员工关系对企业绩效的

员工关系对企业绩效的（精选8篇）

员工关系对企业绩效的 篇1

摘要：人是每个企业组织中最基本的因素，也是最不确定的因素，企业人际关系的好坏，在很大程度上决定了一个企业是否具有活力和生命力。由于国有企业与民营企业在组织制度、领导行为、企业文化和员工特质等方面存在着差异，因此员工的人际关系也呈现出不同的表征和趋势。从某种程度上讲，员工人际关系的展现频率与企业的绩效有很大的关系。可见, 这一问题无论在理论上还是在实践上都有着十分重要的意义。本文通过分析我国国企人际关系的现状及其面临的主要问题,探究深层原因,对国企的改革及发展及其绩效的提高具有重要的意义。

关键词：人际关系领导层之间关系中层领导与员工之间关系员工与员工之间关系企业绩效团队精神解决对策

一． 人际关系

正如著名学者卡耐基所说：“一个人的成功，约有15%取决于知识和能力，85%取决于处理人际关系的能力。”这句话足以给人深刻的启示。世纪20 年代初,人群关系学派的兴起使西方管理者开始注意到组织内人际关系对绩效的影响。20 世纪50年代兴起的社会———技术理论,把组织中人际关系层面与企业的技术因素置于同等重要的地位。

所谓人际关系，就是人们依赖一定的媒介，通过个性交往而形成的思想、物质与情感交流关系，是人类社会关系具体与现实的反映。简单地讲就是人与人之间的关系,是人与人之间通过交往与相互作用而形成的直接的心理关系,它反映了个人或群体满足其社会需要的心理状态,主要包括朋友关系、夫妻关系、亲子关系、同伴关系、师生关系、同事关系等等。人是社会的人,每一个人的生存和发展都离不开社会,因此人与人之间总是存在着这样或那样的关系。人际关系对个人的生存、发展乃至事业的成功都是至关重要的。

企业人际关系，是体现了“企业”这个“小社会”生存与发展的现状。企业人际关系是在企业的生产、工作流程中存在不同的分工与协作而产生的，因此可以说，一个和谐、良好的企业人际关系环境，将使企业的经营管理更为顺畅，员工的积极性和企业的归属性，也能得到淋漓尽致的发挥，从而使员工创造最大限度的绩效。

一个人在企业中能否取得成功，人际关系是一项重要的决定因素。广泛的人际关系网络，可以为你提供取之不尽用之不竭的人脉资源。

二． 企业内部人际关系的现状及其成因

大中型企业内部普遍存在着一种盘根错节的关系，它使企业人迹关系复杂化，羁绊着现代企业制度的建立，阻碍这企业走向市场，其消极影响不可忽视。

（一）企业中领导层之间的关系

在企业中,领导因素历来是一个重要的变量。在管理和决策实践中,领导同样拥有举足轻重的地位和作用, 扮演着重要的角色。

领导层之间存在的主要问题是经营人际关系，领导们面对各种体制，面对现任的干部任用、考核的方式和标准，他们必然产生对上级的依附性、服从性和被动性，他们必须在“向上负责”

和“向下负责”、“眼睛朝上”和“眼睛朝下”之间作出选择。选择后者，用自己的才干经营管理好企业，理所当然是自己的责任，但是事实告诉他们，使出浑身解数，但照样提拔不了，待遇也无多大的改观。选择前者，虽是绩效平平，甚至搞砸，企业垮了，只要与上面关系搞好了，基础打牢了，照样位子丢不了，行政级别上去了，待遇也就改观了。面对自己的前途和命运，在现实工作和生活中，必然有相当的人把大部分精力放在经营人际关系上。经营人际关系也就成为企业中无法阻挡和不断出现的普遍行为。

在传统的人际交往中，对上关系的表现是十分复杂的，有遵从、欣赏、模仿、信任、也有冷漠、抵制、对抗，还有趋炎附势、溜须拍马、阳奉阴违等等。造成这种复杂关系的主要原因为在对上关系中中层领导是以部属的身份向对方领取指示或汇报情况，这决定了交往中的被动性、服从性。而对方的指示是否正确，是否愿意听取真实情况以及能否对情况作出正确的判断，要看对方是怎样一位上级领导。这些都增加了对上关系的复杂性。

（二）中层领导者与员工之间的人际关系。

企业是管理者和员工成就希望与梦想的乐园。客观地说，组成企业的群体，无论是领导或职工，其智慧与聪明程度不会相差很大，更重要的，他们都不是机器也不是缺乏个性的齿轮，作为企业管理，应充分发挥每个齿轮的作用，而一般地，往往因为管理的原因只发挥了部分“ 齿轮”的作用，导致人力资源浪费，工作效率低下。无论一个人的外在表现如何，人总是有情感的，重视人际关系属于情感管理的范畴，它是企业内部的黏合剂。

管理层与员工之间的关系在企业中也是很重要的。领导是一个集体现象,没有下属就没有领导者。据调查，95%的中层领导认为他们是了解自己的员工的，但是只有34%的员工认为他们的领导了解他们。如果说企业的老总是领头羊，那么企业的中层干部就是企业的中坚力量，他们起着承上启下、组织落实各项决策的作用，同时又为企业老总进行正确的决策提供参考依据。基层的操作员工是国企肌体的细胞，他们进行着最基础的工作，将领导层的各项计划设想通过自己的力量或借助机械的力量转化为现实产品，在自己劳动的过程中实现自身的价值，同时为社会作出贡献，促进人类的文明进步。然而，在目前的企业中，中层领导者没有按应尽的职责而努力工作。或许从企业中走出来的人不难找出答案？人浮于事，推委扯皮，出工不出力，不思进取等等现象在国企中不难看到。然而，正是由于存在这些消极的现象，致使某些想真正干一翻事业的人缺少了必需的环境，时间一长，有能力的人不安现状，纷纷一走了之，使企业进入了更加难以经营的境况，其结果必将导致经营滑坡，市场占有率节节下降，企业越来越不景气。

企业中的领导方式是集权式的领导方式，即领导单独做决策，然后发布指示和命令，明确规定和要求下属或部门做什么和怎么做，对于决策，下属没有参与权和决策权。导致集权性领导的一个很重要的根源在于企业领导的任务方式，即通过上级机构的任命或形式上的选举，实质上的内定。这样使一些领导人思想上的政治概念比经济感念强的多，由于他们的提拔很大程度上是因为他们能力强，容易导致一种错误观念，认为“管理工作做的好不如上层人际关系处的好”。为了巴结上级而压制下级的与其不同的意见和建议，正因为他们有这种思想根源，从而产生上述的对待下级的方式。

（三）员工和员工之间的关系。

要讲绩效，就要妥善处理好各种利益关系。一段时间以来，讲绩效的多了，讲公平的少了，一味的强调效率优先，搞大倾斜。片面拉大的收入差距，挫伤了大多数职工的积极性，人为造成人际关系的隔阂。

就其原因，首先是对绩效理解的偏差。绩效应该以工作实绩为主，兼顾岗位责任和承担的风险。但实际上许多企业都以职位来划分，有了职位就拿高薪，不问其业绩状况，甚至企业亏损了，领导者的收入也照样不减。其次是对倾斜分寸的把握偏差。许多人以为，倾斜似乎越大越好，越显得改革步伐大、步子快，主管随意尤其是权力因素的作用，损害了客观公正性，收入差距呈现加剧拉大的趋势，企业领导最高收入是的数十倍。再次，是倾斜的方向不臻完善。这种倾斜在某些地方已变相的变为对领导者的倾斜，而对一线岗位、苦累脏岗位、技术性强风险性大的关键岗位倾斜不够。同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，工资待遇论资历老前辈多发，工作量按辈分老前辈少干，“公平原理实效”。这种薪酬待遇和工作量分配倒挂，会造成人才心理失衡，同时会使老员工和新员工之间产生隔阂，给企业绩效的提高产生阻力。

（四）亲缘关系。

这种关系贯穿在以上三种关系之中，成为企业普遍存在的突出问题。据对某大型企业调查后的统计表明，在1100多员工中，有各种亲缘关系的人占83%以上，其构成情况是：夫妻关系占46.2%，父母子女关系占24.3%，兄弟姐妹关系占7.6%,姑表、叔侄、舅甥等亲戚关系占4.9%。在不足17% 的单身职工中，大多数未婚青工的择偶目标仍在本企业内。

在许多企业，特别是地处市郊或偏僻地区的企业，由于职工与职工，子女与子女间的通婚关系，一家几口甚至几代人同在一个企业的状况并不少见，亲缘关系早已扩展到企业领导层。在对同一企业的100多名中层领导干部的调研中，相互之间有亲缘关系的占28%以上，有13对夫妻同为中层领导干部。此外，父子、翁婿、兄弟等同为中层以上领导干部者还有不少。这样一来，在企业内部就编制成了纵横交错的关系网。

亲缘关系作为一种普遍的社会现象，它的产生和发展有其特定的时代背景和社会原因，有其存在的土壤和滋生的养分。除了人为的不正之风外，还有企业的体制、结构、生产方式等多种原因。

封闭性的生产模式为职工亲属在本企业就业创造了条件。陈旧的思想观念，是企业亲缘关系形成的思想基础。在国有企业中，许多老职工不鼓励子女走向社会。于是，出现了“姑娘不外嫁，小伙不外娶”，“一代同事，二代联姻，三代亲上加亲”的现象。

三． 人际关系对企业绩效的影响

1.经营人际关系的基本手段是权钱交易，其后果是非常严重可怕的。首先，极大的破坏了企业的生产经营，管理上不去，效益滑下去，思想混乱，人心涣散，积极性受挫。第二，浪费流失巨额国有资产，破坏企业的发展。第三，严重的压抑和扼杀了人才的积极性，妨碍了改革的深入发展。经营人际关系是一种极为严重又恶劣的腐败行为，这些严重的影响着国有企业的绩效。

2..造成企业人才的流失。融洽的人际关系方面的需要和尊重的需要得不到满足，是企业人才流失的一个重要的原因。当员工的尊重需要受到挫折时，就会产生自卑感、软弱感，就会产生改变现状的行为。人际关系在企业组织中是不会消失的，在企业中权力、地位的争斗似乎是永远摆脱不了的麻烦，也是产生冲突的根源。员工的工作和生活都存在一个相对固定的圈子，在这种圈子中的人一定存在一种为“圈内人”所认同的共同的东西，从而形成一个不用明确指明的人际群体――非正式组织，形成“小集团”。因此，如果缺乏融洽的人际关系，或者个人的尊重得不到满足，那么，人才流动就成为必然，也就必然会影响企业的绩效。

3.压抑员工的积极性。从理论上讲，企业的职工是企业的主人，但是这种主人翁意识在改革开放后面临几个方面的挑战：其中，企业产权制度使职工难以在产权方面形成主人翁意识；其二，改革以来推行的承包制、租赁制乃至股份制使经营者的权力在不断扩大，在一些潜意识中“ 雇工”的观念也在形成；其三，是职工追求个人收入最大化的动机要比过去强烈得多，但是在企业经济利益的博弈中他们处于弱势。他们只能更多地寻求制度外的利益，而导致“ 搭便车”行为，例如，利用公家的工具干私活；在第一职业的时间内从事第二职业；一些职工（如采购员、销售人员等）在为公家经营的同时也干自己的私事等等。员工的积极性调动不起来，必然会影响到企业的绩效的提高。

4.亲缘关系影响企业的管理和规章制度。由于亲缘关系的存在，是企业的人际关系复杂化，日常工作举手投足之间便可能触及到亲缘体系的某根神经，发生不可想象而有无法回避的反作用力。在企业中很难形成选贤任能、择优上岗的公平竞争机制。特别是对领导班子起着腐蚀作用，在错综复杂的亲缘关系中，由于家族之间的矛盾冲突，很容易产生派性，导致干部和职工队伍的分裂状态。

四．设想和对策

组织中的人际关系对组织绩效的影响如此重要,在我们重视以人为本的这个时代,这种影响变得更加不可忽视。一方面,我们要以组织绩效为根本,来协调组织成员间的关系;另一方面,又要使每一个组织成员不失“英雄本色”,使每个人的个性得到充分的发挥。这将是我们今后人才培养、人才选拔和组织管理中一个非常重要的内容。

针对以上企业中人际关系提出如下几点建议：

（一）班子的精诚团结是搞好企业的关键要素。在处理班子成员之间的关系时,要突出“团结”二字,要求大同,存小异。江泽民同志在十五大报告中指出“团结就是大局,团结就是力量”。作为正职,要发扬民主尊重副职,信任副职。班子成员之间要相互支持,相互帮助,分工协作。作为经营者,要摆正自己的位置,不要把个人凌驾于班子成员之上,遇事要多听取其他成员的意见,尤其是善于听取不同的意见。重大问题要由集体讨论决定,切忌独断专行,搞“一言堂”,凡事个人说了算。成员之间要相互沟通感情,及时化解误会和矛盾,时刻维护班子的团结。作为经营者也要善于发挥班子成员的长处,切忌嫉贤妒能。有的经营者,唯恐其他人超过自己,危及自己的地位,对于能力强的成员百般刁难,不用其长,而用其短,以显其无能。这只能在班子成员之间制造矛盾,危害党的利益和企业发展。一个优秀的国有企业经营者,总是善于支持副职的工作,对于能力强的副职也勇于推荐其担任更重要的工作。在班子成员之间,不是相互拆台,而是相互支持,做到思想上同心,目标上同向,行动上同步,工作上同干。

（二）对下要“亲”，指企业经营者要关心、体贴职工。事事处处考虑职工的利益,提高职工的收入,搞好职工的福利,关心职工的疾苦,改善职工的工作条件。对有特殊困难的职工给予特殊的照顾和帮助,使职工能体会到集体的关怀和温暖。这样做,既有利于开展工作,也利于密切干群关系。对下要“近”，主要指企业经营者不要高高在上,要经常深入到职工中去,与职工群众打成一片,了解职工的想法,倾听职工的意见,收集职工的合理化建议,及时解决职工提出的各种问题。这样做,经营者和职工之间能够沟通感情,融洽关系,职工也会对经营者产生好感,企业的各项工作更便于开展。

（三）必须调动起广大职工的积极性。为其提供施展才华的空间，营造良好的工作氛围。

一是确保企业职工的民主参与权。企业职工是生产过程中最能动的要素，企业职工的主动性、积极性是否得到充分的发挥，直接关系到企业经营的成败。因此在我国当前深化企业改革，建

立现代企业制度的实践中，无论企业的财产组织形式发生何种变化，企业职工对企业经营管理的民主参与权都是始终不能动摇的。民主参与权讲的是职工有权参与企业的决策和管理。

二是确保企业职工的经济利益。在我国没有重视对企业中低层职工的剩余索取权的赋予，这就使激励不完全。为了在激励机制中体现和保障企业职工的经济权益，职工不仅应当有权领取企业的正常工资，而且应当有权参与企业的利润分配。即使职工没有直接的股金投入，也应当让其分享企业的一部分利润，因此，我们认为应当在企业出资者和职工之间，建立一种新的利润分享机制，来补充和完善现行的工资分配制度。我国应该建立针对企业员工的奖金、职工持股、退休金计划、医疗住房补助等多种激励机制。

（四）防止和消除亲缘关系的影响。积极的向企业员工宣传社会主义市场经济的理论，使大家明白：市场经济为广大企业员工提供了更为广阔的择业门路，有志者应该冲破小农经济的思想束缚。应深入贯彻国务院关于改革劳动人事制度的规定。企业如扩大再生产需要补充劳动力时，不要单纯为解除本单位职工后顾之忧而实行“内招”，而应面向社会，多渠道招工，并逐步取消企业“家庭”在福利待遇方面的“特权”，构建一种和谐的人际关系。

企业中的人际关系对企业绩效的影响如此重要,在我们重视以人为本的这个时代,这种影响变得更加不可忽视。一方面,我们要以企业绩效为根本,来协调企业成员间的关系;另一方面,又要使每一个企业成员不失“英雄本色”,使每个人的个性得到充分的发挥。这将是我们今后人才培养、人才选拔和组织管理中一个非常重要的内容。让领导、每个员工和企业成为一体，人人之间有着强烈的自觉的结合感，最终实现企业、个人盈利，促进社会大发展的目标。无论企业或是员工个人，都强烈希望有一个积极、有效、健康和融洽的企业人际关系环境，在为企业和自身打拼的同时，享受到一种家庭的温暖与企业的和谐，从而产生强烈的企业归属感，由此创造卓越的业绩！

参考文献：

1.博文，《会做事不如会来事——与上司.同事相处的技巧》，北京工业大学出版社，2009；

2.许鹏、陈传久，《无形的链条――论企业中的人际关系》，1990年12月；

3.张玉波，企业管理团队的发展阶段研究.浙江大学硕士学位论[D].1999；

4.谢晋宇，《雇员流动管理》，南开大学出版社，2001；

员工关系对企业绩效的 篇2

通过研究证实企业员工组织承诺与工作绩效间存在显著的正相关性, 即员工的组织, 承诺越高, 他对企业的认可和信任越高, 工作中就会表现出强烈的奉献精神, 工作绩效也因此得到不断的提高。

二内容

(一) 组织承诺及影响因素

组织承诺是员工对特定组织及其目标的认同, 表示愿意留在组织中, 并自觉为组织努力工作的一种态度形式。包括情感承诺、持续承诺和规范承诺三方面。

组织承诺的影响因素为工作因素和个人因素。工作因素包括职位的明确程度、工作的挑战性、工作的满意度和实现目标的难易程度等。个人因素包括年龄、婚姻状况、工作年限、受教育程度和个人工作经历等。

(二) 工作绩效及影响因素

工作绩效是对员工寄予种种期望, 旨在促使员工提高工作业绩和能力水平。本文研究的是员工个人绩效, 具体包括任务绩效、周边绩效、适应性绩效。

工作绩效的影响因素主要有员工的激励、技能、环境与机会四种, 其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素, 后两项则是客观性影响因素。

(三) 组织承诺与工作绩效关系

员工的组织承诺对工作绩效不同维度有不同的影响:情感承诺和规范承诺对工作绩效成正相关性;持续承诺和工作绩效呈负相关性。

三调查分析

1.相关分析。情感承诺与工作绩效三维度的相关系数成显著的正相关性, 表明员工对企业的感情投入越多, 就越会努力工作, 从而提升自身的工作绩效。适应性绩效与组织承诺三维度, 表明组织承诺高的员工, 其适应性绩效更好, 企业应该注重员工组织承诺的培养, 帮助员工更好地适应企业文化和工作环境, 稳定员工队伍。

2.回归分析。

⑴员工组织承诺与任务绩效的回归分析。

组织承诺与任务绩效回归的F检验统计量的观察值为6.524, 相应的概率p值为0.016, 小于0.05, 可以认为组织承诺与任务绩效之间存在线性相关关系。

情感承诺对应的概率p值为0.041, 小于0.05, 回归系数

⑵员工组织承诺与周边绩效的回归分析。

组织承诺与周边绩效回归的概率p值为0.033, 小于0.05, 因此可以认为组织承诺与周边绩效之间存在线性相关关系。

规范承诺对应的概率p值为0.025, 小于0.05, 可以认为其回归系数有显著意义。

⑶员工组织承诺与适应性绩效的回归分析。

组织承诺与适应性绩效回归的概率p值为0.027, 小于0.05, 可以认为组织承诺与适应性绩效之间存在线性相关关系。

规范承诺对应的概率p值为0.046, 小于0.05, 可以认为其回归系数有显著意义。

四研究结论

组织承诺的三个维度不同程度上影响着员工工作绩效。情感承诺和规范承诺与工作绩效成显著正相关, 持续承诺与工作绩效相关性不显著。

五对企业的建议

1.以人为本, 注重提高员工情感承诺。在日常管理工作中, 多关注员工情感, 对其进行正确的引导, 激发员工的积极性, 使员工保持良好的工作状态;实行民主管理, 让员工参与决策, 提高员工对组织的认同感和归属感;实行员工自我管理, 最大程度发挥员工的自我效能, 把个人意志和企业意志统一起来, 更好地为组织做出贡献;加强企业文化建设, 文化是公司的底蕴, 通过良好的企业文化来增强员工的归属感和自豪感, 使员工更好地融入企业;完善企业沟通制度, 营造良好的沟通氛围, 消除员工之间、上下级之间的沟通障碍, 建立真诚的交流空间, 增强员工的情感。

企业文化熵与员工绩效的关系 篇3

【关键词】企业文化；文化熵；员工绩效

一、文化熵与员工绩效的理论研究

1.文化熵的理论研究。熵是克劳修斯于1865年提出运用于物理学领域的概念。熵是系统状态函数，它主要是用来衡量系统无序度的。随着社会经济的发展，熵这个概念被引入各大学科中，出现了文化熵、制度熵、管理熵、社会熵、结构熵、自然熵、地理熵、精神熵、人体熵，生命系统熵、农业系统商等。总之，由于系统的不可逆性的本质特征，凡是有系统存在的地方就有熵的存在。

2.员工绩效的理论研究。员工绩效可理解为是员工通过其行为、技术、能力和知识的应用，对公司目标和工作团队目标所做出的贡献。这个贡献的来源不仅包括员工个人因素的影响，还有外界不被人们所控制的因素。由于员工个人绩效与组织绩效相互联系密不可分，员工绩效的高低直接影响企业的盈利状况和企业未来发展状况，所以站在管理者的角度来讲提高员工绩效直接关系到组织绩效的提高。

3.研究假设。企业文化作为企业成长的一个重要性的因素，对员工绩效有着很大的影响。文化熵是指对企业文化建设起扰乱性的作用力，由于企业文化的直接作用于企业制度、员工激励方式和员工价值理念，这样就间接作用于员工行为，会对员工行为有很大的影响，这样就势必会对员工绩效有着多方面的影响。由于文化熵的扰乱性作用力的负向影响，本文将从文化熵作用下的企业文化的四个维度来进行实证研究，这四个维度是根据丹尼森组织文化模型得来的，它们分别是适应性、使命性、参与性与一致性。企业文化的适应性主要是指公司对于企业的外部环境的各种信号迅速做出反应的能力；企业文化的使命性是用于判断公司是否一味注重眼前利益还是有长远的战略计划；企业文化的参与性涉及员工的工作能力，主人翁精神和责任感培养。公司在这一文化维度上的得分反映出，公司对员工培养、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度；企业文化的一致性是衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部企业文化。这些企业文化维度在文化熵的影响下严重影响它本来的绩效，基于这些理论，本文用文化熵影响下的企业文化来进行说明文化熵的作用，因此本文研究的假设为：

H1：文化熵作用下的企业文化的与员工绩效有着负向关系；H1.1：文化熵作用下的企业文化适应性与员工绩效有负向关系；H1.2：文化熵作用下的企业文化使命性与员工绩效有负相关系；H1.3：文化熵作用下的企业文化参与性与员工绩效有负相关系；H1.4：文化熵作用下的企业文化一致性与员工绩效有负相关系。

二、实证研究

（一）研究变量测量与问卷编制

根据此项研究目的，研究人员首先使用问卷调查的方法对研究变量进行测量。问卷共分为两大部分，（1）是对自变量样本是对企业在文化熵影响下的企业文化的调查。由于本文主要研究中国企业文化熵，根据中国传统文化和现代企业文化相互作用的影响下开发问卷。主要依据的传统文化有：因循守旧、重义轻利，重人情关系、厌恶风险，稍富即安、讲究等级，尊卑有序等思想。在这些思想的作用下，按照现代企业文化维度，这里主要采取的是丹尼森组织文化模型：适应性、使命性、参与性、一致性四个维度开发问卷。（2）是对因变量企业员工绩效状况的调查，对员工绩效的调查主要是根据学者Cardy，Dobbins和Waldman提出的影响员工绩效的因素应分为系统因素与个人因素。系统因素一般指个体不能控制的因素，也可称为环境因素，但这些因素是非常有利的能决定员工绩效的因素，如资源、工具、管理行为、政策及其他员工等，还有如物质环境的特点、目标的特点、任务的特点、工作职责的特点、社会的特点、组织的特点等。因此，这种考察如下两个方面：个人因素和系统因素。具体在问卷中要求接受调查的人员评价其在技能、激励、机会、环境等方面的表现。

（二）问卷调查范围

此次调查是在西安高新技术区选择了7家企业作为调查对象，问卷填答对象均为企业一般员工，每个单位发放问卷20份，共计140分，回收问卷104份，回收率74.3%，并且回收的104份均为有效问卷。

（三）数据处理与分析

1．相关分析。将所有问卷得分适用spss17.0进行数据处理，经过对有关研究变量作相关分析。数据整理得到（如表1），给出这些研究变量的相关系数：

表1 相关系数

通过以上数据可以看出：文化熵作用下的参与性企业文化与员工技能的相关系数为-0.406，参与性与企业激励的相关关系为-0.392，并且显著水平小于0.01。显然，文化熵作用下的参与性企业文化对员工绩效有负向作用。文化熵作用下的一致性企业文化与员工技能的相关系数为-0.441，一致性与企业激励的相关关系为-0.388，并且显著水平小于0.01。显然，文化熵作用下的一致性企业文化对员工绩效有负向作用。文化熵作用下的适应性企业文化与员工技能的相关系数为-0.273，适应性与企业激励的相关关系为-0.311，并且显著水平小于0.01。显然，文化熵作用下的企业文化适应性对员工绩效有负向作用。文化熵作用下的使命性企业文化与员工技能的相关系数为-0.452，使命性与企业激励的相关关系为-0.329，并且显著水平小于0.01。显然，文化熵作用下的企业文化使命性对员工绩效有负向作用。

2．回归分析。回归分析是为了进一步探寻文化熵影响下的企业文化各个维度对员工绩效的影响。由于本研究在与测试这些特性对员工绩效影响的程度，因而采用一元回归分析，利用SPSS统计软件进行分析。回归分析的结果主要报告自变量对因变量标准化回归系数，回归系数的t值预计其显著性检验值。因为员工绩效是从技能、机会、激励、环境等四个方面进行考察，所以在进行回归分析之前，运用主成分分析法，以数据进行处理，得到员工绩效的最终分值，是因变量为一个，以便于进行分析。将员工绩效数据得分输入SPSS17.0，根据软件的因子分析部分得出如下结果（如表2）。主成分个数提取原则为主成分对应的特征值大于1的前m个主成分。（注：特征值在某种程度上可被看成是表示主成分影响力度大小的指标，如果特征值小于1，说明该主成分的解释力度还不如直接引入一个原变量的平均解释力度大，因此一般可用特征值大于1 作为纳入标准。）

表2 全部解释的方差

由表2“全部解释的方差”可看出，前两个因子的特征值大于1，并且可以达到82.589%的贡献率。所以，说明提取前两个公因子比较合适，这两个主成分可基本反映全部指标的信息。决定用两个新变量来代替原来的四个变量，分别为f1，f2。

同时得到因子载荷矩阵（如表3）。

表3 因子载荷矩阵表4 主成分特征向量

根据（如表3）可以得到主成分特征向量（如表4）。根据主成分特征向量可得到主成分表达式：

f1=0.500X1+0.563X2+05.40X3+0.376X4

f2=0.374X1-0.374X2-0.455X3+0.717X4

以每个主成分所对应的特征值占所提取主成分总的特征值之和的比例作为权重计算主成分综合模型，可得主成分综合模型：

F=0.462X1+0.280X2+0.239X3+0.479X4

根据主成分综合模型，可得到员工绩效的总分值，将总分值带入软件，经过线性回归分析结果（如表5）：

表5回归分析结果

从回归分析结果可以看出，“参与性”、“一致性”、“适应性”、“使命性”的标准化回归系数€%;值都通过了显著性检验值。这说明从总体上来说四个维度对员工绩效都有显著影响。

三、对策与建议

依据以上的研究结论表明文化熵确实是对员工绩效有着明显的负作用。依据熵产生原理，认为主要应该从两个方面抑制企业文化熵，提高员工绩效，即抑制文化熵产生和引进文化负熵流。首先，抑制熵产生。由于文化熵是文化系统内部产生的无效能量，要求企业内部在建设企业文化时，尽量降低不必要的内部消耗、摩擦。管理者要加强员工和员工、员工和上级之间关系建设；消除传统的部门之间、等级之间的隔阂、障碍，尽量使得组织扁平化，给员工和员工之间、员工和上级之间交流合作创造良好的文化氛围，使得他们能充分沟通、交流和合作。其次，引进负熵流。加强系统的开放程度，系统越是开放就越可以和外边有物质、能量和信息的交流和交换，这要求企业文化在建设时，能广开视野、诸如新鲜血液；同时加强员工培训，提高员工素质、分清正负熵流，排斥正熵流吸收负熵流，才能更新员工观念，吸收先进理念，抛弃糟粕思想。

四、研究结论

以上研究表明，受文化熵影响的企业文化各维度与员工绩效之间均存在负的线性相关关系，提出的假设得到验证，在文化熵的作用下企业文化对企业员工绩效产生负面影响，不利于员工绩效的提高。因此，对企业来讲，首先需要分清良性企业文化和不良企业文化，对不良企业文化进行控制，即通过减少熵产生和引进负熵流来抑制文化熵，减少文化熵对企业文化建设方面的影响，促进员工绩效的进一步提升，进而提高企业绩效。

参 考 文 献

[1]陈至杰，陈建新．基于社会熵增效应的和谐社会理论初探[J]．华南理工大学学报（社会科学版）．2007（6）：11

[2]王兆强．两大科学疑案：序和熵系统主从律[W]．广州：广东教育出版社，1995

注：本文系“陕西省教育厅人文专项基金项目”(项目编号：08JK059)。

论企业员工的绩效评估与员工激励 篇4

摘要：在知识经济时代，企业面临着越来越多的机遇与挑战，人力资本和知识资本成为企业的核心竞争优势。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工不同于一般员工，他们有自己独特的需求特征，因此对知识型员工的激励要更多地结合其需求，做到“投其所好”，从而激发出知识型员工的主动性与创造性，实现企业与员工共同发展。本文基于需求特征这一视角，探讨了知识型员工的激励方法

关键词：知识型员工；需求特征；激励对策；企业管理。

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 第1章 绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 第2章 绩效与绩效评估„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.1绩效的内涵„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2.2绩效评估„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2.2.1绩效评估的重要原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 第3章 员工激励的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3.1员工激励的内涵„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3.2员工激励的重要作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 第4章 绩效评估对员工激励的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4.1绩效评估的目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4.2绩效评估对员工激励的重要意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 第5章 绩效评估在员工激励中的应用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 5.1做好绩效评估管理工作„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 5.1.1转变观念，改革创新，革除传统思想„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 5.1.1.1加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.2制定科学合理地绩效评估方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.3合理的选择考核者„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.4落实好绩效沟通和反馈„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.5提高执行力是做好员工绩效评估工作的保证„„„„„„„„„„„„„„9 5.2建立有效的员工激励制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.2.1激励方式的标准„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 5.2.2激励的一般做法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 5.2.3发展能本管理机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3评估结果的反馈与员工激励的实施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3.1评估结果反馈的内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3.1.1评估结果反馈的程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3.1.2评估结果应用于员工激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 致 谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

第1章 绪论

1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。在他看来，人的需求有一个从低到高的发展层次。当低层次的需求满足后，更高一层的需求就会成为人们的重心。随着现代企业员工的素质的不断提高，他们对于自我实现的需求也就越来越高。作为企业来说，如何去满足员工不断提高的需求，同时又能将满足需求和对员工的激励很好的结合起来，激发员工的工作热情，成为现代企业人力资源管理的重要课题。

第二章 绩效与绩效评估

2.1绩效的内涵

绩效是组织中个人或者群体在特定的时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人或者群体在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人或群体在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。

对于企业而言，企业的成果是各组织绩效的总和，而各组织的绩效经过一定的逻辑管理分配到员工个人的时候，只要每个人达到的组织的要求，组织的绩效实现，那企业的目标亦可实现。而员工绩效的因素有员工的技能、外部环境、内部调节以及激励效应：员工技能指的是员工能够顺利完成本职岗位工作的核心能力，对于企业来说是客观因素，通过有效的培训和开发可以提高；外部环境是企业面临的外部竞争等客观因素；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，但在一定程度上我们可以改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为了达成目标而工作的主动性、积极性，是主观因素。在影响极小的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理的重要目的就是要充分调动员工的主观能动性，激发组织和员工积极争取内部资源，不断提高自身技能水平去完成自身目标从而实现企业目标。

一、我国目前知识型员工激励存在的误区

单一的薪酬策略一方面，一些企业仍旧采用传统的薪酬战略，在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，并且往往划分成很细的数量和很多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要，而当今企业的组织结构从原来的金字塔状职能型结构逐渐趋于扁平化。管理层次减少，传统薪酬策略强调保障性和职位的持续晋升，对于垂直流动或晋升的机会十分有限的扁平化组织而言显然是不合适的。知识型员工所在的企业大多是具有扁平化特征的，他们上升的空间非常有限，因而这种传统的薪酬激励对他们而言并没有多大效果。

另一方面，有些企业虽然已经认识到人力资源尤其是其中的知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能为企业创造较高的价值。然而，在引进人才的具体措施上，企业大都是采用高额现金收入的办法，很容易造成员工的一种攀比心理，如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。再者，员工现金收入越高，现金报酬对他们的边际效用也就越小，对

他们的忽

激励视

力员

度也工

就的越成弱。长 2.随着经济和社会的发展，知识型员工越来越希望提高工作质量和生活质量，要求在工作中获得成长与发展的机会。此外，科技的发展和竞争的激烈使企业面临严峻挑战，企业要想有效利用人才，就必须了解知识型员工的职业兴趣和发展方向，有目的地引导其职业兴趣的开发，为其提供有效的发展空间。职业发展计划是一种有效的方法，在西方人事工作中已经取得了很大成效，它不仅指员工自己制定的职业发展计划，也包括企业的职业发展管理。然而，在我国的企业中，这种为员工而进行的职业发展管理并没有被有效运用，尤其是在知识型企业中，知识型员工的成长与发展需要更为突出，如果这种需要得不到满足，企业就不能有效地利用人才，更甚者 会3.导管

致理

人过

严才、的监

流督

失过

。多

知识型员工富有活力，倾向于有一个独立自主的工作环境，并且不愿受制于人，希望能够自主工作，强调自我引导。但我国许多企业仍采用传统的控制型管理模式，对知识型员工与其他员工实行一刀切管理，在工作环境、工作方式上没有差别。由于知识员工从事的大多是运用知识进行的创造性的任务工作，要求的灵活性与自主性比较高，而且知识型员工一般具有强烈的个性，不愿服从权威，不愿意采用严格的等级式管理。事事过问，事事需要向上级汇报，不仅会束缚知识型员工的工作创造性的发挥，而且也不利于创新思

维和工作的效果，更有甚是会让其感到过分压抑以至于离职另谋高就 4.工作的要求与自身能力是否相符，是否感到大材小用从而感到怀才不遇，工作的目标是否具有挑战性从而影响个人的发展等等，这些都会影响知识型员工在工作中的积极性与创造性的发挥。然而，我国很多企业并没有重视这一点，招聘来的员工，通常只是安排给他该工作所要求的任务，没有考虑他是否适合该岗位，是否有更好的岗位发挥员工的工作能力。在这种情况下，知识型员工要么按部就班地完成工作任务而不创新，要么在工作一段时间后提出离职，这不仅会影响企业的日常经营，而且也会破坏企业的长远发展。5.组

织

内

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健

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位

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与

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合。理

现代企业管理已经进入到一个以人为本的管理新时代，组织内部良好的沟通可以及时传递组织有关信息，了解员工对组织的想法从而及时解决分歧统一行动，并能通过征询意见来调动员工的积极性。然而，随着企业的发展壮大，企业规模逐渐扩大，层级不断增多，往往出现沟通困难、信息不对称的问题，而且易形成官僚等级现象。由于知识型员工具有强烈的参与动机，他们希望通过及时获得公司的发展状况的信息共同参与公司的管理与决策，而沟通障碍的存在使得他们的需要得不到满足，这就在一定程度上打击了知识型员工的工作积极性，也使得组织运作容易出现问题，不利于组织 的

二、长知识

型

远

员工的发激

展励对策

分

。析

对知识型员工的激励应遵循以下四个原则：针对性原则、明确性原则、适用性原则、创新性原则。另外还需满足以下几个方面的需 1.满

足

金

要钱

财

富

需

。要

（1）薪酬福利激励。可以采用技能工资制，它是相对于岗位工资制而言的，不是根据个人的职称或职位，而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。在福利方面，鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点，对其实施福利激励可采取自助餐式的福利计划，即由企业设计出一系列合适的福利项目，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，增强福利项目的激励作用。此外，对于为企业做出很大贡献的知识型员工，可以给与一定的特殊性福利，这种福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，包括提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益，为员工带来了心理

上的自

豪

与

满

足。

（2）对知识型员工的工作提供资金、物质等方面的支持。

除了对知识型员工个人进行薪酬激励外，还可以对其工作给予一定的资金、物质支持。由于知识型员工的工作大多是通过项目小组这种团队形式进行的，项目任务完成的好坏直接关系到小组内每个员工的切身利益。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资

源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用。

此外，还可以给予团队一定的项目奖金，激发知识型员工相互配 2.满足

个人

成长

与

发

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需

求 合，共

同

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动

项

目的完

成。

（1）健全人才开发与培养机制，为员工提供更多的培训与学习机会。美国管理学大师托马斯指出：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”从需要满足的激励理论分析，在工作中对自我实现的要求很强。企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而

具

备

终

身

就

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力。

（2）完善晋升机制，制定科学的职业生涯体系。企业在发挥知识型员工作用的同时，应充分了解其个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的晋升道路，让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。知识型员工的职业发展主要有两个方向：一为向管理方向发展；一为专业领域的提升。企业应该从专业化提升与管理方向发展实施职业发展激励，满足不同价值观员工的需求，而不能只靠单一的“ 3.官本满

位足

”工

提作

升自

通主

道需

。求

（1）营造自主的企业文化氛围，制定合适的工作形式。知识型员

工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。所以企业必须构建公正公平、自主与合作并存、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围，形成强大的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。另外，企业应根据工作性质确定其工作程序与目标，依据个人性格为他们制定合理的工

作

形

式，而

不

应进行过度的监督与指导，同时要主动对创新活动进行合理的资源配

置。

（2）建立宽松的工作制度，赋予更多的工作自主权。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，制定良好的政策制度，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。特别是在网络时代，可适度地伸缩工作时间和办公地点，使员工能相对自由地安排工作，以便他们更具张力地安排工作，从而调动积极性，提高工作效率。此外，企业还必须给予知识型员工更多的工作自主权、自治权，下放决策权，鼓励员工参与管理，这种自主性的授权是对知识型员工的充分信任和鼓舞，有利于调动知识型员工的创造欲望和工作热情，可以为企业创造出更多的新技术和有价值的创意，可以有效地防止由于过多的监督、控制、约束扼杀了知识型员工的创造天性。

4.满

足

工

作

与

成就

（1）科学进行工作设计，实现人岗匹配。任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合，在工作设计中必须重视人的因素。

知识型员工大都才能突出，因此在为其进行工作设计时，最好能设计出适合该员工风格和特点的工作岗位，以便发挥其潜力。适当的工作范围也是激发知识型员工积极性的有效方式，工作范围过窄，没有发展机会，知识型员工就会感到没有成就感；过宽也不能使知识型员工有效进行工作，因为这样容易使其感到压力、挫折和失去控制。正确的做法是视能设职，并适当扩大工作范围使其具有挑战性。通过角色互换、岗位轮换、工作丰富化、多样化等途径也可以减少知识型员工的枯燥感，从而产生工作的激情。（2）下放权力，委以重任，满足知识型员工强烈的成就需要。

把重要的任务委托给下属，是许多优秀管理者锻炼、选拔优秀人才的一条捷径，也是激发员工积极性和工作热情，促进人才成长的一条捷径。知识型员工普遍具有高度的成就需要，总是力求把事情做得更好，他们希望对工作承担责任，喜欢适度的风险。因此对于知识型员工而言，有意义的工作本身就一种享受、一种激励因素。委以重任，赋予知识型员工富有挑战性的工作是激励知 5.型满员

足工尊的重

重与

要信

途任

径需

。求

（1）在机构内部建立健全有利于人际沟通的制度，提倡双向沟通。知识型员工具有较强地获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性。

为了更好地发挥员工的主观能动性，需要对知识员工实行特殊的管理，通过理解和尊重，建立良好的关系，并通过心灵沟通

和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥潜在的积

极

性

性

与

创

造

性。

（2）通过参与企业管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感。企业应健全内部沟通网络，设立意见反馈处理部门等形式，征询他们对于工作的建议和意见，并让他们参与到企业决策过程中，让他们充分体验到主人翁的感觉。高技术企业竞争激烈，风险大，需要高情感管理。它是整治企业官僚主义倾向的良药，也是减少内耗、理顺人际关系的润滑剂。

（3）从政治、生活上给与尊重和理解，注重人情味和感情投入，使其体会到公司对他们的尊重及他们与公司的密切关系。

从实质上说，强调更多地利用情感的方式激励员工是对传统的单一的物质激励所存在弊端的一种弥补，可以使激励的效果更明显。企业在重视知识型员工事业发展的同时，应千方百计为员工免除后顾之忧，创造良好的软环境。

参

考

文

献

：

[1]陆远权,张丽莎.企业知识型员工激励机制构建研究[J].重庆工学院学报(社会科学版),2009,(1):83-85.[2]刘卫民.基于玛汉坦姆仆理论探讨知识型员工的激励措施[J].商场

现

代

化,2006,(12):7-9.[3]崔颖,杜庆霞.知识型员工激励途径分析[J].人才资源开发,2006,(8):27-28.[4]潘国言,梁剑宏.基于需求特征的知识型员工的激励组合研究[J].金

融

经

济,2007,(18):107-108.[5]李国庆.从知识型员工的需求特征看人才的吸纳和维持[J].产业与科

技

论

论

坛,2000,(5):200-201.[6]曾艳.企业知识型员工需求要素调查分析[J].科技管理研究,2009,(7):343-346.[7]燕补林.论知识型员工激励模式的创新与构建[J].企业经济,2006,(2):12-15.[8]王成全.知识型员工主导需要及激励因素的研究[J].北京理工大学学报

（社

会

科

学

版),2007,(4):32-35.[9]刘慧敏.基于需求特征的知识型员工激励模式[J].合作经济与

企业员工绩效考核制度 篇5

为进一步规范机关财务管理工作，认真贯彻执行财经政策、法规、制度，加强监督，维护财经纪律，根据《中华人民共和国会计法》、《会计基础工作规范》的要求，结合我委实际情况特制定本制度。

一、财务管理工作制度

1、按照国家财经制度、法规要求，委机关各项财务收支活动都应纳入财会部门统一管理、统一核算，并接受监督。各项支出均应严格遵守市行政单位经费规定执行。

2、认真组织会计核算，办理会计业务;及时清理债权、债务，正确编制会计报表。

3、委机关各项开支均应取得真实合法的原始凭证，原始凭证必须由经办人签名，按规定审批程序批准后报销。出差或因公借款须经领导批准，任务完成后及时办理报帐手续。自制原始凭证格式由财务部门统一规定。

4、加强现金管理，不得“坐支”，加强支票管理，出纳、会计各司其职，互相制约。

5、财务人员要以身作则、奉公守法，认真贯彻国家各项改革措施，既要维护国家和集体利益，又要维护职工的切身利益。

6、会计人员应做好会计档案管理工作，每年要及时将各类会计帐、证、表等资料分类装订，立卷归档。

7、机关各项支出报销时间原则上定于每周周一、周三。

二、财务开支审批制度

为节约开支，减少浪费，委机关各项开支必须经主管财务主任审批后方可报销，严格履行“一支笔”审批制度。

(一)报批制度

1、委机关各项开支均应实行计划管理，报委主管财务主任批准，发票回来由财务按计划审核后，经委主管财务主任批准后方可予以报销。开支数额较大的，还应由主任办公会研究后批准。

2、购买物品、订阅报刊、杂志以及日常修缮等必须凭正式发票(税务局统一监制的)报销，非正式发票或非行政事业单位收据均不予报销。

3、千元以上的各项开支，必须通过银行转帐结算。领用支票必须填写支票申请单，注明用途及限额，办理完必须在十日内凭正式发票履行正常报批手续。

(二)审批权限

1、职工因公外出开会、培训、必须严格按照国家机关、事业单位工作人员差旅费开支的规定执行。借支差旅费的人员，必须由本人填写借款申请单，注明到何地、办何事及计划天数，核定借款金额，返回后一周内按审批程序报销。机关人员大小借款，应经主管财务的主任批准。

2、符合探亲条件的.职工，其探亲差旅费按规定予以报销。

3、购买各种固定资产、低值易耗品、材料及订阅党报党刊杂志、专业书籍等均应由经办人或部门提出计划，然后履行正常报批手续予以报销。

4、机动车辆实行定点维修，维修前应由司机提出计划，经办公室主任汇总，报分管领导和主要负责人同意。年终或每半年结帐一次，报销时必须按正常报批程序结算，并附修理费明细表。机动车燃料费实行一次性购买，分期领用。

三、财产物资管理制度

1、固定资产统一由办公室指定专人进行管理，应建立健全管理帐卡，对报损、报废、调出、变卖以及增加或减少的固定资产应由使用部门或管理部门提出书面申请，按审批权限报批。固定资产管理部门应定期对固定资产进行清查、核实。

2、购进低值易耗品、材料，要做好登记入帐工作，保管和采购签字交接，做到帐物相符。科室领用时，领用人员必须履行登记手续，年终汇总对帐。

四、福利制度

医药费、养老金、公积金、独生子女费、干部职工常规检查医疗医药费按统一规定执行。

五、财产清查制度

1、各科室每年应形成定期的清查盘点制度，对清查结果进行汇总，并将结果送机关办公室。

2、办公室为确保财产物资在储备、使用过程中安全无损，要进行经常的、不定期的抽查盘点工作，并对财产物资的清查盘点工作进行必要的监督检查，做出详细记录。

企业如何处理绩效不佳的员工 篇6

我在指导一个吃力完成职责的员工。我们在好几年前升级加固了软件系统，但她仍然不懂这软件如何运作。在过去的两年里，我接到很多客户的来电和电子邮件反映她的问题。我已经向她强调了这些问题，并为她详细的写下业绩改进计划。然而，她依然徘徊在雇用和解聘之间。为此我还能多做些什么?

为职责而挣扎者。

答：亲爱的挣扎者

这还真是个问题。这个问题在工作和家庭中都引人深思(并且非常普遍)，它有不同的层次和方面。当然这其中的要点是责任。这些年来我们就责任技能和责任文化同管理人员们和团队进行协商讨论，彼此达成以下共识：

在一个低的绩效文化中，人们对他人并不负有责任。

在一个好的绩效文化中，主管人员(或掌权者)对他人负有责任。

在最好的业绩文化中，每个人都可以并对任何其它成员负有责任。

这个区分是许多原因的关键所在。只要有一小部分低绩效的人不守职责，那么这个标准会抛给每个人。“噢，”同事们说，“我们纸面的标准是A，但实际上的标准比A低20%!”而光靠绩效管理系统是不能处理绩效漏洞的。系统是需要的，却非充分的。每个人都实时的负有责任，在实际需要时是责任就出现。对于一个健康的文化来说，每个人有清晰的标准和实时负责任都是关键所在。

你的汇报有一个绩效漏洞。你按照了一定的程序，告诉她怎么做甚至给她详细的写下来。从你提出的问题来看，这里有如下一些建议。

确定表述清晰。在过程、步骤或者行为、以及结果和后果的表述上都要清晰无误。

不要低估人的培训之需。人们都很善于掩盖自己在能力上的问题。这个员工需要进一步的技能训练吗?有没有其它的障碍导致她绩效不佳?很多时候，当真正的问题是由能力造成时，管理者只是试着去激励员工。因此请确认你看到了她的知识和能力。最基本的是要确定她能够完成这项程序。

澄清所期结果并坚持不懈。在你的问题中我最关注的是这个陈述：“在过去的两年中……”这个问题拖得太久了。人们通常假设需要在一个问题上花很长时间才能解决好。其实不然。如果你澄清了你所期待的结果，那么确认她由此能力，并排出障碍，然后你才需要去激励她。

自然而然的推进。f在你和她彼此知道她对供应商、客户、同事以及对你的差劲表现后，你需要开始一个合理的程序。这个程序通常包括留用察看、停薪留职和解聘。一个公平而又有耐心的程序会给人们以清晰的阐释、必要的支持、和改善所需的时间。如果他们没有改善，只能被解雇。从而避免对你、公司或者你的直接报告有负面影响的后果。当人们无所作为，由于无法完成工作而压力重重，继续的工作对他们没有好处。他们最好是找一份适合其能力和意愿的工作。因此这最后一步不仅对公司很重要，对员工来说也是最好的。

员工关系对企业绩效的 篇7

人力资本理论认为人力资本是企业最重要的资源。企业作为盈利为目的的组织, 开展员工培训工作的前提和目的是提高企业效益。当企业愿意为员工培训买单, 说明培训工作可以为企业带来绩效上的收益。因此, 本文提出研究假说1:

假说1:企业人均培训费用和企业绩效具有正向关系。

根据培训迁移理论[1], 培训效果受到组织因素和个人因素的影响, 由于组织因素和个人因素的差异, 企业在培训工作进行后, 工作效率的改善、绩效的提高都可能不尽相同。培训迁移理论认为个人能力越强, 越能够更好地完成培训内容[2]。企业人均资本越大, 越能更好地提供设备、资金和时间等资源, 而这正是Goldstein[3]提出的培训迁移气氛结构模型中的情景线索。故而, 提出以下假说2、3:

假说2:员工受教育水平越高, 培训对企业绩效的激励作用越强。

假说3:企业人均资本量越大, 培训对企业绩效的激励作用越强。

我国是社会主义市场经济, 国有资本在经济活动中扮演重要角色。通常我们认为国有企业更关注员工福利, 关注员工个人成长和发展, 为此, 本文提出假说4:

假说4:国有股比例越高, 企业人均培训费用越高。

2 研究设计

2.1 样本选取和变量说明

本文的研究样本来源于2007年~2009年中国A股市场制造行业。其中2007年96份, 2008年120份, 2009年138份。具体变量选取如下。

总资产净利率 (ROA) , 单位是%;资产负债率 (Debt) ;技术复杂度 (Tech) , 研发、技术人员的比例;资产规模 (Size) , 单位亿元;国有股比例 (Stock) ;人均培训经费 (EF) , 单位千元;人均薪酬 (Wage) , 单位千元;员工受教育程度 (Education) 。

2.2 方差分析

采用方差分析检定不同地区、国有控股和非国有控股之间的企业绩效、人均薪酬等变量的差异。

(1) 通过单因素方差分析发现, 东部、中部和西部地区间的职工人均培训费用、人均薪酬、技术复杂度以及员工受教育程度不存在显著差异, 只有企业绩效和人均资本量存在显著差异表现出东高西低, 这和东、中、西部经济发达程度一致。

(2) 比较国有控股造成的差异, 两组在平均薪酬、人均培训费用和企业绩效上的差距较为显著。国有参股企业总资产净利率均值低3.5个百分点, 人均薪酬均值高7.7千元, 人均培训费用高76.5元。

2.3 模型回归

为了研究员工培训对企业绩效的影响, 使用员工人均培训费用为自变量, 企业绩效为因变量, 并加入年度、子行业和地区虚拟变量构造模型1。为了分析企业组织氛围和个人因素对员工培训的影响, 在第一个模型的基础上加入人均培训费用和其他变量的交互项构成模型2。

为了研究企业员工教育经费主要受那些因素影响, 构造多元线性模型3。各模型具体情况见表1。

使用软件SPSS12.0处理354份数据, 得到回归结果。

在不考虑培训经费和其他因素的交互作用时, 研究发现职工培训费用对企业绩效有显著的正向作用, 假说1得到支持。但考虑交互作用后, 职工培训费用对企业绩效的直接作用弱化, 且不显著。人均培训费用和人均资本量、薪酬水平的交互项对企业绩效有显著作用, 而人均培训费用和技术复杂度、受教育水平的交互项并没有显著作用。故而, 假说2和假说3没有得到支持。

企业对员工培训的付出, 主要通过与人均薪酬的交互作用对企业绩效起到了间接的激励作用。马斯洛需求层次理论把人类的需求划分为5个层次, 生理、安全、社交、尊重和自我实现的需求。人的需求同经济收入有联系, 经济收入较高时, 员工培训工作满足了其高层次的需求, 产生激励作用。但我国企业的员工培训工作面临困境, 培训针对性不强、缺乏系统性和前瞻性, 所以回归发现, 人均培训费用和技术复杂度、人均资本量等企业特征因素的交互作用没有表现出正效益。

如表1, 模型3回归结果表明, 企业绩效、规模、国有股比例以及受教育水平都对培训费用有明显的正效应, 但企业的技术复杂度的作用并不显著。假说4得到支持。

尽管国有股比例和教育经费投入成正相关, 但国有参股企业的总资产净利率均值比非国有参股企业低大约3个百分点, 显然对职工教育的关注并没有转化为绩效的提升。员工受教育程度对企业在每个员工培训上的花费有正向作用, 表明员工文化水平越高, 越倾向于向企业表达对个人发展的追求, 使得企业在培训工作上投入更多资金。

企业资产规模对员工人均培训经费有显著的正向作用。这说明大型企业更注重本企业员工的成长与发展, 而规模较小的企业, 由于财力限制或认识限制, 在员工培训工作方面处于弱势地位。

企业绩效对培训经费有一定影响, 这和我们传统观点是吻合的。

注:***表示p<0.001, **表示p<0.05, *表示p<0.1

企业技术复杂度对企业教育经费的影响并不显著, 通常认为的技术越复杂的企业越是关心对员工的培训的观念没有得到支持。这也说明了企业培训工作往往缺乏针对性, 不能更好地同工作需求相匹配。

3 结语

通过上述研究分析, 本文得出以下结论:第一, 员工培训能够改善工作效率、提升绩效。培训满足了员工更高层次的需求, 自身就是一种很好的激励手段。第二, 国有控股比例对企业在员工培训工作上的花费有正向作用。国有控股企业更注重员工发展, 但其培训工作效果并不理想。第三, 企业的培训工作针对性较差, 不能同自身工作特点相结合, 或者培训迁移效果不好。企业在开展培训工作时, 应更多从实际应用出发, 创造有利条件增强培训迁移效果。

摘要：利用2007～2009年我国A股市场制造业数据, 本文发现, 在不考虑人均培训经费和其他因素交互项的情况下, 企业对员工培训经费人均投入量对企业绩效具有显著正效应。把人均培训经费和其他因素的交互项纳入模型后发现, 员工教育经费和人均资本量的交互作用是负向的, 而员工教育经费和薪酬的交互项是正向的。而技术复杂度、受教育程度、国有股比例的影响并不显著。研究进一步发现, 企业对培训经费的投入大小, 除受当年绩效影响外, 还受到员工受教育程度和国有股比例影响。

关键词：员工培训,企业绩效,国有股,交互作用

参考文献

[1]Noe R.A., Schmitt N.The Influence of Trainee Attitudeson Training Effectiveness:Test of a Model[J].PersonnelPsychology, 1986, 39 (2) .

[2]Ivan Robertson, Sylvia Downs.Learning and theprediction of performance:Development of trainabilitytesting in the United Kingdom[J].Journal of AppliedPsychology, 1979, 64 (1) .

员工关系对企业绩效的 篇8

响三方面来分析企业薪酬管理的公平性与员工工作绩效管理的关系。

薪酬管理的公平性分析主要是从员工角度来实现的，分析的主要内容包含薪酬水平以及增加是否具有合理性、公平性。由于合理公正的薪酬管理不仅能够维持公司各项工作的顺利进行，并且对员工的工作积极性，以及员工对公司的归属感均起着积极的作用，进一步讲，企业会因此获得更高的收益，因而薪酬管理在企业中是一个至关重要的问题，企业应当给予更大的关注。

2 相关概念

薪酬管理公平性。员工薪酬的公平性并不是指薪酬相等，它主要是根据员工对企业所做的贡献而决定的，例如员工所创造的经济收益，或者员工在企业中的价值地位。因此员工的薪酬是由个人的绩效所决定的，薪酬的管理也应保持公平负责的态度，并让企业中的员工都清楚地认识到这一规定，通过该途径，才能充分发挥员工工作的积极性，进而提高员工工作绩效。

员工工作绩效。员工的工作绩效主要是指员工在企业某一岗位上，并且在一定的时间范围内为企业所作的贡献或者所起到的价值。因而绩效成绩是由工作的成果以及工作的效率所共同决定的。从学术方面讲，这两方面内容主要是工作绩效、周边绩效。工作绩效指的是员工在完成工作任务后，所得到的结果以及在此过程中的表现行为；周边绩效主要是指员工的态度，例如对待加班的态度，对待工作的态度，对待工作困难的态度。

3 研究现状

国外研究现状。国外在薪酬管理的公平性对员工绩效的影响分析主要从两方面进行探讨。第一方面是管理公平性对员工绩效的影响理论。国外研究人员在此方面有所分歧，小部分学者认为薪酬并不是激励员工工作积极性的真正因素，并且持有“将薪酬看作激励措施”是危险神话的观点。而大部分研究人员还是认为薪酬能够提高员工工作积极性，提高工作绩效。并且薪酬管理的公平性在提高企业收益方面是一项重要的建议。美国的研究人员经过实例证实，研究结果表示薪酬公平性与员工绩效之间存在着显著性的影响，并且是双向的。另一方面的研究主要是针对薪酬管理的公平性与员工满意度之间关系的理论研究。员工对薪酬的满意程度主要是由薪酬的公平性所决定的，然而国外学者对这方面的探讨是局限在这两个因素，却忽略了薪酬的满意程度对员工的绩效的影响，在分析四种公平性对各类薪酬满意程度的影响的实证性研究也是少之又少的。

国内研究现状。国内的研究人员在该方面的研究主要是针对四类薪酬管理水平，分别是薪酬管理的结果公平性、管理程序的公平性、管理信息的公平性以及管理交往的公平性。分别探讨四类公平性对员工的薪酬满意程度、奖金满意程度等满意度的影响显著性。

发展趋势。为明确判断员工的工作行为、工作态度对工作绩效的影响，还需要对员工的薪酬满意度、薪酬的公平性以及工作积极性、工作绩效进行更为深入的分析探讨。

4 企业薪酬公平性对员工工作绩效的影响

影响员工工作绩效管理标准制定的体现。企业内部的员工对企业薪酬公平性的观点以及与其他同类企业之间薪酬方面的比较分析，共同构成了企业薪酬的管理公平性。因而，在企业的薪酬管理规定中，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第565期2014年第33期-----转载须注名来源最重要的一个标准是本企业所给予员工的薪酬不应该小于同类企业的薪酬标准，然后才能保证薪酬管理具有公平性，进而提高企业在人才市场上的综合实力，招聘到更多有质量的优秀人才为本企业的进步起到推动性的作用。不论从企业方面还是员工的角度来讲，薪酬管理的公平性均应受到极大的重视，这样才能使得工作绩效的管理标准的制定顺利进行，从而提高员工的工作积极性，绩效也因此得到增强。

影响员工工作绩效管理执行效率的体现。员工的工作绩效应该与岗位所具有的价值结合起来为企业的薪酬分配提供依据。员工在不同的岗位上，职责是不同的，因此薪酬管理的公平性还应该考虑到岗位上人员的分配问题以及员工之间的协调工作。企业的管理者在企业中起着至关重要的作用，因此对待工作的态度也应包含在公平性以及绩效表现中。与昂的绩效管理制度在缺乏薪酬公平性的情况下是无法顺利进行的，因而不符合公平性的不利因素如果出现在薪酬管理的过程中，也会导致绩效的管理执行效率较低。

影响员工的薪酬满意度的体现。在薪酬的管理问题上，不论员工的工作岗位有何不同，均应受到公平对待。员工对薪酬的满意度主要体现在薪酬管理的公平性上，因而企业在制定有關薪酬或奖金的相关标准的过程中，应该严格执行，这是增强员工的薪酬满意度的一个重要途径。因此企业可以通过让员工参与薪酬分配制度的过程中，让员工了解制度的制定依据，并且能够改进相关不足，从而能够实现增强员工的薪酬满意度的目的。

影响员工的绩效管理的体现。对于企业的日常经营，如果要对员工的工作绩效进行量化，由于受到多种因素的影响，难度是相当大的。因而，员工的工作内容需要与员工的工作效率等方面相互结合起来，并且保证薪酬管理的公平性、公正性特征，从而提高员工的工作绩效。因此企业应该意识到薪酬的管理公平性与员工的工作绩效之间有着显著性的影响，并且是相互的。企业从中也可以认识到：要想让员工积极参与工作，可以借助薪酬的功能，使薪酬更加符合忍心，员工对企业也有较强的归属感，员工之间的合作更加愉快，企业也会因此得到更大的收益。

影响组织承诺的体现。员工在表现组织承诺方面的表现，主要是通过一系列相关的心理变化以及由此产生的行为方式而得以表现的，例如员工对企业有着较强的归属感，或者勇于奉献的心理，而做出的一系列行为。因而这是员工在了解认识薪酬的管理公平性之后所具有的相关情感，并因此产生的相关行为。这种途径可以使得员工具有更高的积极性，并且在工作的过程中，具有较强的责任感以及工作热情，工作效率也因此得到提高，员工的工作绩效也会因此得到大幅度的提升。企业与员工之间是相互依存、互利共存的关系，并且员工工作的绩效对企业总体的绩效都有着重要的影响，因此如若每个员工的绩效得以提升，企业实现经济目标的速度也会因此加快。从中可以发现，员工的绩效管理对于企业的发展是有着显著性作用的。

5 增强薪酬管理公平性的建议

本章节主要从提升薪酬满意度和提升情感性归属两方面来增强薪酬管理的公平性。前者主要是从分配公平维度以及程序和交互的维度两个角度来实现。后者主要包含：实现人才的培养，加大人才的引进工作；将提高员工的薪酬与事业留人共同考虑；实现企业的人情化管理。

薪酬管理的公平性对于一个企业的发展有着至关重要的作用。因此公平性是企业薪酬管理的过程中必须遵守的一个原则。员工对于企业的贡献自愿度以及归属感均直接或间接地受到薪酬管理的公平性的影响，因此不论企业如何更改薪酬制度，均应遵循公平性的原则，才能保证薪酬制度的执行效率。薪酬公平性也与员工工作的积极性有着紧密的联系，企业可以根据员工的贡献或价值来实现薪酬的分配或调整，进而可以发挥员工最大的工作绩效，企业也会因此得到最大的收益。