甲方项目施工过程管理办法
一、前言
经过这么多年的实践和大量的专家的总结，关于ERP实施的一些话题几乎都被说完了。但是，总是有很多朋友问一些在实施过程中的具体问题，尤其是关于甲方的团队组织问题。
以前，大家不是很在乎这个问题，总觉得，我花了这么多的钱，你们乙方(服务商)应该替我全包圆了，如果我还是要花费这么多的精力，那我不是亏了么？
这个心态在很多情况下还是常出现的，大家有时候还是不自觉地以到商场买东西的这种心态来对待，有时候有的人就直接说出这类话来。不仅仅是在ERP项目上，在很多别的譬如PLM、OCS(协同办公系统)等方面，也有这样的情况。
这种心态可以理解，虽然目前ERP已经逐步达到要普及的程度，但是，问题也是越来越多了。就以我服务过的一家企业来讲，数年前我经朋友介绍加入这家公司，负责IT业务(后来又增加了一些别的业务)，当务之急就是一个执行到三个半月的SAP R/3 ERP实施项目。当时实际上情况是很紧急的，因为项目从调研开始已经过去了多半年，正式启动也已经三个半月了。但是，现状是很有些混乱的味道的。我到任的时候，除了老板和一位介绍我加入的高管之外，其他的人都不认识。更不用说部门级的主管们和业务流程了。一坐下来，我就知道了问题实在是很麻烦的。最后用尽了各种办法，最后还是成功上线了。我离开的时候，提醒过：半年到一年左右，必须重新整理一次；内部服务团队必须尽快优化一下。
不过，最近与了解他们的近况的朋友聊起来，说：现在那个系统无法满足新的业务需要了，搞得很有些混乱。因为业务也发生了很大的变化，增加了一个新的事业部，是与原来完全不同的产品。
为什么呢？
答案就是：项目实施前的很多该甲方做的准备工作不充分，尤其是甲方内部服务团队的构成，这会影响较长时期的应用效果。那家企业的问题在于，业务内容和结构都发生了很大的变动，但是，ERP的架构还是原来的。因为，如果不进行一次大的改动，是无法让这个系统适应现在的业务要求的。而为何到了现在才感觉到呢？甲方内部的服务人员干什么去了？
疑问很多，也是可理解的。
实际上，现在看那家公司，主要问题在于：一方面是当时选择的乙方服务团队不是很理想，这个话题很容易明白，因为要严控成本的原因，乙方无法找到足够专业经历和水准的专业工程师(我在这里不用顾问，而是用工程师)，这方面是一分钱一分货的。另一方面就是，甲方的服务团队组织不合理，这是因为甲方由于各种原因无法在项目启动前准备好理想的人员组合；项目上线后又没有适当地调整人员结构，以为万事大吉了，不成想把问题就一步步地积累下来了。
今天我们就专门就这后面的话题来谈一下甲方的团队的组织问题。
为了说清楚这个问题，我们首先就要搞明白甲方团队的使命是什么。甲方团队的使命就是把本企业的ERP实施项目从项目筹划、需求调研、项目启动、项目执行，一直到成功上线，并稳定运行。同时，让这个系统服务于本企业的经营管理活动。
这个使命决定了，甲方的ERP项目团队是一个基于整个项目生命周期的持续性活动。虽然甲方项目团队的最终使命是让系统成功运转，但是不同阶段的任务是不一样的。因此，要根据不同阶段的需求特点来具体考虑，而不是一群人一杆子扎到底就可以做得好的。不同的阶段的任务不同，参与人员和组织方式也需要调整，否则就很容易引起诸多的麻烦和意想不到的问题。
基于这个思路，我们从实战的角度出发，对甲方的团队在不同阶段的组成及组织方式，根据整个ERP项目周期的发展，进行详细的说明。
二、项目不同阶段的组织方式
1、前期的项目准备阶段
这段的主要任务如下：
Ÿ 组建项目启动小组，开始内部的准备工作：3人左右，主要要求的是对企业内部的情况比较了解，建议这几个人中安排一个懂财务业务的，如果有人同时对质量管理体系管理很有经验，更理想。
Ÿ 对企业内部的需求和现状进行分析和总结，提出初步的需求报告，报请高层讨论并批转准。Ÿ 根据高层讨论的意见，开始选择管理咨询服务商或ERP系统实施服务商。这一点，我还是建议先找个真的懂企业管理的管理咨询服务商来帮助以下的好—唯一需要留意的是，他们必须与ERP系统实施服务商密切配合。否则，上世纪90年代的那些失败的管理咨询案例还会重演。
2、服务商调研阶段
Ÿ 根据上面确定的使命，重新组织这阶段的项目小组：这次的小组，主要的成员要求分析能力、沟通能力和文字组织能力，能够帮助项目经理来分析和整理调研带来的大量的资料，并提出建设性意见。除了项目经理，人数在3—5人比较好，其中1人负责资料和文档的整理与保存。
Ÿ 开始启动调研活动：一般的企业，很难专门拿出一支队伍来来这件事的。但是，con个长期利益上考虑，如果能保证有2-3个人是从开始就一直参加的，这对企业是很有好处的。Ÿ 阶段性的评估：在初步调查潜在的供应商之后，需要尽快选定2-3家合适的左后最后的参考。不能低于2家，最好不要多于3家—太多了会让主持项目的人焦头烂额，待处理的信息太多。实际上，对于有一定经验的CIO来讲，这一阶段，已经基本上知道哪家合适了。但是，这时候需要在内部组织领导层来参加这个阶段性的评估会，让高层知道实际的情况。一个客观的对比和分析报告时必要的。
你可以看到，这阶段是非常重要的。这个活动，需要全程的记录，最好这样：当初步调查完潜在合作对象后，根据内部的评估，选定最后的那2-3家。然后就要着手准备参观他们的成功案例--这很重要，虽然没有一家企业是相同的，但是同行的使用经历是非常重要的，至少会为我们减少很多的风险。
3、对服务商的深入调研
Ÿ 这一阶段的任务是为最终决定与哪家合作做好所有的准备。这个阶段因为牵涉到很具保密性的内部讨论，项目组核心参加人员不得超过3人，免得人多嘴杂搞得项目执行过程谣言乱飞。Ÿ 根据上阶段选定合作伙伴的意见和名单，安排进一步的很具体而全面的调研。一方面考察并落实对方的实施人员名单和具体的安排，同时要着手进行成功案例调研。这个调研，需要提前做好准备，我在以前的文章中列出了如何准备这样的事情的一些参考项。
Ÿ 对每个调研对象的信息进行分析和总结，提交评估报告。这个评估报告的具体方式，可能因企业的类型而不同，不过对于制造业来讲，可以大致给出个参考性的样板。
Ÿ 本阶段的结束，需要把所有的上阶段选定的合作伙伴的调研报告总结出来，拿出一个综合分析报告，交给高管层来做最后的决定。因此，制作这件报告的人，一定要少，1-2个人。然后着手安排一个最后的评估会——老板最好参加。
4、项目正式启动
这个阶段实际上很短，但是起着非常重要的作用，其使命就是尽快组建甲方项目实施团队，并启动项目：
Ÿ IT部门的主要成员：这部分的构成很容易理解。除了项目经理之外，财务、物料、生产、品管、销售和基础系统等部分是必须的，有的还需要一定的内部开发，也需要配置1-2个人。Ÿ 业务部门的人员：除了上面的IT系统的成员，就是来自业务部门的人了。我以前参考在京东方时期的韩国同事们的经验，写了一些。我现在觉得，结合中国的情况，也可以给出适合中国情况的组合：每个模块所涵盖的业务部门都需要配置至少一个专门的业务骨干，这个人的要求是最少在这个业务上有五年以上的经验，对本部门所涵盖的业务有比较全面的理解，如果没有特别原因，应该由部门长担任；另外再配置一个关键用户，这个人需要三年以上的业务经验，有一定的IT应用基础最好。这两类人是保证业务流程能说得明白、画得清楚的关键。财务部门，必须抽调部长、科长层的核心员工加入，因为财务部门的工作占整个项目实质工作量的一般左右。
Ÿ 其他专业人员：除上面所言之外，建议再加上一个专职的文档管理人员(可以是在本项目中的专职)和至少一个质量管理体系方面的专业人员。这一点，我在以前的项目总结中也讲过，自己也深受其益。实际上因为习惯的原因，一般企业在组织项目组成员时大都是考虑计算机专业的，但是，这些人除了对技术比较明白之外，对业务实际上不清楚，而真正对企业的各部门流程了解比较全面的就是质量体系管理部门。这些人，在审核和确定业务蓝图的时候，可以帮上很大的忙；在后续的士哟哦能够和维护中，可以参与管理每一次的流程修改和变动、相关流程文件的确认以及物料编码等基础数据的总体管控。如果有条件，最好再聘请一个资深的ERP专家，最后外部的指导者，全程参与。但是，这人不是所谓的监理，是个知识何经验上的指导者。
5、业务流程梳理与业务蓝图的确定 5.1 梳理业务流程，确定业务蓝图
前面讲了很多，实际上都是序曲，这一阶段才是实施ERP的最实质性的阶段。这个阶段的使命是很明确的，那就是梳理业务流程，确定业务蓝图。到了这阶段，有时候会让人觉得可以松一口气，似乎要看到隧道口的亮光了，但还是别忙着乐观。
从技术上看，ERP是一个基于财务测算的生产与库存管理软件系统，除了生产和库存管理活动，还包括财务管理、人力资源和质量管理等业务内容。但是，如果没有对实际业务的分析和整理，并将系统与业务的应用结合起来，那实际上等于一个游戏软件，与现实无法接通，也就失去意义。
业务蓝图阶段是ERP实施过程中最为实质性的一部分，蓝图确定的过程就是对企业现有业务流程进行分析、整理和优化，并提出在应用ERP系统之后的业务流程的这么一个过程。5.2 实施过程中的观念差异与不协调的处理
在这个转化过程中，起主导作用的主要是乙方的顾问和甲方的业务骨干（包括业务骨干和关键用户）。IT部门的人(也就是未来的甲方顾问)的作用更多的是作为乙方顾问的联系人和助手，主要是信息收集和对系统的学习，并在讨论过程中做好记录。这种时候，由于业务流程的梳理和优化往往导致员工之间以及部门之间的互相不理解，引起争吵甚至冲突。
实际工作中，绝大部分情况是观念上的差异，以及对各自习惯的盲从——这一点不仅仅是对甲方的业务人员而言，乙方的顾问也会经常犯错误。因为，每个顾问实际上都是在利用自己以前的经验和受到的训练来作为工作的基础。但是，现实中每个人的知识在实际的业务运转环境中都是不完备的，多年的实践活动中没有发现任何人能做到哪怕是对一个很专门的业务的所有情况的了解！因此，重要的是要互相沟通彻底，彼此理解对方的真意，而不是互相拿自己过去的经验和知识背景来抬杠！
对于确实有利益冲突的情况，也需要很认真的协调和裁判。在很多企业中，对业务流程和具体作业活动的了解和掌握，在某种程度上往往是和部门主管、业务骨干等人的个人利益和职权感有很强的关联的。在很多国企中，这甚至是一种权力的象征，直接关系着每个人的具体利益。这种情况下，任何理性的冷冰冰的逻辑都是需要认真的斟酌的，最佳的方式就是让CIO和企业高层介入来从整体上进行裁决。这个过程实际上是个利益博弈和均衡的过程。这也就是很多业内人士所谓的冲突和阻力。实际上在ERP实施中在所难免，但不是媒体上渲染的那么严重可怕，否则这家企业都没必要上ERP，先把自己的内部管理体系理顺是当务之急。指靠着一个ERP项目来做这件事，那是危险的！
但是，无论甲方还是顾问方，都必须从精神上对这个阶段高度重视。甲方的项目责任人，包括项目经理和CIO，都要紧密跟踪项目的进展，有问题的时候随时介入解决那种纠缠在一起的争吵和辩论。
5.3 业务流程梳理的价值
业务流程梳理和优化是个无法绕开的阶段，也是最有价值的阶段。现实中，最终的结果往往不是理想中的那种。但经过这样的讨论和博弈之后，对甲方是非常有好处的，可以让甲方的It人员学会如何梳理流程，如何与业务部门打交道，这在上线后顾问撤出之后，是有很现实的价值的。如果这个阶段甲方的工作做得不扎实，或者乙方的顾问不负责任，会在这个企业的管理中埋下很严重的隐患。
从这个意义上说，在实施ERP之前，进行一次比较专业的管理咨询，还是有现实意义的。
5.4 业务蓝图制作与审核的组织
本阶段的人员基本上就是在项目启动阶段确定的那些核心。有必要提醒注意的是，上面所说的质量体系管理的人员，这阶段应该跟进，最好介入到物料管理、生产计划、质量管理等几个是执行业务中去，让他们在这阶段也学会如何梳理业务流程、制作业务蓝图，同时作为内部的审查人员，及时纠正乙方因为不熟悉企业实际情况而导致的错误，并建立起以后在IT环境下进行质量体系管控工作的新的意识。文档管理员这时会很忙，主要做好版本管理，及时更新文件。
CIO或项目经理在这个阶段的初期就要确定一个专业、高效的“业务蓝图审查委员会”。这个委员会由甲方的CIO、双方项目经理、外聘专家、各部门的业务主管和质量管理体系的代表组成。委员会作为一个召集机构，执行时根据业务需求分成不同的专业小组。主要使命： 1)把握整个活动过程的主要方向，确保项目的使命得到贯彻执行。
2)处理业务流程树立过程中的冲突和误解，及时介入一些纠缠性的辩论和争吵。3)审核每个业务部门的流程文件，通过研讨不断优化业务蓝图，并最终确认业务蓝图。4)对重大的双方意见和冲突，经过充分讨论之后，将执行方案提交高层审核和裁决。
6、ERP系统的学习及数据的准备
ERP的实施，如果最终操作者对系统不熟悉，就会产生畏缩情绪，进而在上线的时候会发生很多问题。那么对系统学习的组织和监控就是非常重要的一环。我在实践中总结了一些很有用的办法，就是对各种类型的最终使用者，规定了学习计划和上系统时间，并在中间进行至少两次的挨个考核，以保证上线的时候操 作者对系统有足够的熟悉程度。
除了上面所说的业务流程和系统学习之外，数据的质量非常重要。业界流传一句话：ERP的实施，是三分系统、七分管理、十二分数据。这句话说得不是很严谨，但是，从程度上可以见识到业内人员对ERP系统中的数据的重要性的认识。
ERP的数据分为主数据和业务数据，两者都很重要。但主数据是基础性数据，其质量和准确性直接会影响业务数据质量和准确性，从数据质量和准确性角度讲，主数据是整个ERP大厦的基石。实际上，ERP里的业务流程运转的时候，主要就是在传递和处理各种数据。数据质量高意味着ERP系统内的数据将发挥所有预期功效，否则就是在产生错误和数据垃圾。因此，任何有经验的CIO或项目经理，对这一阶段的重视那是
这个阶段的团队组合，与上一阶段相同。需要说明的是，如下的工作：
Ÿ 成立ERP系统学习督导小组：这个阶段的任务就是把系统学得熟练。但是，经过初期简单的培训之后，实质性的学习需要在实际系统上运行，需要把数据准备到一定程度才可以运行。这个阶段实际上是与主数据的准备一起进行的。一边学习，一边检查问题。
Ÿ 成立一个数据审查小组：职责就是专门审查各部分业务的主数据和业务数据的类别、格式和准确性，保证数据的质量。并负责制定主数据和业务数据准备计划--这件事一般都是由乙方的项目经理或资深顾问来做的。主数据和业务数据的准备直接关系着上线实施的成败，因此，这个时刻，最好的办法是：甲方的CIO及高层经理、项目经理以及各部门的负责人都分别各守一摊，严控数据质量关。
Ÿ 指定一个小组负责编制“物料编码体系”或者物料编码规则：这个小组由质量体系管理人员和IT部门人员组成，指定专门联系人。物料编码是基础数据中最终要的一个，必须引起高度重视。这件事本来应该早做，但是，经常遇到的情况就是在实施ERP的时候才会想起来。实际上应该在之前的IT规划阶段，就开始进行相关的工作，并编制企业级的编码规则和体系，要涵盖所有的资源，包括物料、厂房基础设施、人员及职位等等。但是，很有意思的是，国内的企业几乎都是在上ERP时才想起来做这件事。实际上，这时再做已经有点晚了。
7、系统上线及准备
系统上线前需要准备好三样东西：
1)业务蓝图 2)完备的数据
3)对ERP系统熟练操作的业务骨干
以上三样很容易理解，这是必须的，不可获取的最起码的三样。但是除此之外，还有几件事要注意：
1)在准备上线切换之前，必须制定一个非常周密的计划（以后有时间再用实例具体谈），这个计划要由高管层、甲方IT人员和乙方的资深顾问组成，充分考虑到各方面的情况，尤其是数据的准备情况。
2)制定好计划之后，就正式发出通知，通知所有相关人员，让他们知道这么明确的日期。这对于录入数据的各部门人员来讲，是个很残酷的过程，需要加班加点地工作。3)全面检查业务蓝图、数据和业务骨干对系统的使用熟练程度，检查所有部门的准备情况，人力保证，并与各部门的负责人、高管层都进行深刻的沟通，取得他们的真正的理解。4)由于上线的时候，要把原来使用的系统或工具停掉或者停止手工业务，因而必须选择一个具体的时间点作为业务数据的切断层，作为项目组录入数据的参考线，因此，需要跟老板做个特别申请：一定时间的停工；同时准备好可能在上线的时候的停工时间的延长。小企业或者业务数据量不是很大的，有时候可以不停工，利用节假日或双休日的空档来作为系统切换的时间。
5)这个时刻非常重要，CIO和双方项目经理一刻也不能离开现场。并随时保持与老板的联系，以应对可能出现的特殊情况。准备好连续加班的各种饮食和提神物品，CIO或项目经理要准备一定的预备人力和设备，同时注意安全。
很多CIO或项目经理在谈起上线切换的时候，都是心有余悸的感觉，似乎是鬼门关一样的。实际上，只要严格按照要求把前面的事情做充分了，这个切换的时刻是不会太紧张的。养兵千日，用兵一时。平时多流汗，战时少流血。就是这个道理。本文之所以要不厌其烦地仔细分段说明整个项目的执行过程中甲方该如何组织，就是要说明一个道理：ERP项目只要你严格遵循一些规律，认真准备和执行，就不会有太大的问题。
8、上线之后的工作
ERP系统经过紧张实施后，终于上线，也就是正式启动新的ERP系统了，在很多人看来就是等于成功了，照例会有老板的宴请和同僚的祝贺，还会有很多同行的探访和媒体的访问。很多人感到可以松口气了。其实不然，更多的问题会持续涌现出来，这个时刻还是很危险。
很多同行的专家反映，ERP系统在实施期间，由于工期紧，也由于很多项目都是在一个限定的时段内要完成得任务，导致很多基本问题可能并没有得到仔细处理，如软件系统、数据、流程等细节问题，可能因为急着赶工期，不得已甩掉很多细节问题，等到系统上线后，实际运行起来，这些问题也逐步暴露出来。很多项目的失败就是上线之后没有巩固好，因为一些关键细节问题处置不当，导致最终使用者和业务部门领导失去信心，最后沦为一个空架子。这个阶段如果控制不好的话，有时候会直接让前面的所有工作付之东流。
在现在这个时刻，只要是主流的ERP软件，出严重问题的可能不大，往往是技术顾问对业务不是很通引起的局部配置不当，或者软件不是很成熟，在使用尚不够方便，可配置性不够、扩展性不强等方面，这些都是软件行业常见的问题，随着主流供应商的成熟，渐渐不是问题了，甲方能解决的问题也不多，故此处也不再赘述。本部分主要还是在上述的背景下，讲述在这个时段，甲方的团队该如何组织和管理。由于此时实际运行的业务流程要与ERP内部已经固化的流程切合，本阶段的使命就是要让ERP系统、关键用户和新的业务流程之间通过不断磨合实现一体，最终实现全部的项目目标。主要工作任务：
1)做好ERP项目的收尾工作：理性对待业务部门的各种评价和非难；收集、整理项目期间的文件，尽快完成项目结算并结案；安排后续的技术支持和服务等；
2)加强内部员工的培训和锻炼，应对外部顾问撤出之后的知识“断乳期”，并逐步建立一支具有专业素养的内部顾问团队，作为长期服务的基础力量；
3)建立系统长期运行所需的规章制度，主要是针对企业内部的数据标准体系以及相应的管理制度；
4)因应业务需求，优化、细化各部分的管理流程，实现管理的改善。5)加强各类数据的管理，增强相关人员的培训，严控数据的质量关；
6)重新整理并归档实施期间的各类文档，建立系统维护与修改的纪录，尤其是内部的一些客户化开发。
这期间需要注意的问题，主要都是在数据和管理流程方面的问题，主要表现在：
1)在运行中要不断排查初始数据的缺失和错误，该弥补的赶紧补。
2)基础数据，尤其是物料编码，在使用和维护过程中，须要严格的措施，任何修改需要指定的部门和专业人员来负责，并做好书面记录。
3)建立数据管理制度，保证输入系统的数据的质量，避免“输入垃圾，输出更多的垃圾”这种局面。
4)新的报表功能的开发和扩展：随着企业发展和业务需求，可能需要更多的报表，这需要建立一个原则，来约束这种活动，并做好文档记录。
5)业务流程的变动：随着应用的深入或者业务的变化，业务流程会有所改变，需要即时调整系统里的流程配置，使系统适应业务流程的变化。这种活动也需要管理制度，并做好文档记录。
6)与其它应用系统的集成或数据接口：因为ERP系统是企业的一个工作平台，需要逐步整合各种业务数据，接口问题将是信息共享的关键因素，这时可以考虑在ERP系统中建扩展模块。这种系统集成或数据接口，如果有企业的全面IT规划方案，就需要参照这个规划的约束来执行；如果没有，就需要认真地分析并按照IT项目的执行原则来重新界定。这类活动，需要尽快制定规则，并做好文档工作。这个阶段在时间上不好确定，不同企业的情况差别很大，大致在3到6个月的程度。主要的目的就是保证系统的稳定运行。但是，甲方团队的主要使命已经与上一个阶段有很大的不同，CIO或项目经理需要认真思考，谨慎执行。
9、长期运行和维护
度过“上线后”阶段之后，就是所谓的“长期运转”阶段，这是个大致的划分，主要的原因是，这个阶段的特征和使命与上个阶段有很大的不同。
这个阶段的特征是：
投资、质量、进度是项目建设的核心问题,在甲方项目管理中占据重要位置,称为“三控”,在项目建设管理过程中,甲方要严格控制施工质量、在计划进度内完成施工任务,尽量避免和减少投资,才能得到最大的收益。纵观项目建设的全过程,“三控”也受到前期设计、合同签订、施工管理等各个环节的制约。本文根据项目建设实际问题,就这几项重要环节对施工质量、进度、投资产生的影响进度探讨,并提出建议。
1 前期设计
设计阶段(包括初步设计和施工图设计)是建设项目成本控制的关键和重点。确定合理的设计方案和成熟的工艺,减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生,对有效控制工程投资将起到重要作用。尽管设计费在建设工程全过程费用中只占建安成本很小部分,但对工程投资的影响力是巨大的,特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%以上。
甲方如果在市场研究阶段进行得不细致、不规范,项目投资决策阶段的问题就会拖到项目实施决策阶段来解决,在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展,设计师成了“改图师”,设计变更多,施工文件供应迟慢,工程签证多,使工程的投资、进度控制目标无法如期实现。施工图纸的变更造成个别已完部位的调整,影响了施工整体质量。如某项目未设置配套用电用水设施,在施工过程中采用临时设施,而这些设施与后期正式规划产生冲突;分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决;小区原先规划的地下停车位不足;因规划方案修改,导致在建项目的外饰陶板颜色修改;景观设计、市政管网设计等设计文件不及时或经常改动等。由于设计图纸考虑不到位或方案的变动,图纸变更增加了投资,在施工过程中增加了变更施工的费用;工程质量也因这些因素不能连续施工,或经常调整受到影响;在施工过程中重复施工,严重影响了进度。
由此可见,设计阶段的投资管理对整个工程非常重要,设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短,直接影响到工程质量的优劣。所以,做好设计阶段的工程造价控制是有效实现工程管理的首要任务。
2 合同管理
合同管理,是甲方对施工过程及工程造价进行控制的重要手段,它包括合同签订和合同执行两项内容。甲方在合同签订后应仔细研究合同条款的相关规定,细化合同管理,吃透合同条款。在施工过程中遇到工程款支付、违约赔偿等经济问题时能够掌握主动,有效促进了现场管理。
由于工程招标时各种原因签订的工程施工合同不严密,项目在交叉施工作业时,发包工程内容及接口界定不清,尤其是关于工程配合、交接口及半成品保护方面的合同内容约定不详细。为此,一般施工单位对甲方分包工程配合问题总是会在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面向其他分包单位和甲方索赔费用。如某项目在装修分包合同签订时由于作业面,垂直运输等问题考虑不周,分包单位进场后不能得到足够的作业面和垂直运输帮助,甲方在项目管理过程中总是充当总协调和总调度的角色。在施工过程中出现了工程质量和拖延工期问题后向甲方推诿责任,责任不好界定,甚至施工单位有时故意在甲方分包没有完成相关隐蔽工作的情况下即完成相关土建工作,导致拆除重建产生增加的费用,增加不必要的投资。
由此可见,在合同管理过程中,不仅要重视合同执行,还要在合同签订过程中引起足够的重视,尤其是关于工程配合、交接口及半成品保护方面说明详细,尽量做到责任分配明确,为施工管理提供帮助。
3 施工管理
施工管理是一个系统工程,涉及单位多、管理周期长、加之管理人员素质参差不齐等因素,导致管理的难度很大。在前期设计和合同管理的基础上进行施工管理,才能有效减少不必要的麻烦。甲方单位在质量管理过程中应抓住施工材料控制、施工机械控制、施工方法控制和施工人员的控制等几个重点,才能对施工过程进行有效的控制。但在施工管理过程中甲方单位往往会忽略一些环节的细节问题,如在材料控制方面,甲方为了保证钢筋质量采用甲供形式,甲方在采购钢筋的时候由于市场因素,引进了多家厂商的钢筋。施工单位进场钢筋需按厂家将钢筋分类,并进行抽样复试,但由于钢筋厂家较多,一方面施工单位为了减少不必要的麻烦,并没有将全部钢筋分厂家进行复试,给工程质量带来了极大隐患;另一方面,甲方单位在发现问题后要求施工单位对全部钢筋分厂家进行复试并提供报告,这样无形中造成了实验时间和费用的增加,在客观上影响了工程进度和投资。
由此可见,一个细小的环节对整体项目投资、质量、进度会造成不可估量的影响,管理过程中要认清三者的关系。质量是施工管理的核心,要强调和把握各个环节,任何事故及隐患都会造成经济上的浪费及进度上的影响。工期是合同中一项很重要的条款,工期的按约履行及提前对建设单位来说意味着投资开始受益,对施工单位来说意味着成本的降低,所以工期和经济效益有着密切关系,必须制定相应的奖罚措施保证工程质量,如约履行工期就确保了投资的稳定。
在施工管理过程中,除了投资、质量、进度的控制,还要强调安全和文明施工的管理。甲方在管理和开发面积较大、标段较多的项目过程中,往往只能对单个标段引起重视,而忽略了整体要求,造成了标段管理水平参差不齐,影响了整体形象。由于个别标段的安全问题,也客观上影响了整体工程投资、质量和进度。甲方在项目管理过程中不但要对单个标段提出具体要求,还要进行整体规划。在管理模式上,应采取“劳动竞赛”的形式,奖励先进单位,惩罚落后单位,在参建单位之间形成竞争的良性机制。这样有利于引起各家单位的重视,有利于将单个标段先进的施工经验推广到整个项目,客观上促进了项目整体建设水平的提高。
4 结语
在项目管理过程中,甲方不仅要在施工阶段对投资、质量、进度引起重视,还要认识到前期设计、合同签订、施工管理方面对这些因素的影响,并针对问题实施管理方法。
(1)前期设计阶段。要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源,要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计,并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件。
(2)合同签订阶段。要依据项目特点及工程内容,细化合同条款,充分考虑项目在交叉施工作业时发包工程内容及接口界定、工程配合、交接口、及半成品保护方面等内容。
(3)施工管理阶段。要充分认识投资、质量、进度三者的辩证关系,注重细节管理,根据项目特点制定行之有效的管理措施。
参考文献
[1]任永贵.浅谈甲方在建设工程项目管理阶段中的重要作用[J].城市建设,2010(4).
【关键词】建筑工程；甲方管理；项目管理；质量管理
1.引言
作为房地产开发商的管理人员不仅仅需要有一定的专业知识和工作经验，同时还需要甲方管理人员有综合协调能力，具备把握工程全局的能力，从而对整个工程项目的质量、成本以及进度等得到有效的控制管理。从工程实践来看，作为甲方管理人员应当负责项目的质量、进度、成本控制管理工作，以及项目的安全管理、合同管理和信息管理等；同时对项目施工现场中的工序检检和终检，并对项目的竣工验收结果承担连带责任；以及负责现场勘察、技术交底，并负责提供中间技术支持和竣工图的编制。通过结合笔者实践经验，现深入探讨甲方管理人员在工程施工现场中的管理技术。
2.施工准备管理
结合工程实践，笔者总结了具体的管理事项如下：
（1）管理人员应当收集施工承包方（以下简称承包方）的资料，组织公司相关部门，进行合格承包方评审，建立合格承包方名录；
（2）根据工程项目的性质以及工程特点，修订劳务承包条款，磋商劳务承包协议，经公司授权，签订《劳务承包合同》；同时审核承包方的施工作业人员是否满足相关岗位的技能；确定关键岗位的责任人（如打胶工等），并严格控制岗位责任人和关键岗位人员的变更；
（3）管理人员在工程项目施工前应当向承包方进行技术、质量交底；对承包方实施安全教育培训，进行安全交底；同时审核承包方的施工计划，及时了解计划执行情况，发现问题，应予纠编；对承包方的施工行为实施全程监督，按照《施工现场管理制度》，对施工作业人员实施质量、安全等检查和教育，对违规现象应进行处罚；建立承包方考评档案，评估承包方的工作过程和业绩，依据其表现，适时调整合格承包方名录；
（4）甲方管理人员应当做好进场前的各项沟通协调工作，工作内容包括：与业主、总包及其他相关方就水电费、配合费、工程机械和器材共享和使用等事宜进行充分沟通，及时了解施工现场各方进度安排，为承包方创造良好的施工环境和施工条件；同时向甲方或监理方等递交进场材料报验单及取样送检；组织施工前的样板房安装，经内部验收合格后，交付甲方或监理方等进行验收。同时管理人员应当会同技术、质量等部门，及时完成施工现场的勘察工作，并积极参与各类技术难题的探讨。
3.质量管理控制
作为开发商管理人员必须对工程项目质量采取有效地控制管理，为了监督施工单位做好工程质量，在管理中对施工单位过于严厉有的时候会适得其反，因此如何做好与施工单位的协调工作是管理人员必须掌握的管理技巧。总的来说，在质量管理上对于原则性问题必须决不退让，但对于施工中出现的小问题可采取可进可退的技巧来处理；同时还要结合自身的管理经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则。現具体给出管理人员在施工现场的质量控制管理。
3.1 原材料质量管理。管理人员必须检查各项原材料合格证书和检验证书，对于质量控制资料不全的原材料，应及时摧收；根据甲方公司内控标准，对需要进行现场检验的原材料按批次进行抽检；对于抽检率不合格的批次，应拒绝验收；同时随机抽查在施工过程所使用的材料，发现存在质量问题的原材料应及时向领导汇报，严禁施工单位擅自使用。
3.2 工序质量管理。甲方管理人员应当在工程项目施工过程中，对施工工艺、施工方法、现场施工条件、分项工程质量等进行全面检查监督，对于关键部位、关键工序进行重点检查，如：门窗的安装尺寸、防水发泡剂和密封胶的处理、成品防护等；对容易发生质量问题的重点施工部位，应予重点监督必要时应邀请公司技术部门派员进行现场指导；同时管理人员应当要求施工作业人员在施工过程中进行自检和互检；对于每道施工工序完成后，管理人员应当组织相关人员进行自检，自检合格后报公司质量科检验，通过质量科检验合格后方可进行下道工序；对于隐蔽工程覆盖前，须由经管理人员报公司质量科检验，合格后报业主或监理单位验收，经业主或监理单位验收合格后方可进行覆盖，并进入下道工序；对于公司质量科要求整改的施工项目，管理人员应监督施工作业人员按照《整改通知单》的内容和要求等按期进行整改，未完成整改之前不得进行下道工序；同时在施工过程中如果出现重大质量事故时，管理人员应当及时上报公司领导，由公司内部相关部门共同协商，制定整改方案，采取整改措施。
3.3 竣工验收。管理人员在工程项目竣工验收阶段应准备各项验收资料，首先组织技术科、销售科、质量科对工程实施内部竣工验收；对于内部竣工验收合格向业主、监理等相关方递交验收报告，等待验收；同时在工程项目完工至竣工验收期间，管理人员应当要监督现场人员作好成品保护工作；对于凡竣工验收不能达到合同要求的，管理人员应当承担首问责任。
4.成本管理控制
成本管理对于甲方管理人员来说是一个重要任务，甲方管理人员应当在工程项目施工前，根据合同信息、技术资料等，制定各项费用的成本预算，报公司各级领导审批；并遵照公司的财务、行政、人事等相关制度，按流程申请和核销各项费用。非特殊情况，严禁超支；甲方管理人员应在施工过程中，应采取各类措施，尽可能地降低施工成本。通过实践，可以在以下几方面采取成本管理：
（1）市场行情与承包方约定人工费，并在施工过程中监督承包方的施工行为，对各种怠工、窝工现象，应予以惩罚；
（2）监督施工作业人员对原材料和成品采取必要的保护措施，对于浪费原材料和损坏成品的行为，应予以惩罚；
（3）对施工单位采取考核制度，提高施工作业人员的劳动积极性，提高劳动生产效率；
（4）把握公关费用的额度，尽可能地降低各类沟通协调费用；
5.施工安全管理
甲方通过验收施工单位所制定详细的安全生产制度，包括：安全生产责任制度、安全生产检查制度、安全生产教育制度、安全事故报告制度，以及各类施工作业规程；对于甲方管理人员则应当注重施工现场的安全管理，按规定配备劳动防护和安全防范用品，严密监控施工作业人员的安全生产行为，发现问题，应及时纠偏。对高空作业、交叉作业等，应进行安全交底；监督施工单位在施工现场应设立各种安全警示标志，对“洞口”、“临边”等容易引发安全事故的场所，应采取严密的防护措施；同时管理人员应当对施工作业人员实施的安全教育和培训，须做好《培训记录》；一旦发生安全事故，应立即向公司领导报告，不得隐瞒和延迟报告事故。
6.结语
甲方管理人员根本目标是以房地产工程项目为管理对像，通过采取有效的管理技巧以及方法，使得整个房地产项目合理地计划、组织、指导和控制，进而实现项目全过程的动态管理以及使得目标得到不断优化。同时，在整个房地产项目管理过程中，管理人员需要采用各种现代化管理方法来有效地保证房地产工程项目能按预期的目标实现，尤其是使得工程项目质量得到有效保证，工程项目成本控制在合理的范围内。
参考文献
[1] 蒋旭东.建筑工程中的甲方管理[J]. 山西建筑，2010，36（33）：26-27.
第一章 总则
第一条
为了加强建筑市场管理，规范项目建设各责任主体的行为，按计划有序推动工程建设，保质保量完成各项建设任务，制定本制度。
第二条
本制度所称建筑市场，是指建设工程项目立项后，参与土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程以及装修工程活动的各方进行勘察、设计、施工、监理、重要材料和相关设备采购等业务的发包、承包以及中介服务的交易行为和场所。第二章 管理依据
第三条
根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》等法律和有关法规，以及双方（多方）签订的合同、招标文件、投标文件及相关承诺，结合本区实际情况，制定本制度。第三章 适用对象
第四条 工程建设各方责任主体包括且不限于建设单位、施工单位、监理单位、检测单位、设计单位、勘察单位、测绘单位、招标代理、评估单位、检测单位、跟踪审计、营销公司、物业服务企业、酒店管理公司等。第四章 任务管理
第五条
围绕项目建设的总体目标，分解到责任主体的具体要求，明确总的目标时间、质量（成果）目标、安全目标、文明施工（服务）目标等。
第六条
由责任主体细化明确各阶段具体工作，对应完成的时限和服务承诺（含奖罚），以不影响工程建设为原则确认后实施。再由责任主体的阶段工作细化到每个月，由建设单位定期组织检查月计划完成情况作为结算依据，并登记备案作为各单位信用等级评定和招标建议的依据之一。
第七条
对各节点完成时间进行定期、不定期检查，并实行过错追究制。第五章 制度管理
第八条
责任主体应根据项目特点结合公司规章制度和城南管委会相关规定建立各项制度，各项制度要明确奖罚，特别要明确责任追究制。
第九条
针对不同分工、不同岗位、不同项目区别对待，分类管理，明确责任。第十条
建立健全各项管理体系，如组织管理体系、质量管理体系、安全管理体系、文明施工（服务）管理体系等，形成各项制度后到建设单位登记，作为检查工作的依据之一。
第六章 人员管理
第十一条
按招标文件、投标文件要求明确参与项目建设人员，结合项目特点细化补充明确各项体系的人员，书面材料到建设单位进行登记备案、身份核实（提供身份证原件、复印件请公安核对；职称原件、复印件，以及各种资质资格证书复印件请人事局招标办核实，以及公司的证明材料），如遇工作调整及时备案。
第十二条
手续齐全由建设单位检查，定期、不定期进行检查、抽查、核查。发现人员不在岗、假冒、擅自更换，约定从严从重处罚。第七章 单位管理
第十三条
建立有效联系机制，各责任主体形成月报、半年报、年报，报建设单位和公司总部。
第十四条
每月固定时间由总经理或经营副总与建设单位进行对接，分析原因、总结经验教训并明确采取措施，协商一致后纳入下月工作目标进行考核。第八章 绩效考核
第十五条
根据每个月的工作目标完成情况结合制度执行情况，由建设单位牵头，各方责任主体参加进行综合评分，评出优、中、差，并在项目建设所在地公布。
第十六条
对违法违纪产生严重后果责任，建设单位对各方责任主体追究经济和法律责任。
第十七条
与各行政审批管理部分（规划审批、图纸审查、人防审查、节能、抗震、质检、安监、审计及环保等等）建立有效联系体制。
第十八条
在项目审批审核过程中对违反强制性规定、存在重大隐患、重大失误、多次修改仍不能通过审批的等影响工程建设，存在安全隐患和影响工程投资的进行联合评定，评出优、中、差，并推荐限制在以后项目中使用。
第十九条
建设单位作为建设工程的主要投资，为了对工程建设中进行检查、控制，从而保证工程建设质量，大部分建设单位都派驻甲方代表到工程施工现场监管。由于建设单位是工程建设项目的责任主体，造成了甲方代表的重要性，其关系到的工程质量以及进度等。以下为建筑工程进度管理的一些心得，跟大家分享。
一、制定完善、科学的计划
计划是进度的保证，是避免盲目施工的有效措施。一般情况下，业主单位给出建设工期总目标，监理工程师要根据业主的目标编制总体目标计划，并要求各承包单位编制所承担施工标段的总体进度计划。同时在此计划的基础上，横向上分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划，以单位工程保单项工程的进度计划，以单项工程保总体工程的进度计划；在纵向上，分解成年、季和月进度计划，以月保季，以季保年，以年保总体。在各类计划编制过程中要确定关键路线，设置明确的里程碑控制节点。
计划中的工序分解，即确定计划中要表达的施工过程的内容，划分的粗细程度应根据计划的性质决定，既不能太粗也不宜太细。业主的一级计划中反映的是项目各个大项的里程碑控制点安排，细度较粗；监理的二级进度计划是项目的总体目标计划，是项目实施和控制的依据，既要对承包单位的三级进度计划有切实的指导作用，又不能过于约束承包单位的计划编制和承包单位发挥各自的施工优势，三级进度计划是各个承包单位的分标段总体目标进度计划，细度要低于二级计划的细度，且在可能的情况下尽量细化。
计划的分析和判断。工程师要对各承包单位的三级计划在时间和资源上进行分析和判断，看是否符合预定的条件，如设计图纸、设备材料、工序工期、劳动力、施工机械等因素，找出薄弱环节和相互矛盾的方面，及早采取措施进行处理。同时必须强调指出在征地拆迁、设计图纸等因素与施工计划无法统一时，及时对计划进行调整和修订；对可能突破的工作必须确定施工计划的龙头地位，即各项工作的开展必须以确保各个里程碑控制点实现为前提，以此带动整个项目的进展。
二、加强对进度计划的控制和检查
计划执行情况的检查，工程师要抓住以下三个方面的工作，一是抓好对计划完成情况的检查，正确估测完成的实际量，计算已完成计划的百分率；二是分析比较，将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较，每月组织召开一次计划分析会，发现问题，分析原因，及时提出纠正偏差的措施，必要时进行计划的调整，以保证计划的时效性，从而保证整个项目工期目标的实现；三是认真搞好计划的考核、工程进度动态通报和信息反馈，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。
施工进度的检查实行“三循环滚动”的控制方法，即第一循环以周保月，第二循环以月保季，第三循环以季保年。
各考核周期（周、月、季）的工程师的工作内容如下：统计考核周期（周、月、季）的完成情况并与该考核周期计划、上一级考核周期计划（月、季、年）进行比较，计算该考核周期完成百分数；
当考核周期完成情况与上一级考核周期的计划要求不吻合或发现有进度拖延时，及时进行原因分析，诸如：施工人员或施工机具不足，施工组织不恰当；设计图纸交付拖延或材料
供应不及时；自然或天气的原因影响等；
根据分析的原因，采取适当的纠偏措施，并调整下一个考核周期的作业计划，以保证上一级计划的完成，如要求承包单位增加资源或组织突击；催交设计及供应等。
在编制和审查各类作业计划过程中，要严禁脱离上一级计划的指导而随机自行编制，使计划之间失去应有的指导和保证作用，从而造成即使一级计划每次考核都按量或超量完成，上一级计划仍不能得到保证的局面，解决这一问题最好的办法就是将三级计划的细度分解足够细，或采用近细远粗的原则逐步细化。
三、督促、帮助施工单位搞好施工组织
抓好施工组织设计的审核工作。进度控制主要审核以下方面：施工总部署，施工组织机构，施工进度网络计划，主要里程碑控制点，工程施工所需劳动力的计划，进度考核管理制度等。通过审查施工组织设计，要对施工总体部署作出安排，对分阶段完成的建安量作出规划，采用先进的施工技术及施工方案，对人力、机具、材料作统筹计划，工程师必须对承包单位的施工组织做到心中有数。
（1）技术因素
技术关系是技术规程约束下的各项目（专业）之间的先后顺序关系，只有尊重这种关系，才能确保进度；
（2）组织因素
组织关系是由于劳动力、施工机械、设备材料等因素的组织和安排而形成的各项目（专业）之间的先后施工顺序，由于组织关系是可变的，必须要对其进行优化和适时调整；
（3）流水作业
是指工序之间的关系，能保证劳动力或机械连续作业，减少停歇时间，以便使施工资源均衡，施工有节奏，有良好的组织效果；
（4）施工顺序
不同的施工顺序，会导致不同的施工工期，因此要通过合理的排序，以得到理想的工序工期。
四、利用合同措施控制施工进度
在合同签约阶段，业主应制定出合同中有关进度的条款，明确合同工期及界定工期延期或延误的条件，规定承包单位对项目施工进度的责任及相应的经济条款，以减少在合同执行中的纠纷。
在合同执行阶段，严格按合同的条件对施工进度进行检查，有效地督促承包单位按期完成各阶段施工任务。严格进度款拨付签署制度，核定进度报表中的完成情况，确保进度款拨付数额与实际完成相吻合，既要保证承包单位的合理收益，又要防止超报、重报。
严格合同管理，正确区分工期延误或延期的条件和责任，合情合理地办理工程延期申请。
严格执行工程合同中的进度奖罚条件，根据设定的进度目标奖励政策，当实现目标后及时兑现，予以鼓励，以促进工程的施工进度。在施工高峰阶段适时组织劳动竞赛，激励施工人员的劳动热情；根据工程的具体进展情况，必要时组织一些突击性的活动，以保证关键线路上的各项工程正点“到达”。
五、加强技术管理，加快施工进度
及时组织好设计交底和图纸会审，使施工人员做到事先心中有数，尽可能的消除设计缺陷，尽量减少施工过程中的设计修改，有效地保障施工的连续性。
优化施工技术方案，提高劳动生产率。要求承包单位应在施工组织设计的基础上及时编写施工技术方案。承包单位必须按批准的施工技术方案进行施工，在实施中不得随意改变。
加深、扩大现场施工金属结构、混凝土构配件及工艺管道等预制深度，以尽量减少施工现场的工作量，缩短现场施工、安装的时间。
积极推广先进的施工技术和施工工艺，提高施工技术水平，依靠技术进步，加快施工进度。
六、加大对承包单位的施工进度信息管理
要求承包单位根据项目监理部的进度管理模式建立符合性、适宜性的进度管理体系。
承包单位的工程施工进度计划（三级进度计划）应根据项目监理部的施工总体进度计划（二级进度计划）制定。
承包单位的年、季、月进度报表按项目监理部统一制定的格式、标准上报。
承包单位在工程开工前需将大型机具进场时间及主要人力资源安排上报项目监理部。
承包单位每月根据项目监理部的要求格式、标准上报人工、主要施工机械安排等详细资料。
七、结束语
一、工程前期准备 ㈠、开工准备
1、完成施工图设计勘察，监控现场勘察工作进展，要求勘察单位出具正式地质勘察报告；
2、根据合同条件和开工前实际情况明确工程工期要求、临建设施要求、施工区域划分方案、对总包项目管理部配置要求等内容，下发总包单位，同时下发经审图程序的施工图纸；
3、要求总包提交详细的施工方案和施工组织设计、管理人员架构、劳动力和设备配置及进场计划、场区平面布置图、临建设施方案、工程施工总进度计划等书面资料；
4、针对总包提交的施工方案和施工组织设计、管理人员架构、劳动力和设备配置及进场计划、场区平面布置图、临建设施方案、工程施工总计划等内容进行审核并反馈修改完善及确认意见；
5、组织甲方、勘察、施工、设计、监理见面会议，明确甲方项目管理要求，规范各类工作处理流程，下发各类文件表格，汇总各单位工程管理人负责人通讯录；
6、筹备工程开工准备工作，筹备首次质量监督会议；
7、完成大地坐标及高程控制点引入场区并做好保护措施，完成监理复核和规划复验程序，监控现场临建设施搭设进度质量；
8、完成现场临水、临电、临时道路和场地平整的“三通一平”工作。
㈡、组织设计交底和图纸会审
1、向监理单位、施工单位发放施工图纸，明确各单位看图意见反馈时间以及图纸交底日期；
2、组织各专业工程师仔细审阅图纸，出具书面看图意见； 1)审核施工图纸设计内容的完整性；
2)综合考虑现场施工的技术合理性，来审核图纸的设计合理性；
3)通过对图纸的审核，确定各施工方案、施工工序流程以及工程施工范围和施工界面划分的合理性；
4)重点关注图纸中涉及到的新工艺、新材料，确立施工管理办法和要求 5)根据图纸和合同统计材料清单，制定材料进场计划，确定甲供材料、甲定乙供材料和甲定乙办材料的范围；
6)重点审核节点详图的完善性，结合现场实际确定的建材特性深化节点详图，供设计审核确认；
7)根据甲方实际需要审核单体内外装饰工程内容及标准；
3、汇总各单位看图意见书面发设计院；
4、组织设计、勘察、监理、总分包单位图纸会审交底会议，并作会议交底记录，最终形成图纸交底会议纪要经各单位签字盖章确认后下发指导施工；
㈢、项目部管理准备工作
1、项目管理部内部分工和专业工作界面，确定项目部内部管理流程和管理职责；
2、根据公司确定工程总进度计划分解各分项计划，确定工程各环节主要管理目标和控制节点；
3、整理全套的工程管理表格和流程下发各施工单位，根据工程实际情况和特点，修订和补充甲方工程管理重点内容；
4、向施工方交底，明确材料、隐蔽工程、分项分部工程验收制度，甲方重点参与验收的工程内容等；
二、单体土建工程 ㈠、门窗工程
1、招投标阶段公司通过综合评定，确定门窗类型及承包厂商；
2、要求门窗承包厂商提交施工组织设计、门窗节点详图、门窗工程量统计表、样窗五金及辅材样板等；
3、对施工组织设计、门窗工程量统计表进行审核；对门窗节点详图进行深化；对样窗、五金及辅材的材质、颜色、成品保护措施、款式及品牌等内容进行确认，并办理封样入库；
4、门窗节点详图需充分考虑外装饰门窗节点处的细部收尾以及防门窗节点渗漏的措施等内容，节点详图经设计确认后下发各相关施工单位并组织施工交底；
1)做好门窗深化设计，合理节点设计、选用合格标准门窗产品。2)做好材料进场验收，检查尺寸偏差，有无划痕、污染，是否按合同进行半成品保护。3)检查材料进场堆放、运输及产品保护是否符合施工合同和现场要求。4)复核门窗洞口尺寸是否符合设计图纸要求。
5)复核门窗拼装是否符合深化图纸节点设计和拼装质量。
5、门窗到场验收：
1)根据工程进度需要，提前（门窗产品加工周期）向公司提
交分批进场申请，申请批复后，书面通知门窗厂家开始进行该批门窗产品加工，同时根据现场实际需要在产品加工过程中到厂家进行察看，以监控和及时掌握产品的加工进度及质量情况；
2)门窗材料到场立即组织监理、总包进行验收是否符合甲方、设计及封样样板要求，主要验收内容包括：与图纸准确性、产品材质、颜色、工艺、品牌、成品保护措施等，产品验收合格则用于现场施工同时办理材料到场验收单；产品验收不合格的一律作退场处理；
6、门窗安装过程，严格控制门窗框与墙体接缝防水处理的隐蔽验收，安装过程操作必需遵守《门窗安装及验收规程》：
1)严格按图纸复核门窗洞口尺寸、安装标高、安装位置以及安装的水平垂直度；检查检查窗台下槛素砼整浇层的密实度、平整度和高度，防水层是否施工完整等。
2)检查副框与土建洞口间隙，封堵前垃圾是否清理，封堵是否密实。检查保温与墙之间间隙，是否密实。检查石材窗台板与石材间隙是否密实，检查石材窗套侧板与副框之间拼缝是否密实。检查石材表面防水剂涂刷是否到位。重点监控门窗（或副框）侧边嵌缝质量，严格按门窗安装节点图落实施工；
3)检查窗台板泛水坡度是否规范、排水孔是否设置。检查用胶质量和打胶质量。检查发泡剂表面切割是否平整并略微凹进，设立门窗（或副框）侧边嵌缝质量、副框打胶质量的验收环节； 4)副框完工后移交石材办理交接单，石材完工后移交门窗单位打胶办理交接单。
7、检验：
1)门窗安装完成后，项目部组织监理、总包和门窗安装单位进行全数检查。
2)确立现场门窗淋水试验的做法及要求，待门窗安装完成后抽查该批5%门窗进行淋水试验，并作详细记录归档；
3)每次大雨后组织监理、总包进行必要的门窗渗水检查工作，并作详细记录归档；
4)在外粉刷及门窗安装完成后，若有需要，用消防水喷淋墙面，每个冲淋面持续时间不少于1小时，到房间内逐一检查门窗有无 渗水现象，其结果须经监理及项目部验收认可。门窗工程安装完成后组织单独的完工验收工作，重点验收门窗工程的功能性、完整性、成品保洁等内容；
㈡、防水工程(包括外墙防水、卫生间防水和屋面防水工程)
1、督促和监控监理单位对进场的防水材料验收、送检测试以及资料备案工作，定期检阅监理资料；
2、现场施工设立防水施工前基层的验收环节，重点验收基层空鼓、基层平整度、阴阳角圆档处理等内容，未满足防水施工标准不允许防水施工；
3、对于卷材类防水材料施工完成后重点验收铺贴质量、搭接长度、阴角上翻高度等内容；
4、对于涂刷类防水材料施工完成后重点验收涂刷质量、涂刷厚度、阴角上翻起高度等内容，涂刷厚度应满足图纸设计及施工规范要求；
5、外墙防水施工管理工作程序： 施工过程中管理：
1)施工过程中做到专人负责、专人施工。
2)每道施工工序须经现场监理人员签字验收认可后，方可进行下道工序施工。检验：
1)主体结构完成后，每个喷淋面喷水持续时间不少于1个小时，检查有无渗漏现象，经监理及工程部专业人员检查认可后方可进行下道工序施工。
2)在外粉刷完成后，用消防栓喷水，每个冲淋面持续时间不少于1个小时，到房间内逐一检查有无渗水现象，其结果须经监理及工程部专业人员验收认可。
3)下大雨时，雨后及时到房间逐一检查有无渗水现象，其结果亦须经监理及工程部专业人员验收认可。
6、卫生间防水施工管理工作程序：
施工前管理：
1)根据设计要求选择适合可靠的防水材料。2)综合考虑造价、耐久性和施工难易程度。3)选择专业的施工分包队伍。
4)穿卫生间地坪管的吊模施工控制：
5)凿除洞口四壁松动石子、浮浆，清除垃圾和灰尘，支底模必须从下向上支撑，充分洒水湿润，采用细石混凝土施工。6)浇捣后，施工单位必须挂牌明示：24小时内不得碰动和提前拆底模。
施工过程中管理：
7)施工过程中专业分包做到专人负责、专人施工。8)每道施工程序须经现场监理人员认可之后，方可进行下道工序施工。
9)地面防水材料施工时遇墙应按规范翻起，墙体砌筑时应按规范砌混凝土防水挡墙。
检验，以下工序必须经监理及工程部专业工程师检查认可之后，方可进行下道工序施工：
1)现浇钢筋砼楼板完成后。（包括找平层）2)每道一布两涂完成后。（或防水涂料的面层）3)水泥砂浆找平完成后（即卫生间地坪完成后），必须进行24小时盛水试验。
6、屋面防水施工管理工作程序：
施工前管理：
1)根据防水设计等级制定专项屋面防水施工方案，并经审查确认。
2)根据设计和屋面构造特点、根据防水材料特点选择适合可靠的屋面防水材料。
3)综合考虑造价、耐久性和施工难易程度。4)选择专业的施工分包队伍。施工过程中管理：
1)材料进场抽样复试。
2)施工过程中由专业分包做到专人负责、专人施工。
3)选择天气晴朗的日子施工，下雨后不能马上施工，需隔二到三个晴天后才能施工。
4)每道施工程序须经现场监理人员认可之后，方可进行下道工序施工。
5)严格控制防水材料材料用量，杜绝材料上偷工减料。6)必须按照设计要求达到规定的层数和遍数。
检验，对下列工序经监理及甲方代表检查认可之后，方可进行下道工序施工：
1)屋面结构完成后。（包括找平层、屋面保温层）
2)一布两涂防水涂料或卷材完成后（或防水涂料的基层施工完成）。
㈢、屋面瓦片工程
1)招投标阶段公司通过综合评定，确定屋面瓦片颜色、材质、样式，由厂家（总包）提交样品供甲方、设计签字确认后办理样板封样入库；
2)根据工程进度需要，监控和督促总包落实瓦片材料的加工和到场情况，同时根据现场实际需要在产品加工过程中到厂家进行察看，以监控和及时掌握产品的加工进度及质量情况；
3)瓦片材料到场立即组织监理、总包进行验收是否符合甲方、设计及封样样板要求，产品验收合格则用于现场施工同时办理材料到场验收单；产品验收不合格的一律作退场处理；
4)瓦片施工过程中重点控制瓦片铺贴质量以及成品保护等内容；
㈣、外立面装饰工程（包括外墙保温、外墙涂料和外墙石材工程）
1、外墙保温工程
1)招投标阶段公司通过综合评定，确定保温工程承包单位； 2)要求厂家上报保温工程施工组织设计、施工节点详图、保温工程量统计表、提交封样样板或现场实样样板；
3)对施工组织设计、保温面积统计表进行审核；对施工节点详图进行深化；对保温板材、抗碱网、锚固钉、胶浆等材料的规格型号及品牌等内容进行确认，并办理封样样板入库； 4)督促和监控监理单位对进场的保温工程材料验收、送检测试以及资料备案工作，定期检阅监理资料；
5)现场施工设立外墙保温施工前施工界面交接验收环节，重点验收土建墙体基面的平整度、垂直度、空鼓、窗洞口尺寸及数量等内容符合规范、图纸设计要求后方可施工保温；
6)严格按保温施工组织设计、图纸设计要求监控现场保温施工，重点监控保温板厚度满足图纸设计要求；
7)重点监控保温墙面、保温线条的阴阳角的施工质量，确保棱角分明、横平竖直；
2、外墙涂料工程
1)招投标阶段公司通过综合评定，确定涂料工程承包单位、涂料施工工艺；
2)要求厂家上报涂料工程施工组织设计、涂料工程量统计表、提交涂料颜色及工艺封样样板或现场实样样板； 3)对施工组织设计、涂料工程量进行审核；对涂料颜色及工艺封样样板或现场实样样板进行确认，并办理封样样板入库； 4)督促和监控监理单位对进场的涂料工程材料验收、送检测试以及资料备案工作，定期检阅监理资料；
5)现场施工设立外墙涂料施工前施工界面交接验收环节，重点验收基面的平整度、垂直度、细部收尾等内容符合规范、图纸设计要求后方可进行涂料工程施工；
6)监控现场涂料施工基面潮湿时不可进行涂料施工；
7)要求施工方在涂料施工时必须对其他成品作必要的保护措施，施工过程中对其他成品造成的污染须立即清除；
8)施工过程中监控涂料颜色、施工工艺质量需符合甲方、设计及封样样板要求；
9)重点监控墙面阴阳角处涂料造型以及细部收尾的施工质量； 10)涂料工程完工后单独组织完工验收工作；
3、外墙石材工程
1)招投标阶段公司通过综合评定，确定石材工程承包单位、石材施工工艺及材质；
2)要求厂家上报石材工程施工组织设计、石材施工排版图、石材工程量统计表、提交石材颜封样样板或现场实样样板； 3)施工组织设计、石材工程量统计表、石材施工排版图进行审核；对石材颜色封样样板或现场实样样板进行确认，并办理封样样板入库；
4)督促和监控监理单位对进场的石材工程材料验收、送检测试以及资料备案工作，定期检阅监理资料；
5)石材材料到场甲方组织到场验收，到场材料符合甲方、设计及封样要求方可用于现场施工，同时办理到场验收单； 6)现场施工设立外墙石材施工前施工界面交接验收环节，重点验收基面的平整度、垂直度、细部收尾等内容符合规范、图纸设计要求后方可进行石材工程施工；
7)石材施工过程中重点监控石材色差、勾缝、空鼓、成品保护、石材完成面垂直度平整度、细部收尾等内容； 8)石材工程完工后单独组织完工验收工作；
㈤、栏杆扶手安装工程
1、要求厂家根据设计要求提供封样样板、明确材料到场保护措施；
2、对栏杆扶手材料样板、材料到场保护措施进行确认，同时办理封样入库工作；
3、材料到场后根据确认的到场保护措施进行验收，未达标者一律退场重新补做材料进场保护；
4、到场需办理材料到场验收单，验收符合甲方、设计及封样要求方可用于现场施工。
㈥、砌筑工程
砌筑工程质量严格按砌筑工程验收规范要求进行控制；
砌筑工程开工后，督促监理严格监控现场砌筑工程质量，甲方随机抽查验收，不合格墙体一律拆除处理；
㈦、室内地坪工程
1、重点控制地坪空鼓起砂问题，对可能造成地坪空鼓起砂的因素实时监控；
2、设立地坪施工前基层的交接验收环节，对地坪基层清理标准重点监控。
㈧、粉刷工程
1、如现场采用自拌砂浆，则要求现场砂浆搅拌设备旁必须设置计量工具、配合比标示牌，严格控制砂浆配合比；
2、督促监理、总包严格考核现场粉刷班组的施工质量，不合格班组及时更换；
3、设立粉刷前施工界面交接验收环节，粉刷基面蜂窝麻面的处理、爆模剔凿、孔洞修补、浮浆清理、木块剔除修补等内容全部验收整改完成后，方可进行粉刷施工；
4、粉刷工程完工后，监控施工方自检及监理验收严格按粉刷工程验收规范执行，甲方按5%比例随机抽验；
㈨、附属结构工程
1、对于与主体结构分离的附属结构工程，例如室外平台、踏步、明沟等，设立基底验收环节，重点监控基底标高进入老土或基地土分层夯实满足规范要求后再开始附属结构施工；
2、严格控制附属结构的砌筑、浇筑和粉刷质量，控制标准同主体结构工程； ㈩、室内粉刷批白工程
1、设立批白工程开工前施工界面交接验收环节，即墙面粉刷、楼板砼基面按施工规范要求验收整改完成后，方可进行内装饰批白工程施工；
2、内装饰批白工程重点监控阴阳角线横平竖直、墙面无明显色差以及细部节点收尾处理（如给排水排管后所遮挡的顶棚及墙面区域），对于后期墙面或地坪修补要求粘贴美纹纸，修补区域方正，并在修补区域干燥后，对新旧交届区域采取砂皮打磨处理，尽可能减小修补色差的痕迹；
3、督促监理监控现场内装饰批白胶浆的拌制，甲方随机抽查；
（十一）、脚手架拆除工程
1、设立外脚手架拆除前的验收环节，主要验收依靠外脚手架施工的外墙涂料、石材、门窗等在内的外装饰工程以及屋面工程等内容，重点验收上述工程施工的完整性、施工的质量标准是否具备了脚手架拆除的条件，同时开具验收整改单，在相关内容整改完成后方可进行脚手拆除工作；
2、脚手架拆除过程中需注意成品的保护工作，需确保已完工成品不受损坏，否则需在对造成损坏的产品照价赔偿的基础上追加处罚；
3、内脚手架拆卸严禁从窗洞口抛出，必须从正规的施工通道搬运；
广义的项目管理是指作为管理的对象在规定的时间,在明确的可利用资源的约束下,为完成某一已明确的预期目标而专门组织人员,运用多种学科知识来解决和处理问题的一次性工作。随着经济全球化和知识经济的发展,这种性质的活动越来越多,项目管理的重要性也日益增加,在规定时间内完成项目的目标,是基于实现项目的3约束———进度、成本、质量。随着研究理论的深入,现代项目管理不仅是指对于项目的管理,而是变成了一种新的管理理念和管理方法,即通过项目进行管理。从通过项目进行管理的角度出发,项目管理不再是传统意义上的“管理项目”,不再是仅局限于对一个项目的管理,而是需要整合整个组织的战略目标进行考虑,项目管理成为实现整个组织所开展的、持续的管理活动。而且建筑行业的项目管理普遍脱离了整个组织的战略目标,仅仅是在管理项目。众所周知,在建筑行业工程项目成本分为直接成本和间接成本,一般称之为显性成本,而事实上还存在着体制成本、机制成本和素质成本这3大隐性成本,往往项目管理的效益水平体现隐性成本加显性成本并通过显性成本反映,而我们目前忽视了隐性成本的存在,所以导致企业经济效益不佳。笔者2008年8月在中交某集团下属的某一铁路项目部进行调研,该项目共包含铁路站场2座、涵洞50余座,特大桥、大桥、中桥20余座;路基及站场土石方100余万方。该项目部设项目经理1名,副经理5名,总工1名,书记1名,部室11个,管理人员110人,下有分包队伍10余支,施工人员600人,作业队伍可谓相当庞大。该项目自2006年初入场,原计划工期2年,至现在已经施工近3年,延期1年,因为延期必须追加各项管理成本,造成企业经济损失严重,呈现亏损状态。针对造成亏损的具体原因,分析如下:
一、铁路工程项目管理理论实践应用水平分析及对策
该铁路项目自2006年初入场,原计划工期2年,至今已经施工近3年,延期1年,因为延期必须追加各项管理成本,造成企业经济损失严重,呈现亏损状态。笔者通过深入一线,发现目前这种状况的原因:一是项目实行3级分包,从项目业主到作业队,层层分包,造成管理与施工建设脱节,由于项目业主缺少必须的铁路建设知识,从规划设计到施工管理的不当,严重影响了施工进度,而实际的项目建设方项目管理知识不足,缺少有效的项目管理,造成人力、财力、物力上的浪费;二是项目业主对总投资中细项估计不足,融资能力有限,单是征地拆迁,追加投资高达5亿元人民币,限制了工程进度,因进度迟缓导致经济效益不佳,人员待遇得不到保障,影响到员工的工作积极性;三是工程管理中的进度管理缺乏力度,效益管理缺少有效的方法,质量管理缺乏适当的规程,该工程项目管理人员理论水平不高主要表现在,项目经理对于项目成本管理认识不足;项目部管理人员之间项目管理任务不明确;项目管理制度制定不符合项目现状;项目激励措施不得当。
首先,项目经理应该与客户明确系统规格,与公司确定项目成本,再确定合理的开发进度。公司和项目经理之间的责任要明确,因为项目成本的决定因数最大,规格和进度都可由增加成本来增加和加快。若由公司来控制,项目经理可根据规格需要而延长开发进度,或根据进度需要随意增加开发人员,很容易超出项目成本范围。若可以由项目经理来控制是最理想的,但若要保证公司的利润,需在公司和项目经理之间明确责任和约束。
其次,项目管理人员之间要明确责任、权利和义务。应该由项目经理来组织并和参与项目的所有管理人员,如总经理、工程部经理、财务主管和外联方项目负责人、施工负责人等,明确所要完成的任务,主要包括:项目分析和评估;项目计划的制定、调整项目经理根据项目计划来安排资源需求并根据时间表跟踪项目进度;与客户方沟通、与项目团队成员沟通、与公司领导沟通、与其他协调部门沟通;项目组织调整对所有参与人员的组织以及协调他们的工作;风险分析及处理,确定、分析项目风险并确定其优先级,制定相应的风险管理策略,更新风险列表,反映项目当前状态。
再次,制定确实可行的项目管理制度。总结出切合实际的项目管理制度,要结合实际情况总结制定,或请项目管理顾问结合公司实际情况总结制定。应尽量避免制度“学术”化。关于项目管理制度实施要首先制定实施计划,制度的目的在于规范和约束人的行为。若没有具体的实施或没人监督实施就等于没有制度,且会造成违反制度“合法化”的风气。在实施过程中注重项目管理制度完善,项目管理制度需要在实际工作中不断修正,逐步完善。
最后,建立有效的激励机制。一套良好的激励考评制度有利于调动团队的积极性。可以将责任、业绩、效率和奖励捆绑在一起,实现项目的最终目标。
二、铁路工程项目管理人员管理水平分析及对策
目前项目管理人员铁路建设及管理知识匮乏。进入铁路市场以来,项目部不断加强对铁路管理知识的学习,但仍有了解不够深入的地方,在今后工作中需要进一步加强学习。协作队伍缺乏自我保护主动性和维护良好施工环境的自觉性,需要进一步加强安全文明施工意识的教育。
一是以人为中心,优化施工现场全员的素质。现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场、众多的工种和岗位、越来越短的工期以及不断压缩的管理层,使得我们不可能做到时时监督、处处检查。因此,优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理,千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用,重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。
二是以班组为重点,优化企业现场管理组织。班组是企业现场管理的保证。班组的活动范围在现场,工作对象也在现场,所以我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理的承担者。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。因此,优化施工现场管理组织必须以班组为重点。
三、铁路工程项目管理的效益水平分析及对策
对每一项工程,施工企业在投标时都会根据招标文件的要求,结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价,该报价对企业的赢利情况做了预测,预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标,组建项目经理部之后,公司再编制详细的施工组织设计及施工预算,根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划,对项目拟投入的成本进行测算。在实际测算中,遵循这样一个原则,即公司承担经营风险(如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等),项目承担管理风险(如返工损失、工期拖延及被业主索赔等),然后再与中标价作对比,确定项目上缴公司的费用比例,并以此为基础,结合其他的项目管理目标,公司与项目经理责任状作为考核项目的基础。一旦项目目标确定,如何控制成本,节约支出,让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终,项目从实施的开始,就须制定降低成本的具体目标和方法,从而有计划、有措施地控制支出。经验表明,影响项目成本的因素很多,对项目成本控制的具体方法可从人工费、材料费、机械使用费、项目管理费用等方面入手。通过分析,总结出提高工程管理效益水平的3个方面的内容:
(一)成本管理方面
项目部制定了详细的成本控制实施细则,将工程成本按预算控制、技术保障、生产管理、财务核算4个环节控制,即按照定额及工程实际确定目标成本,将目标成本尽可能详细分解到每道工序或分项工程中;对各相关部室进行交底,由各部室进行方案比选优化,做出可行的技术保障措施及降耗措施,在生产管理上严把物资、设备、人员3道关口,合理组织、严格落实保障措施;每道工序或分项工程完成后汇总至计财部,由计财部按旬、月、季、年进行核算,如在施工期间发生成本不正常波动,立即分析原因,采取措施,保证成本控制在目标之内。同时,加强财务资金管理力度,在日常的财务收支管理中坚持收支两条线,资金支付手续完善,使用计划安排适当,极大地提高了资金的使用效益。
(二)物资管理方面
物资管理严格执行该铁路项目筹备组和指挥部的有关文件精神,甲控物资采购严格按照业主和指挥部的文件要求,进料完全控制在甲控物资的范围内。同时,在物资的采购过程中做到货比三家,保质保量,严格控制物资的消耗成本;加强物货的质量跟踪管理,严格按照ISO9000的标准执行。另外,还要重点抓好物资需求计划的提报,严格执行限额领料制度,加强生产一线班组的用料管理和储备管理,及时了解掌握生产现场的物资存量,为施工生产提供足够及时的物资保证。在设备管理方面,项目部对自有设备及租赁设备统一管理,严格持证上岗制度,在每台设备上放置操作规程及安全使用规则牌,成立机械修理维护班,制定设备保养维修计划,定期对机械设备进行检查保养,并解决机械设备发生的突发故障;实行每机专人负责制,对设备不定期抽检,根据抽检结果,对负责人进行奖惩,调动了操作人员的积极性。项目部应同时注意做好机械调配使用,机械设备在工地发挥了最大效应,保证了施工生产的顺利进行。
(三)技术创新方面
在施工过程中,严格执行铁路工程建设标准,并注重在工作中进行技术创新,特别是项目部管段内的路基软基处理施工,在技术创新方面取得了很好的效果。软基处理施工过程中,技术人员在严把质量关的前提下,认真做好施工记录和试验检测,并把各项记录数据对比分析,掌握各种软基处理方式对软土路基的处理效果。同时又把路基分层施工的理念融合到软基施工过程中,对地基处理前后的检测结果进行分析总结。特别是强夯施工,运用科学的施工方法,把施工纪录、沉降数据及地基承载力变化进行分析,明确了强夯工艺的技术参数,并运用于整个强夯施工过程中,受到业主专家的高度好评,软基处理一次验收合格率100%。软基处理已申报了由太中银铁路指挥部组织的科技研发项目。
【关键词】建设工程合同管理；管理措施；合同控制重点；承包合同
合同既是建筑企业承揽任务的外在表现形式，又是对内经营的主要载体。从建筑市场总体情况来看，目前建筑市场竞争极其激烈，建筑企业利润较低，合同的风险加大。只有重视合同条文及合同管理，才能有效地降低工程风险，增加企业利润。项目包承部作为企业成本控制的管理者，加强施工过程中的合同管理是十分必要的。现将在以下几个方面浅谈项目施工过程中的合同管理。
1.合同管理的重要性
随着市场经济的发展和经济法规的完善，合同成为企业对外经济活动的载体。企业经营的根本目的是获取利润最大化，合同管理的水平直接影响项目利润。特别是工程项目施工阶段合同管理尤为重要，履行时间长，协调关系多，涉及各个方面。但目前的项目合同管理仍制约着整个工程项目管理水平和工程经济效益的提高。
2.项目部合同管理存在的问题
2.1合同管理意识淡薄；由于项目的主要管理者自身素质和对合同效果不显著而产生的怀疑，从而使合同意识淡薄，往往不习惯按合同办事，出现问题不找合同而是习惯性地找关系。有的对合同签订非常重视，签订后束之高阁，忽略合同履行过程中的权利和义务，容易造成纠纷。对于经济纠纷不能及时处理，同时缺乏可行的有效的合同管理体系及操作流程。项目部合同管理人员身兼多职，导致合同管理仅是少数人的管理职责行为，很难提高合同的综合管理水平。
2.2签订手续不全，合同条款不严谨签订合同前应了解签约方的资金、信誉和履约能力等情况；审查签约方资质证书、营业执照、安全许可证及经营范围是否有效；审查签约方法人代表身份或委托代理人的身份，代理事项、权限和代理期限，留存这些证件的原件或加盖红章的复印件；合同的签订必须由各方法定代表人或法人授权委托代理人签字；合同签订后，应当加盖签约双方单位印章，合同文本还需加盖骑缝章。但各项目部合同签订上普遍存在手续不齐的现象。
2.3合同台账没有建立：合同台账没有建立，容易出现应当变更合同的没有及时变更、该签订补充合同的没有签订、合同执行完毕应签订清算协议的没有签订、应当追究的却过了诉讼时效等等情况发生，而引起合同纠纷或造成不必要的经济损失。
3.加强合同管理的具体措施
3.1加强合同管理的评审制度通过评审，集思广益，不但可以在合同签订前对合同找问题使之更全面，进行风险识别，察觉隐患，提前修订或预防；还可以使各业务部门对合同有一个全面的认识，重点保证合同中关键工序的施工，把合同对施工过程中的有利影响发挥最大，把不利影响降到最低；并根据企业的风险清单，进而采取一些合理措施，尽量改变苛刻条件对工程造价的影响，发挥最大的优势。加强合同审批制度项目在合同签订前应建立审查、批准制度，即项目部评审会后，送交公司业务部门、合同专门管理机构及法律顾问审查，再报请法人代表签署意见，明确表示同意对外正式签订合同，使合同签订的基础更加牢固。建立合同交底制度各种合同签订后项目部应进行合同交底。合同签订人员向项目部合同参与执行人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范措施及特殊情况处理等。并解答参与执行人员提出问题，形成书面交底记录。项目部合同管理人员根据问题，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，交相关人员了解掌握指导其活动。
3.2设立合同管理机构，培养合同管理人才项目部设置合同管理岗，制定岗位职责，按岗位职责及任务分工完成自己的工作，并做到信息共享。现在项目上从事合同管理的人员良莠不齐，这就需要加强合同管理人才的选拔和培养，选拔有责任心、有施工经验、且熟悉相关专业知识的技术人员或工程管理人员参与合同管理工作，企业经常提供法律及合同管理等知识的培训机会，使合同管理人员不断学习新知识，拓宽视野，满足工作需要。
3.3建立合同管理控制目标：合同管理控制目标指合同管理活动应当达到的预期结果和最终目标，包括进度目标、安全质量目标及投资（或收益）目标。项目部应建立各目标的控制流程，制定相应的控制措施，项目部管理人员和施工人员协调统一，保证控制目标的实现。
3.4掌握各类合同的重点控制内容。
（1）工程承包合同是工程承包合同是发包人与承包人之间为完成商定的建设工程项目，确定双方权利和义务的协议。施工单位应按合同规定完成业主交给的工程施工任务，业主应按合同规定提供必要的施工条件并支付工程价款。因此，对项目部而言，其全部生产经营活动是围绕工程承包合同的开展。施工承包合同的纠纷多数情况下源于价款结算方式的纠纷，如工程款如何拨付，设计变更单价如何审定，停工窝工造成的损失如何计算、材料价格异常变动的处理办法等。故在施工前项目部应仔细研究签订的工程承包合同，对合同约定的关键节点、违约责任和索赔部分应做到心中有数。施工中注意搜集、保存相关证据，以减少不必要的纠纷。
（2）劳务合同项目部劳务合同主要指项目部与劳务输出公司或施工劳务队之间就有关提供和使用劳动力问题而订立的合同。劳务合同管理首先要选择满足资质要求的劳务企业，并从劳务人员配备、资金、施工经历和施工成本等方面对劳务企业进行考察。劳务合同中应明确工程名称、地点、工种、人员数量、工程数量、质量、安全、工期、结算方式、进出场时间和有关奖罚条款等内容。劳务分包工作最好以清单的形式给出，在清单中将具体的工作内容、费用内容、计量单位、单价等进行明确。劳务分包的数量应明确是实际数量还是暂定数量，暂定数量应说明最终明确方式。对工程质量、安全和工期的奖罚措施进行明确约定。劳务分包合同的管理是贯穿于队伍引进、合同谈判、签订、过程施工、结算支付的整个过程。
（3）租赁合同项目部租赁合同主要指项目部租赁所需机械、设备和周转料等所签订的合同。在租赁合同签订前，出租方应向承租方提供出租房的营业执照、租赁资质、机组人员操作资格，以及建委和特种设备检测中心审发的各种有效证件和拆装单位的拆装资质证书复印件。租赁合同中明确约定交付时间、地点、交接清单、租赁期限、租赁费结算方式和租赁设备的维修、、保管、运行、保养等。
（4）供应合同建筑材料和设备是建筑工程必不可少的物资。它涉及面广、品种多、数量大。材料和设备的费用在工程总投资（或工程承包合同价）中占很大比例，一般都在40%以上。建筑材料和设备供应合同是连接生产、流通和使用的纽带，是建筑工程合同的主要组成部分之一。建筑材料供应合同的主要内容有购销物资的名称（注明牌号、商标）、品种、型号、规格、等级、花色、技术标准或质量要求；购销物资数量、包装；运输方式；价格；验收内容、方式和标准；货款结算；违约责任等。
（5）专业分包合同专业分包合同是指将某些专业工程施工交由另一承包商（分包商）完成而与其签订的合同。主要内容应包括以下几个方面：明确工程名称、施工地点、分包工程项目及范围、工程造价、施工期限及其他双方认为应明确的事项；总包单位的主要职责；分包单位的主要职责；任务范围及施工责任划分；施工技术资料管理：包括总包应向分包单位提供的文件和分包应向总包提供的资料两部分；预结算及工程款拨付办法；设计变更及经济责任；工程质量及竣工验收等。签订专业分包合同首先确定可分包的工程范围，工程分包合同应遵守《建筑法》、《合同法》等国家法律、法规，以及与业主签订的工程合同中的约定。然后严格进行分包方资格审查。合同签订后为分包方建立档案。档案包括协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料，以及索赔资料、会谈纪要等。
加强合同管理是项目部管理工作的核心之一。是一个复杂的体系，设计项目部众多部门。面对我国建筑业国际化的趋势，没有有效的合同管理，就不能实行有效的工程项目管理，也不能顺利地完成工程各项预期目标，项目部作为施工企业的基础单位和合同的具体履行者必须加强合同意识，只有合同管理制度化、规范化，企业才能在激烈的市场竞争中发展壮大。
参考文献
[1]吴迪等探讨建筑工程造价分阶段管理的作用与意义[J]四川建筑2007（9）23～24.
[2]刘益惠浅析工程设计阶段的造价控制[J]中华建筑科技2011（6）61～63.
[3]马凯之建设工程投资控制[M]北京中国建筑工业出版社2011.
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