人员工作内容，检查考核管理人员日清日结、日事日毕的工作情况，全面反映工作内容、工作计划性及管理方法等措施。

2、车辆设备的精细化管理

在“三表一图一流程”的框架下，结合设备管理制度，认真制定设备工作流程，梳理管理制度，整合各种表格，力求考虑全面，制订准确，保证各项工作做到“事事依职责明确到人，人人按流程落实到事”。完善各项工作任务中的详细步骤，大力开展岗位练兵、技能比武等活动，提高业务技能。对工作流程进行认真梳理，仔细分析在实施中发现的问题和难点。经过修改、完善和提高，使各项制度、流程更具有科学性、实用性和可操作性。

3、监控系统工作的精细化管理

如何提升收费、监控系统技术含量、改善服务质量，使运营管理更科学、更精细，是摆在我们面前的一个问题。因此必须以精细化管理促进效能提速、服务提质。如：监控室处理特殊车辆及突发事件时，监控员既要接电话，又要下达指令，还要进行手工记录，车流量大时总是忙得不可开交。针对此种现象，信息中心根据不同的突发情况制定了规范的应急操作流程手册，监控人员严格按相关规程操作，达到快速、简便、科学、规范的效果。在信息中心转型为指挥中心的过程中。建立了路段公众出行信息网络采集系统，开通固话短信平台，建立高速公路网络广播指挥系统，从而形成为民服务的信息工作体系。针对绿通车查验，从精细管理入手，创新工作方式方法，采取无线移动音视频实时监控和网络视频同步传输技术，建立起绿通车现场查验、收费岗亭同步监督和信息中心监控员实时确认的三级管理模式，并通过视频服务器将查验过程图像进行存贮备查。既做到音视频实时移动采集，又能实现图像实时传输，还可应用到突发事件的处置中。同时诸如减少车辆滞留时间，加快通行速度；黑名单车辆处理；更好地发挥监控的职能作用；发生突发事件如何处置；提高收费、监控工作效率；提供有效准确的数据资料，有效治理逃漏费车辆等问题，应充分利用现有的收费、监控系统资源，用精细化管理理念，结合实际开发研制监控操作系统，开发的系统应具有操作方便，运行快捷，功能齐全等优点，适合广泛推广应用之功效。

4、节约方面的精细化管理

节约管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到其中，节能增效才能落到实处，才能发挥其应有的功能。如：为规范物品采购行为，最大限度地节约支出，提高物品采购的透明度，进一步强化廉政建设，制定《物品采购询价单》制度，优化材料采购流程，降低采购成本，通过不同的供货商提供的价格对比达到了节约成本的目的。在细节上完善，以节水、节电、节油、节约办公用品为重点，修订节能降耗管理办法。如在过道、楼梯、卫生间照明采用声控开关，控制路灯和景观照明，严格控制室内空调温度，减少使用一次性用品，从点滴做起，从自身做起，培养良好节约习惯等都起到良好效果。

5、制度建设的精细化管理

高速公路各职能部门业务广，应建立一套业务范围清晰、承办部门明确、工作步骤清楚、工作时限确定的工作流程，以提高工作效能。制度的制定应结合以下三点。一是激励机制。员工的战斗力是单位的血液，运转良好的激励机制是新鲜血液的保障，因此一个单位要想长期高效发展，就必须制定有效的激励机制，充分调动广大员工的积极性，将员工的利益与单位的发展紧密结合在一起。二是监督机制。良好的激励机制是单位发展的前提，良好的监督机制是单位发展的保障，单位的发展过程中，监督机制不可少且非常重要。三是考核机制。考核是对过程的判定与总结，是对员工的肯定与鞭策，是对单位制度的检索与改进，故考核机制一定要科学、严谨，以免影响单位的发展。

6、服务车主用户的精细化管理

高速公路是服务行业，应坚持以人为本，完善服务措施，根据时代的变化，不断满足人民的合理需求。应推行社会服务承诺制，不断改善服务设施，增加服务功能，为服务对象提供优美、舒适、快捷、方便的服务。对服务对象、服务态度、服务质量、服务标准提出了明确的指标，对服务工作效率和服务工作质量提出限时办理、准确无误的新要求，有利于推行规范服务和规范化科学管理。具体来说一是加强道路养护，提高养护时效，从被动养护到预防养护，从经验养护到科学养护，保证通车快捷，让顾客走得通畅。二是从利于交通安全出发,完善道路标志、标牌，增设防护设施，保证标志、标牌鲜明醒目,提高道路的安全性能，实时变换可变情报板信息,以利驾驶员随时了解道路交通现状和路面情况，让顾客走得安全。三是推行文明执法，文明收费，让顾客走得满意。四是拓展服务领域，创新服务手段，完善信息服务系统，增加生活服务设施，开发救援服务系统，让顾客走得开心。五是美化道路环境，细化服务措施，让顾客走得舒适。

煤炭企业实施精细化管理策略探讨 篇6

精细化管理是整个企业运行的核心工程。在企业内部，不论是管理者还是普通员工都要树立精细化管理思想，只有统一思想，才能上下齐努力，形成强大的凝聚力，才能实现我们企业发展的愿景。所谓精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式。精细化管理强调将工作做细、做精，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个人都要到位、尽职，对工作负责，对岗位负责。通过具体的细节操作，有序的按部就班的实施管理，从而达到一种滴水不漏的管理境界。企业精细化管理的内容

精细化管理体现在“精细”二字上，“精细”是一种意识、一种态度、一种理念、一种文化。

1.1 工作目标必须清晰、明确。企业管理的精细化管理，首先要做到拥有清晰的工作目标，目标的确认可以进一步的强化企业管理的目的性，并进一步的强化责任机制，清晰的企业目标有利于企业的团结，并能够进一步的加强企业管理的科学化和现代化。不过，在制定企业工作目标的时候，必须要根据企业的实际情况制定，不仅能对企业起促进作用，同时又要顾及客户的要求，并符合企业自身的客观实际，否则企业目标会难以实现。

1.2 建立系统化的工作组织。一个结构合理的工作组织，是企业工作目标最终实现的重要保证。传统的管理方法中，企业部门之间缺乏必要的交流，各自掌握自身信息，这就导致了企业间信息的流通不顺畅的现场，而科学合理的管理方法中，各个部门之间是开放的，通过各部门的交流来形成一个统一的组织，实现企业的精细化管理。

1.3 管理资源使用最大化。管理资源在企业的管理中非常的重要，是企业获得好效益的前提条件。主要包括：首先，要拥有一定数量和质量的员工，企业员工的数量和质量对企业的生产工作有直接的影响，因此，合理的员工数量和高质量的员工对企业的发展至关重要；其次，信息资源对企业的发展同样是不可或缺的，信息资源会直接影响到企业的生产效率；第三资金资源要得到保证，企业要发展肯定离不开资金的投入，因此，企业要保证企业必需经费到位。这些资源的拥有量和使用量都是有限的，因此，如何在日常的企业管理中最大利用这些有限的资源最大限度的提升企业的生产效益，就是企业精细化管理中所必须思考的问题之一。实施精细化管理过程中出现的问题

2.1 人员素质发挥的问题。精细化管理的核心问题是人员素质问题，强调以人为核心。人力资源作为企业的一项重要资源，能够创造最大效益，那么，如何使其潜力得到最大程度的发挥，是精细化管理中面临的最大问题。

2.2 执行的问题。要想使精细化管理落到实处，就离不开人的执行。但是，从实践来看，一些符合实际的管理细则，却没有很好地落实到实处，究其原因，主要是由于可操作性不强，不注重执行人因素，从而导致精细化管理只能纸上谈兵，无法落到实处。

2.3 简单复制的问题。精细化管理是没有一个现成的模式可以借鉴的，它必须与企业的现状相适应，而且要遵循企业发展的客观规律，形成一个系统的规划，按部就班、循序渐进，才能为企业带来更多的效益和竞争力。但是在实际过程中，一些企业的认识却出现了偏差，将其作为一种固定模式，简单复制，照抄照搬，反而适得其反，起不到任何效果。企业实施精细化管理的对策

3.1 正确认识精细化管理。对于精细化管理来说，很多人认为就是事无巨细，什么都要细化，这个观点存在一定的偏差，因为精细化管理不仅体现在“细”上，还要注重“精”，在细化过程中找重点、难点部位，制定详细的、切合实际的管理措施，而不是把一些细枝末节的部位、无关紧要的部位统统进行精细化管理，这样只会影响到我们的工作效率。所以，对于精细化管理要有一个正确的认识，只有思想认识到位，才能使我们的行动不会产生偏差。

3.2 完善制度保障体系。针对精细化管理来说，制度保障是基础，在精细化管理过程中，要制定一系列切实可行的管理制度和工作细则，内容更具体，执行更明确，并将责任落实到人，奖惩分明，使各项工作真正能够有制度可循，有制度可依。

3.3 重视人力资源优势。人力资源是企业生存和发展的根基，对于企业来讲，优秀员工更是一种无形的人力资源，所以在进行精细化管理时，尤其要重视员工的作用，对于员工来说，精细化管理可能很陌生，甚至会有人觉得这很麻烦，思想上产生抵触情绪，所以在精细化管理过程中，一定要积极对广大员工进行“人性化”的培训，让他们接受并愿意执行，同时结合有力的制度落实，充分调动员工的工作积极性和创造性。

3.4 标准化整合工作。对于企业来说，标准化整合工作就是要运用系统科学的观点和系统分析的方法，对企业管理范围内的所有管理事项，采用标准化原则进行协调、统一处理后制订并形成管理标准体系，把孤立的、分散的管理事项汇集成整体管理模式，形成相互统一、相互补充、相互兼容的有机整体，使之有较强的系统性和一致性。对于企业的每一项工作，都拥有详细的操作细节，从每一件小事情做起，实现企业的精细化管理，并达到提高企业效益的最终目的。

企业发展战略的实施是一个综合调动和应用内外部资源，并按照既定的战略目标和措施进行战略推进的全过程，它与战略的制定有着十分紧密的联系。对于任何企业或经营企业而言，无论选择了什么样的发展战略，都要将其应用的企业的发展实践当中，必须形成完善的战略实施体系，才能互为补充，互相作用并推动总体发展战略的有效实施。施工企业发展战略实施的保障策略，就是要立足其自身实际，通过采取积极有效的措施，为发展战略的有效实施创造条件和支持，从各方面提供先决条件和对发展有利的优势条件，为发展战略的有效实施提供前提保障。组织结构优化是实施发展战略的基础条件

组织保障是发展战略执行过程中的关键要素，高效的组织不仅能够有效分配内部资源，还为其适应外部环境提供了有利支持，是实现企业发展战略目标的基础。当前我国建筑施工企业的组织结构多以职能型为主，这种结构按职能划分各部门、按专业划分各企业，主要还是以满足市场经营需要为主，有利于集中优势资源、提高经营效率，业便于控制整个大局，对企业的发展起了积极的作用。但就不同企业的特点和现实状况而言，存在各部门职能分散、专业管理难以整合和工作协调困难的问题，个别企业存在机构臃肿、作用发挥不明显的问题。因此，应对施工企业组织机构进行进一步的优化组合，其目的是为其发展战略的有效实施提供组织保障。在对主要业务部门企业进行整合的基础上，对相近职能的综合部门进行整合组建“大部门”，减少部门及部门工作人员设置，明确新部门的管理职能与权限，理顺好各部门间的关系，使每一个部门都能够紧紧围绕企业的发展战略目标开展工作，提高工作效率和效果。同时，改变传统的人事管理和用工分配制度，形成工作人员能上也能下、论文格式收入能增也能减、上岗依靠竞争、收入要看贡献的良好机制。通过以改革建机制，靠机制强管理，做到责、权、利相统一，分级分层管理相协调，绩效考评考核相一致，通过组织保障来实现企业良性运转和发展的目的。企业文化建设是实施发展战略的灵魂所在

一个企业的主流文化就是这个企业的核心价值观的体现，也是这个企业的核心竞争力所在，一个企业的产品、技术都可以被别人所掌握并予以应用，可唯独企业文化是不能够被复制的，企业文化的差异才是竞争差异的根本所在。企业文化具有极强的导向作用、凝聚作用、激励作用和规范作用，对企业发展战略的实施及战略目标的实现都有着十分重要的意义。施工企业发展战略已经明确，而各项目标的实现都离不开组织内每一名员工的努力，所以必须充分重视独有主流文化的建设，对内要凝聚队伍，对外通过这种企业文化、企业精神所塑造的独有品牌来赢得市场。首先，从企业发展的历程中提炼总结具有自身特色的主流文化，动用动员一起舆论工具和力量，大力加以宣传，主动利用员工的从众心理，使全体工作人员形成对企业品牌、企业精神、经营理念的共同认识，树立全体员工的共同的信念和共同的价值观，使广大干部职工能够将思想和行动统一到为企业的更好发展上来，为实现企业战略而扎扎实实地工作。其次，构建正向激励为基础的员工管理模式，增强员工对企业主流文化的认同感。将以人为本的管理理念贯穿于企业管理工作的全过程，突出管理的正面引导、正向激励作用，促使每个工作人员认识到终身学习、从严管理和规范自我的重要性，引导员工更加珍惜岗位、热爱企业，有效解决管理过程中容易产生的负面影响，实现从严管理与人性化管理的有机融合，尽而实现员工价值、企业效益、社会效益的共赢与最大化。第三，把企业主流文化建设与制度建设有机结合起来，使组织行为、员工行为与企业的主流文化要求相适应，注重培育市场品牌，坚持共赢理念，使企业的品牌能够得到市场的认可，提升其在市场竞争中的地位和优势。同时，充分发挥各级组织的作用，有意识的培育主流文化并长期进行建设，通过强有力的宣传思想政治工作和正向引导，调动全体工作人员工作的积极性、主动性、创造性，为实现企业发展战略目标贡献力量。人力资源建设是实施发展战略的根本保障

人力资源管理战略要与施工企业总体发展战略相适应、相结合，要针对其发展过程中存在的突出问题，实施科学系统的管理，优化人才队伍结构，培养后备骨干力量，完善绩效考核机制，着力建设一支专业化、高素质、年富力强的人才队伍。首先，建立科学的引进培养机制，全面优化人员队伍结构。要根据企业发展战略规划制定出完善的人力资源需求计划，立足企业实际，着力培养一支具有战略眼光、运筹帷幄、驾驭大局的管理者队伍，管理者人数控制在职工总人数的 12%-16%。培养一支爱岗敬业、专业扎实、能够掌握企业核心技术的专业技术人员队伍，专业技术人员控制在职工总人数的 30%-40%；培养一支专业技能过硬、善打硬仗的工勤技能人员队伍，工勤技能人员控制在职工总数的 44%-58%。其次，要靠机制、事业、感情留住人才，营造有利于优秀人才成长的良好氛围。要加强与人才队伍的沟通，掌握他们的思想动态，改善他们的工作和生活条件，解决其最关心、最现实的问题和需求，靠感情留住人才。实施对突出贡献人才的特殊分配与奖励办法，适当拉开优秀人才特别是有专长的技术人员与普通员工的收入差距，体现能者多劳和多劳多得，靠机制留住人才。对于工作业绩不错且具有一定经验和能力的员工，应及时给予肯定并适时安排到责任更重要的岗位，加以锻炼和培养，建立一个合理的人才梯队，为优秀人才搭建起发展其个人事业的平台，使各类人才都能与企业一同进步和发展，靠事业留住人才。第三，完善绩效考核体系，强化人才约束激励。注重建立并完善人才管理的竞争机制、约束机制和激励机制，根据企业的实际定期对现有全体工作人员实施绩效考核，进一步强化工作人员对有作为才有地位的理解与认识，激发员工的工作热情，使其在发挥个体效能的同时，形成人才团队的合力，更好地为企业建设发展贡献力量。

煤炭企业实施精细化管理策略探讨 篇7

EAM(企业资产管理)系统是在计算机设备维护管理系统的基础上发展起来的一种支持企业、特别是资产密集型企业有效开展设备维护管理的资产管理系统。其成功实施需要企业在5个方面做好管理工作:计划管理、过程管理、组织管理、战略管理和文化管理。

计划管理是指目标要与企业实际相匹配,目标的定位必须要有企业相应的资源来支撑它的实现;过程管理是对项目的整个执行过程进行管理,要打破职能习惯,增加部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,增加部门之间职能行为的完整有机联系,并且强调企业的每一个行为都是总流程上的流程集合,它的完成必须满足整个流程的时间要求;组织管理通过建立相应的组织结构,规定职务或职位,明确责权关系,以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动,从而有效实现企业目标;战略管理,企业要不断审查自身的经营业务、所拥有的资源和能力、市场的需求和技术演变趋势,通过运用企业的创新精神和创新能力,使企业的各部分能不断优化;文化管理,通过培训、考核等方式,激励每个员工参与流程管理,形成以绩效为导向的企业文化[1]。

目前,许多企业都试图通过应用EAM系统实现设备资产信息化管理,但他们只是看到EAM系统具有实施难度较小、实施周期较短(3个月到1年)和实施成功率较高(80%)等特征,就开始盲目引进,而忽视了对该系统的全面管理,从而导致EAM系统不能成功实施或不能发挥其应有作用。

1企业在实施EAM系统过程中存在的管理问题

EAM系统是一项复杂的工程,在实施过程中需要遵循一定的流程规则。纵观许多企业EAM系统实施失败的原因,与其在系统实施的各个阶段没有很好地进行相关管理有很大的关系。具体流程如图1所示。

首先,在EAM系统启动阶段,有些企业领导认为EAM系统就是购置计算机配置,而忽视了对企业自身情况的分析。而有些企业不能使企业目标与EAM系统目标相融合,不能明确企业自身独特的发展目标、发展战略和发展需要,也不了解企业各关键单位和部门的各项工作,导致EAM项目在实施之初就缺乏技术先进性和发展前瞻性,也缺乏可操作性和可实现性[2]。

其次,在EAM系统实施阶段,没有做好员工培训、数据库建设和团队建设等工作。有些企业没有给员工良好的培训,导致员工对EAM系统缺乏了解,不能适时掌握其操作技能;对数据录入缺乏负责任的态度,不能保证数据的及时性和准确性;对EAM的使用缺乏参与精神,依然习惯使用传统的手工设备管理维护系统来记载相关数据,导致项目整体推进十分困难。有些企业对EAM系统数据库建设所需要的数据缺乏明确的要求,无论是静态数据还是动态数据,由于涉及收集、分析、整理和录入等工作,所需工作量很大,导致这些数据不能完整、准确和及时的录入。甚至有些企业对于原始数据的收集、传输、加工、储存、维护和使用等缺乏统一的标准化过程,缺乏统一规范、层次恰当和完整全面的数据等,这些都严重影响EAM系统功能的发挥[3]。另外,在团队建设方面,有些企业缺乏EAM系统推进必要的团队支持,企图以传统的管理理念、僵化的管理模式为基础建立企业的信息系统,这不但不能达到预期的效果,还可能挫伤企业职工的积极性和创造性;而有些企业缺乏专业的信息化建设人才,所拥有的信息管理工作人员,不是缺乏煤矿管理方面的知识,就是对计算机的应用仍停留在较低层面,总之无法胜任企业的信息化建设工作,导致EAM系统在企业内部不能顺利的实施。在上述3个方面管理工作中,最容易被企业领导所忽视的就是员工培训和团队建设。

最后,在EAM系统投入运行和优化改进阶段,有些企业对项目的实施缺乏具体的执行计划,不明确应该投入多少人力、物力,不知道不同项目子系统实施的先后顺序,也缺乏对项目整体和部分的完成时间进行规划,导致整个项目的实施过程混乱不堪。而且EAM系统是一个计算机集成系统,随着信息技术的发展,其功能和技术也在不断向更高水平发展,企业必须对其逐步优化,不是安装实施之后就可以一劳永逸的。

2神东公司EAM系统成功实施的管理经验

神华神东煤炭集团有限责任公司(以下简称神东公司)负责世界七大煤田之一(神府东胜煤田)的开发。2001年,神东公司结合自身实际情况,通过制定合适的技术路线和实施策略,引入以设备的全生命周期为管理核心的EAM系统,通过1年的实施时间,投资790万元,建成共涉及44个业务流程、700多个流程结点,管理设备25 610台、配件物资150 000多种,底层数据270多万条、数据信息1 438万个的庞大信息化系统工程[4]。有效解决了过去企业在资产管理上存在的问题,使各种设备和备件能够高效利用,强化了企业生产的设备保障体系,为公司的持续发展奠定了基础。神东公司EAM系统的成功运用经验与以下几个方面分不开。

(1) 项目实施准备充分

神东公司根据公司现状、未来发展实际需求及实际能力等制定了切实可行的项目目标,并在项目执行之前重点做了3件事[5]:第一、建立相应的组织保障、制定相应的激励措施、确定相应的操作流程,落实任务、责任到具体人,加大规章制度的执行力度,从根本上确保EAM应用工作的顺利进行;第二、在企业的战略层、管理层、操作层进行一次全面的、深层次的信息化了解、宣传和动员,以调动员工的积极性;第三、制定项目的具体执行计划,包括实施的时间进度安排、人力投入(实施人员、维护人员等)和实施的先后顺序等。

(2) 基础数据库建设标准化

EAM系统中的数据并不是单纯的数字,而是由字母、数字或其它符号的有机组合。神东公司作为千万吨矿井群,数据覆盖面庞大而复杂,而且还涉及数据收集、分析、整理和录入等工作,需要动用大量的人力、物力。神东公司针对这种情况,为了保证数据的及时、准确和完整,在数据收集之前先做好员工培训,包括收集方式、分析方式、录入方式等,并且对系统操作人员进行职责分工,对原始数据的收集、传输、加工、储存、维护和使用等进行了统一的标准化过程。

(3) 员工培训持续化

针对员工对EAM系统的使用水平和认知水平低,神东公司加大培训力度,对不同层次的员工采用不同的培训内容和方式,重视培养员工信息化战略意识,包括进行EAM操作技术、管理知识及信息化理论等教育活动。同时加大宣传和知识普及力度,让企业管理人员和普通员工全面和深入地认识EAM系统的内涵、意义等,从而增加EAM系统管理人员及操作人员对该系统运用的负责任态度和主人翁意识。为了引进既懂信息技术又懂管理知识的业务精湛、技术过硬的复合型人才,神东公司采用走出去请进来的方法,充分利用企业内部及社会资源,加大人才招聘和培养力度,同时加大人才激励政策,避免人才流失。

另外,神东公司EAM系统虽然得以成功实施,但系统上线之后,公司为了保证系统效果的持续发挥,还进行了以下2个方面的工作:① 随着EAM系统的持续优化,对员工的培训也在持续进行,并适时进行系统操作技能比赛,以使员工能及时掌握EAM系统的新功能和新方法等,避免出现脱节现象;② 针对煤矿从业人员的日常工作量大、不愿付出额外的时间与精力对EAM系统进行管理,造成系统功能弱化的情况,加大奖惩、考核力度和对EAM系统知识宣传普及力度,并细化EAM操作流程,以保证EAM系统功能的发挥。

3煤炭企业成功实施EAM系统的管理策略

煤炭企业成功实施EAM系统的管理策略关系如图2所示。

(1) 制定恰当的系统目标

EAM系统目标要与企业目标相融合,企业要明确自身独特的发展目标、发展战略和发展需求,还要深入基层了解各关键单位和部门的各项工作,使项目目标在具有技术先进性、发展前瞻性的基础上,能与企业目标融合,具有可操作性和可实现性。

(2) 建立具有高度责任感的团队

EAM系统的顺利实施必须获得领导的重视和直接参与,需要领导对EAM系统在执行过程中遇到的管理问题及执行问题做决策和支持。同时,企业内部也要建立稳定的工作团队,保持和调动员工对项目的拥有感和使命感。

(3) 做好数据库建设

建立数据的标准化过程和全面完整、层次恰当的主数据,以保障数据收集、整理、分析和录入的准确性、及时性和完整性。

(4) 做好项目执行计划和明确项目执行方式

不要把软件实施只作为一种软件,而要站在管理的高度去指导实施,而且EAM系统是一个多模块的集成系统,必须保证各个模块同时并行实施,同时进行适当交叉,制定合适的项目具体执行计划,包括实施的时间进度安排、人力投入(实施人员、维护人员等)和实施的先后顺序等,才能发挥其在企业信息化建设中的作用。

(5) 制定项目实施的操作流程

制定项目实施的操作流程并在企业的战略层、管理层和操作层进行一次全面地、深层次地信息化了解、宣传和动员,以调动员工的积极性。

(6) 做好员工培训工作及对复合型人才的培养

对不同层次的员工采用不同的培训方式和培训内容,以提高其对EAM系统的了解程度和掌握程度。另外,注重对员工的实时培训,因为EAM系统在不断优化,员工培训也要跟上其优化的步伐。

(7) 制定相应的规章制度和激励措施

建立EAM系统实施的组织保障系统,并定期组织员工进行培训、考核或操作技能比赛,对表现突出的员工给予适当奖励,以保证员工对系统操作的主人翁精神。

(8) 注重对EAM系统的持续改进

管理是动态的,需要常抓不懈,因此,EAM系统也需要持续改进才能保持其管理先进性的生命力。

4结语

EAM系统作为煤矿企业实现信息化建设的一个可行性极强的解决方案,它的成功实施对于提高企业竞争力和降低生产成本具有重要意义。但是,EAM系统的运用是一项复杂而系统的工程,受到团队建设和数据管理等多方面因素的影响,加之该系统对企业的管理能力要求较高,因此,煤矿企业在通过EAM系统实现信息化建设过程中,在管理方面要注意对EAM系统实施进行设计规划、建立实施团队、做好员工培训及复合型人才的培养、制定相应的规章制度和激励措施等,这样才能保证EAM系统在煤炭企业的成功实施及作用的发挥。

参考文献

[1]王利平.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,2009.

[2]袁伟.煤炭企业信息化建设的现状与对策[J].华北科技学院学报,2009(3):78-79.

[3]崔南方,张安.现代企业资产管理——EAM系统的原理与应用[M].北京:电子工业出版社,2008.

[4]白小平,田瑞兰.EAM系统在神东矿区的应用[J].物流技术与应用,2006(12).104-107.

浅谈国有煤炭企业的精细化管理 篇8

关键词：国有煤炭企业 精细化 管理

一、精细化管理的概念

精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业漏洞，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。[1]也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。

大力推行精细化管理，其目的在于全面提升企业的管理水平，来增强企业的综合实力，提高每位员工的执行力和效率，实现企业“健康、有为、长寿”的愿景。由于精细化管理工作刚刚开始，必须以现有管理制度和企业标准为基础，实施精细化管理给员工会增加成倍的工作量，在工资待遇不会提高的情况下，势必会造成很多员工的反感；精细化管理又是一种新的管理模式，员工抵制情绪比较大，所以要加强宣传教育和培训，充分利用企业的生产调度会、广播、简报、黑板报、宣传栏等方式进行有效的宣传教育，让员工认识到精细化管理给企业带来的好处，激发和调动员工工作积极性，进一步提高工作效率，让员工牢固树立精细化管理意识，直至深入人心，管理理念得到转变。精细化管理要坚持从易到难、从简单到复杂的原则，从基本制度抓起，从企业的短处抓起，即从最关键环节、最薄弱环节抓起，逐渐向日事日毕、日清日高推行。精细化管理的重点是对执行的管理，发力点在于抓落实，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核。

二、精细化管理的重要性

中国加入WTO的大环境，信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升化管理层次，才能使企业取得未来参与国际竞争的入场券。尤其对煤炭生产企业来说，实行精细化管理尤为迫切，它的资源越来越少，粗放经营的问题非常严重，加之受自然和地质条件的影响和威胁极大，要尽快使企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效性逐级衰退”的问题。[2]

三、国有煤炭企业中的精细化管理

推行精细化管理要从细上着眼，从精上下功夫。古人就提倡“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”。[3]一是把工作细化，细节决定成败；另一方面把工作做到位，将工作做精。精细化管理具有全员性、全面性和全过程性，它是一种全面系统的管理模式，全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到企业经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、物资设备管理、生产技术管理、安全管理和地质资源管理等；全过程性即精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。

一是实行精细化管理，必须坚持以人为本的核心观念。人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，现在的煤炭企业员工可以说总体上保持了特别能吃苦、特别能战斗的优秀品质，对精细化管理有一个接受的过程。因此，在实行精细化管理中，要坚持以人为本核心理念，要求确立员工在管理中的主体地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度的发挥员工的能动性，全方位的去调动员工的积极性。也就是说必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。从我公司近年来的体制改革，管理创新实践来看，实行精细化管理对员工思想意识产生了很大的影响。尽管在初期有不理解，甚至不接受的想法，但随着精细化管理带来的安全生产保持稳定、企业效益逐步提高，员工收入不断增长的良性变化，员工的质量标准化意识，管理人员科学管理意识，也都得以大大的提高，广大员工普遍感觉到工作压力增大，学标准、干标准的思想意识在员工中逐步形成，员工的素质和工作积极性也逐步提高，成为精细化管理的实践主体。

三是实行精细化管理的成败在考核。考核手段在现代企业管理中占据着非常重要的地位，精细化管理也不例外，其所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应，对企业管理的最终成效产生严重影响。在我们煤炭生产企业，企业管理水平好坏最终是要以安全生产、经济效益等多个考核指标来体现，这些指标在管理中具有相互影响的作用。因此，要充分运用考核手段来促成指标的实现。几年来，我公司的实践表明，国有控股煤炭生产企业，必须在精细化管理中严格考核，安全要有考核，生产要有考核，质量要有考核，成本要有考核。几年来，我公司通过考核，力求把精细二字文章做足做透，把考核与公司、矿厂、班组和员工个人的效益、评价紧密联结起来，有效激发了各层级人员的工作责任心和积极性，精细化管理在考核手段的保障下顺利推进。对各个条块具体的管理流程的每个环节都做到严密监督和控制。

参考文献：

[1]王增文.精细化管理在煤炭物资供应中应用[J].知识经济.2012（02）

[2]董晓波，张同建.我国煤炭企业绩效管理研究述评与启示[J].淮南职业技术学院学报.2009（03）

[3]周晓.中国传统文化与构建社会主义和谐社会[J].行政与法.2006（03）