国有企业人力资源管理

第1篇：国有企业人力资源管理

国有企业非人力资源管理部门经理对人力资源管理认知的探索

摘 要：当前，许多研究就非人力资源管理部门对人力资源管理领域进行了展开并取得了一定程度的进展。然而作为企业中的特殊群体，国企的非人力资源管理部门的研究却很少。本文用采访的方式对浙江某地3个国企44名非人力资源部门经理进行调研，对浙江慈溪某国有企业有关这个问题进行一个初步的探究和阐述。

关键词： 国有企业 经理 人力资源管理 非人力资源管理部门

1、引言

人力资源管理被认为有利于实现组织目标。然而，很多人力资源管理的情况出现在非人力资源管理部门，而多数这些部门没有完整的管理体系。为了帮助非人力资源管理部门更好的实现人才管理，需要对他们对人力资源管理认知进行了解。

2、定义

2.1 管理和管理人员

（1）管理

管理创造经济增长和社会发展。管理有几部分组成：计划，决策，组织，领导，控制。通过一系列流程实现资源控制和组织目标。管理的定义有三个特点：管理是一系列持续和有关联的活动。管理所涉及的活动都是为了完成组织目标。为了实现组织目标，人力资源和组织资源是必然涉及的（DeCenzoand Robbins， 1988）.

（2）管理人员

经理是通过与其他人协调进行活动以实现组织目标的人。管理包括协调一个由几个不同的部门或组织以外的人组成的团队的工作活动（Robbins and Coulter， 2002）。

2.2 人力资源管理

好的管理方法有利于指导所有业务的资源：设计、生产、质量控制、财务、销售和客户服务，从而满足客户需求。人力资源管理是对那些有利于促进组织发展的人的管理（Werther，Jr. and Davis，1989）。人力资源将物质资源转化为商品和服务，而这种转换的质量取决于员工的知识、技能和态度（Mozina and Stanley，1987）。

2.3 人力资源功能

人力资源功能是一个包含活动、实践、角色、职责和结构的集合。一个组织人力资源管理可能由个人或者所有员工共同完成（Schuler， 1995）。人力资源功能可以分为：准备和选择；开发和评价；补偿和保护。

3、结果和总结

3.1 结果

根据样本的人口统计结果是：有44人参与本次研究，其中男性36人和女性8人。大多数的参与者在30 - 50岁之间。而受过教育水平处在大专（12）和本科（24）。

“你如何看待人力资源计划意义？”：100%的人统一认为是极其重要且和有效行动力相关。但是也有20%的人认为计划在某种程度上有时候因为事态的变化导致没有太大的可执行性。

“商业计划的意义”：72%的人认为短期商业计划比长期的战略计划更有意义。他们认为商业计划因为其细致和精准让任务推进更有效率，而长期的战略计划不但模糊而且难以具体落实。

“工作选择定位”：63%的人认为精准做好工作就业分析有利于节约金钱（包括招聘资金、洽谈资金等），而37%的人认为节约时间才是需要考虑的关键点。

“招聘问题”：80%的人倾向于用网络招聘或者校园招聘，只有少部分人认为非正式的介绍性招聘也是可以接受的。对于招聘考试方面，22%的人认为面试需要占大部分比例，52%的人认为笔试面试必须结合而笔试应该占大部分，另外有11%和15%的人认为只需面试或者操作考试。

“岗位安排”：参与者给出了影响因素的从高到低的次序：能力、薪酬、纪律性、兴趣。

“职业规划”：所有参与者认同职业规划重要性，但是在具体如何规划和协助员工规划的问题上，只有3%的参与人能够给出一定的清晰的建议和计划。

“员工培训”：所有参与者认为一定的员工培训是重要的，尤其是生产安全方面，87%的人认为是必须定期举行的培训。但是只有13%的参与人认为有必要开展集中的培训，更多的人倾向让员工慢慢自学。对于培训内容方面，所有参与者认为夸岗位内容培训是没有必要的。而对于写作、文秘、行政、速记、电脑方面，只有7%的人认为是有必要的。

“奖励问题”：所有参与者认为奖励是有利于促进工作绩效和员工满意度的。在奖励方式上，1%的参与人倾向用现金进行奖励，91%的人认为食物或者小礼物适合作为奖励，8%的人认为予以口头表扬或者无提薪资的升职是有效的方法。

员工的健康和安全被认为是非常重要的， 98.9%的人认为扩大员工保险和工伤赔率是必要的，可以防止职业事故和疾病。

“什么问题是员工和上级之间的关键问题”：62%的人认为是信息不对称造成信息传达有误和不清晰，38%的人认为是职责不清晰和责任心不够造成。所有参与人员认同工作满意度对工作的重要性。

3.2 总结

从调研来看，国企内非人力资源管理部门领导对人力资源管理有一定的认识，而且对人力资源管理的作用有一定正面的肯定（对员工环境适应能力的提升有积极影响，对员工的满意度和绩效有积极影响）。然而对如何开展人力资源培养和管理的具体措施上存在一定的差异。

参考文献

[1]DeCenzo D.A. and Robbins S.P. （1988）， Personnel / Human Resource Management， USA： Prentice Hall，Third Edition， pp. 3-7

[2]Robbins S.P. and Coulter M. （2002）， Management， Seventh Edition， Prentice Hall， pp.5

[3]Werther， W.B. JR. and Davis K （1989）， Human Resources and Personnel Management， Third Edition，McGRAW-HILL BOOK COMPANY， pp.25

[4]Mozina S. and Stanley L.A. （1987）， Planning for Human Resource Development， pp.14

（作者单位：慈溪市商贸集团有限公司 浙江慈溪市 315300）

作者：孙思为

第2篇：国有企业人力资源管理中薪酬管理的创新探讨

【摘要】 薪酬管理对国有企业的持续发展有十分重要的意义，科学、合理的薪酬管理模式能有效地激发员工的工作热情，充分调动员工的积极性，为国有国有企业的稳定发展打下良好的基础，因此，国有国有企业要根据实际情况，选择合理的薪酬管理模式，以促进国有国有企业的快速发展。

【关键词】 人力资源管理;薪酬管理;创新研究

引言

随着我国市场经济体制改革的不断深入，国有企业的竞争环境越来越规范，同时也越来越激烈。国有企业之间的竞争也越来越集中在人力资源的竞争上。一个国有企业的人力资源状况对国有企业的生存和发展所起的作用也日益增大。国有企业之间的竞争归根结底还是人才的竞争，因为拥有知识和技术的人才是国有企业的核心能量，对国有企业的发展起着至关重要的作用。薪酬管理是人力资源管理的一项重要内容，薪酬制度在员工激励方面也发挥着无可替代的作用。当前我国国有企业在薪酬管理方面更是给与了密切的关注。因此，我们更要研究薪酬管理的创新探索。

一、薪酬管理的定义

所谓薪酬就是指国有企业给予员工劳动和各种付出的现金报酬。员工在国有企业内从事相关的生产劳动，在认真履行自身职责的前提下，保证国有企业的正常运营，同时这种劳动在顺利完成任务后必须在经济上取得与自己能力和岗位相称的劳动报酬，这种报酬一般以现金的形式实施，这就是我们所说的薪酬。同时针对薪酬的管理制度就是国有企业人力资源管理中的薪酬管理。国有企业领导者对员工报酬的要素结构要做出合理的设计与规划，还要根据当前的社会收入水平制定切实可行的支付标准，并根据人们的收入变动状况及时的调整支付标准等等这一系列工作就是薪酬管理的具体内容。在对员工薪酬实施管理的过程中，国有企业应当综合考虑自身实际状况和员工需求以及正常的社会收入水平确定员工的薪酬水平，同时还要将普通员工的薪资水平与特殊员工的薪资水平给出合理的界定和设计。确保薪酬制度能够成为提升人力资源管理效率，激发各种员工积极性和工作热情的重要途径。

薪酬管理应当在具体部门或者组织的战略指导下，首先确定员工薪酬支付原则、薪酬策略等指导性思维，进而结合各种具体情况再确定薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成，并且根据内外部环境的变化程度调整分配。由此可见薪酬管理是一种动态管理过程。一个规范合理的薪酬管理系统能够大大增强员工凝聚力，也能提升员工的工作绩效，因此在这种工作中更加能够提升他们在工作中的积极性，而且对于他们来说也是一种非常有效的激励机制。薪酬体系应当体现公平原则，结合员工工作绩效具体实施，对于绩效高的员工与绩效较低的员工能够在薪酬体系中区别对待。

二、国有国有企业薪酬管理模式的现状

1、与国有企业实际发展联系不紧密

国有企业管理过程中，薪酬管理需要随着国有企业的发展做出相应的调整，但在实际工作中，国有企业经常统一薪酬制度，没有根据自身发展的实际情况制定相应的薪酬管理制度，导致国有企业的生产经营和薪酬管理存在脱节的现象，这就对国有企业的全面发展造成极大的影响。

2、职工福利弹性不足

福利的弹性不足主要表现在职工福利长期停留在各种补贴和保险的方法上，相对于西方发达国家的国有企业薪酬体系还存在一些明显的不足，例如家庭福利计划，带薪休假的力度等。弹性薪酬主要是指员工的人性化薪酬管理体制，这种弹性薪酬与传统的加班补贴、医疗保险、住房公积金等制度有所不同，这只是国有企业对员工表现生活状态的关心，而弹性福利是将触角伸向更高层次的薪酬福利计划和体质。使得国有企业职工能够在更深层次上感受到国有企业的对他们的关心从而焕发更大的积极性。

3、薪酬增长与工资总额存在矛盾

随着国有企业效益的增长，为员工提高薪酬创造了良好的环境。为了激励国有企业员工的积极性，国有企业更乐意根据国有企业效益提高员工的薪酬，使国有企业发展进入良性发展轨迹。然而，这种符合事物发展规律的事情在国有企业里却受到制约，因为根据国家相关政策，上级都会下达工资总额，这个指标是硬性指标，但是这个指标往往带着计划性质，往往与实际不符，导致部分国有企业虽然达到薪酬增长的标准，但是因为限于工资总额，导致薪酬增长幅度与国有企业效益增长不相符，影响员工的生产积极性。

三、薪酬管理在国有企业人力资源管理中的作用

1、有利于提高国有企业的品牌形象

通过采用科学、合理的薪酬管理制度，在一定程度上能够体现国有企业管理者、领导者的国有企业运营理念以及管理风格，更是国有企业文化不可或缺的重要组成部分。因此，良好的薪酬管理制度在国有企业人力资源管理中的应用，能够便于更好地提高国有企业的品牌形象。

2.提高国有企业人力资源管理的合理性

薪酬管理制度是人力资源管理的重要组成部分，在一定程度上能够代表国有企业人才管理的宗旨以及人力资源管理的整体特征，是国有企业人力资源管理的具体表现。在国有企业合理内部管理基础上的创建合理的薪酬管理制度，能够更加合理地分配国有企业的人力资源，促使国有企业所有的人才能夠发挥自身最大的作用，进一步增强国有企业人力资源管理的科学性与合理性。

3.增强国有企业的凝聚力

判断一个国有企业薪酬管理制度是否合理，其中一个重要的标准就是国有企业管理者是否能够从国有企业员工的根本利益出发。在保证国有企业职工基本生活需求的基础上，最大限度的提高国有企业的经济效益才是最合理的。因为当职工满足于自身生活需求之后，没有了后顾之忧才能够全身心地投入到国有企业生产和建设中。同时，科学的薪酬制度能够提高员工对国有企业的信任程度、认知度以及归属感，进而增强国有企业的凝聚力，为国有企业的发展留住更多的人才。

四、针对当前薪酬管理的现状提出的创新

1、制定合理科学的薪酬制度

国有企业应该在充分了解市场薪资水平的前提下制定和实施自身的薪酬体系。为此国有企业管理人员应当协同人力资源部门对市场薪酬状况做合理的薪酬调查，只有在了解到外部情况的前提下才能更加合理的设定自身的薪酬体系。同时这也是确保自身薪酬竞争力的举措。在调查了解中应当掌握整体社会收入水平，这是制定薪酬的基础依据。同时还应当适当了解同行业或者竞争对手的薪酬体系，这是确保国有企业在竞争中取得优势的有效途径，国有企业只有在了解竞争对手的情况下，才能更有针对性的调整自身的薪酬体系，这对于引进人才和留住人才来说十分重要。

2、合理设置国有企业岗位

如果国有企业岗位设置不合理，长此以往势必会对国有企业的发展带来许多问题，造成大量人才的浪费或者流失，并导致国有企业的薪酬管理出现问题。因此，国有企业应该根据自身当前的状况，利用调查、观察以及分析等多种方法，对国有企业的岗位设置进行分析，并始终坚持“精简高效”的原则，保证岗位设置的合理性，并且不同的岗位设置不同的薪酬，即取消人人工资平等的薪酬管理方式。对于对公司贡献大的员工，其职位越高，薪酬同样相对较高，这样能够激发在岗职工的工作积极性。

3、制定科学的职位评价体系

在以往的薪酬管理中，很多时候国有企业员工的岗位薪资评价是由相关领导全权负责的，这种职位评价的主观性太强，如果相关领导在对员工进行评价时，缺乏公正性，不仅会降低员工的工作积极性，还会极大地降低国有企业的生产力。因此，国有国有企业要正确地看待员工岗位评估和薪酬评价，根据实际情况，建立符合员工发展需求的职位评价体系，有效地调动国有企业员工的工作热情。

4、建立合理的薪酬增长机制

国有企业的薪酬增长应与企业发展情况相适应，既不因薪酬增长过快，成为企业发展的负担，也不因薪酬增长滞后于企业发展，导致降低企业职工的工作积极性，应建立合理的薪酬增长机制。因此，不应该给国有企业制定工资总额限制，应建立最低工资总额限制，实现国有企业的薪酬变化与企业发展变化相适应，效益好了合理增长薪酬，效益差了适当降低薪酬，从而充分调动员工的生产积极性，这样国有企业才能在日益激烈的市场经济活动中健康成长，让国有企业成为国家经济发展的支柱。

5、根据物价水平适时调整薪酬制度

企业人力资源管理部门要依据经济发展水平、 企业的经济利润等情况，适时调整薪酬制度。近几年来，在经济快速发展的背景下，物价水平越来越高，倘若企业的工资仍然不上涨，这就使得部分工资较低的员工缺乏支付自己日常开支的能力， 此时他们可能就会选择跳槽，寻找高薪资的企业。对此，企业相关负责人应该以当地的物价水平为依据，适当调整员工的工资，必要的情况下，还可以给予员工相应的补助，从而帮助企业留住优秀的、专业的人才。同时，企业还需要根据自身的经济实力，适当调整薪酬制度。如果企业的经营效益较好，并且发展前景很广阔，此时就应该根据不同的工作岗位，增加每位员工的基本工资，让员工真正感受到企业给予他们的待遇非常优厚。

6、依据员工工龄适当调整薪酬制度

企业人力资源管理部门要掌握每个工作岗位的劳动强度、 工作时间、技术含量等情况，从而制定合理的薪酬制度。同时，在计算基本工资的时候，还应该考虑员工的工龄工资。有些工作岗位需要较强的技术， 通常只有相关的技术人员才能够胜任该工作岗位，企业则应该适当增加他们的工资。如果企业给他们支付的工资太少，就容易导致这些技术人员选择离开企业，他们的离开对企业可持续发展很不利。 还有些员工由于自己的努力而获得晋升，企业也应该增加他们的工资，以此证明企业负责人对他们工作的认可，起到激励其他员工的作用。此外，员工在企业工作了很长时间后，企业应该根据他们的工龄，增加他们的基本工资，让他们能够一直为企业的发展出谋划策。

结束语

综上所述，国有企业人力资源薪酬管理对于国有企业发展和员工个人价值的实现都发挥着重要作用，国有企业应当在认清当前现状的前提下不断增强国有企业的薪酬管理水平和质量。

参考文献

[1]安湛斌.分析现代薪酬管理模式的选择与应用[J].科技与国有企业，2014，(7).

[2]牛彩平.薪酬管理在国有企业人力資源管理中的重要性[J].国有企业研究，2012，(18).

[3]张春梅.国有企业人力资源薪酬管理探讨[J].商业经济.2012，(03).

作者：王志敏

第3篇：转变观念 创新管理提升国有企业人力资源管理水平

摘要:入世给中国企业的人力资源管理与开发带来了许多难得的机遇。入世后,中国经济与世界经济将更加融为一体,中国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。入世后,中国的经济活动空间将会大大拓展,这将给企业的各类人才尽情地施展才华,提供了一个更加广阔的舞台。在21世纪,技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的关键。入世后,国际竞争将进一步加剧,中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识,继而转变观念、突破体制、营造机制,增强中国企业的忧患意识,更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。

关键词:企业管理;人力资源;管理;创新

一、引导管理者转变观念,真正树立全面人才观

树立全面人才观。从狭隘的人才观到全面的人才观,即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。

由于历史与社会的原因,中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观,使中小企业形成一种对技术人才的依赖性,难以发现自身面临的真实问题,也不重视人才管理体制的系统建设,从而使企业难以获得长期稳定的发展。

建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提,企业主要应建立两种人才观。一是人才是多样性的观点。企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外,还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说,一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。二是人才是多层次性的。企业经营中,各种人才应居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者,也可以是生产经营第一线的员工;可以是高级的技术开发的专家,也可以是技能娴熟的工人。全面的人才观具体体现在以下几个面:

(一)扬长避短,不拘一格选人才

人无完人,人才亦然。对企业而言,人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出,但在其他方面表现平平,他也会有他的弱点、不足。总而言之,企业进人不能一味追求高、精、尖,在绝大多数情况下,追求的是各类人才的合理搭配。只有打破人才完美的观点,企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制,而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。同时,它还有助于企业形成系统管理的观念。

(二)以人为本,充分考虑人才的需求

市场经济体制下,社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化,每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。“要事业,也要生活”成为人才的普遍需要。正确认识人才的需要,有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。

(三)确立标准,任人唯贤

“任人唯亲”往往使企业发展受到严重的制约。这种情况应该纠正,但也不可走向另一个误区——“亲者、近者不任”,甚至认为企业内部没有人才。其实,真正的“任人唯贤”是不论亲疏的,内部选拔人才是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等;个人的价值观念与企业的理念较为一致,能够较好地处理各种人际关系,有助于企业的发展。从外部选拔人才也是有效方法。近几年美菱、荣事达等所谓“空降兵”的出现,给很多企业带来一个值得思考的问题。人才的选拔使用关键自己要有个标准,否则就会出现“任人唯亲”等现象。

二、创新分配机制,加强人力资源的开发和管理能力

我们要善于发挥自己的优势,有效地利用企业有限的资源,以各种方式努力创造吸引人才的条件,包括物质吸引和精神吸引。

(一)优化薪资、福利结构,发挥其稳定队伍的基本功能

考虑到自身的实力和实际条件,企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度,采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”与企业原有的薪酬制度统一,基本上差距不大,而“奖金”根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。

首先,这种模式可以满足员工日常生活的基本需要,使他们可以安心专注于本职工作,也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。

其次,这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”,可以保护原有职工的工作积极性,这就为“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点得到普遍认同解决了思想的问题。企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定,甚至引起原有人才的流失。

再次,针对不同行业、不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才,企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额,以保证公平和效率的原则。

另外,我们还应积极参与社会福利制度的改革和建设,按照法律的规定,根据自身条件,努力建立较为完善的福利、劳动保障制度,增强了人才对企业的归属感。

(二)完善业绩考核,运用岗位动态管理,强化责任意识

我们根据马斯洛的需求层次理论,结合企业内部的实际情况,依照企业的目标策略,给人才设置挑战性的工作或职位,使其能够在工作中得到发展的空间,不但满足了人才自我满足、自我实现的需要,同时,也使得人才在工作中得到了锻炼,反过来也有利于企业的发展。

(三)健全激励机制,运用股权奖励补充分配方式,激发员工热情

在吸引人才方面我们顺应企业改革的潮流,以建立现代企业制度为契机,在“产权明晰”上下功夫,制定多样的、具有吸引力的股权(期权股、技术股、特殊贡献股等)政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法,从而在公司内构建“利益共同体”,增强人才的责任心,充分激发积极性和创造性。

三、搞好全员培训,提高人力资源整体素质

在中国城镇就业人口中技能型劳动者仅占32.9%,而其余为非技能或低技能劳动者,而发达国家基本上都是技能工人。中国人力资源数量多、素质低,已成为制约经济发展的主导因素之一。新的历史时期,随着中国经济外向度的提升,全球加工业向中国转移加速,未来经济社会的发展对人力资源的素质将提出更新更高的要求,即知识复合型。产品竞争的背后,是人的素质的较量,努力提高中国人力资源的整体素质,搞好全员培训,已成为当务之急。

四、全面加强企业文化建设,培育企业精神

企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学,即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。企业文化对人力资源管理的导向作用,主要指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。

培育企业文化的主要做法有:

第一,通过晨会、夕会、总结会和月度、季度、年度部门和全公司的例会等宣讲贯彻价值观念。

第二,开展思想小结活动。定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为,自我评判是否做到了企业要求,又如何改进。

第三,提炼企业文化,制作张贴宣传标语。

第四,树立典型,用群众典型教育和带动群众,给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志,通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”,从而提升员工的行为。

第五,外出参观学习。这是建设企业文化的好方法,这无疑向广大员工暗示:企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的,因为别人已经做到这一点,而我们没有做到这些是因为我们努力不够,我们应该改进工作,向别人学习。

第六,编制企业故事。有关企业的故事在企业内部流传,会起到企业文化建设的作用。

第七,丰富文体活动。文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会、元旦晚会等,在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

第八,引进新人,引进新文化。引进新的员工,必然会带来些新的文化,新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

第九,充分发挥领导者的榜样作用。在企业文化形成的过程当中,领导人的榜样作用有很大的影响。

第十,创办企业报刊。企业报刊是企业文化建设的重要组成部分,也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

(作者单位:安徽省农垦建筑工程有限公司)

作者：罗 萍

第4篇：人力资源管理国有企业人力资源管理面临的挑战及对策论文

谈国有企业人力资源管理面临的挑战及对策

企业管理的核心问题就是解决人的问题，历史上英国著名企业家、经济学家帕金森如是说。企业能否持续经营，就是看企业能否持续创新;持续开发出人才;营造持续吸引、培养、凝聚人才的企业文化;培养和选拔出能继承和发展其优良传统和文化的核心人才。现代企业需要以人为中心的管理，即将人的因素放在第一位。作为企业如何吸纳、留住、培养人才，充分挖掘他们的潜能，这是人力资源管理必须研究和创新的主要内容。

1、 为什么说21世纪的市场竞争将是人才竞争

企业之间竞争重点环节随着时间的推移，由最初的工厂转移到市场，再转换到顾客心智：即企业运作从技术导向转为需求导向，又转为竞争导向。当前，企业全力以赴在顾客心目中建立认知优势，企业中蓝领人员减少，白领人员在数量上逐渐占主导，许多企业生产制造部分采用外包方式，几乎没有蓝领人员，主要是以人为中心的管理，人力资源管理已上升到人力资才口即凝结在人体内，能够物化为商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值管理。人力资本与人力资源之间的区别是：人力资源是整个企业员工的劳动素质、生产技能和知识水平，不仅包括已得到开发的人力资源，即经过相当教育或培训开发的知识型员工，也包括未得到开发或开发很少的人力资源，即从事体力型或简单辅助性工作的劳动者;不仅包括愿意投入企业生产活动中的员工人力资源，也包括不愿投入企业生产活动中的员工人力资源。与此相对，与人相关的资本指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新能力和管理方法的总称。从数量上来看，前者是潜在的、静态的总值，后者是现实的、动态的部分值。由此可见21世纪的市场竞争将是人才竞争。此时企业要立于不败之地就必须转变对人的管理模式即将其人力资源转化为人力资本，这是企业能否提高经济效益和竞争力的关键。

2 国有企业人力资源管理现存问题

2.1管理理念落后

2.1.1管理理念落后

从事人力资源管理人员大都是专职但非专业管理人员。对人力资本的本质认识不足和对人力资源管理方法了解甚少，因此造成人力资源管理基本上还停留在传统人事管理阶段。所以企业对人力资本凝结在人体内，能够物化为商品或服务。增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值的投入少，人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多、人浮于事并存。

2.1.2人力资源管理缺位和关键职能缺失

人力资源管理缺位最重要原因是许多企业缺少一位纯粹的、专业的、强势的人力资源总监或副总，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，应有的职能未能充分发挥。此外，人力资源部门关键职能的缺失或错乱，一方面，人力资源管理无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。另一方面，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在很多国企中可能属于财务部门或其他管理部门。

2.1.3缺乏人力资源战略

由于缺乏人力资源战略，即缺乏长远的需求规划、培训规划、晋升规划、薪酬规划等。传统的企业人力资源管理部门只是办理企业人事、劳动方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动;它不能系统地、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。

2.1.4重使用 轻培训

只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。

2.2选用人才方面存在的问题

招聘缺乏科学方法，招聘时一般只用笔试和面试的方式，缺乏其他更为有效的选拔方法，很难保证所招人员就是企业所求人员。

人员选用基本上仍在人治的轨道上运行，人员选用基本上是领导相马制、论资排辈等，缺乏规范和科学的操作程序。

考评与使用脱节，没有形成一套科学合理的考评办法，使考评结果很难全面地评价被使用人员，或者流于形式，因此造成考评与使用脱节的现象。

2.3缺乏长效的激励机制

2.3.1激励手段过于单一和僵化

长期以来，多数企业在调动职工积极性的方式上，以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育。这样只能使少数人从中获益，而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。

2.3.2缺乏长效激励机制

企业家是社会主义市场经济的主角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。如何设计并建立起一套行之有效并能调动经营者积极性，尤其在长期内激励经营者的机制。是当前的一个重要课题。

2.4缺乏先进企业文化的构建

企业文化是企业可持续发展的力量源泉。文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，从整体来看，我国国有企业文化建设存在着：相当数量的企业主管对企业文化缺乏认识;一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育;企业文化与企业目标不一致等问题。

3 如何实现国有企业人力资本管理

3.1提高人力资源管理的地位

提高人力资源管理在企业中的地位，首先要提高管理者的素质。比如，接受相应的专业培训。只有这样，现代企业人力资源管理的理念才能开始在企业确立，人力资源管理水平才能提高。其次就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的地位，人力资源管理部门是决策部门，从其职能上保证“以人为中心”的企业管理。

3.2实现人力资源价值链管理

在知识经济时代，人力资源管理的核心就是：如何通过价值链的管理来实现人力资本价值的保值和增值。在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循20/80规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20%，却可创造出企业80%的价值。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨干。要通过价值评价体系及评价机制的确定，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。要通过合理的价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。

3.3完善人力资源管理机制

企业在人力资源规划，增加、调动、晋升和培训人员时，通过招标与专业的人力资源管理咨询机构联合完成上述工作，这样不仅进一步完善了企业人力资源管理(人的选、育、用、留等环节)，而且可实现科学化管理，同时在管理范围扩大和管理工作量加大时，可减少企业专职管理员。

3.4向学习型组织转变

人力资源作为一种社会经济资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可

增值性。因此在使用过程中要不断开发，随着观念的不断转变逐渐使企业向学习型组织转变。①培训的内容应具有实用性和针对性。②开展有计划的全员轮训，使员工队伍的整体素质得以提高。③对于关键岗位的人才和中高层管理人员，进行有针对性的培训和深造。④建立培训开发的激励机制。

3.5建立现代企业激励制度

3.5.

1建立主要经营管理人员和关键技术人员的长效激励机制

在现代企业制度下，除可以实行年薪制或利润分成制外，股权激励(如股票期权)也是一种先进的长期激励手段。股票期权是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。股票期权具有多重优点：

(1)有利于鼓励经营者按股东的目标行事。出于对自身和公司未来发展的考虑，经营者必然遵循企业价值最大化的目标，自觉按照股东的要求努力工作。

(2)有利于防止经营者的短期化行为。经营者拥有了股票期权就有了追求利润量大化的动力，就会树立长期观点，尽可能地把剩余利润用于再投资、扩大再生产。

(3)有利于对经营者施加一定的约束。公司一般都要具体设计期权的行权期限、价格、方式等，必要时还附加一些条件，从而在较长的时间内分期分批、有条件地兑现期权，对经营者具有一定约束。

(4)购买股权会占用经营者大量资金甚至银行贷款，为了确保安全性和赢利性，经营者会自觉约束自己的行为。避免由于自己的疏忽和过失给公司带来不利影响而使自身利益也受到巨大损害。

(5)有利于激励经营者不断创新。实行股票期权以后，经营者也能分享高风险投资带来的较高收益，所以，他们就会大胆地进行技术创新和管理创新。

一般而言，实施股票期权计划有4项关键内容：①股票期权的受益人，一般是指公司的高级主管，也可扩大到少数有特殊贡献的其他员工;②有效期，通常视企业的实际情况加以掌握，一般为5～10年;③施权价，即股票当时的市场价格，也有栅情况加以调整的;④期权的数量：数量太少难以起到激励效果。数量太多又会损失所有者的利益。在我国首先提出实行股票期权和股份激励制度的，是部分上市公司和高新技术企业，其中以四通集团、联想集团、中国电信、中国联通等为代表。从全国来看，北京、上海、武汉、深圳等市试点较早，正式制定发布了相应的试点办法，其中最为踊跃的是北京中关村高新技术园区。考虑到我国的特殊国情，在实施股票期权等长期激励措施时，还应注意到与其相关的一些配套措施的问题：

(1)公司实施股票期权等长期激励机制需要具备哪些必要条件。

(2)完善资本市场的问题。

(3)形成公正的、竞争性的企业家市场的问题。

(4)开“前门”，堵“后门”，实施股份期权等长期激励机制的同时解决在职高消费、灰色收入等问题。

3.5.2建立员工的长效激励机制

知识经济时代下，员工将普遍具有职业发展计划和自我价值实现的愿望，这就要求企业从员工职业生涯发展出发，建立管理人员、技术人员和工人3条晋升渠道，并围绕这3条晋升渠道制定相应的考核评价体系和培训计划，使每个员工都能看到个人发展前途，从而调动员工积极性和能动性的发挥，避免优秀技术人员和工人由于晋升渠道的限制满足不了个人职业发展计划和自我价值实现的愿望而流失的现象发生。

3.5.3建立现代企业的约束机制

企业内部应充分发挥职代会、工会的民主监督职能;实行了公司制改造设立了监事会的企业，应积极发挥监事会对财务、董事经营行为的监管，防止企业经营者滥用职权牟取私利。

3.6如何构建先进的企业文化

企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。如何构建先进企业文化是调动员工积极性，提高企业效率和竞争力，变人力资源为人力资本的又一个十分重要而且最为基本的手段。对于国有企业应采取下列办法构建企业文化。

(1)对现存的企业文化进行分析总结和对职工进行价值观趋向测试。

(2)在先进价值观基础之上提出发展了的价值观，这种价值观是根植于群众而进一步升华的价值观。

(3)围绕价值观进行宣传，特别是企业内部的标语、口号等的价值观趋向必须和企业新价值观一致。

(4)对主要管理干部进行新的价值观培训，让这些人起到表帅作用，同时让他们利用各种集体场合如开会进行价值观宣传。最后注意企业价值观宣传必须持久避免短期行为。总之。在当今全球经济一体化;知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，进而转化为人力资本，就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、企业文化建设等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

第5篇：浅析国有企业的人力资源管理

摘要：人力资源已经成为企业竞争力的核心内容，所以，人力资源管理的效率和效益在很大程度上影响着企业的运行效率。本文指出了国有企业人力资源管理目前存在难以吸引和留住人才、现有的人力资源得不到发挥和挖掘、人力资源的结构失调等问题，并提出了相应的对策和建议。

关键词：国有企业 ;人力资源 ;人力资源管理21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。

入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。

一、 国有企业人力资源管理的现状

目前，虽然人力资源管理的重要性已经被企业和理论界所认识，并已经发展成为一门学科，但由于国有企业多年来受计划经济体制的束缚，其管理模式并未与理论发展与时俱进。在这样的一个大背景下，尽管国有企业的人力资源管理工作在形式上发生了一些变化，如纷纷设立人力资源部、引入人力资源测评系统等，但其在本质和内涵上还是沿用计划经济体制人事管理模式，总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种缺乏有效激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。笔者基于多年来从事国有企业的人力资源管理工作的经验和心得，总结出国有企业人力资源管理存在的问题主要有如下三点。

一、人力资源管理与企业的发展战略相脱节

我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。当然，话也可以这么说，在传统的计划经济体制下，国有企业就没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务自然就是管人。因此，国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。

二、缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

过去我们搞平均主义，自然不可能有什么薪酬激励制度，干多干少一个样。经过这些年的国有企业改革，应该说这方面已经有了很大改善，终于可以讲物质激励了，也终于讲业绩和贡献了。但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重，就是这个原因。因为人都有惰性，要是能拿高工资又能够轻松点，大家还是不会卖力干活。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。

三、缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制

我们的国有企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。这本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。

四、缺乏完善的人力资源的开发和培养体系

要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。有些人认为这是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。

五、不注重企业文化的建设

企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，因为人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。可以说，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，尤其是在竞争激烈的现代社会，企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在这方面，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。

二、提高国有企业人力资源管理效率的对策

国有企业人力资源管理过程中出现的问题和弊端是由多方面的原因造成的，如长期以来对人力资源这种特殊的资本缺乏科学的研究，对其作用、影响及特性认识不足，忽视甚至轻视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资源开发的制度与保障体系等。针对以上问题，笔者提出如下对策。

(一)提升人力资源管理在国有企业管理中的地位

现代公司的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源管理的竞争。更新旧的人力资源管理理念，确立“大人力资源观”。“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入国有企业的发展战略，在公司远景、公司使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与国有企业组织结构、国有企业文化紧密结合，以达到短期内促进国有企业业绩提升，长期推动国有企业战略实现的目标。

(二)建立以绩效工资为基础的薪酬制度

薪酬应与绩效挂钩，国有企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬与其贡献成正比，通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系，绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础

上，有针对性地对国有企业员工任职期间的业绩进行考核。员工绩效考核内容由工作能力、工作绩效、工作态度三个方面构成，依据国有企业自身特点和管理要求细化考核项目，应注意以下几个方面:一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据;二是采用合理的评价方法;三是既重视考评个业绩，又重视考评团体业绩，两者有机结合。绩效考核指标不能片面化，必须考虑公司团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为公司的发展战略服务。

(三)建立以竞争机制为主体的人才使用机制

制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的人才成长机制，及时发现和使用人才。明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。另外，还应该引入员工退出机制，即不适应公司发展的员工必须辞退，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。

(四)加强人力资源的开发和培养

结合公司的发展战略，发现和培养公司发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合，培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育，随时随地对员工进行教育，让员工在实践不断成长提高。人力资源的潜能得到开发，公司的潜能才会得到开发;只有人力资源的素质得到提高，公司的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。这对公司效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。

三、结束语人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。

参考文献：

[1]黄群慧.国有企业管理现状分析[M],北京:经济管理出版社,2002.

[2]曾建权.人力资源管理,理论,与实务[M],广州:中山大学出版社,2004.

第6篇：国有企业人力资源管理策略研究

摘 要：人力资源管理工作是现代企业管理中最重要的一项内容，我国国有企业的现状和特殊性要求加强人力资源管理工作，运用科学系统的现代管理策略，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。

关键词：国有企业;人力资源管理;策略

现代市场经济的流动性加快了人才的流动速度，而人才又是关系到企业能否顺利发展壮大的稀缺性战略资源要素，如何在企业里开展科学、系统、有效的人力资源的管理工作，众多理论学派提供了不同的理论指导。我国国有企业具有一定的特殊性，在国企内开展人力资源管理工作存在一定的难度，需要人力资源管理工作人员认真对待，大胆创新，采取行之有效的管理策略。

1 人力资源管理的概念

1.1 传统人力资源管理的含义

传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。

1.2 现代人力资源管理的概念

现代人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，这些活动主要包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等，即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

2 我国国有企业人力资源管理工作现状

2.1 人力资源管理工作没有得到足够的重视

在一些国有企业上层领导阶层的眼里，人力资源工作就是简单的考核员工，给员工发工资、奖金和一些福利，或者是做一些跟后勤相关的工作，这种忽视人力资源管理工作的现象不占少数。其实，这仅仅是人力资源管理工作最基础的部分，这项工作有着更为重要的职能，是开展有助于那些激发员工积极性、主动性、能动性和对员工开展有效培训的创造性活动。

2.2 人力资源管理队伍不够专业

人力资源管理需要由具备专业知识和实际操作经验的人员组成职业的管理队伍，这样才能充分开展管理工作，然而，绝大多数国有企业人力资源管理部门的工作人员缺乏人力资源管理专业的背景，不具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。他们要么凭借以往的工作经验来开展工作，要么根据上级部门的命令，工作中缺乏创新精神。

2.3 人力资源管理方式单一

人力资源管理工作重在采取科学有效的措施，调动员工的积极性，然而，一些国有企业往往简单用工资、奖金、福利、住房等手段来激励员工，但在分配制度上，企业收入没有与员工所做贡献挂钩，存在平均主义现象，没有形成科学合理的工资分配制度，也就无法起到提高员工积极性和创造力的作用，这就导致了许多国有企业失去了对优秀人才的吸引力，直接导致了大量优秀人才的流失。

3 我国国有企业加强人力资源管理工作的必要性

现代市场中，日益激烈的市场竞争给我国国有企业带来了严峻的挑战，国有企业内部的一些问题在竞争中表现的更为彻底，更为清晰，这就要求我国国有企业更新观念，重视人力资源管理工作。

3.1 开展人力资源管理工作对队伍建设的需要

现在社会中，各种经济诱惑严重影响了国有企业员工队伍建设。一些企业内，领导干部没有经受金钱、物质的诱惑，行贿受贿，从事违背国家法律和企业利益的工作;员工也在各种功利主义思想面前变得更加自私、利己，暗地里从事损害企业利益的事情。这种现实情况要求加强人力资源管理工作，保持企业员工队伍的纯洁性，进而提升全体员工的战斗力。

3.2 国有企业人事工作的复杂性要求加强人力资源管理工作

在我国国有企业里，企业既是工厂，又是社会，甚至是家庭，人事工作涉及到员工的日常生活中的方方面面，非常琐碎、细致、复杂，人事部门人员的工作任务也相当繁重，这就需要采用科学、系统的人力资源管理工作。

3.3 提升国有企业员工工作效率要求加强人力资源管理工作

我国一些国有企业员工的工作效率低下一直是难以克服的问题，市场经济提倡竞争，竞争是残酷无情的，优胜劣汰是市场经济的天然法则，在市场竞争中要想脱颖而出，就得提高员工的工作效率，提升他们的工作积极性，这就需要我国国有企业的管理部门重视人力资源管理工作，通过有效的人力资源管理为企业带来直接经济效益。

4 加强我国国有企业人力资源管理的工作对策

当前形势下，加强我国国有企业的人力资源管理工作势在必行，开展科学、系统、有效的人力资源管理工作，有利于我国国有企业理顺比较复杂的人事关系，用管理创造经济效益，使国有企业进一步焕发生机与活力。

4.1 实施以人为本的管理策略

我国国有企业存在比较严重的行政色彩，企业内管理阶层和下属员工在无形之中出现了等级分明的情况，员工视领导为高高在上的领导阶层，管理人员又把员工视为普通劳动者，这种不准确、不科学的定位情况严重影响了员工的工作积极性。实际上，在国企里，各种员工在法定地位上都是平等的，只是所做的贡献不一样。现代人力资源管理的最重要的原则就是以人为本，要求尊重所有的人。因此，我国国有企业人力资源工作人员应更新观念，采用科学的管理思想和管理手段，把所有员工都当作企业的主人，尊重工人阶级的主人翁地位，让他们在企业中得到充分的尊重感和归宿感，从而激发他们的工作热情。

4.2 加大分配制度改革力度，实施多元化的分配方式

过去，我国国有企业的工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，缺乏足够的激励作用。现代企业制度要求国有企业加大分配制度的改革力度，采用按劳分配、按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。具体而言，首先根据不同的工作性质制定相应的基本工资，使每一岗位的价值和贡献大小更加明了;其次在绩效考核的基础上制定奖金分配方案，使员工的超额劳动得到合理回报;然后制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案，实现人力资本收益，这样采用这种多元化的分配方式，才能调动所有员工的工作积极性。

4.3 开展层次多样的员工培训工作

国有企业的员工相对比较稳定，很多员工自年轻时进入这家企业之后，会一直干到退休，这期间他会轮换到不同的岗位，从事不同的工种，工作岗位的更替需要员工不断加强学习，这就要求人力资源管理部门开展层次多样的员工培训工作，使员工时时能满足工作岗位的需要。培训策略和培训内容的选择应根据企业长远发展的需要，结合不同员工的实际情况，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业战略发展的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络，尤其要重视创新能力的培养，树立职工的创新观念，激发职工在实践中学习的能力和创造潜能，最大限度地开发人力资源的潜力。

总之，人才是企业最宝贵的财富之一，加强人力资源管理工作应当引起我国国有企业的高度重视，只有运用科学系统的管理手段，才能吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。

参考文献

[1]王淑晶.国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].学术交流，2006(10).

[2]蔡昌元.浅谈我国国有企业人力资源管理[J].攀登，2006(4).

第7篇：国有企业人力资源管理的现状分析

贾立亮梁文莉

人力资源的发展与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组织竞争力的兴衰，已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战，重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个企业所面临的重要课题。

一、当前国有企业人力资源管理的现状

在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入WTO，人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。

人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满;严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展;不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失;不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本;土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。

现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手(主要是外资企业和民营企业)，失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面

极度恶化，综合实力每况愈下。国有企业也投入了相当大的精力去解决人才危机问题，但通常的做法是“头痛医头、脚痛医脚”的对症下药方式，虽然在短时间内可以收到一定的效果，但从长远发展的角度看收效甚微，甚至适得其反，会产生严重的副作用。

二、国有企业人力资源管理中人才危机产生的原因分析

客观上讲，许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区，没有剖析深层次的原因，没有从全局和系统的角度出发去分析和研究企业人才问题，只是从局部出发，采取一些治标而不治本的对策。国有企业人才危机的外在表现反映在进口和出口，但这仅是表象，国有企业人才危机有其深刻的根源，是诸多因素综合作用的结果。

1.企业对人力资源战略管理的重要性认识不足

人力资源管理的含义是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然;将重点放在资源的获得和使用上，着重雇主或管理人员对人力资源的需求。

在很多国有企业里，人力资源管理仍然是计划经济下的人事管理，存在着人力资源管理处于以“事”为中心，缺乏整体性和系统性、国有企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策、人力资源部门无法统筹管理整个企业的人力资源等现象。由于人力资源管理理念的缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。国企缺少的不是人才，而是缺少人人都成才的管理理念，缺少将人力资源作为企业发展战略不可或缺的意识和观念，缺少出人才的机制。

2.企业从事人力资源管理的人员缺乏系统管理人力资源的能力素质

企业人力资源管理是涉及人才的引进、培养、使用、考核、评价、激励、培训、淘汰的管理系统工程，这一系统能否健全与良性运转，是保证人力资源管理能否推动人的主观能动性发挥的关键。作为企业管理主体的人，是最具有能动性的，如何管好人，如何将人的能动意识进行充分的发挥，是人力资源管理最重要的职能。

在国有企业从事人力资源管理的人员大多数是技术人员或单纯的行政人员，

这些人员有懂生产实践知识，便于生产一线人员的配置，善于做职工思想政治工作，协调各部门各层次之间的人员、部门的关系等优点。但从总体上看，缺乏全面系统的管理思想和管理知识，他们的管理仍然停留在传统的经验管理模式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段，缺乏自身对人力资源管理的相应技能和认识。大多数国有企业在人力资源管理上，只就本企业的情况进行管理、调整、设置薪酬体系，没有考虑整个社会的或者本地区的人力资源环境状况，造成企业人力资源管理自成封闭系统而没有外在竞争性。同时，存在许多部门的领导甚至是高层领导，对企业的人力资源现状不满意，对本部门人员的流失归咎于人力资源部门，忽视自己本身在人力资源管理中的职责，忽视人力资源管理的全员性和系统性。因此，提高人力资源管理方面的资金投入，加强企业高层和人力资源部门人员的业务培训，普及科学的人力资源管理方法和手段，应为国有企业十分迫切的任务。

3.企业缺乏对人才成长规律、自身需求的正确认识

人才是组成企业系统的特殊要素，具有其它系统要素所不同的特质，其一，它是能动的、变化的、不断发展的。其二，它有自身的需求，且这种需求是在不断发展的。其三，它具有感知能力会思考，对自身所在的系统和外部环境具有主动判断能力。事实上，国有企业人才流失的主体人群是35岁以下的青年技术人才，他们的成长存在着阶段性的客观规律，并且不同成长阶段的自身需求不同。

第一阶段：大学毕业2年～3年(第一人群组)，是人才流失的高发期。这个阶段属于人才早期成长时期，青年人非常注重知识的积累、业务技能和专业技术水平的提高以及综合能力的提升。但很多国有企业没有明确的培养目标和有效的手段，对人才早期的培养和使用放任自流，工作任务不满，没有压担子，年轻人满腔的创业热情和工作激情无法在现实中得到释放，有理想有抱负的青年人才担心荒废学业，虚度年华而流失。同时这个阶段的年轻人由于跳槽的机会成本较低，处于职业生涯的探索阶段，思想的波动性较大，加剧了流动的可能性。

第二阶段：大学毕业3年～5年内(第二人群组)，这个阶段的青年人大多具有一定的专业技术水平和较强的工作能力，基本完成了学生向科技工作者的转变，但他们面临着结婚成家等客观事实，生存的压力使他们变的相当现实，非常注重个人收入以及住房等福利待遇，而大多数国有企业在薪酬待遇方面与民营企

业或外资企业相比存在差距，相当一批年轻人因此而流失。

第三阶段：大学毕业5年～10年内(第三人群组)，这个阶段流失的人才大多是具有较高水平和能力的骨干员工，各方面都走向成熟，个人事业的发展成了他们关心的首要问题。但是国企在经营管理上存在的问题以及发展前景，不能满足骨干员工个人发展的需求，企业发展与个人发展产生了矛盾，企业不能为他们提供更为广阔的事业平台和发展空间。处于这个阶段的员工流失对国企产生的影响巨大，这个阶段跳槽的机会成本较大，流失的多是能力极强的核心骨干员工。

4.企业人才的价值实现缺少公正的环境

企业吸引人、留住人的关键在于充分体现和承认员工的价值，给人才的价值实现创造一个良好的环境，给人才应有的尊重和地位。建立公平、公正的工作环境也是企业留住人才吸引人才的一个重要因素。由于基础管理的薄弱，企业制度不健全，人才使用管理随意性大，对企业的管理流程的规划和界定不清晰，导致企业机构设置、工作分工不合理，对岗位的分析设置缺乏依据，造成扯皮现象。而业绩评定缺乏依据，能者多劳不多得，造成能者的不满和抱怨;企业内部竞争的机制尚未建立，人为的将岗位分出等级，人才在企业内部很难流动，最终造成在企业无可选择性的流失。

海尔的“赛马不相马”的用人机制，就是给人才一个公平胜出的机制，从而使人才的价值得以确认，而不单依靠经验和感觉。缺乏胜出人才的公平机制，缺乏法制的人力资源管理的环境，使人才的价值不能被公正的评价，正是国有企业人力资源管理的弱点，从而造成人才的流失。

5.企业培训机制薄弱，缺乏人才培训需求分析。

在当今时代，知识的更新需要人才不断的学习，提高自己的能力以适应社会的发展需要。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就应加大员工的培训力度，增强企业的竞争力

许多国有企业已充分认识到培训的重要性，把培训看作是全面提高员工素质的重要手段，也是企业表彰激励优秀员工的举措，希望通过培训来协助企业完成既定的目标，事实上却收效甚微，主要原因是人才培训机制不健全，缺乏培训需求分析。一是未能充分考虑企业员工的个体差异，未对员工个人工作及职业发展的需求进行分析，制定出员工个性化的培训计划。二是培训未能与职工的发展相

结合，仅注重了企业的需求，而忽视了员工自身的发展需求，往往是有培训无考核，员工学习积极性不高。三是岗位任职资格没有明确要求，除少数国家规定的特殊(专业)工种外，大多数企业对员工上岗没有明确要求，员工对培训自然就没有了学习的压力和动力。四是能力提升与奖惩没有挂钩。大多数国企缺乏系统的人力资源管理，连最基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立。晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系，虽然渴望能力提升的员工也不乏其人，但在培训与需求严重脱节、职业生涯发展混沌的体制下，对企业培训渐渐冷漠。

6.企业人力资源管理中忽视企业文化建设

企业文化作为一种组织文化，它是指文化与组织联系在一起的时候，成员所共有的总的行为方式，共同的信仰及价值观。企业文化和组织文化涉及到在一段时间内对知识、信仰和行为方式的了解和传播。企业文化、组织文化是相当稳定的，它往往为企业确定了风气并奠定了人们的行为准则，也反映了企业的主张，从人们在一定组织范围内的所说、所做、所想中可以推断出它的企业文化和组织文化。

正是由于企业文化对员工行为及思想意识的巨大影响，越来越多的企业将企业文化的建设与人力资源管理进行结合，从而增加企业的凝聚力。在对员工的影响因素中企业文化日益受到管理者们的关注，有些企业设立了专门负责企业文化的部门，并创办了内部刊物，对内促进员工对企业政策、宗旨、使命的认同，对外宣传企业文化、推广企业形象。很多国有企业的管理，缺少的正是对企业文化的这种认识，以为喊一喊口号，张贴几张标语就是企业文化，而对人的共同价值观的培养却无动于衷，尤其是企业的高层领导往往是企业文化、企业风气的倡导者，他们的价值观直接影响着企业发展的方向，同时常常渗透在企业的日常决策和工作方法之中，指导着企业员工在实现企业目标过程中的行为和思想，对企业文化的影响是巨大的。

总之，国有企业人才危机有其深刻的根源，是诸多因素综合作用的结果，许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区，没有剖析深层次的原因，造成人才的流失严重。因此，国有企业应该正确认识人力资源管理中存在的问题，将企业人力资源管理纳入企业生产经营整体中去系统分析和研究人才问题，采取一些适合本企业发展需要的、标本兼治的有效对策是解决人才危机的当务之急。

第8篇：我国国有企业人力资源开发与管理

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我国国有企业人力资源开发与管理

作者：曾 艳

来源：《沿海企业与科技》2005年第08期

[摘要]文章分析了现阶段我国国有企业人力资源开发的现状与存在的问题，提出了完善人力资源开发与管理的对策。[关键词]国有企业;人力资源;开发;管理[中图分类号]F272.92

[文献标识码]A

第9篇：企业人力资源管理

浅谈中小企业人力资源管理存在的问题及对策

摘 要: 人力资源是任何一个企业的最大资本,人力资源管理对企业的生存发展有着十分重要的意义,尤其是中小型企业。如何加强人力资源的管理,成为中小企业必须面对和重视的问题。而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。主要分析我国中小企业在人力资源管理方面现状和存在的问题,并针对性地提出了加强人力资源管理的建议,以期提高我国中小企业的竞争力。

关键词：中小企业、人力资源、管理问题、对策

中小企业是企业群体中的主体，在国民经济和社会发展发挥着越来越重要的作用。在各类企业中，中小企业是一个点多面广而又数量众多的企业群体，是国民经济中非常活跃的重要力量。在促进创新、增强效益与提供就业机会方面，为经济社会的发展作出了卓越的贡献，因而，中小企业的发展壮大，是未来社会经济发展所追求的主要目标之一。在探求中小企业发展的实践过程中，越来越多的中小企业主、企业管理层认识到人力资源管理对中小企业发展的举足轻重作用.并相应建立了企业内部人力资源管理职能部门与管理系统。但是在中小企业人力资源管理的过程中，出现人力资源管理程序与实践的种种误区，导致人力资源管理的整体效益得不到体现，其中人力资源规划不能发挥基础性作用是根本的原因。人力资源规划是指预测企业未来的目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程。当前中小企业管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。

一、现代人力资源管理含义

传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往只是形式。而现代人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统。工作重心偏向于员工积极性，注重效率和科学性。在知识经济时代，国有企业的人力资源管理只有突破传统的计划、行政人事管理模式，才能构建立新的激励与约束

1机制，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

二、人力资源管理存在的问题

(1)对人力资源管理存在认识误区。

目前，中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，很多中小企业对人力资源管理的认识水平还停留在传统的人事管理阶段，只把其当作一个企业的后勤管理部门，人力资源管理部门没有真正地参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程中。大多数企业的人力资源管理机构职能大都由总经理办公室或其他部门兼任。管理模式还停留在传统的人事管理水平上，如发放工资、管理员工档案等简单的人事任务。有些还兼任许多和人力资源管理工作关系不大的其他管理职能，机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系。

(2)普遍缺乏人力资源规划

大多数中小企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时，才“临时抱佛脚”，进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。中小企业的这种做法，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，且具有一定的随意性，为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

(3)缺乏科学的用人观，导致人才整体素质不高，人才流失严重。

目前大多数企业人力资源管理往往注重招聘、考勤、绩效、薪酬、调动等与员工有关的

事项，却没有关注与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源战略规划。人员招聘缺乏科学、规范的流程和甄选测评体系，人员的选聘过于草率。同时，由于缺乏科学的用人观，导致企业人才流失严重，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。而人才流失不仅直接给企业的长远发展带来负面影响，而且还会削弱企业的凝聚力，降低员工对企业的认同感和忠诚度，降低现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。

(4)强调管理,激励手段单一，培训开发态度不正确。

大多数中小企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定,缺乏人性化管理,忽视建立和健全企业的激励机制。许多中小企业家认为只要高工资一定可以吸引并留住人才,没有意识到单一的激励手段不能提高员工的工作激情,从而员工的使用效益也无法达到满意化。中小企业在培训开发方面,缺乏系统性、长期性,特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法,使得人员培训费用的投入水平低,效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈,管理者队伍建设不能取得实质性进展。

三、中小企业人力资源规划困境原因分析

导致中小企业人力资源规划困境的原因是多方面的，既有企业外部的原因，也有企业内部的原因但是，其根本的原因在于企业内部。从我国中小企业内部原因讲，主要体现在1.对人力资源规划认识不全面;2.中小企业发展战略和环境的多变性及模糊性;3.中小企业特有的人力资源管理模式存在缺陷，人力资源规划中缺乏沟通与协作性;4.中小企业专门的高素质人力资源管理者短缺，员工素质相对较低四个方面。

四、加强中小企业人力资源管理的对策

(1)提高中小企业经营者自身的各方面的素质

关键的在于企业经营者个人。通常企业经营者是管理者同时也是企业所有者。一般中小企业的所有者特别是家族企业的所有者不会撒手放权让外人来管理。企业经营者个人大权独

握，决策随意性很大，“成也萧何，败也萧何”。企业的成败与否关键在企业经营者，企业经营者在企业发展中有着举足轻重的特殊作用。但企业经营者对企业管理规范性不足，体制不健全， 对政策的制定与预测能力不强;企业效率低下，事情议而不决、决而不行情况严重;企业业务体系混乱;权力独裁，中层管理人员的权力与斡旋的余地有限。企业中存在一种严重的重博弈、重计谋、重随机处理，轻规则、轻机制的现象。

因此，最重要的是提高中小企业经营者自身的各方面的素质。如果这个问题得不到解决，不要说完整的人力资源管理机制和科学的人力资源规划，企业中有没有人力资源管理部门都还是一个问题。一旦管理者自身的素质提高了，他所考虑问题的角度就不是企业眼前的利益而是企业未来更大的发展。出于对未来的考虑，企业经营者自然而然的就会重视人力资源规划，那么这种内在对未来发展的动力就会促使企业经营者去构建一套完整的人力资源管理机制，健全管理体制，科学地作出管理和经营决策。

(2)科学合理建立职业培训机制，建立完善的激励机制。

建立灵活多样、科学合理的职业培训机制是提升员工专业技能和综合素质的有效途径。定期或不定期地聘请专业的技术讲师、管理咨询专家到本企业对员工进行实地培训或是与大企业高校等进行联合办学和委托办学，从而有效地提高了本企业员工的专业水平和综合素质。此外，企业还应建立健全激励机制，以人为中心,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,注重满足个人的自我实现和需求。在强调严格绩效管理的同时,也强调要通过物质激励,企业文化等手段让这种严格管理所带来的工作压力在物质回报以及尊重和信任的环境中得到平衡和释放，善业绩评价体系，实现客观准确的评价员工的各种表现，并依此采取相应的福利措施、制定人培训与升迁计划等，企业也可以把实现企业的目标与提高员工收入，改善员工劳动条件、增加福利等措施，从而在企业中形成人人心系企业命运、共谋企业发展大计的局面。实施民主管理、决策方式鼓励员工为企业发展献计献策，让员工积极参与企业的生产和管理、企业上下齐心，共同促进企业的发展，或是通过物质奖励和精神奖励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。

(3)明确企业发展战略，增强人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合

解决中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业发展的战略。明确企业发展战略，主要是指根据中小企业发展生命周期与实际情况，明确企业发展的

分时期战略。如果长时期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或企业发展的方向。科学全面认识人力资源规划是解决中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体包括，提高人力资源规划的战略重要性，让企业领导决策层要充分重视，并将人力资源规划纳入企业发展战略中去;加强人力资源规划内容、方法技术以及中小企业人力资源规划制定特殊性的培训，促进先进人力资源规划发展与企业发展的有效相结合。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免了企业内部各种人力资源问题的产生。

(4)加强中小企业人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台

主要是改变中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划包含着对人力资源管理旧模式的否定和发展，有时甚至包括模式的重新构建。这一过程就是人力资源管理变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的冲击，人力资源管理变革工作往往会遇到较大的阻力，只有实施有效的变革管理才能为中小企业人力资源规划打造完善的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台除了人力资源部门相关的职能工作如职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

(5)探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立中小企业灵活、多变、动态的人力资源规划创新模式

由于中小企业运行环境的多样性与复杂性，避免中小企业人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立中小企业灵活、多变、动态的人力资源规划创新模式。企业的发展发挥重要的作用，不再面临缺失与脱离实践的困境。中小企业的多样性以及外部环境的复杂性，人力资源规划的创新将是其保持生命力的主要原因。

总之，中小企业的成长不是一帆风顺的，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源的管理，建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升中小企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，才能留住人才、任用人才、培训人才，达到人力资源的合理配置，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。