施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究
[摘 要]随着施工企业规模的发展和扩大，每个施工企业都有不只一个项目需要管理。近年来，随着企业管理项目化，多项目管理正成为项目管理的一个新的发展方向和趋势。多项目管理为企业，尤其是施工企业带来了更多的经济效益和社会效益。基于此，本文简单分析了施工企业项目化管理问题，并对企业多项目管理问题进行了相关研究。
[关键词]施工企业;项目化管理;多项目管理;发展;研究
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.16.051
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0 引 言
企业实施多项目管理，可以合理配置各种生产要素，比传统的项目管理有更大的优势，所以多项目管理是施工企业项目化管理的新趋势。为了充分发挥多项目管理的优势，施工企业要不断完善项目管理制度和组织评价模式，力争通过多项目管理，實现施工企业的可持续发展。
1 施工企业项目管理特点及存在的问题
施工单位的项目管理复杂，且随着科技和信息技术的发展，项目化管理存在的问题逐渐显现出来，具体内容如下。
1.1 施工企业项目管理的特点
首先，施工项目管理的主体是施工企业。在项目管理理论中，业主是建设管理的服务者;设计单位是设计项目的管理者;监理单位是施工项目的监督者。其次，项目管理的对象是施工项目，包括整个施工全生命周期各项活动的全面管理。再次，项目管理是动态的，施工项目管理的内容是变化的。施工项目一般工期较长，随着时间推移，施工内容会不断变化，这需要管理者有针对性地进行动态管理。最后，项目管理的协调工作比较复杂。工程建设项目具有长期性、庞大性、复杂性，施工队伍和环境具有多变性，给施工项目管理的协调工作带来了很大的困难。
1.2 施工企业项目化管理存在的问题
企业项目化管理是通过将企业包括生产和业务的所有活动流程进行合理重组，方便通过项目管理技术进行管理，促进企业各项项目活动组织、协调、控制，最终实现企业的战略目标。项目化管理的优势是有目共睹的，但是随着时代的变迁，管理的不足之处也不断凸显。首先，建筑行业改革实行企业内部承包制，虽然取得了较好的成效，但是这种方式适合小生产经营，并不适合现代社会化的大生产。其次，推广承包制会产生“以包代管”“以奖代管”的现象，使承包项目脱离了整个企业的支持，各个项目自行其是。这样不利于企业内部信息共享、经验积累等。
2 多项目管理概述
2.1 概念
多项目管理指在企业中协调所有的项目，具体包括项目选择和计划、评估和控制等各项工作。和传统模式相比，多项目管理更强调管理者要摆脱单一项目的局限性，放眼整个宏观层面，从企业整体战略出发，通过项目资源的整合协调，发挥项目建设活动的规模化和集成化优势。多项目管理能力不仅包括项目团队对单一项目的控制水平，也包括对所有项目的整合协调能力，管理维度更加宽阔，管理层次更加复杂。随着经济发展，建筑企业也不断发展壮大，规模的壮大势必带来更多领域的项目，这样的时代背景下，多项目管理成为施工企业的项目化管理趋势。
2.2 意义
首先，有助于施工企业实现战略目标。大型施工企业往往有多个项目需要管理，为了保证企业实现自己的战略目标，进行多项目管理意义重大，可以为企业资源优化配置和战略目标实现提供良好的途径。其次，有利于施工企业实现整体利益最大化。大型企业的多项目管理不仅为单个项目服务，还整个企业的各个项目服务，只要实现项目的最佳组合，就可以充分共享企业的资源和信息，实现整体利益最大化。同时，多项目管理可以提高企业的核心竞争力。大型的施工企业通过多项目管理可以提高企业管理效率，提高项目和企业的吻合度，有利于调动企业员工的积极性，为施工企业创造更多的经济效益。最后，可以对企业的多个项目进行动态管理，有利于企业管理复杂项目。在企业实施项目施工中，由于项目在不同时间对资源的需求不同，且常常不能按照计划进行施工，甚至出现较大变动，而多项目管理能够有效适应这些复杂的变化。多项目管理可以有效整合各种资源，充分利用有限的资源，解决项目之间的冲突和矛盾，为企业的可持续发展提供可靠保障。
2.3 实施难点
多项目管理的产生是施工企业内部环境改变和外部因素改变的共同结果。在具体的多项目管理实施中还存在一些难点，主要表现在以下几方面。首先，项目管理组织结构和施工企业项目运作的适应程度。施工企业的管理组织结构一般都是矩阵管理模式，相对独立，部门之间缺少合作和沟通。但是随着项目不断增加、企业规模不断扩大，越来越多的资源和信息需要实现共享，这要求企业实施跨部门的资源整合。但是企业在进行项目运作时，需要不同独立的项目小组为其服务，要与各部门的经理进行沟通协调，实现资源共享。其次，多项目管理中的协调问题。多项目管理企业要对总体目标负责，而不是对单个项目的目标负责，但是每一个项目经理都倾向于自己的项目得到更大支持，可以获得资源的优先级别。一旦各项目之间协调不顺畅，可能出现全面性的进度滑坡，或者因一个项目延迟导致其他项目受到影响，资源利用率低等问题。最后，人才管理以及多项目资源配置方法的灵活运用问题。核心的技术人员和施工人员由于流动性大等因素导致项目单位不能很好地发挥人才优势;运转多个项目时，设备和资源的贡献和协调产生冲突，项目资源分配不足或者过度现象时有发生，不能灵活运用项目的资源配置方法。
3 提高企业多项目管理能力的对策
3.1 构建多项目管理能力评价模型
我国施工企业在多项目管理中普遍存在管理能力欠缺问题，所以要想做好多项目管理工作，就要提高多项目管理能力。要想构建一个完善的管理能力评价模型，首先，要形成统一高效的管理体系，帮助企业对多项目施工进行集约化管理。其次，不要盲目追求项目数量，要有科学的项目评估和选择能力，降低违约风险，维护企业信誉。再次，培养统筹协调能力，优化项目之间的资源配置，保证施工进度和项目绩效。同时，精细化管理组织机构，提高组织运行效率。最后，建立科学的能力评价体系，不断完善企业多项目管理能力。
3.2 构建多项目管理实施组织框架
良好的组织框架是保证多项目管理有效实施的重要保证。一般企业项目化管理会采用矩阵式组织结构，可以对不同资源进行有效管理，但是容易出现职责不明确等问题，造成管理混乱，成员责任心不强。所以一定要建立一个良好的组织框架。项目办公室是一个项目管理服务机构，可以满足项目管理的需求，保证项目经理和职能经理的联系和沟通，解决各项目成员间的障碍和矛盾，有利于资源的合理配置和优先级的选择，因此，企业要构建项目办公室，做好项目管理工作。
3.3 利用网络技术手段进行项目筛选和优先级排序
在信息技术和大数据时代的背景下，施工企業的项目化管理深受影响。施工企业的项目可能分属不同的城市和地区，甚至不同的国家，所以企业多项目管理要充分利用远程通信手段。利用现代信息技术，企业可以对各个项目进行监督和控制，在网络上实现数据和经验共享，促进施工技术进步;还可以在全球范围内实现资源的优化组合等。此外，利用现代信息技术可以加快项目管理的信息反馈速度，使用者可以及时查询工程的进展情况，并及时做出决策。信息共享提高了项目的透明度，可以有效避免偷工减料和其他不法行为的产生。施工企业可以根据企业规模和项目成本及利润情况筛选相关项目，不可贪多求全，否则容易顾此失彼，最终导致企业走向衰亡。在选定项目后，还要对与组织战略计划相关联的项目进行排序，做好项目的优先级排序工作。而项目的优先级排序系统必须包括评价标准、筛选模型和优先权数等。
4 结 语
施工企业管理水平主要体现在企业的项目管理方面，多项目管理具有一定的优势和价值，能够为企业创造更大的经济效益和社会效益，是施工企业项目化管理的发展趋势。施工企业要做好企业的多项目管理能力评价工作，建设完善的组织框架，并充分利用现代信息技术，合理整合施工企业资源，实现企业的可持续发展。
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作者：郭娅娜
摘 要 企业发展的根基是市场竞争力，想要保有强劲的市场竞争力就必须从成本管理做起。随着我国特色社会主义的建设逐步的进入新的阶段。大量的企业在市场中进行良性竞争。在市场中，施工企业取得金整理主要由企业施工需要的成本以及企业卖出产品收获的价值决定的。当今我国市场活动已经十分规范，在同一质量平台下产品卖出的价格几乎是相同的，所以成本控制越成功，企业的核心竞争力就会越强。本文首先从施工企业项目成本管理的重要性、施工企业项目成本管理的基本思想、施工企业项目成本管理的基本原则等几个角度对施工企业项目成本管理进行理性的思考。然后结合实际情况指出当前施工企业项目成本管理存在的主要问题。最后从对项目成本管理的组织机构进行优化重构、努力提高项目成本管理人员全面素养、依托员工构建项目成本控制系统、完善项目成本管理的考核工作等四个方面提出了施工企业项目成本管理的改进策略。
关键词 施工企业;成本管理;存在问题;改进策略
一、施工企业项目成本管理的理性思考
(一)施工企业项目成本管理的重要性
企业成本管理能够促进企业良性发展。企业发展的根基是市场竞争力，想要保有强劲的市场竞争力就必须从成本管理做起。随着我国特色社会主义的建设逐步的进入新的阶段。大量的企业在市场中进行良性竞争。在市场中，施工企业取得金整理主要由企业施工需要的成本以及企业卖出产品收获的价值决定的。当今我国市场活动已经十分规范，在同一质量平台下产品卖出的价格几乎是相同的，所以施工企业项目管理成本管理对于企业的生存、发展、进步显得尤为重要。良好的企业成本管理可以促进良性企业管理文化的形成并极大的提升企业的市场竞争能力从而实现企业的健康、良性发展。
(二)施工企业项目成本管理的基本原则
先进的施工企业项目管理体系是要在一定的原则体系下建立的，这个原则主要体现在以下几个方面。首先，要遵循利益最大化原则而。这个利益最大化的利益指的不是短期的利益，而是长期的利益。要以安全、质量极大化的指导思想之下努力的通过成本控制提高工程最大利益。其次，责任权利收入三者和谐共存的原则。在项目进行过程当中，会有大量的人员参与到工程当中来，每一个人都是工程中的一份子，每一份子都承担着一定的责任，但是成本管理千头万绪，每一种责任对应的内容都不尽相同，所以要做到成本管理的精细化让每一个岗位对应一种责任，执行一项权力，同时收入水平也要有对应的体现。最后，成本管理要注重开源和节流的基本要求，以成本管理为抓手趁势做好财务基本工作。
二、当前施工企业项目成本管理存在的主要问题
我国目前很多施工企业由于受到方方面面的影响，在施工过程当中成本管理存在着十分严重的问题造成了很多施工企业竞争力较弱抗风险能力较差。项目成本管理方面存在的问题主要体现在以下几个方面。
第一，机构设置不合理，管理责任不明确。根据调查我国很多施工企业还属于合作、家族、合营等比较落后的体制状态，很多施工企业的管理机构就是由父亲、儿子等家族人员担任，管理人员往往没有资质而企业招聘相关管理人员的时候要根据任人唯贤的原则，要考察任用管理人员的基本资质。这些基本资质一定程度上代表了这名管理人员的基本素养，我们可以想见，基本素养越高，成本管理工作就会越轻松。例如每个项目经理的人员任用上，尽量的要满足国家级一级建造师资质。。而一些比较大型的企业也存在结构臃肿，管理环节过多等问题。
第二，成本管理不能够应对施工期间来自各处的各种干扰，一直以来，施工企业也大多依稀的认识到成本管理的重要性，所以很多企业也多少建立了一些成本管理的体系架构来，但是这些体系架构存在着很多缺陷。很多企业在成本管控的时候依赖于我国之前一直实施的成本定额管控方法。但是这仅仅是一个标准，而且标准制定的还比较早，随着我国近几年的高速发展，显然这套标准已经落后。而且这套标准对于在施工过程中的各种易动因素的考虑显得不够充分，成本控制框架显得十分的死板没有给各种因素可能带来的影响留下弹性空间为企业的成本管理带来很大问题。第三，成本控制意识不强：项目成员没有全程参与成本控制的自主意识，，成本管理工作做的好和差直接关系到企业的核心竞争力所以施工企业必须做好成本管理工作，对于成本管理前期提出的计划、目标、措施等要坚决的落实下去。这种成本管理的督查要做到正常化，并及时的发现在施工过程中出现的各种问题并提出明确的针对性的整改意见。，没有将设计院、监理单位、供应商等对成本管理的各项建议综合考虑起来。
三、施工企业项目成本管理的改进策略
(一)对项目成本管理的组织机构进行优化重构
在施工企业项目成本管理改进的第一部是对项目成本管理的组织机构进行优化重构它主要由以下几个方面组成。首先，机构设置尽量精简，减少在成本项目管理中不必要的中间流通环节。设置责任明确的成本管控机构并落实责任到人，这个机构完整的接触成本管控的全部过程，从预算到设计到原材料的购买使用以及材料使用的前期规划分析计划等等。改变以往建筑施工企业哪个部门使用就哪个部门来进行设计、计划等状况。这样的机构的精简不仅仅使得企业成本管理更加高效、有效同时也为企业的健康良性发展打下基础。
其次，落实责任体系，每个在施工项目都落实责任明确的成本管理责任人，并采取考核机制。一般情况下，由施工单位制定具体的成本管理目标，而每个在建项目的责任人则一般由项目经理兼任，项目经理除了做好施工方面的工作以外还需要定时向成本管控机构进行成本管理方面的汇报。同时，企业也要定时的组织项目成本管理人员进行交流，互通有无一些好的方法也会在交流会上进行分享。
(二)努力提高项目成本管理人员全面素养
项目成本管理人员直接参与施工企业的项目成本管理，所以提高项目成本控制管理人员的全面素养对于成本控制工作的提升有着重要的作用。全面素养的提升主要从以下几个方面入手。
首先，要提高项目成本管理人员聘任的起点，企业招聘相关管理人员的时候要根据任人唯贤的原则，要考察任用管理人员的基本资质。这些基本资质一定程度上代表了这名管理人员的基本素养，我们可以想见，基本素养越高，成本管理工作就会越轻松。例如每个项目经理的人员任用上，尽量的要满足国家级一级建造师资质。同时，在一个岗位多人竞争的时候，也要兼顾全面，例如如果几位同时拥有项目经理的基本资质，那么同时拥有建造师资质的就优先进入考察范围。当然在管理人员的任用上还应当注重管理人员的实际工作经验，在资质和经验之间取得一个最大平衡点。
其次，企业要注重项目全员的专业知识培训。这个培训并不只局限于管理人员，所有企业施工人员都需要不断进行充电。随着时代的发展，施工过程中一些旧的方法、材料、工艺等等都会逐渐的被新的方法、材料、工艺、技术等等取代，而这些新的方法、材料工艺、技术一定程度上意味着更小的消耗和更好的效果。另外，让所有项目人员参与培训可以增强全员成本控制的基本意识，总结自身并在培训期间通过互动、交流、学习成为一名更加合格，跟的上时代节奏的有成本管理意识的合格员工。当这些员工再次回到岗位上的时候成本控制工作就会更上一个台阶。
(三)依托员工构建项目成本控制系统
员工的全员参与和成本控制系统的构建是项目成本管理的重要一环，项目成本控制系统的构建主要从以下几个方面入手。
第一，以“赢得值”成本控制方法为知道构建成本控制体系。传统的成本控制方法粗制大叶很多细节方面都忽略了，同时传统的成本控制方法做不到动态控制。施工是一个动态有周期性的过程，在这一过程中成本受到原材料价格波动，政策影响以及不可抗力等多方面影响。而赢得值法则是一种很适用于施工中的成本管控体系，赢得值法对于原材料价格波动，政策影响采取阶段式综合考虑，并通过分差法计算出赢得值并以赢得值为基础进行成本管控。这样来做比传统的方法更科学，更客观。第二以赢得值法为基础构建体系之后，要对成本管理的责任进行细化，分解并落实到各个工作岗位并建立以项目为单位的管理控制体系。在这个体系下制定严格的成本管理计划并以责任制为抓手严格执行并在各个项目之间开展成本管理竞赛，对于成本管理计划落实的好的适当给予奖励。第三，做好项目开展全过程的督查工作。成本管理是施工企业的生存基础，成本管理工作做的好和差直接关系到企业的核心竞争力所以施工企业必须做好成本管理的督查工作，对于成本管理前期提出的计划、目标、措施等要坚决的落实下去。这种成本管理的督查要做到正常化，并及时的发现在施工过程中出现的各种问题并提出明确的针对性的整改意见。同时，项目施工是一项十分繁琐的工作，细节决定成败，所以在检查的过程当中也要做到耐心，细致不留死角，通过督查，将施工企业的成本管理措施进一步落实到位成为项目施工的有效保障。
(四)完善项目成本管理的考核工作
考核和评价是项目成本管理的导向器，做好这个导向对于项目成本管理工作意义重大。要做好考核工作应当从下几个方面入手。
首先，结合施工企业自身文化以及施工项目的特点制定项目成本管理的基本原则。考核原则当中考虑的最多的就是这个考核要跟哪些方面挂钩。一般来讲，为了做好项目成本管理工作，相关被考核的人员的奖励性薪酬应当跟考核挂钩，当然这个薪酬的挂钩不能仅仅从成本管理这一个维度来考量，同时要兼顾整个工程有没有根据进度完成工作，工程质量如何都应当紧密的联系起来。同时，项目成本管理考核要跟参与成本管理人员的任职薪金的高低挂钩。一些表现较好的管理人员可以安排到更重要的岗位上去同时加薪，而长期考核出现问题的就应当调离岗位并适当减薪。
其次，要建立适合施工项目成本管理的过程性考核机制以及全面考核机制。施工项目有着周期长，受外围因素影响大的特点。所以考核也要着眼于这两个问题。首先，考核不能孤立的，静止的看待问题，要整体的连续的看。其次，考核要适当的关注外围的因素的影响，例如如果一个月以内混凝土价格上涨较快就不能以一个月之前的价格来进行成本的考核，考核要做到客观。
最后，要可以建立有效的监督管理机制，一个施工企业，常常碰到的问题是项目点多，涉及的在建项目的特点也不尽一样。所以这给企业内部的成本统一考核管理带来不小的难度。而要做好企业项目成本管理工作提升企业的核心价值，为保障监督管理机制的有效实行，就要对项目主要责任人项目经理的执业行为进行规范，保证项目经理除具有良好的个人素质和较高的专业技术水平外，还要遵守企业各项规章制度，维护企业的经济利益，自觉接受成本考核和监督，及时汇总上报各种成本报表、工程资料等;能及时反馈施工过程中遇到的困难和问题，对业主或监理单位提出的问题能及时加以整改，保证施工按期顺利完成;项目利润水平与同行业平均水平看齐。
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作者：满惠娟
摘要:一直以来,中国施工企业项目成本管理都是一个不太成功的环节,也是学术界一直在研究的重要课题。分析施工企业成本管理存在的问题的基础,详细研究施工项目成本管理的特点,在此基础上提出提高项目成本管理的框架性建议,有助于加强项目成本管理,对施工企业效益的提高有重要意义。
关键词:成本管理;成本绩效考核;激励;内部控制
引言
所谓成本管理就是企业为降低产品成本而进行的对成本的预测、计划、控制、分析、考核等工作以及制定相应的成本管理制度的总称。而施工企业成本管理的重点在于将成本管理细化到每一个工程项目中去,按照工程项目的具体要求来组织成本管理工作。对施工企业而言,工程项目是企业面向市场的窗口。施工企业要想在日趋激烈的市场竞争中立足就必须高度重视成本管理工作的重要性,在保证工程项目质量的前提下,尽可能地追求企业经济利益最大化。因此,成本管理是当前施工企业管理的核心内容,是应该好好研究的重要课题。
一、中国施工企业成本管理现状
由于中国工程项目管理长期以来一直实行粗放式的管理模式,许多企业的成本管理理念模糊,对于工程项目的成本到底是多少没有底,对于成本管理的理解还仅仅停留在资源消耗的控制上,缺乏从战略眼光上理解成本管理的能力。细分来说,当前中国施工企业成本管理存在以下问题:
1.成本管理观念落后。中国很多施工企业成本管理观念仍然停留在对工程资源消耗的控制上,缺乏对工程资源供应链的全面研究,没有对于工程资源成本时间和空间上的控制。更缺乏基于营运资金基础上的资金时间价值管理和工程优化控制。视野的狭窄让成本管理孤立于施工项目全局之外,无法与其他管理有机结合,严重影响了企业的经济效益。
2.成本管理方法老化。现代的、完整的成本管理应该包括事先规划、事中控制、事后总结以及三者直接的联系和整合。而中国多数施工企业的成本管理只注重施工过程,而忽视前期施工准备阶段的成本估算或成本预算的重要性,也缺乏对于项目竣工后的成本管理工作的总结。老化的成本管理方法会让成本管理永远停留在小打小闹,无法发挥其应有的作用 [1]。
3.成本管理意识淡漠。这一点可以从很多施工企业的组织结构中看出来。中国存在大量的施工企业工程项目的财会人员不足现象。基本上项目财务有了了寥寥几个财务人员组成而且这些财务人员往往身兼数个项目,会计核算尚且做不过来,更无法去顾及项目的成本管理工作。还有许多施工企业的领导、项目经理及企业员工都认为成本管理是财务或计划部门的任务,与自己关系不大。管理层对成本管理的漠视会在基层产生更加恶劣的效果,施工过程中资源的浪费和费用的虚报屡见不鲜,导致工程费用居高不下,让很多企业头疼不已。
4.成本组织管理分散,缺乏有效的沟通配合。一些施工企业将成本管理的任务分配给财务材料采购和现场的技术管理部门。财务部门仅从资金总额上控制工程成本;材料采购部门仅从材料供应质量的优劣、难易程度及服务质量的好坏等角度考虑而较少顾及材料的价格对成本的影响;技术部门仅从保证施工质量、进度、安全等技术角度考虑,认为成本管理应是其他部门的事,与自己无关。这样的分散组织管理模式缺乏团队内部门之间的沟通、协调,各自为政,很难形成成本管理的良性循环。
二、施工企业成本管理特点分析
施工企业由于其管理的项目众多、项目核算繁杂而区别于其他行业企业,同样,这也使得施工企业成本管理也具有其自身的特点。分析施工企业成本管理的特点有助于我们更好地去把握工程项目成本管理工作。
1.成本管理对象的特殊性和多样性。施工企业的产品与其他企业的产品不同,施工企业的产品是工程项目,工程项目种类很多,它既可以是一个建设项目、一个单项工程,也可以是一个单位工程。每一个工程项目都有其自身的特点,必须依照各个项目的特点来开展各自的成本管理工作。
2.成本管理工作的一次性。工程项目具有一次性特点,一个工程项目从前期准备、施工、竣工,循序渐进没有重复,这要求项目成本管理工作要同步前进,不能反复,特别是周期长、投入大的工程项目,如果疏于成本管理,代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他行业企业成本管理的重要特征 [2]。
3.成本管理工作的能动性。项目成本管理不同于一般意义上的会计成本核算,成本核算只是对实际发生成本的记录、归集和计算,表现为对成本结果的事后管理,并作为对下一循环的控制依据。由于施工项目管理具有一次性的特征,因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理,以避免某一施工项目的重大失误。这就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的、自觉的管理。施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本进行预测、制订计划、明确目标,然后以目标为出发点,采取各种技术、经济、管理措施实现目标。
4.成本管理工作的综合性。成本管理的综合性是指不能把项目成本管理作为孤立的工作加以对待,而是运用事物相互联系、相互作用的观点,将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待,这种特征是由施工项目成本管理在施工项目管理中的特定地位所决定的。项目经理部是以为企业创造经济效益为最终目的的施工管理组织,它是为生产有效益的合格项目产品而存在的,不是仅仅为了成本核算而存在于企业之中。因此,施工项目成本管理的过程,必然要求其与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合起来,从而组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道,整个项目才能收到综合优化的功效。否则,仅靠几名成本核算人员从事成本管理,对施工项目管理就没有什么的实际价值,也根本不可能达到成本管理工作所要达到的效果 [3]。
5.成本管理工作的不稳定性和动态跟踪性。工程项目产品的生产过程不同于工业产品的生产,其成本状况随着生产过程的推进会随客观条件的改变而发生较大的变化。尤其在市场经济的背景下,各种不稳定因素会随时出现,从而影响到项目成本。例如,建材价格的提高、工程设计的修改、建筑功能的调整、人工、机械安装等价格的上涨等等,都使施工项目成本的实际水平处于不稳定的环境中。而这种不稳定性就要求施工企业的成本管理工作要按照初始设定的目标成本计划的要求,从始至终地对项目工期内的各项工作进行监督的同时根据实际不断地去调整和修正原本的计划,这就是项目成本管理的动态追踪性。
三、对于施工企业成本管理的建议
1.高度重视目标成本管理体系的建立和执行。对于施工企业来说,目标成本管理体系是指为实施成本管理,达到目标成本所需要的组织结构、程序、过程和资源系列的总和。要建立完善的目标成本管理体系则必须要确立目标成本、组织结构和相应管理规章。目标成本的确立不仅建立在做好项目成本预算、精确计算项目成本差异的基础上,还必须要恰当考虑项目环境的特殊情况;组织结构构建要遵循责、权、利相结合的原则,即给予负有一定成本责任的岗位员工恰当的权利去决定成本开支,在最终核算时,根据该员工的成本责任完成情况给予相应的奖励和惩罚;成本管理规章则由施工企业长期以来的积累而成。在成本管理体系建立以后,企业必须去尽力的执行,这一点是很多企业所欠缺的。施工企业缺乏对于项目部成本管理情况的实时控制,仅从会计报表上无法观察到项目运行的实际情况。因此,在项目经理委派制和会计委派制之后,建立现场监察员委派制十分必要。
2.建立健全项目成本绩效考核和激励制度。成本管理的成果不仅与管理者的管理水平有关还与企业的考核方式和奖励方法有关。建立项目成本绩效考核和激励制度的意义就在于用恰当的方法去考核和激励各级管理者,去更好地履行成本管理职责。成本绩效考核和激励制度应该包含在工程项目内部成本责任合同中。内部成本责任合同中应对成本责任方式、承包经济和责任指标、奖罚方式及兑现方法等进行详细的说明。作为项目经理具有项目所有工作的决策权,因此在成本责任合同中应当将项目经理作为责任主体,并且让项目经理可能因成本责任合同产生的奖金收入占项目经理收入的很大部分。在合同中还可以规定累进制的奖金激励,即在项目其他方面符合要求的情况下,项目成本越少,项目经理可以拿到的奖金的数额或占节约成本比例随节约成本的数额的增加而扩大,这样则可以充分的激励项目经理为施工企业争取更多的利益。
3.加强施工企业内部控制。长期以来,内部控制不力一直是让很多施工企业头疼的问题。良好的内部控制体系可以为企业节约大量成本。所以,要更好地控制项目成本必须判断企业内外、项目内外的各种因素,分析现存或未来可能发生风险的基础上,涵盖整体、突出重点地建立企业内部控制体系。该体系需要涵盖全部经营业务,贯穿于经营管理活动的全过程。在具体实施上既要不留死角,又要坚持重要性原则,突出对重要部门、重要业务、重要流程和重要风险的管理和控制,这样才能把企业的风险控制在合理水平。
4.尝试成本管理分包。施工企业以其建筑施工为工作核心,而且建筑施工业务繁杂无比,这使得企业成本管理工作也繁杂无比,很难监控到实际业务中每一个角落。项目人员的工作的繁杂也使他们很难去顾及到成本管理工作。既然如此,为什么不把这项工作分包给专业人士来做呢?当然,这点并不成熟,因为专业成本管理公司在中国还没有存在,但是有一些单位基本具备成本分包的条件,如一些高校由熟悉成本管理知识的老师和相关专业的学生组成的联合体。如果企业聘请高校组织参与成本管理,成本不高,同时给学生锻炼的机会,还为企业培养了后续人才,达到一个双赢的结果。虽然成本分包现在还不能普及,但是在全球市场加速细分、对于专业化的要求越来越高的大趋势下,成本管理分包也许会在不远的将来普及。
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作者：张 莉
提要：成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题，笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。
关键词：施工企业成本管理浅析
0：引言
成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业管理经营的需要，成为企业兴衰的主要课题。面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力，具有更大的利润空间，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，极其重要。
1：企业项目成本管理的分类和含义
施工企业的成本分为企业成本(间接成本)和项目成本(制造成本)两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留(提)费用及职工福利费用(包括：工会费用、住房公积金、劳保等)：项目成本包括直接工程费(人工、材料、机械使用费)、管理费、临设费用等。项目成本为施工企业的成本的主要部分，一般要占施工企业的成本90℅以上。因此企业管理的重点是 项目成本管理。
究竟如何进行项目成本管理呢?简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。
2：项目成本的前期预测
对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了一个预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，项目部再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行预算。这个预算是按实际发生的原则对项目投入的人工、材料、机械及临时、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险(如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等)，项目承担管理风险(如返工损失、工期拖延及被业主索赔等)，然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定《项目内部承包责任书》，作为考核项目的基础。
3 企业成本管理的现状及问题
3.1缺乏成本竟争意识，市场应变能力差
近年来，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
3.2成本管理意识淡薄
由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重现象轻本质;重内部轻外部;重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情、靠完成产值;扩大投资，谋
求业主多计划来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利益最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。
3.3成本管理在企业中的地位严重削弱
一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的 “大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效益低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。
3.4成本核算体制不适应市场经济的需要
传统的施工企业成本管理，主要是根据财政部门的决算报告。这些核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务账面成本失控，已是即成事实。这种管理模式，与 现代企业管理的要求相差甚远。
3.5成本管理的方法落后
目前，要不少施工企业工程干完活后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
4：施工项目成本控制的原则
众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的 经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：
4.1.1全员控制项目成本。
全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益与关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门，单位各个人都要肩负成本责任，把成本落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
4.1.2全过程控制项目成本
项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的施工及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术和 经济相组合的有效手段控制好成本;在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。
4.2开源与节流相结合的原则
成本控制的 目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出好增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的 原因;另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
4.3目标管理的原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标。从而形成目标管理的P计划→D计划→C计划→A处理的循环。在
实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性;事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。
它是成本控制得以实现的 重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权利范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考核，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有在责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。
4.5节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
4.6中间控制原则
对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在从开工到结束的各个施工阶段上，是十分必要的。
5施工项目成本控制的有效方法
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手。坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。
5.1在施工准备阶段
应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、人员素质等因素。科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。
5.2施工阶段
以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接进行有效控制。
5.2.1材料成本控制
在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理好使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作
用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应该做到以下几点：
“1”做好材料采购前的基础工作。工程开工前。项目经理、技术负责人、材料负责人必须反复认真的对工程图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、水泥、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
“2”材料的使用在施工过程中要加强材料的管理施工现场应：1各分项工程都要控制住材料的使用。物质消耗，特别是钢材、水泥、砂石料严格按定额供应，实行限额供应。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗她特别大的工序，由项目经理直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由分队长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗材料分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。2加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖，超耗则罚的制度。3及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高的问题。实行特殊材料以旧换新、领取新材料又材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
5.2.2人工费控制
成本控制中，人工成本的的控制也是很重要的一个方面。人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工严格控制非生产人员比例。主要从以下几个方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例“一般为5%～10%”承包给领工员或班组，进行包干控制;第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率;第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
5.2.3机械费控制
施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由于施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制由要求：
(1)确定机械操作司机的岗位职责，每天记录所有机械及外租机械使作情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的融入到工地中，了解工程进度。
(2)对于重要工序所使用的重要机械，机械操作司机可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择内部调配机械或外租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低。
5.2.4安全质量成本控制
安全质量成本是施工项目为保证施工安全和提高工程质量而支出的一切费以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现较低安全质量成本就应该严格按照施工组织设计进行施工，牢固树立“安全第
一、质量至上”的思想意识，严格按各项操作规程进行施工，严禁违章作业，避免一切安全事故的发生，要使全员都意识到安全事故的发生对成本的影响是巨大的。建立健全各级质量检验制度，提高工程质量的一次合格率和优良率，尽量减少因安全事故和质量问题返工所带来的经济损失，缩短验收时间，节省费用开支。在工程施工过程中，要制定出相应的安全和质量薄弱点控制的预防措施，加强安全和质量管理，使每个人都能重视安全和质量工作，从而达到对施工项目整个成本的控制。
5.3竣工交付使用及保修阶段
应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制，此时也是对项目全面的总结评价阶段，应吸取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。
6考核
任何一制度，要保证得以实施，必须要有一定的激励与惩罚措施保证，否则很难得以落实。根据定期﹙或完工后﹚的成本核算、分析结果，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并依次给予有关部门相应的奖励和处罚。这样才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
7结束语
在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心。最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业发展道路。
施工项目安全管理试题
一、 名词解释
1. 工程质量-工程满足建设单位需要的，符合国家法律、法规、技术标准、设计文件
和合同规定的特性。
2. PDCA循环-(计划─实施─检查─处置)循环是确立质量管理和建立质量体系的
基本原理。
3. 质量检验-就是对产品一项或多项质量特性进行观察、测量、试验，并将结果与规定的质量标准进行比较，判断每项质量特性合格与否的一种运动。
4. 三检制-操作者的自检、工人之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。
5. 危险源-可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境或这些情况组合的根据或状态。
6. ‚三宝‛-安全帽、安全带、安全网的正确使用 7. ‚四口‛-楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口
8 耐久性-工程在正常条件下，满足规定功能要求的使用年限，也即工程竣工后的合理使用寿命周期
9. 危险性较大分部分项工程-建筑工程在施工过程中存在的、可能导致作业人
员群死群伤或造成重大不良社会影响的分部分项工程。
二、填空题
1. 建设工程在施工过程中，分项工程交接多、中间产品多、隐蔽工程多，因此质量存在(隐蔽性)
2. 质量管理的系统过程(计划)、(实施)、(处置)、(检查) 3. 三监制包括(自检)、(互检)、(专检) 4. 质量数据特征值具有(二重性)、(波动性)、(统计规律性) 5. 质量统计分析方法(调查表法)、(分层法)、(排列图法)、(因果分析图法)、 (直方图法)、(控制图法)
6. 建筑工程质量问题分类(工程质量缺陷)、(工程质量通病)、(工程质量事故) 7. 工程质量事故分为(特别重大事故)、(重大事故)、(较大事故)、(一般事故)
三、 选择题
1.建筑工程质量特性中，(B)是指在正常条件下，满足规定功能要求的使用年限
A. 适用性;B.耐久性;C.可靠性;D.可靠性
2.在影响工程质量的因素中，(A)是工程质量的基础
A.人员素质;B.工程材料;C.施工机械;D.工艺方法
3.建设工程施工过程中，分项工程交接多、中间产品多、隐蔽工程多，因此质量存在(C)
A.局限性;B.流动性;C.隐蔽性;D.复杂性
4.(A)控制是确保施工质量的先决条件
A.施工准备;B.施工过程;C.施工验收;D.建筑工程质量
5.检验批完成后，监理工程师对施工质量的检查，必须是在承包单位(C)的基础上进行
A.班组自检和互检;B.班组自检和专检;C.自检;D.专检
6. 控制建筑工程施工质量验收层次的划分，具备独立施工条件并形成独立使用功能的建筑物为一个(A)
A.单位工程;B.分部工程;C.分项工程;D.检验批
7. 下列安全检查评分表中，没有设置保证项目的是(A)
A. 施工机具检查评分表;B. 施工用电检查评分表 C. 模板工程安全检查评分表;D.文明施工检查评分表
8.安全检查的评分分为(C)个等级
A. 好、中、差;B.合格、不合格;C.优良、合格、不合格;D.优良、中、合格
9. 不经竣工验收就交付使用常常是导致工程质量问题的重要原因，这是因(D)造成的
A. 违反法规行为;B. 使用不当;C. 施工管理不到位;D. 违背建设程序
10. 按国家法律法规规定，造成直接经济损失35万元工程质量事故，因定为(A)质量事故
A. 一般;B. 严重;C. 重大;D. 特大
四、多项选择题
1. 工程质量是指工程满足业主需要，符合(A、B、C、D)规定的特性综合 A. 国家、法律、法规;B. 技术规范标准;C. 设计文件;D. 合同规定 E. 施工单位
2. 监理工程师在工程质量控制中应遵循的原则包括(A、B、D)
A. 质量第一，坚持标准;B. 以人为核心，预防为主;C. 旁站监督，平行检测;D. 科学、公正、守法的职业道德;E. 审核文件报告张表
3. PDCA循环的相关内容为质量目标质量要求的(A、C、D、E)环节
A. 计划;B. 变化;C. 实施;D. 检查; E. 处理
4. 监理工程师对混凝土配合比进行审查时，应重点审查(A、B、C、D、E)
A. 水灰比;B. 塌落度;C. 水泥品种;D. 水泥合格证照;E. 配合比强度
5. 属于建筑工程施工质量验收的主控项目的是(B、C、D)
A. 施工缝的处理应按施工方案执行;B. 纵向受力钢筋的连接方式应符合设计要求;
C.下层模板应具有承受上层荷载的能力并加设支架; D.上下层支架的支柱应对准、并铺设垫板; E. 钢筋的接头宜设置在受力较小外
6. 检验批质量验收合格标准是(A、C)
A. 主控项目和一般项目的质量经抽样检验合格;B. 使用功能合格 B. 工程使用的材料
7. 下列各项中，属于文明检查‚评分表‛中的保证项目的有(B、C、D)
A. 施工现场标牌;B. 封闭管理;C. 现场宿舍;D. 施工场地;E.治安综合 治理
8. 下列各项中，属于‚塔吊‛检查评分表中的保证项目的有(A、B、C、D、E) A. 限位器;B. 多塔作业;C. 塔节指挥; D.力矩限制器;E. 附端装置与与夹
9. 下列可能导致工程出现质量问题的情况中，不属于施工管理不到位的有(A、D、E)
A.选用不恰当的标准图集;B. 未进行技术交底，违背作业;C. 挡土墙未按图设防水层，排水孔
D. 悬挑结构未进行抗倾覆验算;E. 采用不正确的结构方案，荷载取值较小
10.质量处理报告的内容包括(B、C、D)
A.质量事故发生的目标地点;B. 实时处理中有关原始数据、验收记录、资料;C. 审核认可的质量问题处理方案;D. 对处理结果的检查、鉴定和验收结论;E. 质量事故的发展变化情况
五、简答题
8. 专项施工安装编制方案的内容一般有哪些?
答：①工程概况;②编制计划;③施工计划;④施工工艺技术;⑤施工安全;⑥保证措施;⑦劳动力计划;⑧计算书的相关图纸
9. ‚三宝‛、‚四口‛、‚五验收‛包括什么? 答：‚三宝‛：安全帽、安全带、安全网;‚四口‛：楼梯口、电梯口、通道口、预留洞口
‚五验收‚：尚未暗转栏杆的阳台周边、无外加防护的层面周边、框架工程楼层周边、上下跑道及解道的两侧边、卸料平台的侧边
10.事故调查包括那些内容? 答：(1)事故发生单位概况;(2)事故发生的时间、地点及事故现场情况;(3)事故的简要经过;(4)事故已经造成或者可能造成的伤亡人数(包括下落不明的人数)和初步设计的直接经济损失。
11.工程质量的特性、特点、影响工程质量的因素、工程质量管理的原则及工程质量管理的内涵 答：(1)特性：①适用性;②耐久性;③安全性;④可靠性;⑤经济性;⑥
协调性
(2)特点：①影响因素多;②质量波动大;③质量隐蔽性;④终检局限
性
(3)因素：①人;②材料;③机械;④方法;⑤环境;⑥测量
(4)原则：①质量第一;②以人为核心;③预防为主;④坚持质量标准
(5)内涵：①质量方针;②质量策划;③质量控制;④质量保证;⑤质
量改进
12.建筑工程安全生产的特点
答：①多样性;②受环境影响大;③流动性;④安全意识缺乏;⑤投入少
13.安全生产管理方针的内涵、安全生产管理原则、安全生产管理的特点及安全生产管理的基本原理 答：(1)内涵：①‚安全第一‛是原则和目标;②‚预防为主‛是手段和途
径;③安全与生产是辩证统一的关系
(2)原则：①安全生产管理原则;②‚管生产必须管安全‛的原则;③
‚三同时‛原则;④全员安全生产教育培训的原则;⑤‚三不伤害‛原则;⑥‚四不放过‛原则;⑦‚五同时‛原则
(3)特点：①复杂性;②法规性;③渐进性 (4)基本原理：①系统原理;②整分合原理;③反馈原理;④封闭原理;
⑤弹性原理;⑥人本原理
14.质量管理的发展 答：(1)质量检验阶段(1940年以前);(2)统计质量管理阶段(1940~1960) (3)全面质量管理阶段(1960~1987);ISO9000质量管理体系阶段(1987年至今)
16.质量检验的作用和条件 答：(1)作用：①把关作用;②预防作用;③报告作用;④改进作用
(2)条件：①足够数量的、符合要求的检验人员;②可靠、完善的检测手段;③明确、清晰的检验标准
17.质量检验可以按不同的标准进行分类 答：(1)按检验后检验对象的完整性划分为;破坏性检验、非破坏性检验;
(2)按生产过程分为：进厂检验、工序检验、完工检验;
(3)按供需关系划分为：第一方检验、第二方检验、第三方检验;
(4)按检验目的划分为生产检验、验收检验、监督检验、验证检验、仲裁检验;
(5)按检验的数量划分为：全数检验、抽样检验
18.质量数据波动的特征 答：(1)质量数据波动的必然性;(2)质量数据波动的原因(①偶然性原因;②系统性原因);(3)质量数据波动的规律性
19.直方图分布形状分析
答：①对称分布-(正态分布)，说明生产过程正常，质量稳定(正常);
②偏态分布-一般由公差原因造成的，应属于正常(正常); ③锯齿分布-分组的族属不当，组距不是测量单位的整倍数或测试时所用方法和读数有问题(非正常);
④孤岛分布-短期内不熟练的工人替班所造成的(非正常); ⑤陡壁分布-(非正常);
⑥双峰分布-两种不同的分布混在一起检查的结果(非正常)
20.施工质量的影响因素
答：①人;②材料;③机械;④方法;⑤环境
21.监理工程师在工程建设过程中始终作为工程质量控制的基本原则 答：(1)坚持质量第一;(2)坚持以人为核心;(3)坚持预防为主;
(4)坚持质量标准;(5)科学、公正、守法的职业道德
22.工程质量问题产生的原因
答：(1)违背基本建设程序;(2)地质勘查原因;(3)设计计算问题;(4)施工管理问题;(5)使用不合格的建筑材料和建筑设备;(6)自然环境因素
23.质量事故报告的内容
答：①事故发生的时间、地点、工程项目名称、工程各参见单位名称;
②事故发生的简要经过、伤亡人数(包括下落不明的人数)和初步估计的直接经济损失;
③事故的初步原因;④事故发生后采取的措施及事故控制情况;
⑤事故报告单位、联系人及联系方式;⑥其他应当报告的情况
24.施工质量事故处理的基本方法
答：①加固处理;②返工处理;③限制使用;④报废处理
25.混凝土收缩裂缝的防治措施
答：(1)选用合格的原材料;(2)优化混凝土配合比，并确保混凝土的制备质量;(3)确保混凝土振捣密实，并在混凝土初凝前进行二次抹压;
(4)在变性敏感区域设置温度收缩钢筋;
(5)控制保护层厚度，防止温度收缩，使钢筋偏离正确位置;
(6)确保混凝土及时养护，并保证混凝土养护质量要求
一、论述题
1.某市大学诚园区新建音乐学院教学楼，其中中庭主播大厅高5.4m，双向跨度38m， 设计采用现浇混凝土井字架。在演播大厅屋盖混凝土施工过程中，因西侧模板施工 系统失稳，发生局部坍塌，使东侧刚现浇的混凝土顺斜面往西侧浇滴，致使整个楼层 模架全部失稳相继倒塌。整个事故中未造成人员死亡，重伤9人，轻伤14人，直接 经济损失190万余元。事故发生后，有关单位立即成立事故调查小组和事故处理小组， 对事故情况展开全面调查。质量事故调查报告中原因分析认为演播大厅屋盖梁板模板 底板支撑采用钢木湿支是造成事故的主要原因。但工程质量处理报告中原因分析认为 ，支架体系水平结杆步距过大才是造成支撑系统失稳的主要原因。
(1) 本案例中所发生事故，按造成损失程度划分应为什么类型事故?并给出此类事故
的分类标准。
(2) 工程质量事故处理的依据主要有哪些方面? (3) 工程质量事故处理报告的内容主要有哪些?
(4) 本案例中，事故调查报告与事故处理报告原因分析不一致是否合理?为什么?
(1) 答：一般质量事故;依据住房和城乡建设部《关于做好住房建筑和市政基础设施
工程质量事故报告和调查处理工作的通知》，凡具备以下条件之一为一般质量事故
：①由于质量事故，造成3人以下死亡或10人以下重伤;②直接造成经济损失100 万元以上1000万元以下。
(2) 答：主要有以下四个方面：①质量事故的实况资料。包括施工单位的质量事故调查报
告和监理单位调查研究所所获得的第一手资料;②具有法律效力的，得到有关当
事各方认可的工程承包合同、设计委托合同、材料或设备购销合同以及监理合同
或分包合同等合同文件;③有关技术文件、档案;④相关的建设法规;
(3) 答：内容： ①工程质量事故情况、调查情况、原因分析;②质量事故处理依据;
③质量事故处理方案;④实施技术处理施工中有关问题和资料;⑤
对处理结果的检查认定和验收;⑥质量事故处理结论。
(4) 答：不合理;因为工程质量事故处理报告中关于工程质量事故情况、调查情况原 分析应选有质量事故调查报告中相关内容，两者不得有原则性的冲突。
2.某住宅工程的建筑安装工程检查评分表如下表所示。表中已填有部分数据：
a) 该工程‚安全管理检查评分表‛、‚‘三宝’、‘四口’防护检查评分表‛、‚施工用电检查评分表‛、‚施工机具检查评分表‛、‚起重吊装安全检查评分表‛等分表的实得分为8
1、8
6、7
9、8
2、82分。换算成汇总表中实得分为各为多少?
b) 该工程使用了多种脚手架，落地式脚手架实得分为82分，悬挑式脚手架实得分为80分，计算汇总表中‚脚手架‛分项分值是多少? c) ‚文明施工检查评分表‛中‚现场防火‛这一保证项目缺项(该项目应得分为20分，保证项目总分为72分)，其他各项检查实得分为68分，试计算文明施工检查评分表得分，换算到汇总表中应为多少分?
d) 另外，3个小题中在‚现场防火‛却像的情况下，如果其他‚保证项目‛检查实得分合计为20分(赢得分为40分)，计算该分项检查表的得分? e) 本工程总计得分为多少?
(1) 答：汇总表中各项分数计算如下：分项实得分=(该分项在汇总表中应得分*该分项在检查评分表中实得分)/100;则‚安全管理‛分项实得分=10*81/100=8.1;‚‘三宝’、‘四口’检查评分表‛分项实得分=10*86/100=8.6;‚施工用电‛分项实得分=10*79/100=7.9;‚起重吊装‛分项实得分=5*82/100=4.1;‚施工用电‛分项实得分=5*82/100=4.1;
(2) 答：在汇总表的各分项中，如有多个检查评分表分值时，则该分项得分应为各单项式的分数的算术平均值。脚手架实得分=(82+80)/2=81;换算到汇总表中的分值=10*81/100=-8.1;
(3) 答：分项表中有缺项时，分表总分计算方法，缺项得分表得分=(实查项目实得分值之和)*100，保证项目缺项时，保证项目小计得分不足40分，评分表得0分。文明施工分表得分=68/100(100-20)*100=85;汇总表中文明施工分项实得分=20*85/100=17;
(4) 如果其他‚保证项目‛检查实得分合计为20分，20/40=50%<40/72=55.5%，则‚文明施工分项检查表‛不能得分，即该分项检查表得零分。
(5) 本工程总记得分为：8.1+17+8.1+8.2+8.6+7.9+8.5+4.1=82.8。
简介： 施工项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目经济效果较好。本文浅述工程项目成本控制的若干方法。
关键字：项目成本 项目管理
一是要以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体表现如下：
人工费、材料费及施工机械使用费等的控制。首先，项目经理部与施工队等签订劳务合同时，一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和之下，辅工还可再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费，如赶工费、夜班费等。如此安排人工费就不会超发，而且还留有余地，以备其他特殊之需。此外在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，对水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出，地方材料的预算价格=基准价×(1+材料指数)。对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴，对于用钢量、钢模板等周转设备使用费的控制，可按周转设备预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。对于施工机械使用费的控制，施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成其费用超支。因此，如能取得甲方的谅解、支持，可得到一定数额的机械费补额来控制其支出，对于构件加工费各分包工程费的控制，在市场经济体制下的门窗、水泥管及其它预制品的加工，以及打桩、土方、吊装、安装和其他各项工程的分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务，在签订这些合同时，控制要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。
二是以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费。
项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单如限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完
成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬(包括奖金)。
第三，建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。
第四，应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正，为了便于掌握进度与费用的变化过程，我们按照横道图和网络图的状态分别进行处理。
第五，建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划，项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总，并按用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后进行，在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给有关部门，由各部门自行检查分析节超原因。
第六，建立项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出。市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支付，这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。第七，加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。质量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程质量越高，故障成本就越低。第八，坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。
第九，定期开展“三安”检查，防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步，否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。
第十，应用成本控制的财务方法——成本分析表法来控制项目成本。作为成本项目控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最终成本控制。
【摘要】 随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，对工程项目的成本管理就变得越来越重要。由于工程项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个方面，因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素，是当前施工项目管理的核心内容之一。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在这很多不足，导致企业成本浪费严重，直接影响到了企业的生存和发展。因此，如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。只有增强成本意识，完善组织结构，重视基础工作，对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。
近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想。因此，对施工企业项目成本的管理就日益被重视。
建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用;间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用，包括管理人员工资、 办公费、 财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
一、工程项目成本管理存在的主要问题
1.项目成本意识薄弱
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施;工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。
2.成本管理和控制体制不健全
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
3.缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
4.对质量成本缺乏管理和控制
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。
二、加强施工项目成本管理的对策
1.加强项目经理的成本效益观念
成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
2.建立健全组织机构
项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。
3.加强项目成本管理基础工作
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。
4.进行成本的动态管理
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
5.加强质量控制
企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加;同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。
实践证明，加强施工企业工程项目成本管理事施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处
【摘要】工程项目是施工企业的效益之源，责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理，是目前企业降低成本，提高经济效益的有效手段。
工程项目是施工企业的效益源头，项目管理的好坏关系到企业的生存与发展。当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，关键是取决于管理的好坏，取决于成本的高低。只有推行责任成本管理，使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩，才能转变基层领导和职工的思想观念，克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想，促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变，从而实现算中挖潜不断增效，企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变。
1 责任成本管理的特点和原则 1. 1 责任成本管理的特点
责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体，具有较强的综合管理职能，因而能有效地控制成本支出。责任成本管理涉及的部门多、人员广，需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理，责任预算实行层层分解，责任成本进行层层归集，经济利益进行层层兑现。责任成本管理的责任、职权、利益分明，每一个职工、每一个业务部门，既是管理的参与者，也是管理的组织者。
1. 2 责任成本管理的原则
(1) 目标一致性原则。就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时，要使本层次的目标与企业的经营目标相一致。
(2) 可控性原则。就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时，要以各责任中心对成本的控制能力为前提，只要责任中心能够控制的，就要列入其控制范围，对不可控的成本，要列入其它责任中心或上一层次的责任中心。
(3) 合理性原则。在编制责任中心的责任预算时，应在遵循可控性原则的基础上，公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确其所包括的内容，平衡各责任中心的经济关系，做到实事求是、公平合理。
(4) 责、权、利相结合的原则。就是要明确各责任中心应承担的责任，明确其在责任范围内的权利，还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益，进行奖罚。
2 责任成本预算的编制
责任预算是开展责任成本管理最基础的工作，是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据，也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本。责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败。
2. 1 责任预算的编制依据
(1) 实施性施工组织设计。包括施工方法、施工工序、场地布置、劳力组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、机械设备及物资供应等。
(2) 现场实测的实物工程量。根据设计施工图纸和具体的施工方法、施工工序、施工条件确定的实际施工细目工作量，施工过程中实际工作量有出入时，应及时调整责任预算。
(3) 工料机内部施工定额。按各单位制定的能够反映本企业管理水平的工料机施工定额执行。
(4) 经上级批准的编制及定员。即必须按照上级批准的项目部编制和定员编制工费和间接费责任预算，不能以项目部实际人数编制。
(5) 内部结算价格。企业制定的用于责任成本核算的内部工料机单价。 (6)内部计费和费用开支标准。
(7) 同业主签订的施工合同。编制责任预算必须要充分保证甲方的工期、质量和安全要求。
2. 2 责任预算的编制范围
(1) 按成本项目划分。包括直接费、其他直接费和间接费。 直接费: 包括人工费、材料费、机械使用费和材料运杂费。
其他直接费: 包括冬季施工增加费、雨季施工增加费、夜间施工增加费、风沙地区施工增加费、高原地区施工增加费、原始森林地区施工增加费、行车干扰增加费、生产工具用具使用费、工程定位复测及场地清理费、检验实验费。
间接费: 包括临时设施费、现场管理费和施工队伍转移费。
(2) 按成本的性质划分。即在编制责任预算时按照实际施工队伍的不同而分别采取不同的编制方法。目前一般包括外部劳务队责任预算、内部施工队责任预算和现场管理费责任预算。
(3) 责任预算不包括的成本项目。项目部上交的上级管理费、养老保险金、待业保险费、住房公积金、各项税金、按照工资总额提取的工资附加费等。由于项目部本身对其数量无法控制，属项目部的不可控成本，一般不应包括在责任预算总额内。
2. 3 责任预算的编制方法及审批程序
责任预算采取逐级编制上报、逐级审批下达的方法进行。项目开工前，项目部有关业部门应向计统部门提供实施性施工组织设计、工程细目进度控制图、细目工程量、日工资、材料费、机械台班费、材料运杂费单价、管理费计划指标等资料。由计统部门汇总编制责任预算，经项目长签字后报上级成本管理办公室审批。在施工过程中，凡发生政策性变化、设计变更、设计与施工严重不符、自然灾害等因素和因上级责任因素造成的成本增减，应逐级向上申请调整责任预算，上级应及时审批下达。 3 责任中心的划分及责任范围
责任预算批复下达后，施工项目部要根据内部管理系统的各个责任层次和责任预算各项费用的性质，按照“可控性”原则，建立若干个责任中心，并明确其责任范围，将上级批复下达的责任预算向各责任中心进行分解。
3. 1 责任中心的划分
建立责任中心，既可按行政编制将直接从事生产作业的工班、班组、机组等划分为责任中心，也可按工序、分部、分项工程、单机、单车划分为责任中心，一个业务部门可以是一个或几个责任中心，几个业务部门也可合并为一个责任中心，也可划分有具体成本控制指标的责任中心，也可划分只有考核标准要求而无具体成本控制指标的责任中心。一般情况下项目部可划分有人工费责任中心、材料费责任中心、机械使用费责任中心、管理费责任中心、技术责任中心、安全质量责任中心等。具体操作时要结合现场的实际，按照“可控性”的标准采取灵活多样的划分方式。
3. 2 责任中心责任范围的确定
责任中心的责任范围是与其相应的职权范围而对应的。能够控制什么，就对什么负责，各责任中心的责任范围大致可按以下标准确定。
(1) 人工费中心。对本项目部人工费的节超负控制责任。因改善上级的施工组织设计，提供降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。
(2) 材料费责任中心。对本项目材料费的节超负控制责任。因材料费中心控制自购价格、合理组织材料供应，努力降低库存、推广应用新材料、新工艺、修旧利废，提出降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。
(3) 机械使用费责任中心。对本项目部机械使用费的节超负控制责任。因设备管理人员责任因素造成的各项节约应作为其实现的责任利润。
(4) 管理费责任中心。对本项目部管理费用节超负控制责任。
(5)技术安全、质量责任中心。对本项目部施工技术和安全质量负控制责任。
4 责任预算的分解
划分了责任中心、明确了责任范围后，就可根据每个责任中心的责任范围，按照“可控性”原则将上级批准的责任预算分解落实到各个责任中心，实行分级归口管理，以此作为考核各个责任中心工作绩效的标准和奖罚的依据。
4. 1 分解的依据
项目责任预算的构成、各责任中心的责任范围及工作标准和要求。 4. 2 分解的目的
使项目成本控制指标落实到每个责任中心，至每个职工头上，增强各责任中心和每个职工控制成本的压力和动力，从而实现全员、全方位、全过程对成本支出进行控制，达到控制支出、提高效益的目的。
4. 3 分解的方法
由项目部成本管理部门根据各个责任中心的责任范围和对成本的可控制程度，对每个责任中心重新编制责任预算，对上级批准下达的项目责任预算进行二次预算分割。正确合理地分解责任预算是开展责任成本管理的重要环节，将直接影响到考核兑现的准确性。这一环节做不好，开展责任成本管理就无落脚点，等于流于形式。
5 责任成本承包责任制
责任成本承包责任制是开展责任成本管理的主要形式，其性质是责任预算承包，即项目部对上级批准下达的责任预算进行承包，项目部各个责任中心对项目部编制下达的中心责任预算进行承包，并以责任预算的执行情况和责任利润的实现情况确定承包单位和部门的职工收入水平，同时挂钩考核产值、工期、安全、质量、设备管理、物能消耗指标及各项应上交款的完成情况。其具体方式就是签订责任成本承包合同，通过合同的形式来明确各自的职责、权限及经济效益。
5. 1 企业与项目部的合同
项目长的经济责任、企业费用的收缴额度、项目部的职工工资总额和工资单价要在这一合同中加以明确，其目的是要明确企业与项目部的经济关系。
5. 2 项目部与各个责任中心的合同
各责任中心的工作职责和经济责任、责任成本工资的分配方案等要在这一合同中明确，其目的是明确项目部与各责任中心之间的经济关系。
6 责任成本的核算
责任成本的核算是责任成本管理工作的一项重要内容，是考核责任中心责任预算完成情况、评价责任中心绩效和给责任中心兑现经济利益的依据。 6. 1 责任成本核算的方法
责任成本核算的对象为各责任中心，核算的范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出。责任成本的核算，首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出每个责任中心的责任成本，然后将责任成本与责任预算进行比较，计算本期的责任盈亏，并进行相应的会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告，进行经济效益兑现。
6. 2 责任成本核算的台帐制度
为及时准确地做好责任成本核算工作，必须建立科学严格的台帐制度。责任成本核算台帐分成责任成本总帐、责任成本明细台帐和责任成本辅助台帐三类。责任成本总帐由项目部财务部门设置和登记，责任成本明细台帐由各责任中心分别设置和登记。各类台帐的登记必须以各责任中心认可的实际收支为依据。各责任中心发生成本支出时，首先要经各责任中心负责人签字认可，然后再履行正常的审批手续，财务部门据此编制会计凭证，进行会计核算，并同时登记责任成本总帐。各类台帐均要按月小计，按季按年累计。责任成本核算过程并不是简单的数据积累，而是对施工过程各项支出的认真分析、归集、分摊、计算，只有这样才能保证核算的准确性和真实性。
7 责任成本的考核与兑现
责任成本管理体现的是以人为本，通过建立责任体系激发员工的主动性，提高责任心，加强对施工过程的成本控制，减少失控环节，以达到少投入多产出的目的。要最大程度的激发员工的主动性，加强对成本支出各细节的考核控制，必须根据考核结果严格兑现奖罚。
7. 1 完善考核制度，认真落实“责任”
为了保证责任成本管理的健康运行，从项目长到普通职工，都要无条件地纳入制度管理。考核责任成本结果，一方面要依据各责任中心的台帐记录，另一方面要依据制度条款，谁的责任谁承担，一清二楚，明明白白，哪个责任主体的费用节约了，就按规定提奖，哪个责任主体的费用超支了，就用工资弥补，用事实说话，公正合理，做到罚者无怨无悔，奖者心安理得。
7. 2 完善分配方案，实行“按效取酬”
责任成本工资制就是以岗位定工资，以绩能分配工资，建立按能、按责、按劳、按效的分配体系。其基本内容是，以项目部职工档案工资中的技能、岗位等基本工资为基础，核定项目部的责任工资单价，编制项目部职工工资预算，纳入项目责任预算总额，在分配时打破档案工资平均分配的方式，按照责任者执行责任预算的情况进行分配。实现责任利润时，要把责任利润的大部分用于效益工资的发放，当出现责任亏损时，金额从责任者工资中扣回，档案工资只作为编制工资责任预算和职工调出时的依据。其根本目的就是在项目部实行按效取酬的工资分配制度，以充分体现责任成本管理“按效取酬”原则，充分调动项目部职工开展责任成本管理的积极性。
责任成本管理是从西方国家引进的一种科学的、现代化的成本管理方法，已被西方国家的很多企业证明是一种行之有效的管理手段，在我国有一些企业应用比较成功。他们通过建立“模拟市场核算，实行成本否决”的责任成本管理运行机制，有效地控制了成本。但是作为建筑施工企业来说，成本项目不规则，成本支出不确定，如何搞好施工项目责任成本管理，还需要不断摸索探讨，在实践中逐步完善其管理体制和运行机制。
利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。
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