基于价值工程的物流企业人力资源价值评估
摘要：随着经济的快速发展，人力资源在物流企业总资产中所占的比例越来越大，对人力资源价值评估的要求也越来越多。从价值工程的角度出发, 对人的能力与成本进行测定和比较，实现对人力资源价值的综合评估。基于价值工程的人力资源价值评估方法能更客观地将人事管理职能建立在成本核算的基础上，有利于物流企业人力资源的全面开发和优化。
关键词：物流企业;价值工程;人力资源;价值评估
物流企业核心竞争力的源头来自管理，而确保源头连续不断的机制在于人力资源管理。因此，在服务行业普遍推行精细管理的今天，必须关注人力资源管理的精细化。作为物流企业管理非常重要的一部分，人力资源管理面临巨大的挑战：一方面，企业的管理基础相对薄弱，业务流程和组织结构尚在不断完善中;另外一方面，市场经济瞬息万变，物流企业的生存和发展存在着很大的不确定性，企业发展策略和人力资本管理的需求会随着市场的变化而不断调整。
人力资源是指存在于人体内的，可作为生产要素投入到社会经济活动中创造财富的人的脑力和体力。人力资源是其他各种资源转化、管理、传递的组织资源，是具有能动性的最为宝贵的资源，是组织各种资源的主体。人力资源是企业经济活动中最积极、最活跃的因素，是企业拥有的职工队伍的总称。人力资源首先必须具备一定的能力，即必须具备能提供现在和未来服务并能带来效益的本领和才能;而要取得这种资源，还必须付出一定的费用。因此，存在着人力资源所具备的能力与所投资的费用的关系，以及人力资源的效益如何达到最大限度发挥的问题;亦即需要对人力资源测评，做出价值评价。本文运用价值工程方法对人的能力与成本进行测定和比较，实现对人力资源价值的综合评估。
一、人力资源价值评估的基本概念
西方经济学认为人力资源的价值是人力可能或已经实现的经济贡献或服务潜力。马克思主义经济学认为人力资源价值是在商品上人类劳动力耗费的单纯凝结，人力是可以创造价值的价值。人力资源价值的含义更侧重于作为组织主要资源的个人或群体为组织提供有效的未来服务的能力。本文所研究的人力资源价值是指内在地蕴涵于人体内的劳动能力，外在地表现为一个人劳动中新创造出的价值。
企业是独立核算自负盈亏的经济实体，往往追求利润最大化，即盈利性是较为明显的特点。这就使得企业人力资源能够与其他生产要素相结合最终生产出产品或提供劳务，也能够以货币的形式反映出人力资源的价值。因此，企业人力资源价值评估的对象是为企业服务人员的体力和脑力价值的总和。
企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。按不同的标准划分，企业人力资源价值评估的具体目的可以分为以下几种类型：(1)投资入股，投资入股是指人力资源所有者以其所拥有的人力资源使用权作为资本投入企业，并参与企业的利润分配;(2)引进人才，在对具体人员提出任职要求的同时，也往往明确其工资、奖金等薪酬待遇，以利于企业和人力资本所有者的双向选择;(3)实施薪酬规划，薪酬规划是指企业为了建立和发展与员工的聘用关系而设计的一系列工资制度或计划;(4)绩效考核，绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩：工作的数量、质量、工作能力和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称;(5)其他目的，如企业兼并等。
二、人力资源价值评估的价值工程模型
价值工程的中的“价值”是指人的能力与成本的相对关系，作为一种评价人力资源的尺度，用价值指数(公式1)来定量化比较。
1. 能力系数的计算
人的能力，一般来讲可分为学识能力、思维能力、协调能力、处理业务能力、创新能力。具体到不同的行业、部门来讲，其能力表现侧重不同。行政机关强调处理公务能力;技术密集单位创新能力尤为重要;而在管理部门其组织能力则必不可少。因此，可分步进行分析。
(1)首先可根据本单位工作特点，分别设计出能力项目(能力构成要素)，并依各个能力项目在整体中重要程度按比例确定能力重要系数，且系数总和等于1。
(2)对所设计的能力项目还可以分别进行层次分解。如“协调能力”一项，还可分为平级之间的“横向协调”与上下级之间的“纵向协调”等方面。“横向协调”可分为：本部门内的协调、与其它部门之间的协调、与关联的外单位之间的协调。
(3)对受测者的实际能力分项目分层次予以测评。先按标准对其各项能力打分;再将各项分值与相对应的各项能力重要系数相乘，计算出受测者的各项能力评价的得分值。
(4)被测评人员综合能力系数等于该人员的得分除以全部人员的总得分值。
2. 成本系数的计算
人力资源的开发利用同其它资源一样，需要通过对其付出成本。这里的成本包括历史成本和重置成本：历史成本系指为取得和开发人力资源而发生的耗费;重置成本系指目前重置人力资源而发生的耗费。人力资源的成本按其要素与用途可分为以下五类：
(1)招募成本。为吸引可能未来人员而开展招募工作的人员的工资、广告费、差旅费、招待费、招募资料费等。
(2)选拔成本。在选拔时工资、咨询费及在洽谈、测试过程中发生的费用等。
(3)安置成本。为入聘人员提供的调动费、差旅费、安置费等。
(4)开发成本。使人员达到某项职级以取得预期的业务水平所支付的费用，包括：定向成本(新吸收人员在熟悉工作期间的工资及教授人员的工资、资料费等)、脱产培训成本(学杂费、受训者的工资和差旅费等)和在职培训成本(函授或夜校的学费等)。
(5)应负成本。是指由于从见习人员那里得到的业绩少于从有经验的人员那里得到的预期业绩而导致的损益，属于机会成本损失。
在人力资源成本中，如工资等属直接成本;如广告费等属分摊的间接成本。上述五项成本，构成人力资源管理会计核算的基本内容。
三、人力资源价值评估实例
1.能力系数
以某部门测评业务员为例，能力测评得分的“打分值”一栏所定分数在0-10内取值打分，每项能力要素最高为10分(其所属层次分解分项的分数之和的最大值为10分)。按照这种方法得到每个成员的能力系数分别为0.120、0.106、0.195、0.186、0.214和0.179。
2. 成本系数
所有人员的投资费用明细如表1所示。在表1中，能分清记入对象的，如工资等可直接记入某个人员成本核算项目内;而广告费等间接费用按一定标准比例分配列入有关成本核算项目，从而可计算出每个被测评人员所耗费的成本。按照这种方法计算得到每个成员的成本系数为0.102、0.138、0.242、0.194、0.146和0.177。
3. 价值指数
按照公式(1)计算得到所有人员的价值指数分别为1.176、0.768、0.806、0.959、1.466和1.011。由计算得到的价值指数，可以择优选用人员。例中的人员E和人员A具有较强的竞争优势，应优先考虑。运用价值分析，在人才资源的管理中可提供评价人力资源管理决策方案选择所需要的信息，如决定人员是否聘用;为达到单位的预期目标，对人员采用何种培训方案;人员职级的安排与升降等;有利于使人力资源的开发利用和优化;也有利于将人事管理职能建立在成本核算的基础上，为提高企业效益更有效地服务。
四、结束语
从价值工程的角度出发, 对人的能力与成本进行测定和比较，实现对人力资源价值的综合评估。基于价值工程的人力资源价值评估方法能更客观地将人事管理职能建立在成本核算的基础上，有利于人力资源的全面开发利用和优化。
作者单位：吉林大学商学院
参考文献：
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作者：刘 畅
摘要：中国进入社会主义新时代之后愈发认识到人才的价值。马克思科学思想中的劳动价值理论和剩余价值论对人力资源价值进行了深刻剖析，有利于从根源上解决企业用人的问题。劳动价值论视角下企业配置人力资源时存在的问题：企业在管理和利用人力资源时存在劳动者与劳动的分离，劳动者作为“人”的主体地位未得到尊重;部分企业没有以组织的视角来管理企业人力资源。剩余价值理论视角下企业配置人力资源存在的问题：部分企业只根据岗位职级来评价人力资源的价值，未关注劳动者实际贡献及其精神需求。改善企业人力资源开发现状的策略：(一)人与劳动相结合;(二)积极引导与发挥企业的组织能力;(三)根据实际贡献评判人力资源价值，关注劳动者精神需求。
关键词：企业人力资源价值;马克思价值观;劳动价值论;剩余价值论
目前部分企业混淆了劳动与劳动力的概念，将人与劳动分离，企业的优质人才不断流失，人力资源被低效使用。根据人的全面发展理论以及异化理论，当人与自己的劳动产品以及劳动过程相异化后，劳动便由自愿付出变为强制，不利于激发劳动者劳动积极性，使人无法获得幸福感[1]。因此，如何优化企业人力资源价值成为亟待解决的问题。而马克思科学思想中的劳动价值理论以及剩余价值论对人力资源价值进行了深刻剖析，使用马克思主义两价值论对企业人力资源价值进行解构分析有利于从根源上解决问题。
一、劳动价值论视角下企业配置人力资源时潜在的问题
劳动价值论视角下，企业在管理和利用人力资源时存在劳动者与劳动一定程度的分离的问题，劳动者作为“人”的主体地位未被充分尊重。根据亚当·斯密在《国富论》中提出的“劳动是衡量一切商品交换价值的真实尺度”命题[2]，马克思对价值的概念进一步深化研究：在资本主义社会，地主占有土地或生产资料，资本家控制着生产资料，从而决定了工人和资本家在生产过程中的地位和所生产的劳动产品的分配形式。劳动者用自己的劳动创造的商品价值，属于劳动者本人。但在资本主义社会：“工人生产的对象越多，他能够占有的对象就越少，而且越受自己的产品即资本的统治。”[3]从劳动价值论视角出发，被众多劳动者抵制，到目前社会各行各业仍存在的“996”工作方式①，便是将劳动者与劳动分离，以牺牲劳动者的闲暇和休息时间为代价换取企业利益， 未充分尊
重劳动者主体地位。人力资源作为一种资源，有时被划分为与物质资源和财力资源并列的物质要素，有时又被称为与自然资源相对应的社会资源[4]。人力资源本身包含着物质和精神、自然和社会等多种因素。在企业人力资源开发过程中，未树立以人为本的理念，没有做到尊重人、重视人。企业为追逐利润损害劳动者权益，会极大挫伤劳动者的生产积极性，从长远来看不利于人力资源的优化开发。
部分企业未运用整体思维，以组织的视角来管理企业人力资源。马克思曾在《资本论》中论证过：“劳动生产力越高，生产一种物品所需要的劳动时间就越少，凝结在该物品中的劳动量就越小，该物品的价值量就越小。”马克思关于这一点曾在《资本论》中有过相关论述：“要改变一般的人的本性，使他获得一定劳动部门的技能和技巧，成为发达和专门的劳动力，就要有一定的教育和训练。”[5]参照劳动价值论的原理，不难发现不少企业未从全局出发，兼顾人力资源的管、培、训、用，而只将目光单纯地放在人力资源的“用”上。比如，有的企业将把管控好企业人力资源价值的关键放在了对于薪酬系统的打造上，而薪酬管理的目的绝不是简单地“分蛋糕”。部分企业薪酬体系的设计仅仅框定在解决员工薪酬的问题和专业化人力资源工作上，未在分析组织结构的基础上，细分企业职务体系。当企业的人力资源只是用来掌管企业员工的升职加薪和聘用离职，那么就陷入了局部思维，人力资源价值就丧失了其掌控企业最活跃的基本单位——人的功能性。
二、剩余价值理论视角下企业配置人力资源时潜在的问题
部分企业只根据岗位职级来评价人力资源的价值，未关注劳动者实际贡献及其精神需求。马克思与恩格斯所著的《1844年经济学哲学手稿》中有关于人的价值的论述：“人的生产是全面的，人的劳动是创造一切的，人的價值就是人的劳动创造，就是人能够创造一切的价值，人的劳动是万物价值之源泉，人的价值是一切价值形态中最高的价值，这就强调了人区别于物的根本特征和人作为劳动主体所具有的价值。”[6]164当下，在很多企业中，管理层忽视了实际贡献，只根据岗位职级来评价人力资源的价值，这是需要引起我们关注的地方：人力资源既有物质属性，又有精神属性。在主体与客体的价值关系中，一般事物，无论是物质价值还是精神价值，都只能作为客体，绝对不能作为主体，但在主体与客体的价值关系中，人力资源作为一种有价值的“物”，具有主体与客体的双重性。劳动创造其中一个含义为人对于社会的贡献，人的贡献与人生价值之间也是正相关的关系。评价单个劳动者所蕴含的人力资源价值应为对社会和他人的实际贡献。然而，在人力资源开发的实践中，仅仅关注这一问题的本质是不够的。人作为一个客体，可以对社会和他人做出实际贡献;作为人类活动的主体，有必要以其客体存在(尤其是社会存在)为前提和出发点。作为客体，它可以通过创造价值来满足社会和他人的需要;作为主体，为了自己的生存和发展，劳动者也需要社会尊重和认可其所创造的价值，并给予相应的补偿和支持。部分劳动密集型企业未客观看待人在价值关系中的二重性，只关注劳动者的物质属性以及其作为客体所能带来的价值，忽略了劳动者的精神需求，未将满足他人需求程度放入评价人力资源价值的指标体系中，造成对企业人力资源价值的错误评估。
三、改善企业人力资源开发现状的策略
(一)以人与劳动相结合为前提
人的发展过程既是人力资源开发的过程，也是人力资源开发的目标。马克思在探讨资本主义社会的生产关系时，认为在资本主义生产关系下，人的创造活动受到压迫，人永远不可能实现自由全面的发展，他曾在《手稿》中指出，在资本主义社会，人与劳动之间的关系被资本家扭曲了：“工人生产的越多，他能够消费的越少;他创造价值越多，他自己越没有价值、越低贱。”[6]92-93对于工人来说，他们创造的价值越多，人反而越没有价值，“物的世界的增值同人的世界的贬值成正比。”[6]90因此，在马克思的人力资本思想中，人力资本价值的实现在于消除一切剥削和压迫，要实现人的自力更生，就必须为全面发展创造条件，设想在未来的社会发展中，“将是这样一个联合体，取代旧的资产阶级社会那些阶级和阶级对立存在，那里的人的自由发展是所有人自由发展的条件”[7]。因此，那些把人力资源仅仅看作一种创造财富、谋求福利的手段，把人力资源看作一种“无报酬”的资源存量的观点，是毫无根据且站不住脚的。当前，我国大力实施的人才强国战略，是在不断促进经济社会发展的同时，有效促进人的价值增值的积极举措。企业应将企业员工与劳动尽可能地结合起来，提高员工在劳动过程中创造价值的能力，把人的价值增值放在经济社会事业发展中，使用马克思的科学思想来解读企业人力资源价值。企业要在以人民为中心的思想和全面建设小康社会的奋斗目标指导下，把人力资源开发与人民对美好生活的向往和追求结合起来，与满足人民群众的物质和精神需求相结合。人力资源开发在以人为本的理念下，首先要关注和保护劳动者的权益。
(二)积极引导与发挥企业的组织能力
对人力资源价值更深层的理解是从组织的角度去看人力资源。对于人力资源价值来说，人力资源不应只关注“人”，在设置人力资源岗位时企业应聚焦组织的发展。企业的眼光不能仅仅局限于“人”本身的发展，不能只以人为研究目标来进行人力资源管理，至少在管理层的管理概念中，不能眼中只有独立的“人”。当一个企业陷入到招聘新人、培训新人、努力挽留已培育好的员工、员工辞职再重新找人的恶性循环之时，就已经扭曲了对人力资源的解读。
随着组织变革的趋势到来，企业如何增强人对组织结构适应性的调整与衔接，提升人力资源价值，是当前人力资源管理必须考虑的核心问题。组织是管理的核心过程，组织不仅指客观的企业架构以及职能描述，还包含组织里的人，一个发展良好的组织，不但应将组织作为管理核心过程，还应重视其中每个人的因素。总之，企业只有站在组织视角才可以将人力资源工作研究透彻，研究组织能力是整合优化企业人力资源的必要前提。
(三)根据实际贡献评判人力资源价值，关注劳动者精神需求
正确解读人力资源价值需要根据劳动者对社会和他人的实际贡献来评判。据马克思所述，人生价值具有双重性：“产品是人为社会创造的，是人对社会的贡献，满足了社会需要，也体现了人的‘社会价值’，也就是‘人生价值’。从人自身来看，人作为活动的主体和价值客体的统一，体现了人的人生价值和人格价值的统一。人生价值是为他人或社会做贡献来实现的，而人格价值则是人作为活动的主体，是人的主动性的体现，是人得到人的劳动权利和创造精神的尊重和需要的满足。”[6]162-165包括人的自身价值和社会价值，两者相辅相成。其中，人的自我价值是社会价值的基础，人的社会价值是人自我价值的延伸和保证。人的社会价值的实现对自身和社会都具有重要意义，为实现社会与人的“双赢”奠定了基础。一个人对社会的价值越大，显然越容易发展，进而进一步加大对社会的价值，从而形成良性循环。社会条件决定了人在社会中的自由度，因此人的价值的实现必须以满足社会需要为基础，企业应根据劳动者对社会和他人的实际贡献来评判人力资源价值。
企业应关注劳动者的精神需求，帮助劳动者实现社会价值与自我价值。人的价值的统一性表现在以下几个方面：在正常情况下，人的行为对社会和人本身都会产生积极的影响。当行为满足社会需要时，它反映了它的社会价值;当行为满足了人自身的需要时，它实现了人的自我价值[8]。企业需认识到人的社会价值的实现不仅是自我价值实现的保障，也是社会价值实现的目标之一，人只有在社会中才能生存和发展。与此同时，在满足自身需求之前，人必须为社会贡献自己的力量，满足社会需求，实现社会价值。人只有先为社会做出一定的贡献，满足社会和他人的需要，才能从社会获得所需的产品和服务，而企业需保障劳动者在做出一定贡献后，其所需的产品和服务也能被满足，在人的需求得到满足后，就具备了实现社会价值的条件，这样才能形成良性循环，实现人与社会的双重发展，实现人的社会价值和自我价值。从企业管理者的角度出发，也能实现提高企业人力资源价值，提高企业利益的目标。这就需要企业深刻理解新时代下我国的主要矛盾变化，关注并努力满足劳动者的精神需求，以满足社会的需要为导向来创造价值与劳动成果，提升企业人力资源价值。
結语
现如今，我国已进入社会主义新时代，总体经济平稳运行。但受疫情影响，各行各业的人才的竞争也愈发激烈，大型企业及中小型企业对人力资源的重视程度有增无减。因此，那些在人才争夺中处于下风，不断流失人才的企业更应积极地拓宽新思路用以评估企业人力资源的价值，想方设法留住人才。企业应致力于提升人力资源综合能力和企业文化建设，尝试站在马克思两价值论的视角来重新审视企业人力资源价值，重视员工福利待遇，将企业员工及员工的劳动结合起来;以组织的视角来设计岗位职责、员工薪酬以及工作规划;在判断人力资源价值时加入关于员工所创造的价值和成果对社会、对他人需要的满足程度的审视，促成企业成长与员工发展并行不悖。
注释：
①“996”工作方式：指早上9点上班、晚上9点下班，中午和傍晚休息1小时(或不到)，总计工作10小时以上，并且一周工作6天的工作制度。这一制度，代表着中国互联网企业盛行的加班文化。
参考文献：
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[8]马克思，恩格斯.马克思恩格斯选集：第二卷[M].北京：人民出版社，2012：123.
作者简介：段洪波(1980—)，男，汉族，河北沧州人，河北大学教授、研究生导师，研究方向为社会治理与乡村振兴。
解少恩(1996—)，男，汉族，河北安国人，单位为河北大学，研究方向为财务管理、会计、精准扶贫。
(责任编辑：赵良)
作者：段洪波 解少恩
摘 要：人力资源作为企业发展的重要的因素之一，价值链管理是人力资源管理系统运行的核心。人力资源价值链揭示了现代人力资源管理体系的重要特征。文章通过对人力资源价值链管理的内在联系进行分析，探讨人力资源价值链的内涵，探讨如何整合人力资源价值链，为更加深入地理解价值导向的人力资源管理体系构建了坚实的基础。
关键词：企业 人力资源价值链 价值链管理
一、企业人力资源价值链管理的内在联系
随着全球化竞争和知识经济的到来，现代企业的竞争归根到底是人才之间的竞争，如何通过高效的人力资源管理使人尽其才，实现企业战略目标，提升市场核心竞争力，是人力资源管理一直追求的目标。人力资源日益成为组织发展的第一资源和竞争优势的基础得到广泛认同。对于企业管理而言，人力资源管理系统构成企业经营价值链环节中的重要一环。人力资源如何为企业创造价值的根本原因就在于核心的人力资源是企业价值创造的主导因素，人力资源能够为企业持续地赢得客户和市场，企业经营的本质在于经营人才和客户。经营客户与经营人才又存在着相互联系。对于人力资源管理系统，其内部的诸多系统同样符合价值链管理的要求，人力资源管理系统的价值链管理对于整个企业组织的价值链管理具有特别的意义，人力资源价值链管理是人力资源管理系统运行的核心。
二、企业人力资源价值链管理的内涵
“价值链”是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特在《竞争优势》一书中，提出了他称之为价值链的理论框架。他认为企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。人力资源包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
1995年研究战略人力资源管理学者Dyer和Reeves最早提出了人力资源价值链管理思想，开辟了人力资源管理研究的新思路，二人在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，组织绩效的产出实际上代表了一个因果关系，即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上他们提出了早期的人力资源价值链模型。继德尔和瑞维斯之后，许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型，这其中最具代表性的是贝克和胡塞利(Becker and Huselid，1998)，该模型认为：商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计，影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，最终导致公司市场价值的提升。我国著名人力资源管理学家彭剑锋也对人力资源价值链进行了研究，认为：价值创造、价值评价和价值分配构成了人力资源管理的价值体系。而上述观点均认为通过对人力资源系统价值链的进行优化设计，可以提高组织和个人的绩效，实现组织的价值创造。本文也将围绕彭剑锋老师对人力资源价值链的研究进行探讨和分析。
三、如何整合人力资源价值链
人力资源管理系统实施价值链管理的最关键的因素在于建立以价值评价为中心的价值评价体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工提高绩效，为企业创造更多的价值。
在价值创造的阶段，应该明确企业的价值是谁创造的，谁是企业价值创造的主导因素，并激发员工潜能，驱动员工不断创造高绩效的机制。同时应该经营人才，为组织做好人才支撑和保障;优化人才环境，创造最佳雇主品牌。对于航材院而言，科研人员和生产人员是航材院价值的创造的主导因素，在人力资源管理的过程中，应不断为科研、生产提供良好的人才培养机制和培养模式，实现航材院人才品牌化发展。
在价值评价的阶段，应建立基于人才发展的评价机制和工具，针对不同人员的价值贡献度，明确和区分价值贡献，使价值分配有据可依。基于此，航材院建立了针对科研、生产、管理等不同序列的岗位资格评价系统、领导力素质模型为核心的评价系统、以KPI指标为绩效考核系统。在不断优化和完善其他评价机制和评价体系的同时，构建提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。
在价值分配的阶段，分配机制与形式实现全面薪酬激励，机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权和荣誉等，通过多种价值分配要素满足不同层次不同类别的员工的需求。航材院通过对员工的全面薪酬激励，不断推动员工提升自己的能力和业绩，也在努力构建满足多元化、动态的价值分配体系。也向着实现快乐工作，健康生活的工作理念目标迈进。
四、结束语
人力资源价值链管理作为人力资源管理系统运行的核心，关键在于如何建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，形成有效的激励机制，推动员工为企业创造更多的价值。通过建立一套完善的价值牵引机制、激励机制、评价约束机制和激活机制来整合人力资源，促进人力资源系统的有效运行。尽管目前国内人力资源的发展尚未完善和系统化，但是人力资源价值链的管理思想为我们在今后进行人力资源管理实践提供一个全新的思路，帮助我们更好地理解价值导向的人力资源管理体系打下坚实的基础。
参考文献：
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[4] 文丽颜，张继辰.华为的人力资源管理.海天出版社，2013
[5] 王宝石.企业人力资源价值链管理探讨.商场现代化，2007(3)
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(作者单位：中国航空工业集团公司北京航空材料研究院 北京 100095)
(责编：贾伟)
作者：胡鑫
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企业人力资源的价值 人力资源的价值管理顾名思义，就是把人力资源按照其价值的模式进行管理。每个公司都有人力资源部。而往往人力资源部在公司占举足轻重的关系。公司的发展好，靠的是人才员工的努力。如果做个比较的话人才就是企业的命脉，而人力资源就好比心脏，源源不断的输送好的人才和管理好人才。
一般企业的人力资源部日常的工作就是招聘网络人才，挑选人才，员工人才的提升等。在这里也出现了很多小问题?
1.招聘过来的人员资质如何，如何安排在哪个部门，怎么创造良好人文环境。怎么才能做到优化资源配置从而提高工作效率。
2.人力资源规划中怎么来提高内部员工的技能，提高员工的积极性。有些企业的培训、考核、激励等制度落后，无法挑起员工的积极性从而企业停滞不前。
这时候人才派遣就适应了现在的招聘员工。在三方面的共同协议中，达到三方面的共赢。
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如果想做与一件事，三个因素需要考虑：允不允许，愿不愿意，能不能够!“允不允许”说的是外在环境是否支持，是否有做一件事的大环境;“愿不愿意”说的是当事人的意愿，一个没有意愿的人是不可能将事情做到最好的!“能不能够”说的是技能是否具备，如果没有必备的技能，即使外在环境再好，你自己的意愿再强烈，但是不知道具体如何去做，最好也很难将一件事作成!
企业人力资源部门从“五行”中应属木，主生发之气。因为人是一个企业成败的关键，人力资源部门是专门做人的工作的机构，如果能够将组织中的人的“生发之气”调动发挥，就会实现这个机构的根本价值。遗憾的是，现实中的很多企业，人力资源扮演更多的是五行中“金”的角色，主收敛，强调了人力资源的考勤、考核等“收敛”与约束的内容，没有充分发挥人力资源的价值!
作讲师与顾问的人，与企业中的具体人力资源管理者会有很多不同。顾问与讲师会有机会走东家，进西家，看到很多企业的人力资源管理的做法，可以为企业提供咨询与建议。这些咨询与建议的落地，更多需要的是企业自己的人。在企业中工作的管理者，会对自己所在的“土壤”有更深的理解与体验。讲师与顾问如果离开实体的企业久了，会缺少了“地气”!所以我一直要求自己“脚踩两只船”，在一家上市公司从事具体的管理工作，又利用负责培训教育工作的机会，为客户提供一些培训与咨询，如阴阳相生，互相促进!
现在很多的企业的培训部门的工作，主要是安排各个部门的培训需求，然后请老师，安排会场，组织培训，培训评估，其实这只是培训的基本形式，一个能够支持企业业务发展对人的能力提升需要的培训职能，可以做的工作要更多，这需要人力资源部门的负责人更换角度来思考问题!
o 真正对企业的业务有帮助的培训课一定是企业自己的骨干做出来的。如同用友，在管理软件领域已经做成中国的领头羊，除了IBM、华为这样的公司可以提供一些内容，更多的培训内容是需要用友人自己结合实际情况，参照外脑来实现的。企业高管、经理、业务骨干、专家是企业培训部门一定要发展与培养的“内部讲师”!
o 培训不只是现场培训。现在企业的财务要信息化、生产要信息化、物流要信息化，人力资源管理要信息化，那么企业的培训业务要不要信息化呢?如果一个企业想实现全员学习，想实习知识的有效共享，企业的培训也必须要信息化!而且是企业整体信息化重要的构成，是保证企业整体信息化成功的保证!
o 企业培训的信息化是关注以人为载体的知识的生成、分享与管理的过程!e-Learning是实现的方式之一;
有两种方式去改变集团企业人力资源部门人员的意识与认知，一种是通过从上到下的制度、宣贯、培训，另外一种是将具体的要求变成大家每天都在做的事，都愿意做的事。这两种方法哪种会更有效呢，第二种方法可能会更有效些!有一个实证：在军队，为什么每天严格训练稍息、立正这些基本性的运作，是因为真的到了战场后，你平时的训练让你已经形成了本能，当冲锋号响起时，你会马上向前，而不是在思考这事应不应该做!
企业人力资源部门自身人员能力提升有三个具体的有效途径：
o 要从意识上改变“管人”为“服务人”，建立人力资源部门的服
务意识。按【关键时刻】所提的，要为客户着想，这里的客户，包括内部客户与外部客户。人力资源部门的客户主要是各个业务部门，全体的员工这些内部客户，从“探索”到“提议”到“承诺”到“确认”的基本过程，就会大幅度提高我们为客户着想的质量。在做好为客户着想的情况下，探讨与客户达成“双赢”的方式，从而实现“为客户着想”和“与客户双赢”的完美结合;o 从能力上让企业人力资源部门的人员能够掌握业务，理解业务，
能够站在业务的角度与企业的老总、管理者交流人力资源工作。如果不理解ROE(净资产报酬率)，就不能与财务部交流，就不能理解公司用ROE考核各个机构的原因。如何让人力资源部门的人员更快理解业务，【企业经营管理沙盘模拟】就是最好的方法，用两天的时间，让一个不懂财务的人员明白财务三张主表、四个指标，明白企业的市场与销售，理解企业的生产运营。当人力资源部门的人员理解掌握了这些，再与业务部门沟通时，就会很好地站在业务角度提出人力资源管理的建议。人力资源部门将真正成为老总与各位业务经理的助手!
o 人力资源部门的人员一定要成为企业知识管理的推动者。因为知识
是以人为载体的，人力资源部门是以人为核心工作内容的，那么知识的管理推动就变成需要关注的内容。企业经常提及到“人力资产经营”，强调“以人为本”，那么如何做到以人为本，如何做好人力资源经营呢?经营人力资产，从很大程度上说就是经营企业的知识，经营企业知识的生成、分享与管理。所以，要使用
【课程录编系统】这样的工具，将企业经营管理过程中的知识随时记录下来，将企业老总、专家与业务骨干的知识及时生成，实现“今天所学就是明天所用”，实现“人人是知识的奉献者，人人是知识的受益者!当一个组织的知识可以被这些应用，相信企业人力资源部门的作用与价值会让老总与所有管理人员、员工高度认可!
企业人力资源部门的信息化要实现两“E”齐飞，【E-HR】与【e-Learning】!
这是同时关注系统与知识的做法，是更能够体现人力资源部门信息化最大价值的做法!
人与组织有很多相似之处，如我，现在想再看儿子一岁多的可爱样子，只
能看录相、照片，如果这些当时也没有记录，生活不会重新来过!人力资源要了解，组织的生命中，有多少过程，有多少场景，有多少有价值
的内容，是不可重来的!想成为百年老店、基业长青的企业，不只是因为结果优秀而成为优秀，而是因为过程优秀导致结果优秀。 人类之所以成为人类，是因为文化的传承，企业只所以成为企业，也是
因为知识的传承!
有孚改命。孚的象形方案是放在小孩头上的手，是威信，是信任，是影响
力!人们信命，更要信“有孚改命”!
o 在一个组织中，如何去影响老总，让他对一件事支持。举例来说，
想让老总支持绿化厂区：
o
方法1：向老总打报告，强调种草种树的价值与意义，并报
了1000元种草，1万元种树的计划，等老总批复!
方法2：不是先向老总汇报，而是在老总经过或能够看到的
地方先种草，春天来了，绿意盎然，老总关注到，说：“园
子还是有绿化好啊，除了种些草，也可以种点树的!你们
要继续开展些项工作!”此时，你将报告拿出!
o 分析上面案例，方案2的成功率要更高。这就是“有孚改命”。o 人力资源部门的人员，要学会春风化雨，在人的心中种下向上的种
子，知识的种子!
o 净空法师说过：能够改变这个世界的只有一个途径，那就是“人
心向善良”，人的心变了，世界就变了!
发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心 作者：黄应忠 刘志坚
[摘要] 迈克尔·波特1985年提出价值链理论，近年来国内外学者将价值链理论应用到人力资源管理中，提出了人力资源的价值链理论模型。本文借鉴和发展了学者们的人力资源价值链理论模型，应用于案例进行实证分析，由此得出了中小企业发展的若干对策。
[关键词] 价值链 人力资源价值链 中小企业
一、人力资源价值链理论模型
美国哈佛大学迈克尔·波特教授在其著作《竞争优势》中提出了价值链的概念。后来学者们，将波特的价值链理论应用到人力资源管理中。人力资源价值链指的是一个从良好的人力资源管理实践出发，最终导致较高组织绩效的系列相关产出活动所组成的价值增值过程。
1.国内外学者对人力资源价值链模型的研究
(1)德尔和瑞维斯的人力资源价值链模型。德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。
(2)贝克和胡塞利的人力资源价值链模型。在德尔和瑞维斯的基础上，贝克和胡塞利继续研究认为，商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计，人力资源系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，最终导致公司市场价值的提升。
(3)国内学者对人力资源价值链的研究认为，人力资源价值链由价值创造、价值评价和价值分配三个环节组成:①“价值创造”的本质在于企业对价值创造要素的吸纳与开发。人力资源是价值创造者，因此，企业一方面要注重吸纳优秀人才;另一方面还要注重通过培训与开发提升员工的价值。②“价值评价”强调建立科学规范的价值评价体系，让员工的投入和贡献得到客观公正的评价。这一体系包括工作分析与个性特征评价、绩效评价等。③“价值分配”是要建立公平合理的价值分配体系，让员工的绩效得到合理的回报。
2.中小企业发展的人力资源价值链模型
综上所述，国外研究人力资源战略管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中提出人力资源的价值链理论，其目的在于说明优秀的人力资源管理实践与企业绩效间的正向关系。
而国内学者对人力资源价值链的研究主要在于人力资源管理活动进行分解，但在分解的过程中忽略了人力资源环境分析这一重要环节，即使有分析也主要是从工作分析这个角度来展开的。因此本文发展了国内外人力资源价值链模型，提出了如图中的人力资源价值链模型。人力资源价值链由价值分析、价值创造、价值评价、价值分配等构成。
图中小企业发展的人力资源价值链模型
二、实证分析
A公司是深圳一家电镀企业，A公司从1994年几十个人发展到今天的700多人，在发展的过程中遇到很多管理上的问题。本案例主要讨论公司在人力资源价值链上的不足之处。
1.价值分析
在价值分析中的人力资源环境分析方面，对A公司进行的SWOT分析如下：
(1)优势方面。①劳动力资源廉价。A公司的工人大部分来自农村的合同制工人，来源充裕，劳保支出较少，工资相对低廉。 ②经营策略灵活。公司在经营上普遍侧重于“短、平、快的项目，一旦取得新产品的定单,很快可以转变产品线。③决策管理效率高，公司的决策者直接掌握信息，易于在短时间内快速做出决策，把握机遇。
(2)劣势方面。①管理工作不规范。公司没有完善的管理体系，缺乏规范的管理制度，管理水平比较低。②人力资源贫乏。公司的员工素质普遍较低，技术人才短缺。③员工缺少培训，在工作过程中出现了很多操作失误直接影响了产品的质量。
(3)机会方面。外部环境对中小企业提供的机会主要有国家政策支持。近年来国家已经建立了专门促进中小企业发展的机构，出台了一些针对中小企业的优惠政策。
(4)威胁方面。①人力资源管理人才缺乏。人力资源管理直接影响到企业的业绩和产出，但是A公司人事部门只充当人事管理的角色。②人才竞争激烈。对于电镀行业单是深圳龙岗区就有上百家这样的公司。③知识经济的冲击。知识经济对中小企业普遍的低水平管理手段和落后的技术水平也提出了严峻的挑战。
通过SWOT分析，公司应根据人力资源环境分析进行战略规划。根据2005年广东中小企业随机抽样与成长型中小企业问卷调查的战略管理情况分析中显示，中小企业制定了战略规划有60.7%，没有制定战略规划有39.3%。而A公司在发展中也缺乏人力资源战略规划，仅仅根据业务的情况而制定相关的计划。 2.价值创造
A公司人力资源管理部门由3名普通员工承担招聘、考核、薪酬、福利、培训等方而的日常工作，缺乏专门人力资源开发与管理人才。
在招聘员工方面，主要是通过厂门前的招工信息，老乡介绍，高薪挖人来进行招聘。在人力资源管理方面，没有规范的招聘制度。在面试过程中，没有严格的面试流程，只是走形式的普通面谈。
在培训、开发方面，新员工到厂后只是进行简单的安全意识培训便，安排到各个部门，各部门没有制定培训计划。A公司是一个加工型企业，主要是人工的操作，公司很多不良产品都是因为操作不规范而导致。比如：产品A在2006年3月份的良率达到87.3%，但到4月份就降到65.5%。对于同一种产品的良率不稳定，通常情况都是员工的操作规范导致。因此对于加强公司基层员工的操作培训就显得非常的重要。
3.价值评价
价值评价环节是人力资源价值链管理的核心环节，强调的是要建立科学的价值评价考核体系。从而充分发挥和挖掘员工的能力和潜力，持续地提高工作效率，以创造更多的价值。在绩效评价方面，A公司绩效考核体系不严密，表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当。没有真正发挥绩效考核的功效，只是作为一个反映问题的工具。而对于工作量考核方面，A公司的某些岗位薪酬制度工作量不协调。对于普通员工每天的工
作时间基本都是11个小时，其中3个小时作为加班，工资按天计算。组长，课长每天的理论工作时间是8个小时，而课长，组长每天都要和员工把工作任务完成才能下班，这样基本都是和普通员工一起上下班。但是课长，组长没有加班费而是按月薪来计算，这样的考核评价严重打击了课长和组长积极性。
在工作分析方面，A公司缺少对员工工作分析，把员工看作是“经济人”。公司的员工经常要加班，进行超负荷工作。而且A公司属于电镀行业，公司没有投入很大的资金进行环境的改善导致工作环境比较恶劣。A公司辞职原因统计调查表显示员工辞职原因主要集中在两大方面:工作环境(占23%);员工的工作量过大(占31.5%)，这两项之和超过50%。
4.价值分配
价值分配就是要在前两个环节的基础上，对公司创造的所有价值进行公平的、合理的分配。A公司的工资由基本工资，岗位津贴，日绩效奖构成。但是A公司很多员工的基本工资不是按职位，岗位来决定的，而是A公司老板自己说的算。这样导致同样的职位，员工的工资有很大的差异。
从2000年～2005年公司效益好，员工的日绩效奖很高，员工的月平均流失率都低于10%。随着原料成本的提高，市场竞争的激烈。从2006年起，公司的效益下跌，日绩效奖很难实现。但是公司的薪酬没有作相应的修改和完善，员工的士气下降，人员流失率上升，2006年月平均流失率上升到12.1%。
三、主要结论
1.价值分析：通过人力资源环境分析，建立战略规划
在战略规划前一定要进行人力资源环境的分析。通过SWOT分析认识到企业人力资源的优势，劣势，机会和威胁从而进行企业战略的选择。很多中小企业没有制定战略规划。因此中小企业在发展的过程中，要树立战略规划的意识，通过分析企业内外部环境分析建立企业短期，中期，长期的战略规划。
2.价值创造:建立起有效科学的人力资源招聘、培养、开发体系
现代人力资源管理需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进企业成长。在进行招聘前要做好宣传，拓展招聘渠道，而且要进行岗位分析，人员需求分析和预测;招聘过程中要进行科学的各方面能力测试，真正招到企业需要的人才。
其次在培训，开发中，使员工在受训中能够积极主动的参与到学习中去。培训的内容、方式必须具有较强的针对性。为了做好这工作建议从以下几个方而入手:首先，做好培训需求调查。在实施培训前搜集企业发展所需的员工技能、知识结构、工作业务特点和从员工个人发展需求等综合信息。其次，针对不同培训对象和培训日标选取不同的培训内容和方法。对企业的厂长、经理进行管理专业知识培训，对普通员工进行技能操作知识培训。只有不断地对员工进行各种形式的教育培训，企业才能提高管理水平和技能创新水平。
3.价值评价:建立一套完善科学的绩效考核体系
绩效考核是人力资源管理的核心环节，只有正确的考核才能产生有效的激励。首先要让正确的绩效考核思想深入全体员工的心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。考核不是为了
制造员工之间的差距，而要实事求是地发现员工工作的长处和短处从以发扬或改进。在大多数的中小企业中，很少企业有一套完善的绩效评估体系。因此建立一套完善的绩效评估体系对于激励员工，留住人才具有很大的作用。
4.价值分配：实施人本管理，创造宽松和谐的环境，物质激励和精神激励同步进行，把人才留住用好
在分配过程中，要公正，公平。特别对于企业薪酬内部要公平，外部要有竞争力。员工心中有一把秤，估算他们的“付出”与“所得”是否平衡，并将此作为应增加、减少或维持其努力程度的判断依据。其次员工的薪酬要有竞争性，在制定新酬制度过程中要分析同行业，相关行业等员工的收入情况，才能指定相关的薪酬制度。
总之人力资源价值链的四大环节是一个闭循环，密切相连，不可分割的整体。价值分析是企业战略规划的基础，企业战略为企业指明发展的方向。价值创造为企业招聘了人才，培养人才，开发人才。而通过价值评价对企业人才进行合理的绩效评价。最后价值分配根据价值评价进行科学的价值分配，最终企业得到了发展。没有价值分析做基础，人力资源管理就会盲目;没有高素质的价值创造因素，绩效就成无源之水;没有科学的绩效评价，价值分配就会失去依据;而有失公允的价值分配会刺伤员工的积极性，最终制约企业的生存和发展。
参考文献：
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员工是公司最根本的战略资源，坚持员工培养、开发是我们获取竞争优势、实现战略目标的保障和基础。
公司为员工提供良好的工作环境和成长平台，使员工能够在合适的岗位上不断地追求卓越表现，实现自我人生价值。
让每个员工都体现自身价值
我们鼓励员工在相互合作的工作环境中发挥出最高的工作水平。员工的能力会得到充分发挥，伴随着苏汽前进的脚步，员工自身价值会得到越来越完美的体现。
对每个员工都给予合理回报
工作表现良好的员工将得到公司合理、及时的回报，一贯地以审慎的态度和既定的标准对员工的工作表现予以认可，并加以确认和奖励。
使每个员工都得到职业发展
公司为员工提供一个充满关怀和温暖的工作环境，在尊重员工意愿的前提下支持员工的职业发展规划。通过合适的工作安排和明确的发展导向发掘员工潜能。
杜邦公司的十大安全理念
一、所有的安全事故是可以预防的。从高层到地层，都要有这样的信念，采取一切可能的方法防止、控制事故的发生。
二、各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所辖区的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，车间主任对车间的安全负责，生产组长对辖区的范围安全负责，再到小组长对员工的安全负责，涉及到每个层面、每个角落安全都有人负责。这个公司的安全才会真正有人负责。 安全管理部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落，每个地方，24小时监督，所有安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。
三、所有的安全操作隐患是可以控制的。在生产安全过程中所有的隐患都要有计划，有投入、有计划的治理、控制。
四、安全是被雇佣的条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反操作规程，随时可以被解雇。每位员工参与工作的第一天就意识到这家公司是将安全的，从法律上讲只要违反公司安全规定就可以被解雇，这是安全与人事管理结合起来。
五、员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行培训。要求安全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些培训。
六、各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题，解决问题为主的。如发现一名员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这名员工为什么会这样做，还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这样的不安全动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不够强，还是上级管理不够，重视不够。这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理层来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业的安全提出规划、整改。对各级主管的管理做出评估，让高层管理人员知道这个人在这个岗位对安全的重视程度怎么样，为管理提供信息。
七、发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决的，哪些是投入力量来解决的。重要的是把发现的隐患及时加以整理、分类，知道这个部门的安全隐患主要有哪些，解决需要多长时间，不解决会造成多大的风险，哪些是立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。
八、工作外的安全与工作内的安全同样重要。从这个角度，杜邦提出八小时外的预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求，想方设法要求员工积极参与，进行各种安全教育。旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。
九、良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放在对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说是成本，而是生意。这在理论是一个概念，实际上也是很重要的。抓好安全是帮助企业发展，有个良好的环境、条件，实施企业的发展目标。否则，企业每时每刻都在高风险下运做。
十、员工的直接参与是关键。没有员工的参与，安全是空想，因为安全是每名员工的事，没有员工的参与，公司的安全就不能落到实处。
安全思想教育工作是一项理论性和实践性很强的系统工程，各班组要高度重视安全思想教育工作，班组长要积极组织组员学习安全知识和事故通报，认真负责的做好班组安全思想教育工作。班组长应结合本班组所负责区域的工作内容开展形式多样、内容丰富的安全思想教育，注重安全思想教育的层次性、趣味性，注重疏通引导、因人制宜;注重针对性、权威性;注重有效性、实用性。把安全思想教育与实际工作密切结合起来，进行学习讨论，分析原因，总结经验，吸取教训。提高警惕，防患于未然，以保护人的安康，尊重人的生命为己任。在教育方法上应采取寓教于乐，喜闻乐见的方法，鼓励组员踊跃发言，多提宝贵意见建议，同心协力把班组安全工作做得更好。
加强班组安全思想教育是安全检修的基础，只有从思想上认识到安全工作的重要性，经常用案例教育员工、用培训提高员工、用制度约束员工、用检查督促员工、用措施保护员工，才能在工作中真正做到“安全第一”的原则，才能使安全检修扎实有效。因此，安全思想教育绝不能忽视，更不能有半点松懈。
班组安全工作是员工在生产作业过程中安全与身心健康的保障，也是公司安全生产的保障，做好班组安全管理工作是一种责任。因此，作为班组，无论工作多忙，也不能忽视班组安全生产管理工作。
工作就要承担安全责任，每个作业人员都要做到对自己负责，对家庭负责，对他人负责，对公司负责。这种责任源自父母
不厌其烦的唠叨，源自妻儿的深情期盼，源自领导的再三叮嘱，源自公司的发展与兴旺。有了这个责任感，才能做好每项工作，才能不伤害他人，不伤害自己，不被他人伤害，才能真正理解“责任重于泰山”的深刻内涵。在工作中，作为班长，我怎样才能做好班组安全管理工作?我的行为安全规范吗?我的安全责任心强吗?
要做好班组安全管理工作，首先要加大安全宣传力度。要抓住宣传教育这一重要环节提升员工在现场作业过程中安全保护意识;要充分利用班前班后会以及班组黑板报等形式，积极开展安全自我保护知识宣传教育活动，努力提高班组员工自我防范能力，使广大员工懂安全，养成自觉遵章守纪和抵制违章作业的职业习惯;另外，动员员工针对班组岗位存在的问题，提出不同意见和安全防范措施，提高员工安全生产的积极性和自我保护意识。
要做好班组安全管理工作，还加大安全劳动管理。结合班组生产实际工作内容，按各项规章制度开展各项工作。在日常工作中严格强化对员工的制度执行管理，不断增强员工生产过程中安全保护意识，使遵守安全制度成为每个职工的自觉行为。同时，要坚持自查、互查和周查制度，形成“班前讲安全，班中讲安全，班后必须分析不安全因素”的安全生产习惯,并且做到“六必查”：对员工思想异常必查;员工劳动保护用品穿戴必查;当班工作情况执行必查;安全保护设施.安全防护装置是否齐全完好
情况必查;特殊工种持证上岗情况必查;应急预控措施落实情况必查。使班组安全管理覆盖到班组生产的每个角落：重点作业区域、重点作业项目和重点作业人员等等，对这些必须重点掌控的安全生产环节和细节一定不能疏忽。
任何一个事故的发生都有一个共性，或者是不起眼的隐患，或者是工作上的疏忽，或者是思想上的麻痹，一幕幕悲剧在我们心灵深处早已引起了强烈的震撼，可现实中总有一些人心里重视安全，行动上漠视安全，这本身就是一种安全隐患。在班组安全管理中，我们要担负起这种责任，做到警钟长鸣，防患于未然。
人力资源的价值管理阐述
从人力资源管理本身来说，人力资源的属性决定了人力资源价值的存在，其价值决定了人力资源资本的本源，两者存在着必然的联系，在人力资源的价值的基础上，才能充分实现其资本价值。从人力资源价值的角度进行分析，为日常人力资源管理工作提供一个成熟的发展模式，最后达到一个合理的招聘与员工提升的通道。
人力资源的价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身，还是对于组织的贡献，还是对于人力资源本身的增长?作为HRM，首先要从人力资源本身入手进行分析，人力资源的价值究竟体现在哪里。在招聘的时候，总希望能够招聘到既符合岗位要求，同时又略有高出的人力资源的岗位标准，这样就能够在满足本身工作的同时，又略有盈余。然而，如果毫无发展空间，这个岗位的人员就很难沉淀下来，所以人员的流失成为必然。因此， HR只能去开始新一轮的招聘工作，给予足够空间却还是无法稳定，这就是我们对人力资源的价值的理解出现偏差所致的结果。
当一个人的价值或是对于组织贡献的价值大于他本身的收入或者预期的时候，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至是离职;当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值等于他本身的收入的时候，他就会相对满意，这个时候，如果组织能够为其个人成长提供发展空间的时候，这个人就会努力工作;当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值小于他本身的收入的时候，他就会非常满意，但是组织却不会满意，因为这个时候，这个人员对于组织来说是负担，因为组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，结果就导致组织容易把这个人开除掉，因为，这个人对于组织是负资产。
那么我们如何处理好这两者之间的关系呢。这就要从人力资源本身的特性说起，当我们给一个人员预期的发展机会的时候。这个人员就会表现出对职位的渴望，那我们就要评估，这个人员的价值与企业需要的价值之间的关系，当两者接近的时候是比较理想的状态，这个时候容易出现共鸣，当双方的预期出现平衡的时候，那么双方的沟通就比较顺畅，也就容易出现和谐的情况，因此这个人员在初期就会相对稳定。但这不代表是对企业的收益，因为这个时候员工的贡献与企业的付出是相抵消的。那么我们就需要从另外一个角度来提升人员的价值，并通过提升人员的价值来帮助企业提升价值的获取能力。这就是我们如何要通过后期的工作来实现员工价值的增长，最后达到企业价值增长的目的。
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《人力资源管理》课程论文
浅 谈 人 力 资 源 的 价 值
21世纪是知识与信息高速发展的时代，也是经济发展与企业竞争日益严峻的时代。人力资源管理在企业中的地位也越来越被重视。人力资源在企业发展中起到不可忽视的作用，学好人力资源管理与应用，首先就是要认识人力资源的价值和学会合理安排人力资源。本文浅析了人力资源的作用与其价值，提出了企业提升人力资源价值的几点方法。
一、人力资源的概念简介
人力资源是20世界五六十年代所提出的概念，简称HR(Human Resources)。人力资源最早是由戴夫·乌尔里克提出，被誉为人力资源管理的开创者，。在此之前，人力资源被叫做“人事管理”(human management)。乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是人力资源组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。人力资源管理的重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。
所谓人力资源，是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力 之总和。马歇尔认为：“ 所有资本投资中最有价值的是对人本身的投资” 。美国芝加哥大学教授贝克尔指出， 人力资本包括个人的技能、 学识、 健康， 这些因素与人类紧密联系。人对自身投资是经济增长的重要原因，怎样确定人力资源这种无形的生产要素对企业作出的贡献对企业的发展有重要的影响。对人力资源概念，可以从以下几个方面把握：
(1) 人力资源作为社会资财的来源，是一种国民经济资源，或者说是一种经济
资源要素。
(2) 人力资源作为经济资源，实质就是人所具有的运用和推动生产资料进行物
质生产或者社会经济活动的能力，亦即社会劳动能力。它包含体能和智能两个基本方面。
人力资源作为一只特殊的经济资源，具有三个特征：
1、人力资源具有不可剥离性，即独属于人类，依附于人类，不能游离于人体之外存在。
2、人力资源具有生物属性。即它具有天然生理构成的方面和出生、成长、
死亡的自然生理发展过程。
3、人力资源具有社会属性。即它是在人类社会生活和社会生产活动中形成于发展的，其形成、使用、配置必需通过社会，依赖于社会。
4、人力资源具有能动性。
5、人力资源具有时效性。
6、人力资源具有连续性。
二、衡量人力资源价值的方法简介
根据核算目的和方式不同, 目前人力资源可分为成本会计和价值会计。人力资源成本会计主要从成本方面对人力资源进行衡量。人力资源价值会计主要把人作为有价值的组织资源,对其价值进行衡量, 具体又可分为对人力资源已实现的价值和未来的价值二种。人力资源已实现的产权价值应体现在税后纯收益中。还可以从人力资源对未来薪资经济价值折现来衡量人力资源的价值。按照人力资源存量、 地域、 企业和行业四大主因渐次求出人力资源相对价值, 并通过把人力资源价值分为一度和二度价值的方式,得出人力资源绝对价值的数学表达式, 计算人力资源的价值。在实际情况中,可以综合运用各种方法,从成本和价值两方面来衡量人力资源的价值。当使用成本法计量人力资源价值时,一般是以投入价值对人力资源成本(主要包括人力资源的取得、 开发、 使用、 保障和离职等成本) 进行核算,而没有考虑到人力资源能够创造比自身价值大得多的价值及人力资源中存在的特殊性。 价值法考虑了人力资源能为组织创造价值,其中具有代表性的是未来工资贴现法,主张对未来的工资进行折现求和来衡量人力资源对组织的价值,其前提假设是劳动者未来工资的高低和劳动者未来对组织的贡献之间具有确定的正比关系。人力资源是一种特殊的资源,其价值实现过程中往往存在许多不确定因素。所以在分析衡量时有时要结合多种方法综合计算。
三、提升人力资源价值的方法
对企业中的人力资源进行价值分析，主要目的是为了找出对于企业价值低的员工，并针对他们的具体问题，努力通过一定的方法来提高他们的价值。成本的投入就是为了获得他们的功能，为了避免造成引入人才之后的人才和企业资金的浪费，以及由此而引起的其他员工的不公平心理，所以应尽力提高企业员工的能力。主要要做的有：构建合理的人力资源引进、使用及管理体系，有计划的引入人才，并为各个工作岗位做好工作计划，明确各岗位的使用功能，不能盲目引入;探索新的管理模式和降低引进成本的办法。培养企业员工的忠诚度，让员工可以
尽心尽力为企业施展全部才能。将经费更多地投入到用于满足引进人才的直接需要，尽量减少不必要的间接投入。实施激励机制、营造温暖的企业文化氛围，降低高层次人才离职流动率。
工作过程中做好引导，使其能保质保量的完成工作任务;要做好绩效考评，发现工作中的问题及时解决。在工作的过程中，应及时地做好中期绩效测评，将各人力资源的具体工作情况和人力资源使用计划比较，出现偏差及时纠正
四、人力资源价值转化人力资本的途径
对于现代化的企业，把人力资源转化为人力资本是企业经济发展的关键。企业人力资本转化的主要途径主要有以下几点：
(1)企业教育培训。企业培训是企业创新的源泉，它促进员工的全面发展，调
动员工积极性的重要手段。在企业中，员工都有渴望自尊和自我价值实现的心理需求。企业的教育培训是满足员工这种需求的良好途径。经过教育培训的员工，其素质和能力得以显著提高，工作动机和工作态度亦有极大的改变。同时，通过企业培训，促进员工个人全面发展，也正是企业经营管理的目标之一。
(2)在职培训。对于那些没有完善培训组织的公司，在职培训作为对企业专门
培训的补充, 促进了企业人力资源的转化。在职培训即需要企业领导人对员工能力做初步分析，在恰当时候分配给员工稍超出他能力范围内的工作，一次来锻炼员工的能力，挖掘员工的潜力。
(3)加大人力资源投资力度。加大人力资源的投资力度，主要的方式是可以输
送企业中优秀的人才到国外进行先进技能的学习与交流。还有可以通过鼓励员工自主参加学习培训，增加自身专业技能等方式，促进人力资本的转化。
(4)调整人力资源管理机制。要充分发挥人力资源的效能, 关键是要建立调动
人的积极性的机制。在传统体制下, 由于人、财、物三大管理高度集中,各用人单位没有用人的自主权, 人力资本被各主管部门计划调拨和分配, 忽视了人力资源的内在差异性和层次性, 同时, 僵化的用人机制严重制约了人才的流动, 形成了事实上人力资本的 “ 单位所有制” 。因此,企业要改变这种机制，顺应市场经济从 “ 单位人”向“ 社会人”转变的要求, 深化企业人力资本管理体制的改革,还原企业单位人力资本管理自主权,使
其自觉开展人力资源管理与开发活动。
五、小结
人力资源管理在当今企业管理中的作用和价值是多方面的,其地位也是不言而喻的。如何合理的使用人力资源并转化人力资源，是每个企业都应深思的问题。为有效支持公司愿景、战略目标和经营目标的实现，分析企业的人力资源结构，总结其存在的问题，从而明确未来改进的方向，并有计划地开展培训体系的优化和建设工作。人力资源的价值在人力资源的具体应用中不是一成不变的，为了提高人力资源价值，我们应做好事先的人力资源使用计划，使用中的不断引导使其满足使用要求并不断提高价值，最后还要做好和中期的绩效考评，做好工作总结，以便于人力资源价值的进一步提高。在发展市场经济的今天,企业只有抓住人力资源管理这一核心管理工作,才能获取源源不断的人力资源,才能拥有内在的实力和市场竞争力,只有充分发挥人力资源管理在企业管理中的作用,企业才会长期保持旺盛的生命力，在企业竞争中成为佼佼者的。
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