战略人力资源

战略人力资源（精选9篇）

战略人力资源 篇1

摘要：人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，其重要性也被组织所重视。本文着重讨论不同财务战略和不同人力资源战略的匹配问题，并尝试为企业制定基于财务战略的企业人力资源战略。

关键词：财务战略人力资源战略匹配

一、财务战略和人力资源战略

公司财务战略管理，是指在公司战略统筹下,以价值分析为基础，以促进公司资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持公司长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动英国学者凯斯·沃德（Keith Ward）在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是，“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”。财务战略表现出支持性，互逆性，动态性，全员性的特征。而财务战略的全员性是以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托进行的全员管理。

企业的人力资源战略属于企业的职能战略，用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业经营战略配合，才能发挥到最大效用。根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。

根据价值链分析法，人力资源管理在企业价值链中属于辅助活动，它是用来支持基本活动和其他辅助活动，由企业职员来完成。而作为企业基础结构的财务管理支持了整个价值链。也就是说，在企业制定人力资源战略的时候，必须要与企业相应的财务战略相匹配。

二、不同财务战略和不同人力资源战略的匹配

企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应立足筹资战略、投资战略及收益分配战略。

(一)筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。要解决的问题是如何取得企业经营发展过程中所需要的资金，包括谁、在何时、筹集多少资金。筹资与投资、股利分配密切相关，所需资金的数量多少取决于投资的需要，同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少。

企业财务战略中的筹资战略往往和人力资源战略中的投资战略相匹配，人力资源投资战略只要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。两者战略的匹配型表现在，筹资战略为投资战略的施行提供了资金和必要的监控。人力资源部门在履行各职能时，需要向财务部门申报相应的费用预算，以做到有效地控制人工成本。

(二)投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的日标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。投资战略是企业最根本的战略选择。需要说明的是，财务战略中的“投资战略”与之前我们提到的人力资源战略中的“投资战略”是不同的，前者的投资主要针对企业的成长和发展，而后者的投资主要针对的是人力资本的增值。

企业财务战略中的投资战略往往和人力资源战略的诱引战略相匹配。诱引战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。企业诱引战略的施行显然需要财务上的支持与保障。投资战略根本上说是企业的支出，人员能力的提升则是一种有效的投资回报。投资战略可以保证诱引战略的有利执行，诱引战略又可以为投资战略创造丰厚的人员投资回报率。

(三)收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

人力资源战略中参与战略往往是和收益分配战略相匹配。这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。大多数企业中的参与战略往往是以团队合作的形式出现的。从某种程度上可以说，收益分配战略是参与战略的最高表现形式，企业员工的参与都希望最终能得到例如股利分红这样的回报。

三、根据财务战略制定人力资源战略的步骤

1.制定财务战略。首先，要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

2.分析本企业人工成本状况。具体包括员工的工资总额，社会保险费用，福利费用，教育费用，劳动保护费等其他费用，并把分析结果上报财务部门审核，严格做到控制成本。

3.制定初步人力资源战略。根据企业劳动力需求调查和企业人工成本分析，基于企业整体战略和财务战略，制定针对化的人力资源战略并上报给企业高层管理审核。

4.调整和改进人力资源战略。根据调查显示，大多数初步人力资源战略的调整原因都是成本控制不当，例如培训费用过高，招募成本和招募效用不匹配等。这就需要企业人力资源管理部门除了进行自我修正意外，还要与财务部门进行良好的沟通，确保最终方案可行。

5.实施人力资源战略。

参考文献

[1] 陈维政, 余凯成等.人力资源管理 [M].北京: 高等教育出版社, 2005.[2] 汤谷良.高级财务管理 [M].北京: 中信出版社,2008.[3] 曾旭东.财务管理战略探析 [J].合作经济与科技, 2008(6):82~83

[4] 杨爱元.中小企业的财务管理战略 [J].经济论坛, 2002(4):24~25

战略人力资源 篇2

人力资源战略是一个相对较晚的概念。它是企业根据企业战略和目标定出企业的人力资源管理目标,进而通过各种人力资源管理职能活动实现人力资源目标和企业目标的过程;是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。它直接与企业战略相联系,重点是人力资源活动规范与一体化,达到使组织具有人力资源竞争力的目的。人力资源战略在本质上属于职能战略。

对人力资源战略的定义是从两个角度来考虑的:一种是把人力资源战略看作是一种决策方案,是导向性的;另一种是把人力资源战略看作是解决问题的行动和过程,是行动性的。我们可以总结出人力资源战略的特征:一是强调与企业战略的匹配(外部匹配)和支撑企业战略的实现;二是强调人力资源实践间的匹配(内部匹配),以系统的观点审视人力资源实践;三是强调人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要作用的、长期影响的决策。

人力资源战略根据不同的划分标准可以分成不同的类型。

现在较为流行的主要有:美国人力资源专家舒勒按照看待人力资源管理眼光的长短将其划分为累积型、效用型和协助型。按照吸引员工策略的不同可将人力资源战略划分为吸引战略、投资战略和参与战略。史戴斯和顿菲则根据企业变革程度的不同将其划分为家长式人力资源战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略。

二、与企业战略的协调匹配

企业战略是企业管理层所制定的“策略规划”,是以企业未来为出发点,旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略,是企业为自己确定的长远发展目标和任务,以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。

企业战略和人力资源战略之间是一种单向的关系即垂直关系。人力资源战略被定位在职能战略层次上,它是在企业战略基础上形成的,通过发挥其对企业战略的支撑作用,促进企业战略的实现,因此,人力资源战略必须与企业战略相一致。

同样,企业的竞争战略也可以根据不同的标准而有不同的类型。现目前在世界范围内影响最大的是由美国迈克尔。波特教授提出的基本竞争战略模型,即将企业竞争战略划分为低成本,差异化和重点集中三种战略。因此,本为也将主要以这一理论为基础来分析企业战略与人力资源战略的匹配协调关系。

根据迈克尔。波特的竞争理论,戈梅斯和麦加等人提出了与之相匹配的三种人力资源战略,将之归纳可如下表所示:

当企业采用成本领先战略时,它主要是通过低成本来获得竞争优势,因此应该严格控制成本和加强预算。为了配合这一战略,此时的人力资源战略强调有效性和低成本生产,强调通过合理的高度结构化的程序来减少不确定性,并且不鼓励创造性当企业采用差异化的竞争战略时,这种战略思想的核心在于通过创造产品或服务的独特性来获得竞争优势。因此,这种战略的一搬特点是企业具有较强的营销能力,强调产品的设计和研发,以产品质量著称。此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性,形成创造性氛围,采用以团队为基础的培训和评价,采用差异化的薪酬策略等。

当企业采用重点集中战略时,其特点是综合了低成本战略和差异化战略,相应的人力资源战略的特点是上述两种的结合。

三,制定人力资源战略的关键

因此,当一个企业在制定其人力资源战略时需要综合考虑多方面的因素和条件。特别是和企业竞争战略方面的协调配合。其关键点可以归纳为以下几点:

1. 制定人力资源战略之前应当结合企业的发展阶段,众所周知,任何一个企业的成长和发展都有一定的阶段具体分为:

幼年期、成长期、成熟期和衰退期。人力资源战略的制定应当同企业的成长周期相一致。例如,在成长期,企业业务扩张时就应该扩充人力,积极培养员工。而当处于衰退期时则应采用紧缩战略,适当精简,以降低成本。

2. 要综合分析企业所面临的宏观环境和内外部资源。

企业竞争战略的制定就是建立在对自身和外部环境的分析基础之上,只有充分考虑了企业内外部的环境和资源,进行SWOT分析,充分考虑和分析面临的机会和威胁才能找出与之相匹配的人力资源战略。

3. 人力战略战略是指导一个企业的总体人力资源管理思想和方向,但是在实际和具体的工作当中应当有其具体的实施方案,并且能随着环境和形式改变而作出灵活多变的调整。

只有这样才能适应瞬息万变的市场状况,利用人力资源战略巩固和加强其竞争优势,在激烈的竞争中出奇制胜。

四,总结

认识人力资源战略 篇3

说到人力资源战略，或者战略性人力资源管理，很多论文、专著上都反复出现；但至于到底什么是人力资源战略，战略性人力资源管理与通常意义上的人力资源管理又有什么不同，其中的大部分都是语焉不详、欲说还休。事实上，从人力资源管理的具体内容或者问题着手来阐释，倒不如先从人力资源管理在企业整体管理中的角色出发，更能理出一个相对清晰的思路。???? 从传统来看，人力资源部门习惯性的被称为“服务部门”，意即为员工提供服务。在这种定位下，人力资源管理的主要功能大多是行政事务性质的，其在业务，特别是在公司战略方面的作用有意无意的受到弱化。相对应的，在知识经济时代，人力资源管理的角色应明确的定位于战略伙伴（strategic partner）、变革推手（change agent）、员工知己（employee champion）、行政专家（administrative expert）四个方面，并且越来越从员工知己、行政专家向战略伙伴、变革推手倾斜。从这种角色定位来分析，传统人力资源管理更多的是“行政专家”，并在“员工知己”方面起到一定的作用。

人力资源管理日益成为“战略伙伴”、“变革推手”，这就意味着我们需要从公司战略高度来分析人力资源管理，需要根据公司战略的需要来考虑人力资源和人力资源管理问题。也就是这种角色变化，意味着仅仅从招聘、配置、绩效、薪酬、职业发展等方面直接考虑如何操作，已经越来越达不到预期的目的。事实上，应该在这些具体的流程和方法之上确定主要的方向和一些基本的原则，而这正是人力资源战略的核心内容，也就是战略性人力资源管理要解决的问题。???? 简单的说，人力资源战略是指在人力资源管理对于公司整体越来越具有战略意义的情况下，基于公司战略而确定的，指导人力资源管理的方向、目标和根本原则。而确定这些方向、目标和根本原则并推动实施的过程，正是战略性人力资源管理。相比较而言，传统人力资源管理也需要一些原则界定，但是由于其角色相对简单，这种原则界定往往可以在确定具体的流程和方法之前做出说明，而将“人力资源战略”独立出来作为一个专门领域的需要并不那么迫切。

二、人力资源战略从何而来

明确了人力资源战略是什么，紧接着的问题就是人力资源战略从哪里来，或者说人力资源战略如何确定。 直接的回答就是，人力资源战略是根据公司战略确定的，公司战略人力资源战略的根本导向。公司在进行战略规划的时候，往往会提出明确的战略目标，并确立根本的定位，包括价值链定位、市场定位、竞争定位等等。在此基础上，为了实现战略目标，公司规划出一系列的措施，可以称为关键战略措施，而这些关键战略措施的推行，往往要求公司具备相应的组织能力。从公司战略到

组织能力需求的分析，可以用图1来表示。

公司战略对组织能力的需求，正是分析人力资源战略的起点。组织能力的本质，是组织的综合性机制与组织主体（组织中的人）的相互作用和相互促进。在综合性机制方面，组织能力的核心要素是文化支撑下的流程、组织与人力资源，其中“流程”界定事情怎么做，“组织”界定需要什么样的团队和人才，而“人力资源”则界定如何获得需要的人才并让他们按照期望行事。在组织主体方面，组织能力要求符合相应条件的人才，共同构成一个运行良好的团队。对照组织能力与人力资源管理可以发现，从综合性机制来看，人力资源管理是组织能力的核心要素；从组织主体来看，人力资源管理直接保证了组织能力中的人力资源供应。因而，公司战略对组织能力提出了怎样的需求，就

要求人力资源管理能够促进公司获得和培养这样的组织能力。相应的，作为一切人力资源管理工

作的根本依据，人力资源战略也应致力于组织能力的提升，以满足公司战略的要求。

（作者为上海德路科企业管理咨询有限公司合伙人）

战略人力资源管理 篇4

舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配包括外部匹配和内部匹配两种类型。

其中，内部匹配又称之为横向联合，或捆绑式人力资源实践;外部匹配又称之为纵向整合，强调人力资源战略与企业战略的动态一致。

2.1 外部匹配 目前研究的外部匹配主要有与总体战略相匹配的人力资源战略[4]、与企业战略相匹配的人力资源战略、与竞争战略相匹配的人力资源管理战略三大类型(表1、2、3)。

2.2 内部匹配 而内部匹配的研究中具有代表性的是人员―环境匹配的关系模型[5](图1)，其从水平联结和垂直联结两个视角阐释相互间关系，进而与人力资源管理实践结合，实现战略人力资源管理的内部匹配。

国外还有学者就战略人力资源管理的“过程黑箱”进行了探究。

Paul F. Buller和Gleen M.McEvoy在Boswell等学者提出的“战略、人力资源和绩效模型Ⅰ”的基础上，又借鉴James D. Werbel和Samuel M. DeMarie的SHRM与PE的内部匹配观点，将人力资源管理实践过程具体化，建立了“战略、人力资源与绩效的模型Ⅱ”[6](图2) 该图中，招聘/选拔、绩效评估、培训开发和薪酬福利被视为技术性人力资源管理，而将其与战略、绩效联系在一起，则与员工的生产力、现金流和市场价值等密切相关，整体被视为战略人力资源管理。

需关注的是：人力资源管理未来的战略角色定位影响了人力资本、社会资本、知识资本及智力资本等内隐的高额附加值的产生，进而影响组织绩效[7]。

社会资本与人力资本的联结被视为知识资本的基础，其在公司逐渐成长的知识基础上是一重要突破。

3 结语

本文针对迅猛增长的战略人力资源管理从涵义和作用机制两方面进行了综述分析，提出我国企业要从战略的视角重新审视人力资源管理的地位和作用，关于战略人力资源管理的动态作用机制，企业要结合内外部环境进行有效匹配，进而增强企业竞争优势，提高公司绩效。

参考文献：

[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，.7.

[2]Boxall， P.， Purcell， J.， & Wright， P. M. . Human resource management： Scope， analysis and significance. In P. Boxall， J. Purcell， & P. M. Wright (Eds.)， The handbook of human resource management[M]. Oxford： Oxford University Press.

[3]Randall S. Schuler， Strategic Human Resources Management： Linking the People with the Strategic Needs of the Business[J].Organizational Dynamics，1992，18-32.

[4]人力资源社会保障部人事考试中心，人力资源管理专业知识与实务(中级)[M].中国人事出版社，2011.7.

[5]J.D. Werbel， S.M. DeMarie， Aligning strategic human resource management and person-environment fit[J].Human Resource Management Review， 15 () 247-262.

[6]P.F. Buller， G.M. McEvoy， Strategy， human resource management and performance： Sharpening line of sight[J]， Human Resource Management Review， 22 () 43-56.

[7]M.L. Lengnick-Hall et al， Strategic human resource management： The evolution of the field[J].Human Resource Management Review 19 () 64-85.

企业人力资源战略【2】

【摘要】随着经济的发展和社会的进步，人力资源已成为当今社会最具有价值的资源，谁拥有最雄厚的人力资源，谁就能在未来的竞争中稳操胜券。

坚持以人为本，实施人才战略，是企业竞争的关键，烟草企业也不能例外。

烟草企业要适应经济环境变化，必须及时调整经营策略，不断提高企业竞争力，而企业竞争力的提高取决于企业的人才资源，因此人力资源战略的完善与否直接关系到烟草企业的发展。

本文以人力资源战略在烟草企业中的作用为出发点，分析烟草企业人力资源管理工作的现状，对烟草企业该如何做好人力资源管理战略进行了探讨。

【关键词】烟草企业;人力资源;战略研究

论战略人力资源管理 篇5

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论战略人力资源管理

论战略人力资源管理

摘要：随着世界范围内知识经济兴起，各种高新技术和网络信息的不断出现和完善，对企业的人才要求也越来越高，作为企业发展的核心竞争力，新形势下，人才已经不能仅仅作为一种资源来简单管理、控制，而是需要更多的能动性的，创造性的实施开发，将人才的各种智慧、信息、技能都快速转化为生产力，转化为企业发展的强大动力，合理有效的开发人才潜能，使其成为一种企业发展的资本，一种雄厚的经济动力，这是进行人力资源战略管理和人力资本开发的重要内容。本文将从我国人力资源战略管理的现状，并探讨加强战略人力资源管理的重要性，最后，提出战略人力资源管理的方案和措施。

关键词：战略管理；人力资源；知识经济

中图分类号：C962 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

把各种人才作为一种战略资本来经营开发，这是现代企业战略人力资源管理的一种新的变革，是对人才认识，开发的新的转变，体现出各种人才身上拥有的智慧、技能和各种专业能力的经济价值，人力资源战略管理很大程度上是从经济角度来开发各种人才的潜在价值，通过和传统的人力资源比较可以得知，传统的人力资源，只是一种资源，是一种缺乏自主能动性和创造性的企业发展所用的资源，诸如生产资料和机械设备，是一种静态的，消耗性的概念，而实施战略人力资源的管理，将资源上升到战略的高度，则大大改变了这种静态的管理理念，而是更多的注重于对人力资源的开发利用，而不是简单的机械化管理，更大程度的采取各种方式对人才的智慧技术等各种综合能力进行开发利用，充分发挥其主观能动性和创造力，加快静态的人力资源转为化生产力和经济效益的速度。这是世界人力资源管理的重要变革。

二、传统人力资源管理和战略人力资源管理的区别

1.在传统人力资源管理过程中，人才只是简单的作为一种资源，最新【精品】范文 参考文献

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就如同各种机械设备一般，简单被动的受到企业的各种方式管理，只是简单被动的发挥出自已的一些知识技能，在企业的规划管理要求下，做出一些技术指导或者是能力的发挥，整个管理过程中，人才都处于一种被动接受状态，而企业也仅仅是注重他们能否完成所分配的任务，是否服从命令等，整个管理中，人才处于被动接受地位。而把人力资源上升成为一种战略资本，则大大加大了对人才的管理灵活程度，管理之间更注重对人才能力的开发和培养，作为一个系统的过程，更加灵活和科学，更加有利于人才发挥出主观能动性和创造力，使得人才转化为经济效益和生产力的幅度和速度大大提高。

2.在传统人力资源管理中，很大程度上，将人力资源作为一种企业的成本来看待，加强对人才的管理就是为了在企业运营中，如何通过人才来大幅度的降低人才的应用成本，在这种理念下，企业更注重的企业的各种生产工作，而忽视了人才的重要性，而把人才作为一种战略性资源，则更加注重的是各种人才的潜能开发，使得人才的智慧技能可以再企业的生产运作中能动性，创造性的发乎出来，更大限度的将能力转化为企业发展所需要的技术和能力支撑，如此，不仅仅大幅度提升了人才的利用效率，更很大程度增强了企业的核心竞争力。

三、加强战略人力资源管理的意义分析

1.这是加快人才智慧和技能各种人才智慧的发挥，都需要一定平台，都需要要得到各方面的配合和重视，实施战略人力资源管理，采用灵活的管理方式，大幅度的提高整个人才工作的主观能动性和创造力，并通过各种方式途径开发人才的潜在综合能力，加快了人才技能和知识转化为企业生产发展所需要的技术能力支撑，既提高了人才的利用深度，更加快了把人才转化为经济效益的速度。

2.当今社会的各种竞争日趋激烈化，企业面临着来自世界各地的竞争，人才的作用越来越重要，郭士纳发挥其智慧，挽救了亏损上百亿美元的IBM,，杰克韦尔奇用其知识成就了通用帝国，张瑞敏更是将一家小企业转变成为了国际化大型集团，这些都是战略人力资源管理中卓越人才的功劳，把人才作为一种战略资本开发利用、经营，作为一个完整的系统，这是现代企业发展生存的核心和关键。

四，、加强战略人力资源管理的方案和措施分析

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1.首先要求人力资源部要从传统的“行政支持者”转变为“企业经营管理的合作者”，人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，要把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定人力资源管理与开发计划方面。将越来越多的行政事务转包给专业化的公司去运作。比如员工招聘、各种培训、薪酬设计等等，这些专业化公司的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的条件。作为企业的人力资源部门，关键是要能够有效地驾驭企业的人力资源，从公司发展的战略高度，选择有利的人力资源服务商，提高效率和效果。

2.做好人力资源规划。人力资源规划是战略人力资本管理中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，减少由于人员方面的原因而组织带来的损失，同时，实施人才的合理配置，健全的岗位分析和流程设计，用人单位能选择到生产经营所需要的人才，各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是战略人力资源管理过程中必须跨过的门槛。

3.做好绩效规划和奖惩机制、良好的企业绩效规划和奖惩机制是整个企业正常运转和保持活力保持竞争力的必然选择，要根据企业不同发展阶段的不同实际情况，适时调整原有的各种人力资源的奖惩机制，做好科学严密的绩效规划，从薪资制度，福利水平，用人招聘，人才管理，绩效考核等一系列关键问题上做出科学合理的规划，严格执行，保证整个绩效规划和奖惩机制严格按照标准规范执行，保证合理公平的竞争机制，让人才用于公正合理的平台，更有不竭的动力不断为企业的发展贡献力量。

4．重视各种人才并加大培训开发力度。当今社会，人才具有越来越重要的作用。知识经济发展迅速，世界各地的经济文化交流日益频繁，各种高新技术和信息化产业日新月异，先进的科学技术和高端的各种人才是当今社会发展的核心动力和支持，随着经济全球化和跨国经济的迅猛发展，科学技术得到不断突破，国际间的各种合作竞争

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更加白热化，因此，各种人才在所有的交流合作和竞争中具有核心作用，必须实施人力资本的开发利用，提升在人力资本竞争中的地位和话语权。同时，要加大对各种人才的培训力度，最大限度的提供人才发挥其才能的平台，加强开发人才的潜在能力，促进人才综合能力的不断提升，同时，也促进了整个企业对人才的利用效率，加快了把各种技术智慧转化为生产力和经济效益的速度。

5.加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。

五、结束语

彼得.德鲁克说过：“让劳动力工作者富有生产力是20世纪要解决的管理问题，要让知识工作者具有生产力，则是本世纪要思考的管理问题。”在新的时期，中国企业要走出国门，要面对世界经济的冲击，就必须加大对人才的开发利用力度，提高利用效率，加强对人才的培养，系统开发，加快人才转化为企业发展动力和经济效益的速度，这是我国企业发展的必然选择。

参考文献：

[1]魏明.论战略人力资源管理.《重庆商学院学报》-2002年6期.[2]李晓欣.论战略人力资源管理的定位、价值和策略.《大视野》-2010年23期.[3]王浩.论战略人力资源管理的价值原理.《当代经济》-2008年5期.[4]许树沛,何巧燕.论战略人力资源管理的灵活性及其实现过程.《广西大学学报(哲学社会科学版)》-2003年6期.[5]丁静.资源基础理论下的战略人力资源管理.《技术经济》-2007年10期.[6]瞿广玲,崔树欣.论战略人力资源管理.《山东交通科技》

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战略人力资源管理作业 篇6

《战略人力资源管理》作业

本课程作业由两部分组成。第一部分为“客观题部分”，由15个选择题组成，每题1分，共15分。第二部分为“主观题部分”，由简答题和论述题组成，共15分。作业总分30分，将作为平时成绩记入课程总成绩。

客观题部分

一、选择题（每题1分，共15题）

1、有效利用组织资源，以实现组织目标的过程是()。

A.人力资源B.管理C.控制D.操作协调

2、下列属于管理领域的有()。

A.财务管理 B.人力资源管理 C.物流管理 D.信息管理

3、人力资源管理的产生和发展的过程划分为()阶段。

A.手工艺制度阶段B.科学管理阶段

C.人际关系运动阶段D.组织科学-人力资源方法阶段

4、霍桑实验表明()。

A.企业是一个经济技术系统 B.在工作中，影响生产效率的关键变量是员工的心理状态

C.企业是一个社会系统 D.在工作中，影响生产效率的关键变量是外界条件

5、组织中个人的目标越是()，组织的总体目标越难以实现。

A.多样化B.多元化C.单一化D.一元化

6、组织的一般共性有()。

A.有构成组织的人B.组织有特定名称

C.组织中的人有自己特定的任务D.人的任务在性质和数量上相互协调

7、()是决定工人行动的两项关键因素。

A.技术B.组织结构C.员工心理状态D.外界环境

8、组织中管理者的主要职能有()。

A.规划B.组织C.任用D.领导

9、人力资源管理的内容有()。

A.吸引B.录用C.保持D.发展和评价

110、跨国公司人力资源管理主要模式有()。

A.民族中心主义原则B.多中心原则C.地区中心原则D.全球中心原则

11、激励的满足理论包括()。

A.需要理论B.强化理论C.期望理论D.X-Y理论

12、()提出了X-Y理论。

A.麦格雷戈B.泰勒C.利克特D.梅奥

13、收集工作分析资料的人通常有()。

A.工作分析专家B.主管C.工作的任职者D.普通员工

14、人力资本按构成要素形态分为()两种类型。

A.知识形态人力资本B.技能形态人力资本C.通用性人力资本D.专用性人力资本

15、员工在组织中的职业周期可以划分为()阶段。

A.开拓B.奠定C.保持D.下降

主观题部分

一、简答题（每题2.5分，共2题）

1、大学毕业生选择工作模式特点？

2、企业的薪酬水平策略有哪些种类？

二、论述题（每题5分，共2题）

1、跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式？各种模式的特点？

战略人力资源管理分析 篇7

战略人力资源管理已不同于传统的人力资源管理, 首先是在HR职责方面, 现行的战略人力资源管理已不单单是职能专家, 更是应当成为业务管理员。只有了解并擅长企业的业务, 才能准确做好人力资源的规划、招聘、绩效、薪酬等工作。如果人力资源管理者不懂得企业的业务, 想招到适合做此业务的人员和考核一线工作人员就会难上加难; 其次在HR角色方面, 传统的人力资源管理是变革的追随者和响应者, 战略人力资源管理者是变革的领导者与发起者。作为一名战略人力资源管理者, 必须参与企业的战略决策才能做好之后的工作, 如果仍然像以前那样单纯的追随或者响应战略, 人力资源工作对内与各部门的协调、对外和企业外部环境相匹配的作用就会大大降低。所以参与企业战略决策是现行战略人力资源管理必须做好的工作。此外, 战略人力资源管理在控制上是有机灵活, 投资的是人、知识, 关注的经济责任是以投资为中心而不是以成本为中心。因此, 战略人力资源管理更能适应瞬息万变的市场环境, 对企业战略的成功建立、执行与反馈以及和企业愿景、文化的融合起着不可小觑的作用。

二、战略招聘

战略招聘, 即用人, 这是从企业的角度来说的, 切实的指导战略人力资源的招聘工作。首先应从战略招聘的视角出发, 认识到招聘是解决现在生存和未来发展问题, 使人岗匹配、人人匹配和岗岗匹配; 其次在进行组织设计的时候, 要考虑到战略文化、政治利益、学习与创新四个维度; 最后应遵循以下用人原则:

用人首先考虑的是企业战略, 顺应企业战略的发展。企业战略需要更多的销售人员来开拓市场, 人力资源部门就应该招聘较多的销售人员; 企业战略需要更多的科技人员来创新工作方法, 人力资源部门就应该招聘较多的科技人员; 企业战略需要更多行政人员来为企业执行服务工作, 人力资源部门就应该招聘较多的行政人力。总之, 人力资源部门的工作是为整个企业战略服务的, 一切以战略为核心, 为出发点。

用人用的是员工的长处, 使员工的优势更优, 培养成为最优秀员工。每个员工都有优势劣势, 如果一个工作岗位, 需要的恰巧是员工的劣势, 员工的工作效率、效果肯定会大打折扣; 相反, 如果正好能发挥员工的优势, 员工工作就不会觉得辛苦, 员工的工作效率以及效果也会大大提升, 进而员工能够满足企业的需要, 职位得到晋升, 对企业的满意度忠诚度大大提高, 员工进入良性循环, 和企业共同进步发展。所以, 应该详细了解每个职位的需求, 结合员工特质, 安排适合他们的工作, 只有这样, 企业内部的优秀员工逐渐增多, 为企业创造的利润价值才更高。

提拔底线原则: 考虑个人能力是否能够胜任提拔后的工作, 做到客观、公平、公正。企业给每个员工提供的平台都应该是公平平等的, 不能搞近亲繁殖、裙带关系。要想提拔某个员工, 首先评价的是员工的工作能力, 而不是他是否是老总的亲戚、老板的熟人。如果能力不足却因为关系上位, 对于企业绩效来说会受到影响, 对于企业文化来说会形成缺失公平、任人唯亲的不良风气, 对于员工关系来说会使被提拔的员工受到排挤。所以这种有百害而无一利的提拔应该避免的, 应公平公正的评价每一个员工, 不因为关系而特殊照顾, 也不因为关系而对员工的能力视而不见。

三、战略绩效管理

绩效管理与绩效考核大不相同, 绩效考核是对员工过去行为的汇总, 目的是改变或改进员工以后的行为方式, 这一过程是绩效管理, 考核只是管理的一个环节。做好绩效管理工作, 首先是做绩效计划, 遵循绩效指标具体、可测量、可达到、相关性、时限性的原则制定绩效计划, 更关键的一点是应让被考核者参与指标的制定。被考核者, 是绩效计划的最直接的执行者, 如果被考核者不知道怎么做是符合标准的话, 就会有很多与完成目标无关的行为, 这是一种时间、人力等资源的浪费, 即使考核对提高绩效也于事无补; 其次要做好绩效沟通与辅导, 在这一环节中, 可以拆分绩效目标, 把一年一个季度的目标拆分成每天每个员工应该完成的工作, 为下一年的绩效计划做准备; 再次应进行绩效考核与反馈, 应选择合适的时间、地点、场景和合适的员工利用合适的方式说合适的事情, 通过员工自己、主管、同事共同考评; 最后要进行绩效诊断与改进, 通过结果的反馈, 了解员工的绩效水平, 针对不同的问题提出不同的改进措施, 为下一个计划、实施、检查、行动打好基础。

四、战略薪酬管理

薪酬管理的目标是塑造期望的行为与文化。组织应建立一种文化导向: 组织的战略需要员工的某种行为方式时, 员工感觉到能拥有这种机会自身是优秀的, 从开始制定薪酬时就应该考虑这种文化氛围。而且在制定薪酬制度时, 一定要保护为公司做出突出贡献的员工。根据二八理论, 企业百分之八十的利润是由百分之二十的员工创造的, 不管是从激励理论出发, 还是本着公平公正的原则, 任何为公司做出贡献的员工都应获得相应的回报———薪酬。尤其对于企业的关键性人才, 更应采取适合人才的薪酬战略方式。有的通过高额的工资满足其需要, 有的通过职位晋升获得自身的成就感, 有的通过福利待遇增强忠诚度, 所以应从战略的视角出发, 制定合适的薪酬管理方式。在设计薪酬战略时, 应遵循以下原则:

合法性原则。制定企业薪酬时应符合法律法规的规定, 任何原则都应在法律的准绳之下, 这是最低要求。除了遵守规定, 还应符合社会的期望, 整个社会的道德风气是由每个公民每家企业共同合力的结果, 整个社会氛围处于比较好的状态, 每家企业以及员工的关系才能相处融洽, 良性竞争使企业销售的产品、提供的服务更能满足客户的需求, 顾客给企业创造的利润就会更多, 企业回报给员工的薪酬、福利待遇等才能更好, 对于制定适合企业、适合员工的薪酬战略也大有裨益。

经济性原则。经济性, 即投入产出比, 投入越少产出越大越符合经济性原则。尤其是战略人力资源管理部门在制定薪酬设计时, 就要考虑到制定的薪酬在有限的资源、时间、空间范围内是否能发挥最大的作用。合理的薪酬制度可以满足大多数员工的需要, 可以激励员工为企业创造更大的价值。这样符合经济性原则的薪酬制度设计才是企业应该制定的。

平衡性原则。对内同工同酬, 对外具有竞争性。在制定薪酬战略时, 应根据岗位设定薪酬, 每个人薪酬的不同, 是根据绩效来评比的, 员工绩效的差异导致薪酬的差异。要想保持外部的竞争力, 在制定薪酬之前应该做薪酬市场调查, 与参考公司、参考职位相比较, 采取领先、跟随、落后或混合战略, 使自身企业的薪酬成为一大优势, 吸引更多求职者选择自己企业或提升员工对企业的忠诚度。

公平性原则。公平是指投入与产出的感觉, 并不是可以用数值量化的指标, 更应该引起战略人力资源管理部门的注意。员工的工作积极性不单单与他获得薪酬的绝对值有关, 更与对薪酬感到是否公平有关。员工总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及获得的报酬与他人进行比较。当他感到公平的时候, 会激发员工更强的工作动力, 提高员工工作的积极性; 当他感到不公平的时候, 则会使员工有种付出与收获不成正比的感觉, 工作中萎靡不振, 在心理上排斥工作或磨洋工, 为企业创造的价值则会大大降低。员工还会纵向比较, 即过去的付出收获和现在的劳动报酬相比是否有公平感。如果感觉不到公平, 员工离职的可能性则会增大, 对企业来说, 培养好的员工离开公司是一笔不小的人才损失与成本。所以, 在制定薪酬战略时, 应考虑员工横向与纵向的公平感, 设计成公平、合理的薪酬制度。

五、结论

战略人力资源管理, 是企业做大做强必须做好的职能工作。战略招聘、绩效、薪酬是战略人力资源管理中不可缺少的部门。企业只有从战略的视角出发, 才能做好人力资源工作, 才能使自己的企业在竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]彼得德鲁克.卓有成效的管理者[M].机械工业出版社, 2009:75-78.

[2]蒋建武.战略人力资源管理与组织绩效关系研究的新框架:理论整合的视角[J].管理学报, 2007 (06) .

如何实施战略人力资源管理？ 篇8

树立“全员战略思想”，对组织员工进行战略性培训

战略性培训，是指与企业经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训”（High-leverage Training）。这种培训要求员工树立整体观念，了解企业整个工作系统的总体运作原理和内在有机关联性，在此基础上期望员工能够获得“持续学习”（Continuous Learning）能力，不断运用新知识、新技术 ，自觉地、积极能动地进行创造性工作，并能与其他成员共享知识，共通信息，精诚合作，最大化地实现组织绩效和发展目标。

1、当今市场环境的最大特点是“不确定性”。企业应当利用和实施战略性培训以应对来自市场竞争的各种压力和挑战。在培训内容上，企业可以通过跨文化培训，提高员工在多元化的组织氛围和异域文化规范下的心理素质和社会交往技能，以应对来自全球化的挑战；通过全面质量管理培训，提高员工"客户中心"意识和满足客户个性需求的服务水平及市场应变能力，以应对来自社会化方面的挑战；通过提供新技术培训，提高员工计算机辅助生产技能和网络沟通及数字化生存的能力，以应对来自知识经济新时代的挑战；通过有关价值观和文化教育培训，提高员工理解能力、运算技能和融入社会、融入集体的心理素质，以应对企业发展和转型所带来的各种挑战。

2、在培训组织形式方面。随着经济全球化进程的加快和知识经济时代的来临，企业组织结构扁平化、分权化和虚拟化的战略性变革和重组已是大势所趋，新兴企业培训组织形式应运而生，其中典型的形式有企业大学模式（CorporateUniversityModel）和虚拟培训组织（Virtual Training Orgniz－ation）。目前，企业学校化、企业办大学已成为新的潮流，许多著名的跨国公司都设有自己的独立培训大学，结合各自的特点，设置比传统培训部门广泛得多的培训项目和课程，比如企业文化和价值观教育等，有利于在公司范围内传播经营信息，便于将培训提升到经营战略层次上，发挥其应有的主导能动作用，亦便于与外部正式教育机构合作开展大型培训项目和课程。虚拟培训组织的运作框架是：为团队提供培训的战略导向，让直线经理、雇员和培训人员合作，根据战略性的设计原则和基准，进行开放性的培训项目设计；为公司成员提供可选择的培训项目组合，在工作岗位上开展在职培训，让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等。

建立支持组织战略的长期的HR（人力资源）战略

1、理解企业的核心战略。明确企业主要的战略因素能提供发展HR战略的基础。然而，企业总体战略一般偏重于对环境的分析和对潜在竞争优势的更深刻理解，以及对企业发展远景的设想，没有对企业长期目标和使命的清晰表达。为了帮助寻找战略的清晰定义，人力资源部可以考察年度计划文件，把长期的战略文件与年度计划文件结合起来，得到一系列关于组织如何开展战略的定义，一旦明确了长期目标和几个可以实现的高水平战略，就能明确真正支持组织总体战略的人力资源战略，例如，如果企业把“降低成本”作为当前的战略核心，那么，从人力资源管理的角度看，可以通过综合利用和授权，减少人工成本就是HR战略发挥作用的一种很好形式了。

2、HR战略与组织基本经营战略相匹配。不同的组织经营战略不仅对员工所需具备的特定技能有不同的要求，而且对他们所需要展现出来的“角色行为”也有不同的要求（所谓“角色行为”就是指个人在某一社会工作环境中作为某一工作的承担者而必须在其角色中表现出来的行为），所以要求的HR战略不同。

如果企业采用总成本领先战略，那么，企业生产技术大多较为稳定，市场也较为成熟，其特点主要表现为对员工数量给予高度关注，目光放在短期方面以及稳定性，通常注重明确分工和严格控制，期望员工能够独立自主完成工作范围内的职责。

如果员工经常缺勤或表现参差不齐，对企业的生产过程造成严重影响，企业应采取相应的HR战略为：强调技能的高度专业化，利用高薪吸引和培养技术人才，形成高素质的员工队伍；实行内部晋升制度，稳定优秀员工；实行以员工为中心的绩效管理系统，保持较大的工资浮动比例；实行高薪的同时严格控制员工数量，控制人工成本。

如果企业实行产品差异化战略，那么企业主要是通过创新性产品和独特产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。在人力资源方面主要表现为：需要具有高度创造性和协作精神的员工；关注员工的长远发展；鼓励员工勇于成为风险承担者。在这样的企业中，员工被期望展示的角色行为就是：与他人合作，提出新观点以及在过程和结果之间进行适当的平衡。因此企业采取的HR战略为：利用内容一般化的工作说明书把工作界定得比较宽泛，从而调动员工更大的积极性；企业培训和开发主要集中强化员工的团队工作能力；薪酬系统要更多关注外部公平性，更多地由招聘需求决定；实行以结果为导向的绩效管理系统，更多地设立团队绩效指标以鼓励管理者勇于承担风险。

如果企业采用高品质的产品战略，企业将依赖全体员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质，因此HR战略应为：重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。

3、使人力资源部门成为企业战略决策的参与者。在知识经济条件下，组织的成功依赖的是核心竞争能力，而核心竞争能力依赖于人力资源的价值整合与创造来实现。如当员工的技巧、知识、能力是稀缺的、有价值的、难以模仿的和有组织的时候，组织便可以创造持续的竞争优势来提高核心竞争能力。人力资源部在这一资源的使用、规划、安置上最具权威性，所以应成为战略决策的参与者，同时也便于更科学地制定HR战略，支持整个企业战略的实现。

提高人力资源部的服务效率

1、提供“个性化的人力资源服务”。HRM（人力资源管理）已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”（既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门）提供附加价值（addedvalue），因此人力资源管理部门应积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持、配合业务部门的长期发展战略。人力资源管理者应改变与直线管理者过去那种割裂、督导的工作关系，建立一种亲密的相互配合的伙伴关系，参与到具体业务部门，掌握、分析企业人力资源管理现状，指导开展人力资源匹配工作。这不仅可以实现为业务部门服务，而且可以实现人力资源管理的价值，巩固人力资源部的地位。要实现这一要求，需要企业具备一套全新的思维方式，去考虑需要什么样的人力资源服务，以及怎样提供这些服务，即人力资源部应该从“权力中心”（Power Center）的地位走向“服务中心”(Service Center)，并借此建立人力资源管理从业者在企业中的权威。这不仅需要人力资源从业者具备相应的全面人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”。

2、制定服务指标，改进人力资源服务。明确的服务指标可以对HR工作的有效性进行监督和评价，可以对人力资源服务的有效性进行度量。通常情况下，人力资源服务指标包括三类：一是服务成本指标，如一项培训的成本是以每人不超过300元向所有新员工提供上岗培训，那么每人不超过300元就作为HR服务的一项成本指标来衡量其工作的有效性；二是服务质量指标，指服务对象即其它部门对HR部门提供的服务的满意程度，它主要取决于组织的内部成员对HR部门所提供的每项服务的重要性和质量作出的反馈意见。例如，开展问卷调查，令人满意的程度应该是在5分制的答卷中平均分数至少达到4分，那么少于4分则说明在服务质量上，HR部门还做得不够；三是服务方式指标，HR部门提供服务的方式是否恰当、时间是否及时也至关重要。例如，保证所有新员工在进入企业不到一个月的时间内得到岗前培训，对训练结束后没有通过能力测试的员工在考试后一星期内重新进行培训，对员工采取在职培训还是脱产培训，是否需要进行拓展训练等。

在制定这些指标时，最重要的是数量和质量指标的结合，而且在制定单一的指标时，提供服务的HR人员必须了解内部顾客的具体需求，他们对服务的满意程度和对服务及时性的评价。这个过程可以通过签定服务水平协议（SLA）实现。许多组织已经开始在人力资源领域使用这种方法了。服务水平协议是人力资源管理职能部门与内部客户签署的一个比较正式的协议，规定在特定的成本和质量标准内提供人力资源服务。这个协议由于模拟了与外界服务供应商达成的协议，因而它的签署使人力资源管理职能的行为更具商业效率。

战略人力资源 篇9

一、TCL集团简介

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神,以“研制最好的产品,提供最好的服务,创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略。

二、TCL集团初步发展历史

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”这是TCL的前身。1985年成立中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌。1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。

1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。1997年TCL集团有限公司成立。

三、TCL集团的人力资源战略的两大方面

TCL的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外,还具有其自身的特点,TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想,道非常道，术非常术，提出了“无术、无谋、无名、无功”的人生哲学理念，老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用,主要体现在TCL的团队建设和TCL的人性化管理两方面。

团队建设方面TCL的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上,让大家围绕一个共同的目标和远景去努力,而不是运用权术。TCL的领导者李东生说过:“你直接管理的就是十几个人,如果老想把人管住,你一个人想的办法是想不过十几个人的。”他认为,东方文化氛围里,大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。团队建设关乎企业的兴衰成败，因此，必须正视现实，认识团队价值，关注团队动态，加强团队学习，重视团队建设，改善团队运作，组建优秀团队，再造发展优势，促进团队成长壮大。

人性化管理方面TCL重视企业内外最重要的资源——人，实现以“人为本位”的企业管理。马斯洛的需求层次理论曾告诉我们:人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律。当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后,才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我实现。一位TCL公司基层管理人员根据实际工作情况告诉我们:“人性化的管理制度,充分体现了企业“以人为本”的管理核心,将尊重员工的地位和权利落到了实处。

四、TCL集团的人性管理

选才。TCL集团对选拔人才方面的面试实质上是让招聘企业与应聘者的双向沟通,双方的地位是平等的,双方都坦诚相待,这样才能使双方真实的深入的互相了解,将人性化管理引入选才中，将会选到使企业和人才双方都满意的合适人才,使企业和人才达到双赢的目的。

育才。传统的人力资源战略将育才简单的理解为对人的技术或技能和知识的培训。忽视了对人才、人性的改造,强调教人怎样做事,却忽视了教人怎样做人。TCL集团的高层领导和管理阶层首先自己要学会做人，要有成熟的人格和健康的心理。认识到人性化的管理是企业发展的必然趋势,才能在企业彻底地贯彻和完成人性化的人力资源战略管理。

用才和尽才。人性化管理是企业组织化与人才人性化的配合，既要充分发挥组织中每个人的个性特点,又要在工作的一些基本方面建立起共同的行为模式，用才和尽才都充分考虑人才的个性的特点,给他合适的工作环境，使人才的个性所受的压抑和差异化减到最小,使他的才能能够尽情的发挥。

五、TCL王牌人力资源管理实例

TCL王牌人力资源管理体系是比较健全和完善的,人力资源部的工作重点主要是:为选择合适人选而进行的招聘工作;实际工作业绩与工作目标相比较而进行的考核工作;员工上岗前后及考核后产生培训需求的培训工作;结合激励机制及考核结果所进行的工资调整、职位变动等薪酬管理工作。为此人力资源部设置了四个组:招聘组、培训组、工资组和绩效考核组。

招聘组。综合考虑人力成本和公司现状及发展需要进行人员需求规划，收集各用人部门反馈的人员使用情况信息,并及时进行改进和完善。

培训组。制定公司培训方面的管理制度和方法。培训工作开展的原则如下：

1、培训需求自底向上产生原则，经过工作分析的开展,各部门都知道所从事工作的任职资格,经过定期的考核评议,根据考核结果,反馈给需要进一步培训的员工，员工通过日常工作,认识到自身的不足,提出相应的培训需求。

2、有针对性地进行培训的原则，培训要有针对性,对不同层次的员工有不同内容!不同方式的培训。

3、对培训效果进行跟踪的原则。

绩考组。协助各部门进行员工考核，绩效考核有如下基本原则:

1、明确化、公开化的原则，评议的程序和责任对全体员工公开,增加其通明度。

2、客观评议的原则，评议时也紧紧与实际工作业绩向结合,拿业绩与既定标准相比较,尽量避免掺入主观性和感情色彩。

3、同时评议原则，公司不仅组织评议小组对被评议者进行评议外,还必须首先由被评议者对自己进行自评。

工资组。辅助领导进行薪酬管理,除了基本工资外,对不同的工作性质和内容的人员采取不同的奖金方案。

六、TCL国际化战略中的人力资源管理实例

TCL的目标是成为具有国际竞争力的世界级企业，TC建立一个真正意义上的国际公司,国际化市场的本地化人才战略是必须要考虑和进行的。TCL集团股份有限公司人力资源总监虞跃明对TCL集团的人力资源战略的改革有着重大的作用，也正是他帮助TCL转型成功，蒸蒸日上。当时虞跃明刚进人力资源部时，负责TCL人力资源管理的有三个部门—人事部、劳动福利部和教育培训部。他们进行的都是传统的人事事务性的工作, 已不能满足业务发展的需要, 而且也已一定程度的阻碍了业务的发展。虞跃明明显地感觉到了这一点, 决定改变这种状况。虞跃明将原来的三个部门合并为一个人力资源部，他始终坚持人力资源管理体系要适应并能促进国际化的发展, 而且这套体系的关键在干“对外能吸引有海外工作经验和能力的人并将之保留, 对内能逐步培养国际化人才。”要使人力资源战略能适应并促进企业战略发展，除了要进行观念上的转变外, 还有两方面的工作需要明确：

其一, 企业运作兼并或收购, 并不能看成是简单的扩张, 更多应看做是一种互补, TCL在兼并中尤其要体现出这种互补性, 而其中最关键在于核心人员的互补, 要考虑整合后将他们放在合适的位置上。其实人力资源战略最讲究的就是将合适的人放在合适的位置上，即适配。其二, 在TCL集团化、多元化发展, 特别是国际化发展中, 确立了集团最基本的价值和标准。但每个企业、每个企业在不同的地区会有自己的文化, 同时行业不同, 行业的发展阶段不同, 对总的价值下具体的判断标准也会有不同, 所以不能用一种标谁去笼统的衡量, 需要区别对待,也就是评价一名员工时要将其放在一定的行业、岗位中。

七、明天的骨干就是你

说起针对大学毕业生的招聘工作, 虞跃明感慨地说, 看一看今天的TCL , 挑大梁做具体工作的中层管理人员几乎都是近几年毕业的大学生, TCL很自豪于拥有这样一支企业发展的生力军, 同时也会继续引进更多的高校毕业生。

至于招聘的专业分布情况, 主要看企业的几个产业的发展规划来定。在招聘学生的时候,TCL十分务实, 这表现在两个方面: 第一, 不崇尚“名牌”;第二, 不迷信学习成绩。他们的招聘工作面向各重点高校的同时, 也向一般院校的优秀学生敞开大门。他们相信学习成绩不代表最终潜力, 一个人的综合素质更重要, 务实型的人才是企业最受欢迎的。

八、结语

TCL集团正是秉着以人为本的人力资源战略，秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨。