人力资源规划国企

人力资源规划国企

人力资源规划国企 篇1

2012年是我公司深层次改革和加快发展的推进年，企业对年轻员工的不断需求不仅给团的工作带来了发展空间，也使团青工作面临新的形势和任务。分公司团支部将坚持以人为本，以构建青年工作新格局为目标，进一步按照服务大局、服务青年的工作思想，深化“青年为本、以德为先、服务为重、发展为主题”的“四为”工作理念，主动适应企业各项工作，在改革中寻求新的发展，找准企业共青团工作的切入点，在分公司经济腾飞的浪潮中发挥积极的作用。

公司团支部决定从“青年人才培养、人文关怀、沟通桥梁”三个方面展开工作。使分公司员工紧密团结在一起，并不断提高自身素质，为分公司的发展添砖加瓦。

一、青年人才培养

第一条 目标

围绕建筑公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。

第二条 适用对象

适用对象为分公司全体员工。

第三条 原则

1、系统性原则：以建筑公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划 －实施－反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。

2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按 照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。

3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作 实施。

4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及 参加培养人员的表现，提升培养质量。

第四条 过程

1、人才培养方式主要有：、课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习。针对核心人才和新员工分别采用核心人才资源池机制和新员工训练营机制。各级管理者在其下属参加培养前与其进行沟通，明确培养的目的、期望和要求；在培养结束后需要主动了解培养情况，并针对培养情况与下属共同制定相应的后续发展计划。员工对自身要有合理规划并形成书面形式。每年 10 月，分公司团委组织员工培养需求调查。根据培养需求调查流程，结合公司发展战略及对人才培养的指导意见，分公司团委拟制《培养需求调查表》，并发送至各用人部门，并在 10 月底收回汇总。

2、鉴于分公司各项目部的分散性，各项目部在分公司的授权下自行组织下属员工参加人才培养项目，进行针对性的学习，鼓励专业技能深造，可以提拔项目部经验突出者担任内部培训师、导师等培养人。定期举行技术交流会。

3、针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。分公司组成考察组定期对专业及后备人才进行培养。通过将学习和实地应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。其优点在于由于培养场所和工作场所的高度一致，在岗实践的培养转化效果好，是员工获得工作能力的主要途径之一。

4、针对新员工、管理人才、技术人才。通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足分公司发展所需要的人才。建议“师带徒”不要形式主义，而要具体落实，要求师父和徒弟必须在同一个项目任职，这样才方便指导和学习。每个专业应当最少设立两个师父，年终对其进行考核奖励优秀。

5、虽然分公司面临人手不足的困境，但是对核心员工和有潜力的员工的培训要给足时间。针对对公司发展有重要影响的核心人才。通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养。通过课程培训、轮岗、外部学习（到兄弟单位学习）等多种方式有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。面对人手不足的问题，分公司可以招录一定量的实习生，我们可以不要求实习生有多好的能力，主要让为老员工打下手，甚至可以让老员工制定计划让实习生照计划施工。这样既减轻了老员工工作压力，也有利于考察实习生的个人能力。

6、针对公司新入职员工。帮助新员工真正地了解组织、融入组织，明晰未来职业发展方向，为分公司的发展提供源动力。对于大学生，还要实现从校园人向职业人进而向职业角色转化。

第五条 培训评估

员工参加培训结业后，由分公司办公室和分公司团支部通过测验、答辩、绩效考核等多种形式组织培养人、直接领导人及相关人员对培养的效果进行评估。对公司投入较大、培养周期较长的特殊人才，须和公司签订《培养协议》，在规定期限内不得主动离开公司。公司鼓励员工自学，以形成公司良好的学习氛围。对取得资质资格证书的人员给予一定的物质奖励。

二、人文关怀

“人文”是一个内涵极其丰富而又很难确切指陈的概念，“人文”与人的价值、人的尊严、人的独立人格、人的个性、人的生存和生活及其意义、人的理想和人的命运等等密切相关。分公司这几年经济发展和制度建设存在脱节现象，对分公司员工的生活状况，思想动态关注不够，造成了员工对分公司的归属感不强。员工对领导的工作不够支持，领导对员工能力心态不够了解。在未来的建设中团支部将着眼于生命关怀，着眼于人性，注重人的存在、人的价值、人的意义尤其是人的心灵、精神和情感。

由于分公司工作任务的繁重，员工的休假未能得到很好落实，部分员工长时间超负荷工作，对于这些员工，我们不仅要进行物质的补偿，更要在精神层面进行关怀，团支部将定期对工作在边远地区和工作量大的员工进行慰问。并积极协调员工的休假时间。争取各员工都能得到充足的休息时间。

我认为企业要真正的搞好企业文化，必须充分的发掘员工的智力资源，而要发挥员工的智力资源那么就要将企业的经济利益与员工自身利益结合起来。自由当企业的和员工的目标一致时。企业对员工的要求才能化为员工自身的动力。才能做到“人企合一”。分公司团支部将定期对员工进行调查，了解员工对企业的期望。

三、沟通桥梁

从我们走出校园的时候，团组织这个概念在我们脑海中就不断的淡薄。团组织作为沟通桥梁的作用就越发的无法发挥。在未来的团支部建设中我们就要充分发挥团组织沟通桥梁的作用，成为员工了解公司，公司了解员工的平台。由于项目的分散性建议在各项目部都配备一名团支部联络人，联络人的职责就是收集整理项目部员工的思想动态，工作能力，并定期形成书面形式分公司领导汇报。并在项目上宣传分公司的理念和企业发展规划。

人力资源规划国企 篇2

一、人力资源管理发展历程

生产管理导向时代。从一个世纪以来企业经营的发展过程来看, 我们不难发现企业经营历经了从生产导向到市场导向的演进过程, 目前正在进入人力资源导向时代。在20世纪70年代到20世纪90年代初期, 这个阶段的生产管理主要是以生产为中心, 当时重视的是产品, 而随着社会的不断进步, 市场作用愈来愈强, 这就要我们势必注重市场的开发, 企业管理即进入了第二个市场管理导向阶段。市场管理导向时代。20世纪90年代初期到2000年初, 市场导向是这近十几年来的趋势, 国内企业也都相当重视。其特点是重视市场趋势、市场要求、以及顾客满意度;尤其以产品或服务的品质、质量、信誉, 来作为甲方满意度的基础。同时也说明了只有提升产品与服务的质量与品质, 才能享有市场份额的占有率。而“品质、质量”的贡献者、达成者、实现者是谁呢?这就促使了产生企业管理的第三次变革!

人力资源管理导向时代。企业的人力资源导向是企业获得成功的基本导向。目前企业采用人力资源导向是由知识化、网络化及全球化的E时代根本特征和企业竞争格局所决定的。美国科学管理的先驱泰勒至死也不会想到, 由他发明的科学管理理论成了人们剥削人的工具, 但他的科学管理理论一直在朝着人性化管理的方向发展。企业也势必须以全新的视角来重新认识人力资源在企业发展中的重要作用。

二、人力资源在企业发展中的作用

首先, 知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产, 企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识, 或异质性未编码知识, 就成为连续推动企业提高生产率, 提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能“承载者”的人力资源, 代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和, 是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。虽然企业的科技和知识是无形的, 但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在, 并能加以管理、培训和开发的。至此, 企业的人力资源就成为决定企业市场价值的关键因素。

在知识经济时代, 企业竞争方式发生着根本性的变革。e时代是知识经济的时代, 企业的竞争将基于核心能力的竞争。而核心能力的竞争则在于人才的竞争。

其次, 网络化的发展改变了传统的时空观念, 创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。因此, 新技术的飞速发展, 不仅提高了企业的经营生产效率, 大大降低了交易费用, 而且对企业管理方式产生巨大冲击。技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作的方式。信息技术的飞速发展, 使得企业越发认识到创造技术的“人”的重要作用。越来越多的企业将会把人力资源管理工作提高到相当重要的程度。

再次, 全球化已彻底改变了竞争的边界, 使企业面临前所未有的强度挑战。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化, 将使多国企业成为国际市场竞争中的重要力量。为在全球化背景下获取竞争优势, 企业各部门的管理者和人力资源从业人士, 必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题, 建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力。

然而对于处在第三阶段的我们国有施工企业来说, 人力资源管理还处在起步阶段, 由于种种原因, 实际工作中还存在不少问题, 与发达国家企业人力资源管理还有较大的差距, 在实践中还亟待完善。

三、国有企业人力资源管理中存在的几个主要问题。

(一) 人力资源开发中存在的问题

1、开发形式单一。培训、交流等是人力资源开发的可靠途径, 我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流, 在形式上有所创新, 不应只局限于有限的几种开发手段。

2、开发管理未科学化。国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现, 未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。

3、评估未社会化。现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项, 只是规定:培训机构通过结业考试评定受训者学习情况, 有关部门颁发相应的培训证书, 作为任职、晋升等依据。这种评估模式极易导致形式主义。

(二) 人员考评中存在的主要问题

1、考评标准不规范。由于我国目前国有企业职位分类线条过粗, 国有企业制定的考核标准各不相同, 致使考核标准不规范、未量化, 实际考评难以操作, 考评结果准确度不高, 考评客观上流于形式。

2、考评方法单一。在国有企业人员考评的具体实施过程中, 很多单位没有将考评方法结合起来综合运用, 而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。

3、忽视定量考评。国有企业人员考核只注重了定性考核, 忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化, 忽视了贡献与能力的考评。

4、考评结果与使用脱钩。目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次, 极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力;同时, 由于种种原因, 很多国有企业不能实事求是地确认“不称职”等次, 致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次, 未能真正发挥考核的激励作用。

(三) 人员选用中存在的问题

1、一些国有企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制, 很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅, 视野不宽, 透明度差, 渠道狭窄, 难以全面、准确、客观地评价和使用每一个员工, 而且容易产生任人唯亲的弊端。

2、一些国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中, 这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神, 从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下, 能进不能出, 既堵塞才路, 又影响事业发展。

3、有些国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。比如以领导人的主观评价为依据, 就很难做到客观和公正, 从而造成良莠不分, 挫伤广大国企人员的积极性。

四、解决国有企业人力资源管理问题的对策

(一) 解决人力资源开发问题的对策

1、加强内部交流, 提高岗位转移能力。一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流范围不妨扩大, 规定一定期限内应达的交流面。

2、实行开发费用责任制, 确保开发实效。对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书, 确定责任负担方式, 将培训效果划分为不同档次, 对于培训效果不佳、考核不合格者, 应采取费用自负的形式, 以示警戒。

3、建立学习型组织, 促进持续开发。在国有企业内建立学习型组织, 就是要实现个人开发、组织开发的结合。即既要考虑到国有企业人员个人的发展意志, 让其有自由发展的空间和可能性, 又要从整体的利益出发来考虑和观察问题, 形成组织的凝聚力和向心力, 培养国企人员的系统思考习惯, 实现组织的开发。

(二) 解决人员考评问题的对策

1、建立科学的考评指标体系。国企人员考评中, 应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来, 建立起科学的考评指标体系, 只有这样才能使国企人员考评的内容和标准可以进行统一, 增加考评的客观性, 提高考评结果的准确性和科学性。

2、导对人员考评的重视程度。要依照规定对所有国有企业人员进行全面考评, 将考评结果与使用挂钩, 依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。只有这样, 才能使广大国企人员重视考评, 真正发挥考评应有的作用。

3、全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、坚定的马克思主义立场、丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等等, 只有这样才能保证考评结果的客观公正。

4、进一步完善国企人力资源管理制度体系。必须真正建立起国有企业人员考评的有效制约监督机制, 制定《国有企业人员考核监督条例》以及其他配套制度, 对考核机构、考核人执行情况予以有效监督, 切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。

(三) 解决人员选用问题的对策

1、依制度进行管理, 实现选人用人的法治化。首先, 国有企业领导者要树立依制度管干部的观念, 一切人事工作都必须按规定办事。其次, 加强用人失误的责任追究, 落实选人用人责任制。

2、改变用人权力高度集中弊端, 废止“暗箱操作”, 促进选人用人的公开化、民主化。一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益, 减少用人上的失误, 有利于防止和克服用人上的不正之风。二是充分走群众路线, 变少数人选人为多数人选人。这样, 不仅能使优秀人才脱颖而出, 而且堵住了任人唯亲的门径。

3、树立新观念, 建立新体制, 运用新手段, 实现国企人力资源管理的现代化。

国有企业作为国家的经济支柱, 对维护社会经济平稳快速发展起到了重要作用, 因此我们需要不断优化企业结构, 调整企业人才战略, 在企业和人才的双向选择中, 应根据自身的需要在人才的选择、使用和保留等方面实施一系列的管理措施, 针对企业自身需求制定一系列适应企业发展的人才战略目标。

国企人力资源变革就是从战略高度本着以人为本的原则构建人力资源管理制度和方法, 企业只有通过适应时代剧烈的变化、动荡和新挑战, 才能够实现发展目的, 促进企业组织开发、流程、重组和管理变革, 发挥并提升人力资源的潜能, 达到人力资源成本和效率的最优化。

参考文献

[1]、孟华, 转轨时期中国公务员制度开发机制的完善[J].理论学刊, 2000.2.

[2]、李红艳, 国家公务员考评问题及对策[J].理论学刊, 2000.2.

[3]、田广清, 王智瞳.关键在于造就一个新的用人机制[J].理论探讨, 2000.2.

[4]、付亚和, 劳动人事管理事务[M].中国人民大学出版社, 1993.

[5]、王垒, 人力资源管理[M].北京大学出版社, 2001.

[6]、谢识予, 经济博弈论 (第二版) [M].复旦大学出版社, 2002.

浅析国企人力资源管理 篇3

我们的国有企业脱胎于旧的计划经济体制，随着对外开放和市场经济的发展，表现出越来越多的与现在社会经济不相符的弊端，其中，人力资源问题已经成为现在国企的危机问题。

企业把人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，人力资源管理的科学合理运用也成为企业成功的关键。

一、国企人力资源存在的危机

1.用人机制存在问题

人力资源管理的核心，是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性，

2.激励措施不到位

在物质激励方面，没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面，国企的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要，而是认为企业的发展是领导的事，换句话说，就是企业的凝聚力不够，没有良好的企业文化氛围。

3.缺乏严格、科学的绩效考核标准

很多人尤其是大学毕业生选择去国企的真实想法是：“到国企工作压力小，混工龄、混经验”。有的员工总有干不完的工作，而有的人整天无所事事，人际关系复杂，考评方法不得当，这些都致使国企出现人不少，活干的不多，效益不明显，制约了国企的发展。

4.人力资源部门的作用发挥不够

国企从事的仍然是档案人事管理，仍是企业的权力部门。缺乏对人力资源的科学认识，只顾资的开发，而没有重视人的研究，没有真正把人力资源提高到企业发展的重要推动力的层次上。

培训效果较差，企业引进人才是为了使用，并没有实质性的员工培训计划，培训目标不明确，缺乏长远规划。有的培训就像是完成任务，有的培训就像是休假，效果极不明显。这样致使国企员工整体素质技能与外资企业相比缺乏竞争力。

二、国企人力资源管理策略分析

1.建立动态薪酬制度

对人力资源的管理，薪酬激励占有非常重要的作用，是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，做到使企业的薪酬水平既具有市场竞争力有具有动态激励作用。首先，报酬分配应合理拉开距离，克服平均主义。施行不同职位不同薪酬，以能力和业绩为导向，业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略，充分体现出人才的价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内使员工感到公平，发挥出薪酬分配制度的激励功能；对外具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。

2.建立严格科学的考评体系

绩效评估是个系统工程，是企业正确评价员工、制定薪酬计划和决定员工升迁的重要依据。国有企业要用好人才、留住人才，就一定要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为的主管因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。第三，要有侧重，不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。

3.建立良好的用人制度

改变人力资源管理理念，树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源，因此开发人力资源，重新定位人力资源在社会经济发展中的地位，塑造适合于企业发展的人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。企业要搞活，就要将“人”视为企业发展的动力，重视人力资源的管理，人才的得失关系到企业的兴衰，对待用人的问题上，国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈的观念，重视人才，创立人才大观。另外，要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则，做到制度规范，透明公正，运行有序，广开进贤渠道，造就让人才脱颖而出的环境。同时，引入竞争制度、监督体制，使人才能上能下，尽量做到人尽其才。

4.建设有特色的企业文化

企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。所形成的文化氛围和价值导向，应该能调动和激发员工的积极主动性和创造性，挖掘出员工的潜能。而不是简单的“企业＋文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色，这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象，才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。因此，国有企业要根据企业的需要，从企业的切身利益出发，量身订作，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式，而起不到任何激励作用的空头文化。

企业作为一个功利组织，在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益，在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。这就是说，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体系的基本框架。我们国企人力资源管理的价值体系也应向这方面发展。我们要利用科学理论成果，从多渠道探索人力资源管理的新办法，创建科学的人力资源管理模式。

参考文献：

[1]美马斯洛等人著：《人的潜能与价值》，华夏出版社，1987年.

国企人力资源调研报告 篇4

目录 完善国企人力资源管理体系的对策研究（上）

.............2 国企战略性人力资源管理路在何方？..........................12 国企人力资源管理的制度缺陷及其创新.......................19 国有企业人力资源十四五战略规划先导解读...............26 国企人力资源十四五规划的整体逻辑与六大趋势.......33 三重逻辑看国有企业人力资源管理变革.......................39

完善国企人力资源管理体系的对策研究（上）

原创 叶晋锋

苏盟在线

2018-12-25 处于 21 世纪知识经济时代的当下，人才的竞争是企业竞争的关键。对于国企而言，人力资源作为舶来品，一直处于摸索和推广之中，然而由于受到传统制度和旧有经济体制的影响，国有企业在其光鲜亮丽发展的背后却呈现出多方面的弊病，突出表现在缺乏监督和评估机制、绩效考核体系不完善、任人唯亲现象此起彼伏、薪酬结构不合理等，导致人才现状不容乐观。本文从人力资源管理六大模块出发，探讨国企人力资源管理中存在的问题。

1.1 人力资源规划方面 1.1.1 组织模式不适应企业的经营管理 国有企业的组织模式参照了中国的行政管理体制, 实行的是一种特殊的直线职能组织结构, 即金字塔式的官僚结构, 尽管国企改革以来要求实行扁平化的组织结构, 但仍然没有摆脱这一范畴。

这种结构正式组织和职能分工, 注重上级对下级的监督和控制, 等级森严明显, 官本位思想严重;外部政府的行政干预也常常影响企业日常的经营管理行为。

1.1.2 目标的规划缺乏科学指导和监督 依据什么标准来判断国企到底经营得好坏, 是一个直接关系企业经营管理者业绩的机制。但是国企制定的各项规划

和目标，到底是否科学合理符合企业实情，没有一个权威部门来判断评估;目标是否实现, 也无太大后果，因为没有机构去了解核实监督，上至国企总裁下至普通办事员，都无需为未完成的目标承担过多责任，导致国企制定的目标成为一个只写在文件上，挂在横幅上的空壳。

1.2 人员招聘与配置方面 1.2.1 招聘方式呆板僵化 国企招聘笔试、面试都有严格的标准，而且招聘时较为注重应聘者的学历和资历，很难真实全面地反映人才的实际水平，而不注重应聘者的技能和经验，可能使一些能力出众，符合岗位要求的人员应为学历问题排之门外，于企业本身也是一种不小的损失。

1.2.2 人才未能得到有效配置 人员分配不均，有些部门紧缺人手，有些部门闲职过多的现象时有发生。职位除升迁外很少变动，人员流动率偏低，人员配置中与动态适应原理，弹性冗余原理相差较大。主要原因是行政控制状态下，国企由于主营业务的问题不能紧跟市场，及时调整人力资源配置。

1.3 培训与开发方面 [ [公 公~%*^ ~%*^文思享公 文思享公# #众号 众号] ]

1.3.1 有效员工培训缺失严重近几年来, 大部分国有企业对人力资本的投资只是象征性地拨一点教育、培训费, 年人均不足 10 元, 大多数亏损

企业基本停止了人力资本投资, 部分尚能进行人力资本投资的企业已放弃或准备放弃员工培训。主要是由于国企过去做过的培训太多浮于表面不贴近实际工作，不能较好的满足员工的工作需要，导致没有实质性效果，因此干脆选择不培训，长此以往，恶性往复循环的结果是可想而知的。

1.3.2 培训内容与实际需求不符 培训项目设计的第一步是培训需求分析，要清晰明确员工培训目的，许多的国企在进行人力资源培训的时候而并没有考虑其个性化的需求，甚至于连员工自身的发展都没有考虑在内。在进行人力资源培训的时候，大多只是按照外部培训机构设置的课程，哪项课程流行就开展哪项课程，没有把培训作为一项工作发展的前提条件，也是导致培训失败的重要原因。

1.3.3 缺乏合理的培训效果评估机制 大部分国企即使耗费大量人力、财力、物力开办了培训，但由于没有建立效果评估机制，最后的结果也是不了了之，培训是否真正达到目的，这次培训有哪些不足，可否归纳出教训，以便改进日后培训，这些都无从谈起，造成巨大浪费。

1.4 绩效管理方面 绩效管理是人力资源管理的核心，俨然成为大多数公司战略管理的工具，在受到各大企业热烈追捧的背后，我们却发现其实施效果却并非尽如人意，多半流于形式，并没有真

正的做到识才惜才留才，提高企业的竞争地位。

1.4.1 缺乏系统的管理思想 绩效管理是将集体或个人的努力与企业的战略目标相衔接，并通过计划、组织、领导、控制实现这一目标的过程。然而由于国企的特殊性，多数企业仅仅将绩效管理停留在绩效考核的单个层面，而传统的绩效考核侧重于事后评价，重点强调上级对下级的控制，背离了绩效管理以人为中心的初衷。除此之外，部分国企没有给予人力资源足够的重视，沿袭原有的绩效管理理念，没有形成系统的科学管理理论体系，使得企业在管理上呈现出粗放式的管理模式，阻碍企业的发展。

1.4.2 缺乏科学的绩效指标体系 绩效指标在国企的应用中不全面、不完善。具体表现在绩效考核指标过于粗泛，没有联系被考核者的具体岗位、具体工作，具有普遍适用性，难以调动员工的积极性；盲目追求量化，对于能量化的考核指标求毛求疵，对于无法量化的指标却一笔带过，或者用模糊、缺乏准确定义的指标来考核，显然没有考虑周全，自然在过程中掺杂着随意性、独权性、人情性，这势必会影响最终的绩效评比，也浪费了大量的资源。

1.4.3 缺乏有效监督和反馈机制 监督贯穿绩效管理的始终，有效的反馈直接决定着绩效

管理能否顺利的运行。然而对于企业管理者而言，这一善后工作可有可无，单方面认为只有考核才是强而有力的举措，完全忽视其潜在的作用，即倘若员工没有很好地了解绩效管理的相关内容，那么考核者就没有机会对考核结果进行质疑和改进，也无法找到自身所在工作的本质不足，影响企业的运营效率。

1.5 薪酬福利管理方面 对于员工来说，薪酬是其能力的肯定，是应聘者在选择公司时首先要考虑的要素；对于企业来说，薪资待遇更是企业运营效果及其发展现状的直接体现，正确处理好企业营业利润与员工的薪酬的关系，对于企业今后的发展尤为重要。然而不幸的是，企业的薪酬福利管理方面却是弊病百出。

1.5.1 薪酬差距不合理 企业是一个大的复杂系统，由许多大小不同的部门组成，由于职能岗位的不同，员工的薪资待遇自然有些差距。长期以来被人诟病吃“大锅饭，一滩死水”的国企其内部存在着诸多不合理的薪酬差距，某些腐败企业一直实行着关系大于能力的黑幕，使得优秀员工与普通员工的薪酬相差甚微，严重影响了员工的积极性，不利于留住高能人才，也必然影响企业的发展。

1.5.2 薪酬与业绩的不匹配 目前，大多数企业普遍存在这样的问题，即赏罚不分或

者搞平均分配主义，往往既打击了员工的积极性又助长了员工的惰性。另外，奖金的发放数量与企业的经营效益挂钩也不甚合理，企业的盈利能力受内外部环境的影响，倘若奖金常年不变或者由于经济危机的大环境而克扣员工，对其努力大打折扣，势必会引起员工的不满，久而久之，奖金也变成了形式主义，势必会造成人才的流失。

1.6 员工关系管理方面 员工的关系管理自招聘开始便贯穿企业的始终，是增强企业凝聚力、向心力和竞争力的关键，总体呈现出一种柔性的特征。妥善处理员工之间、员工与企业之间的关系，是企业展开管理活动的重要关注点。而国有企业受传统人事管理体系的影响，员工关系方面表现出很多的弊端。

1.6.1 人情化管理明显 目前，很多国有企业建立了能力考核机制，排除内部关系网络的人才培养和竞争的隐患。但是这些机制往往没有发挥实质性的作用。国有企业作为人际关系腐败的重灾区，往往是把自己的亲友通过各种渠道安插到本地区最好的国有企业中岗位，根本没有进行各方面系统的技能考核。这种暗箱操作，不仅破坏了国有企业内部人才培养和晋升的机制，也使企业活力受到严重损害。

1.6.2 缺乏有效的沟通机制 沟通渗透于企业的方方面面，一个好的沟通机制能够极

大的激发员工的工作热情。目前很多企业还是单单把员工当作是“经济人”而非“社会人”看待，上层管理者缺乏对员工内心的关注，使得员工极容易将负面情绪带到工作之中，影响效率，也难以满足马斯洛需要层次中来自受尊重、自我实现等各方面的要求。

下片文章将对以上探讨的问题提出合理建议与改革措施，完善国企人力资资源管理，提高企业竞争力。

未完待续……

上篇文章探讨了国企在人力资源管理各方面的各方面问题，包括：缺乏监督和评估机制、绩效考核体系不完善、任人唯亲现象此起彼伏、薪酬结构不合理等，导致人才现状不容乐观。本篇进一步提出加强国企人力资源管理的对策建议，力求完善国企人力资源管理方面的不足，在一定程度上挖掘留住人才的同时，提高企业的竞争力。设立科学的人力资源规划体系 首先，国企的领导要树立起重视人力资源的理念，人力资源规划在企业各项规划中也起着核心的地位，必须加大在人力资源规划方面的投入。其次，要选拔具有人力资源专业知识的人才在人力部门工作，或者向专业企业管理咨询公司咨询，结合公司具体实际情况，制定出一套科学合理的人力资源目标和规划，从战略、组织、制度、人员、费用方面为

企业制定全面可行的规划。然后依据组织目标适当调整组织结构，对企业各部各岗位进行分析，制定岗位规范和工作说明书，减少人浮于事现象。重视人员招聘与配置 招聘时希望将人员的技能和经验纳入考虑范畴，为所缺岗位招到适合的人才。同时人员配置时要考虑到动态适应原理，不断调整人和事的适应关系，使人配置到最需要且最合适的地方去，创造效益的最大化。考虑引进轮岗制度，使人员发现到自己最感兴趣的岗位。完善培训效果评估 重视员工培训，做好员工培训需求分析，使培训内容与员工职业规划相适应，充分调动员工积极性；充分调研，确定合理的培训内容，分层次实现全员培训完善培训效果评估，推动培训成果转化；运用柯氏四级评估模型，从反应、学习、行为以及成果四个层面对培训进行全面评估；强化激励机制，把培训与奖惩、晋升等结合起来，调动受训员工进行培训成果转化的积极性。[ [公 公% %文思 文思^ ^享公 享公@~ @~众号 众号&] &]

创新绩效管理体系 从管理流程的角度出发，建立完整的绩效管理体系。一

般，一个完整的绩效管理体系包括：制定目标、持续沟通、收集绩效资料、形成文档、绩效考核、绩效诊断等，再借助于戴明的“PDCA”循环法，即计划、实施、检查和处理员工一段时间内的工作总和和企业的目标完成情况，让员工的绩效与企业部门的绩效密切相关，力求打破现状实现管理突破的螺旋上升。同时要引入定量和定性两种考核方式，丰富考核内容，使得绩效管理更系统、更全面、更科学。构建激励性的薪酬体系 薪酬要以激励性为导向，确保薪酬的设计科学合理、公开透明。设立弹性宽带的薪酬管理体系，将多个薪酬等级的幅度进行整合重组，实现多层次、多等级、窄幅度的扁平式薪酬结构；合理设计工资结构，采用多轨制的工资体系，实现不同的员工不同的工资体系标准；注重隐性的薪酬标准，在以业绩为基础的前提下，提供弹性的工作时间、福利工资、发展机会、股票期权等等，实现福利投资与薪酬奖励之间的合理平衡，使得员工与企业形成利益共同体，促进企业发展。坚持以人为本的理念 企业或组织应当将员工当作“社会人”看待，定期的与员工沟通，了解他们的各方面情况，采取公正公平合理的价值评价与价值分配方案，具备对员工产生持续推动力的功能，提供各种激励手段和方法，使员工持续处于工作积极的、主动的和兴奋的状态之中；避免任人唯亲、裙带关系的发生，着重强调个人能力的重要性，岗位晋升公开透明，实现企业与员工互利共赢的局面。

结语 国有企业的发展必须高度重视人才的建设，在市场竞争日趋激烈的当下，企业应结合自身的实际情况，全面分析人力资源管理的现状及不足，与时俱进，及时做出相应的改进措施，科学完善人力资源管理体系。从而更好的为企业吸收和留住人才，激活企业创新活力，助推国有企业健康可持续发展，保障国民经济的稳步提升。

参考文献：

[1]马科.国企人力资源管理的制度缺陷及其创新[J].中国集体经济,2016,(21):110-111.[2]邹辉,唐鸾.国企人力资源管理问题与对策研究[J].人力资源管理,2015,(06):78-80.国企战略性人力资源管理路在何方？

原创 华彩国资透视

华彩国资透视

2019-05-29 伴随国有企业深化改革的持续推进，国有企业去行政化、独立自主参与市场化竞争程度日益提升。面对复杂多变的市场化竞争环境，企业在强化战略规划顶层设计的同时，对基于战略导向的资源要素配置提出了更高要求。而人力资源作为企业最为核心的要素资源，人力资源管理与战略管理能否有效衔接，人力资源要素能否根据战略部署进行合理化的投入与配置是企业战略成功实施的关键。

由于我国国有企业历史上的体制机制背景，多数国有企业人力资源管理仍处于基础性的人事管理阶段或人力资源管理阶段，诸如招聘、计算薪酬发放福利、处理员工关系等传统事务性工作仍占据主要，人力资源管理的一些高价值功能不能得到充分发挥。而在这种传统低价值的人力资源管理模式下，企业在面对业务转型、新业务拓展或核心业务高效扩张的需求时，人才供需矛盾的问题将更加突出。

对此，在新经济时代下，在国企深化改革高度参与市场化竞争的背景下，国有企业人力资源管理必须跳出当前固有的管理模式，由传统的人事管理或人力资源管理向战略性人力资源管理转变，全面提升人力资源管理与企业战略的衔接性，提高人力资源管理对企业战略实施的支撑性。

一、企业人事管理阶段主要特征

1、缺乏以公司战略为导向的人力资源规划管理机制 人力资源规划是战略规划的逻辑延续，人力资源规划的核心目的是确保公司今后的人才队伍建设工作及人力资源管理变革方向能与战略形成有效协同。而处于人事管理阶段的企业，未建立人力资源规划相关管理机制，人力资源规划与企业战略规划协同效率低。

一方面是企业对人力资源规划工作不重视，可能在以往的公司经营中还未出现过人才供需的矛盾问题，认为未来人力资源不会成为制约企业发展的瓶颈，凭着经验操作即可。

另一方面，企业在制定了战略规划后，对于战略如何落地实施的思考性不足，且人力资源管理部门与战略管理部门的沟通对接不足，导致在企业战略管理部制定完成战略后，人力资源管理部不能及时去解读公司的战略，明确战略目标的实现对今后人力资源配置的要求，仍然局限在自己业务条线内开展工作，最终出现战略规划制定与人力资源管理工作是两层皮，互补衔接。

2、人力资源管理部门工作重心仍聚焦于事务性工作 人力资源管理处于人事管理阶段的企业，传统事务性工作占据了部门工作的主要精力。人力资源部门对自身业务的再定位不足，将部门定位仍然停留在职能服务型角色，对于人力资源管理中高价值活动，如对人力资源规划、战略性人才的识别与培养、薪酬绩效变革策略等关注度不够，人力资

源管理事务执行者色彩浓厚。

另外，还存在企业人力资源管理信息化程度低、事务性管理工作的制度流程繁琐、人力资源部门专业人才投入不足等原因，导致人力资源管理从业者不能从日常事务性工作中解脱，即使认识到了战略性人力资源管理重要性，但又难以将精力转移至高价值的活动，人力资源管理效能得不得释放。

3、将人力资源管理视为仅是人力资源管理部的工作 企业内部一些管理人员认为人力资源管理工作就是人力资源部门的事情，这一认识的局限性导致了企业内部非 HR部门或用人单位管理人员对人力资源管理工作的责任缺失，企业一出现人才瓶颈问题就将原因全部归咎于人力资源部，人力资源部更是叫苦连篇。人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，应是多方参与、多方协作共同做好的一项重要工作，单凭人力资源管理部门一方主导实施，存在心有余而力不足的问题。

二、战略性人力资源管理内涵 1、强调人力资源管理与战略管理协同 企业通过构建起人力资源管理与战略管理的动态、多方面的联系协调机制，让人力资源管理部门广泛参与公司高层业务经营决策，融入到企业战略的形成与执行中，为公司战略规划或业务决策做好人力资源决策支撑，帮助公司做出最佳战略选择。

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同时，根据发展战略部署要求，制定并实施与企业发展战略相匹配的人力资源战略规划，使得人力资源的投入与配置与公司业务需求形成动态吻合，真正推动实现人力管理工作成为公司战略制定和实施的重要支撑。

2、强调人力资源管理专业模块能力提升 企业人力资源部门要更多去思考如何高效开发现有的人力资源，而不是循规蹈矩的去做简单执行工作。遵循二八法则，即将部门 20%精力投入在人力资源管理高价值活动或战略性活动上，人力资源管理水平提升带来的价值将远高于80%精力所投入事务性工作带来的价值。针对企业业务发展对人力资源需求问题，想法设法去提升招聘、培训开发、薪酬绩效管理等专业模块的管理水平，为企业创造有活力的人力资源氛围，使得人力资源得到充分的开发和利用。

3、强调人力资源管理事务性工作效率提升 战略性人力资源要求人力管理部门要将更多精力转移在公司业务发展或模块转移能力提升方面。对此，人力资源管理部门能否做好战略性人力资源管理工作重在人力资源管理生产力的解放，必须想法设法地提升人力资源管理事务性工作的效率，减少事务性工作的投入时间。

三、向战略性人力资源管理转型路径 1、推动人力资源角色定位转变 向战略性人力资源管理转变，人力资源管理部门首要明

确战略性人力资源管理内涵及要求，对自身工作再定位，推动人力资源管理角色转变，即由响应服务转型转变为指导引领型，由人力资源管理事务的执行者向参与公司业务发展的战略伙伴角色转变；由行政事务管理向战略和专业服务转型。

2、推动人力资源管理职能转变 战略性人力资源管理职能涵盖三个部分，即战略规划、专业服务指导、行政事务管理等。人力资源管理向战略性人力资源管理转变，重在强化向战略规划和专业服务等高价值职能的投入转变，压缩行政性事务投入时间，减少行政性事务低价值投入，加大专业服务和战略性工作的投入，重点做人力资源规划、制定人力资源政策制度、抓关键人才的开发和培养。

3、推动人力资源管理模式转变 [ [公 公* *文思享公众 文思享公众%^~ %^~号 号#] #]

企业由人事管理向战略性人力资源管理成功转变，除了在角色定位与职能定位转变基础上，重在对人力资源管理模式的重构，对现行管理机制进行全面变革。具体可通过以下几方面的工作来成功推动人力资源管理转型：一是设立人力资源管理业务合作伙伴（HRBP）、二是建立人力资源管理共享服务中心（HRSSC）、三是打造人力资源专家队伍（HRS）。

（1）设立人力资源业务合作伙伴 ：HBRP 具体指通过将人力资源管理者派驻到业务单元，通过对业务发展方向及资源配置问题的深入把控，从人力资源视角提供咨询和支持

帮助执行业务战略，为业务部门制定人才解决方案并组织执行实施。

HRBP 队伍并非常驻并工作于业务部门。鉴于 HRBP 必须深入业务一线，了解业务痛点，解决人力资源管理与企业业务脱节、与公司战略脱节的弊端。为此，公司的 HRBP 可在传统理论模型的基础上创新设立，建立一支懂战略规划、同时又懂业务操作落地，具体落实人力资源管理的专业 HRBP队伍。

（2）建立人力资源共享服务中心：由人力资源管理系统（eHR）和人力资源服务外包团队构成，致力于提高人事事务处理效率，一般是构建人力资源自助办公系统，或是外包服务，使人力资源信息化，智能化。人力资源共享服务中心建立是一个循序渐进的过程，是一项持续性的工作。对此，企业可先通过对共性的行政性的人力资源管事务整合归集，依托建立标准化、信息化、共享化的行政事务管理方式，提升人力资源行政性事务的管理效率，解放人力资源管理人员的生产力，从而将更多的精力和时间投入到战略性人力资源管理事项中。

（3）建设人力资源管理专家团队：指企业内部通过外部引进与内部培养相结合，建立人力资源管理模块的专家人才，模块专家利用自身专业特点致力于制定人力资源制度，优化政策和流程，进行人力资源的各项运作规划。

（4）三个模块中心的协作关系：三个中心分工明确，相互作用，相互协作，相互优化。人力专家中心给共享服务中心和 HRBP 中心提供制度和标准，并通过二者在工作中不断的反馈来优化流程调整标准。共享服务中心为 HRBP 中心提供服务平台，将 HRBP 工作者从繁杂事务中解放出来，更专注解决与业务相关的人力资源问题。HRBP 中心则在业务部门推广人力制度和政策，助力企业战略的实现，期间可向共享服务中心寻求支持，也需要向人力专家中心反馈遇到的问题，寻求其制度支持。具体如下图所示：

4、推动人力资源管理机制转变 扭转人力资源管理仅是人力资源部门工作的认识，推动人力资源管理由传统的公司人力资源管理部门一方主抓向人力资源管理由企业党政工团、下属单位党政领导、人力资源管理部门、业务主管等多方联动、齐抓共管方向转型，明确各参与主体的人力资源管理责任，充分发挥各方管理主体的人力资源管理作用，形成人力资源管理合力，进而有效提升人力资源管理工作效能。

国企人力资源管理的制度缺陷及其创新

丁宁

职场支点月 27 日 摘 要：

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在市场竞争日益激烈的今天，对于国有企业来说，为使自身更好地屹立于国内外市场中，制度优化已成为其势必要重点进行的改革之一，尤其是人力资源管理制度，因为人是企业发展之根本。本文从制度缺陷与创新性措施两方面详细论述国有企业人力资源管理。

关键词：

国有企业;人力资源管理制度;缺陷;措施;在国有企业经营管理中，如果不能有效调动员工的工作积极性，企业之健康、快速发展便无从谈起，而调动员工积极性的关键就是要有一套全面的人力资源管理制度，但从国有企业目前经营管理现状来看，此方面还存在着不少缺陷。[ [公 公~ ~文 文% %思 思& &享 享@ @公 公* *众号 众号] ]

一、人力资源管理概念 人力资源管理以经济学相关理论为基础，表层目的是科学调配企业资源以充分调动员工的工作热情，根本目的是获取更多的经营效益以实现企业长远健康发展。是一种针对于企业员工的规范性管理行为。

二、国企人力资源管理的制度缺陷 1.“以人为本”的理念缺失

人，即企业员工，是企业发展的基础，因此“以人为本”应是一切人力资源管理行为的根本要义，以确保员工的个性与特长都得到充分发挥，各项需求被合理性满足，同时架通个人价值与企业价值共同实现的桥梁。但从国企现状来看，大多企业都没有形成此等理念。

2.部门职责制度不完善 人力资源管理部门是企业的重要部门，其所遵循的第一制度就是人力资源管理制度，而管理职责是制度中的关键内容。长期以来，国企人力资源管理人员职责存在着不明确、不贯彻到人的问题，同时主要以完全属于自身的职责为主，在制度上缺乏与其他职责有关的规范性内容。

3.薪酬与激励制度效果不强 国企在薪酬发放、福利给予、职位升迁等方面存在着标准固化、且长期不变的问题，这对员工工作积极性有着极强的打击效果。任何一套机制都应与时俱进、因所创价值而变，工龄、学历、资历等不能作为工资发放的固定、长期依据，国有企业在这方面存在着很大的问题。

4.人才招聘与培养制度不规范 员工招聘与员工培养是人力资源管理部门需统筹规划的两大重要工作内容。人才招聘与培养应有一套完整的制度或计划加以规范、实施，不能因为领导意愿而任意改变，随便进行员工招聘、不开展有效性培养是国企员工能力普遍不

足的主要原因。

5.人力资源与企业发展战略匹配性不强 上述提到，员工是企业发展的基础，人力资源管理虽然以人为具体管理对象，但基于其实施的最终目的与作用对象，人力资源管理应与企业发展战略相结合，并据此制定出符合企业实际状况及市场环境的优质性人力资源管理规划。但是，从国有企业现状分析，大多数国有企业都未能做到此点，还在应用传统人力资源管理模式进行企业人力资源配置与规划，使人力资源管理独立于企业发展战略之外，这显然与管理学与经济学理论相悖。

三、国企人力资源管理制度的创新性措施 1.建立“以人为本”的管理理念 “以人为本”理念建立与施行的关键在于两点。一是科学安排工作岗位。人力资源管理的首要工作就是分配职责、安排岗位，在这项工作中，相关领导及人员要从专业技能与品德素质两方面重点考虑，尤其是专业技能，使专业的人干专业事，让优秀的人承担重要职责，务必做到人尽其用；二是合理满足员工的各项需求。企业及人力资源管理人员应意识到人力资源管理的重点不在于“管”，而在于“服务”，使员工在科学的管理制度下，享受权利，承担义务，尽可能地为员工清除工作障碍，合理地满足员工需求[2]。

2.优化人力资源管理职责制度 [ [公文 公文& &思享公 思享公% %众 众^@ ^@号 号*] *]

首先，职责制度是有关行为高效进行的基础，国有企业领导层在制定人力资源管理职责制度时就应采取各种方式确保职责制度的全面性，并在实际的经营活动中依据企业现状、市场环境及新提出的管理学理论，不断完善人力资源管理职责制度[3]。

其次，职责制度在制定过程中应以职责到人为原则，从人力资源管理工作的特点分析，此原则完全能够被贯彻遵循，即通常情况下不应有例外。

最后，要积极、有效配合其他部门负责人对本部门人员的管理。人力资源管理不仅仅是专门部门下的单一性行为，还是需有关部门及人员配合的联合性行为，人力资源管理部门人员及领导应与企业其他部门保持良好沟通，尤其是与对应部门的领导，配合领导们的管理工作，及时、有效地为他们提供与员工表现相关的文件或数据。

3.逐渐实行企业战略下的人力资源管理 人力资源管理制度本就是为企业更好地发展而存在的，其应与相关的发展战略相链接。这一措施的实行可从两方面来说。

一方面，对于国有企业领导人员来说，在制定发展战略时应充分考虑本企业的人力资源状况，使企业中的每一份人力都能被有效应用，同时要制定专门的人才战略，以指导企业招聘与培养有关人员[4]。

另一方面，企业员工要积极参与企业发展战略与计划制定活动中来，以保障相关计划的科学性、实用性。同时在阶段性或长期性发展战略被制定出来后，人力资源管理部门要专门组织战略学习会议或其他活动，以透彻理解企业发展战略，依据企业发展方向、企业定位、企业形象、企业目标客户等找出自身管理工作的关键点。

4.建立健全薪酬激励制度 依据有关管理理论，薪酬激励制度的制定核心应是市场价值，要严格遵循“按劳分配，多劳多得”，只有这样才能使薪酬分配趋于合理，进而发挥极大的激励作用，使员工在主动追求上进的过程中，全身心投身于企业发展中。

要完善作为薪酬发放与福利给予依据的绩效考核制度，要在企业实际运行过程中对其进行不断优化，出现问题即解决问题，并将总结而来的经验融于绩效考核中。同时在绩效考核时应联合应用量化与非量化两种考核模式，以提升员工的工作热情。

第二，每月、每年的薪酬数量标准需从岗位、能力出发，并依据所创造的实际价值进行调整，无论是提成还是基本工资都应有章可循，不能具有不特定的随意性，以保障员工的积极主动性。

第三，薪酬激励制度应与时俱进，依据企业经营状况及市场均价进行适度调整，有效防止企业高水平人才的流失。

在确定薪酬奖励时，应使保证奖励物具有充足的经济价值。

第四，可以利用科学、严谨的职位晋升制度进一步激励员工。首先在职位制度制定时应保证其具有详细、细致的特点；其次，在职位晋升过程中，应遵循公平、公正、公开的原则[5]。

5.建立高水平的人力资源管理队伍 首先，要做到的就是建立完善的人员招聘与培养制度，在人员招聘上，要依据企业具体需求确定人员招聘计划，并在招聘活动过程中不徇私、不越权，确保每个新进员工都是合格、优秀的、并保证是企业岗位所需要的。在人员培养上，要重点考虑企业发展方向与员工自身需求，有针对性地培养员工的各类专业技能与道德素养，使员工保持娴熟且先进的专业工作水平，并形成严谨认真、乐于奉献、正义秉直、互帮互助的工作作风，让员工在工作中找到自身价值，为企业留住人才。特别要注意的是，要想让招聘与培养制度更加符合企业与员工需求就要对企业发展战略有所了解与研究[6]。

其次，聘请职业经理人是当前企业比较流行的一种做法，国有企业也可参照国内外成功案例并依据企业具体状况引入并健全职业经理人管理模式。在录用职业经理人时，除了要遵循上述所说的一般人员招聘与培养制度，还要将应聘人员的政治思想、道德品质纳入首要考虑因素之一，同时应制定一套更严格的考核制度以专门针对人力资源职业经理人，并依据考核结果实行严格的淘汰制。

最后，大多数国有企业都与当地高校建立起了良好的合作关系，在招聘时，企业的人力资源管理部门可深入到高校中为企业找寻专业化、高水平人才，从企业人力资源职位来说就可依靠学校与人力资源相关专业学生进行面对面交流，并依据他们的校内表现与成绩将最优秀的学生聘入企业。在对人力资源进行培训时，可通过校企合作办公室聘请有资深理论素养的教授来企业做相关培训。

四、结束语 综上所述，国有企业应在充分了解自身缺陷的基础上，从管理理念、管理职责、薪酬激励、人才招聘与培养等方面进行全方位创新，使员工在工作中有所得、有所学，从根本上解决人才流失及员工工作积极性不高的问题，从而在风云变幻的市场中立于不败之地。

国有企业人力资源十四五战略规划先导解读

原创 瞿超凡

北大纵横月 30 日 [ [公文思享公 公文思享公~ ~众号 众号%@&^] %@&^]

6023 字 | 10 分钟阅读 本文整理自北大纵横“十四五”规划系列报告 4 月 28日第十八场直播。

引言：2020 年是十四五规划年，在内部深化改革和外部不确定性增加的大环境下，十四五人力资源战略规划除了紧扣国企在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于国企人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间国企人力资源对整体战略的支撑，并将国企人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强组织态势下进一步转变成结构上的组织性优势和结果上的效能性优势。

01 国企及国企人力资源改革回顾 国企改革背景从战略层面可以总结为是在确立两大身份并实现主体功能的改革历程，这两身份下的改革背景对国企人力资源管理都产生了直接的影响，同时，国企也在众多专项工作中重点聚焦人才队伍、市场激励等人力资源核心工作，为国企人力资源管理提供了政策引领和实施指导。

一

国企身份改革历程及人力资源管理影响 1.经营性主体身份下的改革历程 历程：从 1978 年到 20 世纪末的国企改革主要是围绕国企的经营主体身份进行的。其中国企市场经营主体身份的确立主要通过政治上、经济上、法律上的三大方面的制度建设来完成。政治上主要通过 1984《中共中央关于经济体制改革的决定》、1992 年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》等一系列政策界定确立了国有企业所有权和经营权的分离；经济上主要通过利改税的方式将国家与企业的利益分配关系固定下来，在保证国家收入的同时也维护了企业合法权益，增强了企业的活力和压力，让企业向自主经营和自负盈亏的主体身份又迈进了一步。法律上在 1988 年通过了全民所有制工业企业法，在法律上明确国企市场经营主体身份。在确立了市场经营主体身份的同时，国企改革主要围绕经营权的下放、经营机制的转换、减员增效、抓大放小管理策略等推进国企改革，扭转国企经营困境。

影响：在市场经营主体身份下，国企的人力资源发生了从下海潮到下岗潮、从铁饭碗到合同制、从固定薪酬到绩效工资、人才队伍细分等方面直接影响。

2.资本性主体身份下的改革历程 历程：在 90 年代建立资本市场的基础上，国家在 2006年完成了资本市场上的股权分置改革，国有企业在 2003 年

到 2010 年实现了国有企业的上市潮，到 2013 年国家在战略层面上明确了对国有企业的管理重心转移到“管资本”上，这三个方面的工作实现了国有企业在资本市场上主体身份的确立，并基于资本层身份的确立及市场规则的规范，不断推进国有资本通过投资及运营的方式实现国资的保值增值。资本性主体身份实现了国企改革的一次重大突破，为国企发展拓展出不受限的发展空间。这一历程中，国家同步推进了国企分类改革工作，在扩展发展空间的同时分类精准深化国企改革，尤其是 2018 年开始的国企改革双百行动，要在坚持党的领导下实现混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题等五个方面的改革突破。

影响：资本性市场主体身份拓展了国企整个的内部组织职业类型和发展空间，对国企人员的内部流动及发展路径、人才能力构成及培养机制的完善、人才激励的内外部平衡等方面产生了积极的促进作用。

二 国企人力资源管理政策导向与改革成效 1.国企改革中人力资源相关的主要政策 国家层面：从 2001 年人才强国成为国家战略开始，人力资源相关的改革就在不断推进。国家层面的改革主要包括全国各类人才队伍的统筹建设，公务员系统的职位体系及价

值分配改革，事业单位的岗位管理体系及用人机制的改革，国企三项制度改革等，同时，国家重点优化人力资源的体制机制，尤其是市场化用人、人才培养、人才评价、人才流动等方面营造整体人才生态。2016 年之后配合创新驱动发展的国家战略，重点在科研机构人才管理、科研人员创业激励等方面不断释放政策红利。

国企层面：2001 年三项制度改革，暨干部人事制度改革、劳动用工制度改革、收入分配制度改革几乎可以看做国企人力资源改革的核心政策，其中的思路和内容一致延续至今，同时随着国企分类深化改革的推进，改革的内容也在不断深化。工资总额管理、经营管理层的市场化管理机制成为近期改革的重点。

从国家导向上，国企的人力资源管理可以总结为：中基层人才问题通过整体市场化生态解决，工资总额约束机制推动内部价值分配的市场化，结合市场化方式构建和完善经营管理层关键人才的管理机制。

2.国企人力资源管理成效 [ [公文思 公文思& &享公众号 享公众号#*~@] #*~@]

消解高稳定性：从下岗到合同制，国有企业传统的铁饭碗在体制是不存在的，虽然国企人员的稳定性还是比较高，但是体制上不存在铁饭碗，让人力资源的很多工作有了以市场化开展的基础。

释放轻流动性：在国企增加了资本运作空间以及国企业

务多元化、集团化等基础上，人力资源在内部的流动空间增大，流动机会也增加了；同时与市场化人才的进入通道也建立了，无论是职业经理人还是中基层员工，都有流动渠道。

增加软激励性：类似岗位绩效工资、KPI 及 OKR 考核、企业大学等人力资源工作模式增加了人才效能的评价机制和人才能力提升的支撑体系，在很大程度上提高了对人才能力发挥的激励性，尤其是相对规范的职业标准、丰富的职业发展资源以及较高社会职业认同等这些软性要素对激励中也起到了很大的作用。

02 国企人力资源现状特征 国企人力资源从主要工作模块的现状特征可以总结为：三强三弱四平衡。

一 三强 资源强：在人力资源供给方面，国企整体上拥有非常强势的竞争力。主要原因包括以下方面：高校扩招和高校教育与市需求之间的脱节增加了就业难度；整个社会的市场化程度增加，就业竞争压力增大；社会呈现出来的风险性与个体性程度增强；这些原因让人才尤其是高校毕业生的就业理念趋于保守，公务员招考热度不减、高校及科研院所成为就业热点、国企就业倾向远高于民企等都是这种就业理念保守的 具体表现。因此国企在人才入口处可以充分的选择，形成了人才资源高学历、高颜值、高综合能力的资源优势。

投入强：国家政策导向上加强人才队伍建设，增加人才培训投入，国企一般按照工资总额的 2.5%进行员工培训投入；同时国企还拥有更多的资源进行企业大学建设，开展和知名大学优势专业的联合教育，拥有更多的考察学习机会和实践锻炼机会；在学历、职称、职业资格证书等等方面往往给予更多的补贴和奖励。国企给予自身的实力和国家政策的导向，能够为员工的学习成长投入更多的资源和精力，在很大程度上保障了人才培养和发展的规范性有效性。

秩序强：基于国有企业的特性和管理惯性，国企人力资源的秩序性很强，身份要素、职称要素、背景资源要素在内部秩序上起到很大的作用。强秩序性在很大程度上保证了人才的结构性能力，在一定程度上弱化了个体的发展动力或限制了个体的发展空间。目前，在市场化环境里，对整体的组织秩序性的重视实际上在回归，对国企秩序的解读和秩序效力的发挥、秩序的优化等需要重新界定。

二 三弱 流动弱：虽然国企改革释放了轻流动性，甚至国企人才流失的问题，但是放在整个人才市场上看，国企的人员流动性明显低于整体市场水平。同时，基于市场价值差，骨干人

才的流动明显高于普通员工的流动，也说明国企在激励机制和淘汰机制上的效用有待提升。

动力弱：就个体来讲，无论是国企职工还是民企职工，本身的发展动力并不存在本质的差异，但是国企员工发展动力的无效消耗更大，个人发展导向与组织整体目标发展的融合度相对更低。

能效弱：在结果层面上，不能完全实现“岗位+能绩”的价值分配机制，编制标准不科学，能力评估、绩效评价、薪酬结构等管理机制不完善，在一定程度上依然存在人浮于事、形式官僚、工作低效等方面的现象。

三 四平衡 基于价值选择的平衡：国有企业要实现在经济效益与社会责任之间的平衡，国有企业要在“调结构、稳增长、保就业”工作中发挥表率作用，而不是仅仅关注经济效益，这也决定了国企人力资源管理中为什么没有严苛的淘汰机制、流动性不高的原因。

基于文化生态的平衡：国有企业的整个生态决定了人力资源在人际关注与事务关注中寻找平衡。基于国企的属性特征和行为惯性，国企的组织关系中具有组织依赖度更高、员工与组织间关系更强、人际关系的影响更加突出等特性，传统人际社会的特点在国企生态中作用明显，在整个文化生态

的作用下，国企在人际导向和事务关注上形成了平衡。

基于人性假设的平衡：国企的人力资源管理在经济人与社会人两种不同的人性假设上实现平衡。国企提供给员工收益，并不仅仅是经济上的酬劳，城市户口获取、社会身份的认同、发展资源的丰富性等等，都是员工需求的一部分，员工也在不同的选择上综合考虑，在直接经济收益和其他的间接回报的平衡上选择职业发展。

基于管控形式的平衡：国企人力资源在自由市场与集中管控中寻找平衡。完全市场化并不是解决所有问题的灵丹妙药，尤其是国企承担国家经济发展重担，国家的社会主义性质和党的领导决定了人力资源管理上必须坚持党管干部的思路，在党的领导下，在关键群体、关键事项的集中管控下，充分发挥自由市场在配置资源和激发活力方面的作用。

03 国企人力资源十四五规划的整体逻辑与六大趋 势

一 [ [公文 公文*# *#思享 思享^& ^&公 公~ ~众号 众号] ]

国企人力资源十四五规划整体逻辑 [ [公文 公文^%& ^%&思 思* *享公众号 享公众号#] #]

十四五期间，在一带一路国家战略带动下，在数字经济、产业互联网及高质量发展的引领还带动下，在新基建的投资带动下，国企会迎来新的一波发展高潮，对国企人力资源来

讲，国企的整体发展一方面会对人力资源提出新需求，同时发展的大潮也可能会对部分攻坚性改革起到延滞作用，问题在发展中被忽略或搁置。在对国企改革和国企人力资源现状的深度战略认知基础上，不同国企结合自身的特点对共性问题和特性问题提出自己独有的人力资源十四五规划方案。

人力资源十四五规划可以采用战略分析、顶层规划、业务规划、战略实施的整体逻辑进行展开。

战略分析：主要完成公司整体战略环境、总体战略的解读，梳理企业在人力资源管理方面的业务功能及组织架构，进行人力资源的盘点，目的是确定企业战略对人力资源的整体需求以及企业在人力资源管理方面的优劣势，为整体规划提供思路和依据。

顶层规划：主要完成企业人力资源战略规划的理念体系和目标体系。理念体系包括整体规划理念、人才理念、用人理念、人力资源管理理念等方面。目标体系以核心总目标为主导，根据企业特性可以细分成组织功能目标、能力建设目标、战略效能目标等方面。

业务规划：属于规划中的细分策略。传统的业务规划往往以体制机制的管理策略为重点，明确不同模块的工作重点。基于当下人力资源管理重心的转型，除了体制机制等组织层面的业务规划外，还应该包括能力体系规划和人才队伍规划，其中能力为核心，人才为载体。以往的人力资源规划将队伍

建设目标放在顶层规划中，主要是延续国家在“人才强国战略”实施之后发布的人才规划的思路，对于企业来说，目前组织能力已经超越人才队伍成为更为核心的人力资源管理趋势，所以，能力规划和队伍规划目前处于位置交替阶段，需要在业务规划中进行明确。

战略实施：重点是划分实施阶段和制定工作计划。以前的战略实施往往是按照模块工作之间的专业逻辑展开，但当下的人力资源管理在战略环境变化迅速的 vuca 时代，往往需要以大破大立的思维重新进行人力资源的战略布局，并根据自身资源情况进行战略阶段划分，同时还需要通过高频复盘的方式跟进计划的落实。

二 国企人力资源十四五规划六大趋势 在整体逻辑之下，国企人力资源十四五战略规划还需要关注六大趋势，其中包括效、能、量三个微观层趋势，以及技术、关系、方式三个宏观层趋势。

效：人力资源资源效能成为规划目标的核心构成。在“管资本”的整体定位和国企深化改革的整体导向下，国企必然越来越重视经营效益，同时，在经济结构转型和高质量发展也增加企业的经营压力，企业对效能的关注以及职能的亲业务性提高的需求都要求人力资源必须更加重视效能，而信息化技术和大数据等也让人力效能的精准衡量成为可能。效能

主要包括经营类、管理类、职工收益类等方面的指标。需要注意的是，效能的衡量会更加精细精准，“有效人均”将替代“人均”成为衡量单位。

能：规划重心从人才队伍转移到能力结构。企业对人才的需求在本质上是对人才能力以及能力产出的需求，尤其是当前进入强化组织能力的新周期，人力资源规划中对人才队伍的传统关注将逐渐被对组织能力体系的关注，人才越来越成为能力的终端，能力体系、系统化的结构性能力将成为组织新优势。对国企来说，强秩序的特性对构建组织能力体系方面具有一定的优势，但是强秩序性并不必然的产生强组织能力的结果，仍然需要进行新的探索尝试。

国企人力资源管理问题及对策分析 篇5

摘要：面对我国经济改革的进一步深化，作为国有企业机遇与挑战并存，面对激烈的市场竞争及国有企业管理的现实情况，迫使国有企业准确认识影响国企人力资源管理存在问题，创新人力资源管理机制，加强人力资源规划建设，采取科学有效的激励对策，加大人力资源投入力度，运用企业文化凝聚人力资源，更好地推动国有企业人力资源发展建设。本文试就此问题展开论述，以期为国有企业人力资源管理的变革提供有效的解决对策。

关键词：国企；人力资源；对策

一、国有企业人力资源管理的问题

（一）用人机制存在问题

国有企业在用人机制上存在的问题，始终是困扰国企改革深化的问题之一。即使已经完成公司制改造的国有企业，在用人问题上仍然不能形成良好的机制。多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看做是管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。管理层也大多数为上级组织指派，且更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。国企管理都较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。管理者本身的素质和管理水准亟待提高。在国有企业，人力资源尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿抄搬其他类型企业人力资源管理经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与企业文化、行业特征及企业具体情况的结合。

（二）企业激励措施不到位

在物质激励方面，大多数国有企业没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。

（三）缺乏完善的人力资源的开发和培养体系要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发，而国有企业还仅仅停留在短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度结合自身的发展战略，来培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。

二、国企人力资源管理的对策分析

（一）创新人力资源管理机制

完善企业用人机制。应根据人力资源配置的合理性和有效性原则，建立企业用人机制，对现行组织结构进行必要调整。要科学设计组织结构，改变人力资源流向。一是改革管理体制，压缩管理层次，按照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理，重新设计组织结构，建立起适应现行管理体制要求、与管理水平和信息技术进步相适应的“扁平式”的管理体制。二是实行专业化管理，本着“有利生产、提高效率、压缩机构、强化服务”的原则，进行业 务重组，细化管理职责。三是创新微观管理模式，在企业基层单位建立价值形态管理，再造管理流程，使之创造出更佳经济效益。应建立内部劳动力市场，通过市场机制调节人力资源合理配置。国企内部应进一步完善人力资源市场，用市场机制来调剂人力资源，从而实现人尽其才、才尽其用。在劳动力引进、内部人力资源流动、人力资源培训、特殊人才聘用等

方面进行创新，建立一整套有效的人力资源管理制度和运行方式，提高人力资源配置效益。

（二）采取科学有效激励对策

相对于外资和民营企业来说，我国国有及国有控股企业在精神激励、事业激励等方面有明显优势，但在物质激励方面处于劣势。因此，我国国企激励机制的重点是实现各种激励手段的最佳组合。注重物质激励和精神激励的有机结合，实现有效激励。物质激励主要是通过物质刺激的手段调动企业人才的积极性、主动性和创造性。精神激励的主要目的是通过有效的措施正确引导企业人才的价值取向。企业经营者利益需求应把物质激励和精神激励有机结合起来，在给定的激励条件下，谋求合理组合，实现有效激励，以满足企业经营者的利益需求。注重长期激励，长期激励手段能够起到“引导行为、稳定人才”的双重作用。相对短期激励来说，长期利益激励的激励权重应不断增大。因此，必须注重强化长期激励功能，以期有足够的动力促使经营者利益向所有者利益方向转化，实现国有企业的长远发展。

（三）加大人力资源投入力度

技术进步是经济发展的必要前提，而技术进步离不开人力资源质量的提高。人力资源是经济可持续发展的重要环节，人力资源开发可以优化企业的产业结构，促进企业的管理水平，而且人力资源可以使企业的资源达到最优化的配置。对于国有企业来说，加大人力资本开发投资的力度，能够有效的形成人才的梯级制度，促进企业的不断壮大发展。在人力资源开发方面，企业应该做到以下几点：第一，采取有组织有目的的招聘方式，保证企业拥有一定数量和质量的专门人才，以满足企业发展的需要；第二，对企业的员工进行有计划的培训，不断提高员工的技术水平和业务水平；第三，对每一个员工做好职业发展规划，发现人才，合理使用人才，使每个员工都能发挥自身的最大优势，对企业做出最大的贡献。

（四）运用企业文化凝聚人力

资源用企业文化凝聚人才团队文化的核心内涵是团队价值意识。企业文化可以把各个方面、各个层次的成员团结在企业的周围，产生凝聚力，形成强大的团队文化。团队文化在企业内部形成友好协作和相互帮助的文化氛围，在此基础上建立其相互依赖和信赖的人际关系。通过企业团队文化建设，企业内的生产关系和人事关系得以理顺和规范，在企业的生产经营过程中，企业与员工之间的关系进一步亲密，形成了相互依存的关系。员工逐渐形成了群体意识，他们的价值理念和行为取向与企业的共同理念、经营宗旨逐渐统一起来。

总之，面对越来越激烈的企业竞争，对于国有企业而言，人力资源管理应该提升到企业的战略议程上来。面对人力资源管理中的种种问题，企业要认清形势以及自身存在的不足之处，学习先进管理经验，在企业内部，创新人力资源管理机制，采取科学有效的激励对策，加大人力资源开发的投资力度，运用企业文化凝聚人力资源，吸引人才、留住人才，使企业在未来的激烈竞争中处于不败之地。

参考文献：

人力资源规划国企 篇6

随着我国社会主义市场经济改革的不断深入，中国的企业也更加广泛和全面参与全球化市场的竞争。这种竞争更多地表现为人才的竞争和人力资源管理战略和水平的竞争。过去国有企业可以说是独占优质人力资源，但随着民营企业的不断崛起和外资企业的大量涌入，国有企业的人力资源优势已经荡然无存，面对这种形势，国有企业要想改变人力流失严重的现状，提高自身的市场竞争力，必须改革传统的用人制度，建立适应当代社会要求的用人制度，加强自身的人力资源管理，提升自身的人力资源管理水平。

1 我国国有企业人力资源管理现状及存在的不足

在适应社会主义市场经济体制的建立和完善中，我国国有企业的人力资源管理有了较大的改进和发展，但与发达国家相比较，中国现代企业发展的历程还比较短，企业管理者和员工的职业化素养不高，企业人力资源管理仍存在着一系列问题，主要体现在以下几个方面：

1.1 人力资源管理理念仍过于传统

随着改革开放的不断深入，尽管大多数的国有企业已经意识到了人力资源管理的重要性，很多的国有企业也成立了专门的人力资源部，但是实际上很多国有企业的人力资源部都是虚有其名，根本没有发挥出人力资源部的真正作用和优势，究其原因是我国国有企业人力资源管理理念过于传统造成的，导致部分企业虽然成立了人力资源部，但是所有的用人制度依然沿用传统的方式，仅仅是形式上的改动，换汤不换药。

1.1.1 对人力资源的认识不够

一些企业高层管理者受业务困扰，根本没有意识到人力资源管理的重要性。部分企业甚至没有成立专门的人力资源部，而是把人力资源管理任务委托于总经理办公室和行政部门。虽然有些企业根据市场经济发展的需要设立了人事管理部门，但尚未把人力资源管理与企业发展战略相结合。这都是对人力资源的认识不够深入造成的，没有真正理解人力资源的内涵和意义。

1.1.2 传统的用人模式依旧存在

国有企业传统的用人模式中一直存在着重文凭、资历，人才选拔论资排辈等问题，近年来虽然得到了一定程度的缓解，但是问题依然存在，这程度不同的影响了人才积极性和创造性的发挥。

1.2 人力资源管理制度建设不完善

国有企业在管理人力资源的过程中，制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻实施。但从内容来分析，绝大部分日常工作仍然在围绕诸如人员配置、薪酬福利管理、档案管理、人事考勤、绩效考评等事务性工作来开展，而不是根据企业的战略要求进行人力资源发展规划、人员招聘甄选、员工培训发展、绩效评估等战略性工作。另外，由于人力资源管理制度中还存在很多不完善的地方，导致很多相关的政策和措施无法真正落实到位，企业间与此相关的文化也尚未形成，这无疑抑制了员工的积极性和创新性。

1.3 企业员工教育培训工作开展不到位

以人为中心的管理，把提高员工素质、规划员工的职业发展作为人力资源管理的重要内容。企业把对员工培训的投入，看做人力资本的投资，其目的在于提升员工的工作技能，构建企业人力资源的竞争优势。为了留住人才，企业开始关注员工的长期发展，从工作内容、薪酬待遇等方面，规划员工成长、发展的通道，避免员工的流失。现阶段我国大多数企业都没有将员工的培训和继续教育工作纳入到企业的“基本建设”中，忽视了员工培训和继续教育工作的重要性，同时部分企业也存在培训流于形式等问题，这些企业虽然有一些培训，但是无论是培训形式，还是培训内容都无法满足当前国有企业人力资源管理的要求。

1.4 企业人力资源管理水平偏低

浅谈国企的人力资源管理 篇7

关键词：企业,人力资源管理,模式设计

一、国企人力资源管理现状

1. 企业内部人员的配置不合理。

国有企业职工的流动呈现出很大的随意性, 职工调动通常是找关系, 调动的职工有工作能力还好, 怕就怕他的业务技术水平太低, 不仅干不好本职工作, 反而对其他职工的工作质量和积极性造成影响和打击。另外, 就是企业干部的晋级, 基于利益的驱动, 企业领导有时也不得不考虑方方面面的关系, 殊不知, 提拔一个管理素质差的干部, 其负面效应是巨大的, 既影响了应晋升干部的工作热忱, 又为无所作为的干部提供了不思进取的依据。

2. 绩效考核实施难。

国有企业职工的身份界限决定了国有企业的身份等级, 身份等级决定了等级工资制。尽管国有企业自改革开放以来, 正逐步由计划经济体制下政府的附属物, 变为依法享有民事权利、承担民事责任、自主经营、自负盈亏的市场主体, 但内部三项制度改革一直未有突破性进展。分配制度改革方面虽然已经建立起以效益为中心的分配机制, 但从根本上来说, 企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。企业效益好时, 大家都多拿一些, 企业效益差, 大家都少拿一些, 企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密联结在一起, 难以发挥绩效考核的激励效应。

二、国企人力资源管理的模式设计

1. 通过各种招聘途径, 择优录用。

在企业人员流入方面, 要充分考虑人员构成状况和人员需求状况, 广开用工来源, 而且讲究企业所需各类人员的合理搭配和科学组合, 力争“人尽其才、才尽其用”, 从而突破传统人事管理对员工“只用不管”的局面, 提高人员使用效率。岗位竞争是优化人力资源配置的手段。岗位空缺, 不能靠各级领导签字下发调动通知单, 应规范岗位竞争, 公司管理的干部由公司组织竞聘, 各核算单位、部门管理的岗位由各部门组织竞聘, 公司人力资源管理部门监控。形成企业内部层层聘任制, 真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面, 使管理上能打开局面、工作上能做出突出业绩灼人得到重用, 实现自我价值。

2. 科学设计薪资方案、激励模式及职工绩效考核模式。

现代企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配局面。分配制度上以企业效益为中心, 适宜的薪资方案首选岗薪制, 把职工的责任、权力与利益结合在一起, 加大薪资结构中“活工资”比例, 拉开分配档次, 从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等突出问题, 打破在薪酬改革中形成的新一轮的平均主义, 实现“能者多收、庸者减收”。在职工的绩效考核方面, 要让职工充分理解到, 只有组织总体绩效获得提升, 职工个人的成绩才能得到充分肯定。企业只有激发出职工个体的积极性, 众多职工获得个体的成功, 企业的组织目标才能实现。因此, 企业要全力帮助职工树立依托组织获得发展的观念, 迫使职工与组织结成利益共同体, 最终使企业与职工间形成一种良性互动, 实现组织与职工的共同发展。在这种思路的指导下, 可将部门按量化目标、过程控制、计划执行、组织建设、费用控制、公共评议等指标设置不同的权重, 按百分制汇总考核, 结果分“先进、良好、合格、基本合格”四个等级, 然后确定各等级的“调节系数”, 职工最终绩效考核得分, 应是职工绩效考核得分乘以部门绩效“调节系数”。这样的结果是对职工公正的绩效考核, 同时也将职工与组织目标紧密联结在一起。另外, 在分配方式上, 企业要充分利用按资分配, 推行良性资产股份化, 用资产纽带将职工与企业的利益融合在一起。

3. 培训与职业生涯设计。

职工培训是解决国有企业职工素质普遍偏低问题的重要途径, 也是实现职工不断成长的重要措施。现代人力资源管理不仅是对职工进行的日常事务管理, 更重要的是研究和探讨如何结合企业的目标, 更好地调动职工的积极性, 开发利用人力资源。科学、系统的培训是开发职工潜能的重要途径。对低素质职工来说, 为适应企业内部竞争的需要, 必须提高自身素养, 以适应企业发展的需要, 否则就面临着被淘汰的危险;对优秀职工个体来说, 通常认为自己是优秀的接受培训, 拥有更高一级的专业技能, 能实现“个体优秀”, 因而职工会格外珍惜职业历程中的培训机会。职工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系, 既可以结合企业发展做出人才需求预测, 进行人才储备, 以保证企业未来发展需要, 又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。显然, 职工培训和职业生涯规划, 是产生极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。

4. 塑造企业文化。

浅论国企人力资源开发的战略选择 篇8

一、提高对人力资源开发重要性的认识，树立全新的人力资源理念

我们面临的21世纪是知识经济的时代，知识经济就是以使用、利用、消费知识为特征的经济。对于企业来说，知识经济是一种人本经济，人才资本是企业最重要的财富，掌握着知识技术和信息的人才，是现代经济发展中最具创造性的因素，他们能量的发挥，可以为企业带来无尽的财富。对此，从经济学角度来看，人力资本的主要含量是知识，知识在经济发展过程中的作用有两个特点：一是它会产生外部效应(示范效应)，二是具有累计效应，即随着知识存量的增长，其所蕴涵的生产能力将呈现倍增的扩张趋势。所以，人力资本投资与物质资本投资不同，随着人力资本投资的积累，社会的生产可能性边界会以越来越快的速度向外扩张，这一特点决定了人力资本是经济发展的最强大的推动力。同时，人力资本的增强还使劳动者在生产过程中的组织、协调、适应、创新能力增强，从而使生产规模在更安全、可靠的基础上进行，正是企业人力资本使企业物质资本得以保值、增值和扩张。因此，要提高对人力资源开发与管理的重要性、紧迫性和艰巨性的认识，把人力资源看作企业最宝贵的资源，把人力资源开发置于高于其它资源开发的首要位置。与此同时，国有企业的各级领导要转变观念，尤其是中高层领导的认识要提高、转变，要牢固树立人才是企业“第一资源”的新理念，切实做到人力资源开发与企业经营战略同步规划、同步实施。要彻底摒弃陈腐观念，着眼于企业的长远发展战略，以人力资源的强大优势支撑企业持续快速发展。同时，我国加入WTO后，国有企业经营者还要转变思维方式，培养和加强全球人才观念，使国有企业人力资源开发全球化。这就要求国有企业人力资源开发与管理部门能够对企业在世界各地的人力资源需求作出快速反映，有效协调和配置组织的人力资源。在人力资源培训过程中，企业应采用全球知识数据库，建立全球电子通讯系统，进行跨文化等方式培育企业员工，等等。

二、深化改革，完善体制，为国企人力资源开发创造良好的社会环境

1、深化国企领导选拔制度的改革。我国国有企业领导者的选拔有多种制约因素：一方面我国的政治体制和社会主义公有制，以及国有企业特有的社会政策目标决定了政治和行政结构、政治和行政程序要进入国有企业领导者选拔的决策体系中；另一方面，市场经济、知识经济、企业的经济活动规律对人才的科学要求决定了科学的独立的人才评估机构，也要进入国有企业领导者选拔的决策体系中。第一，把政治、行政、科学三者在国有企业领导者人事决策体系中的关系统一协调于“三个有利于”，按照“是否有利于发展社会主义生产力、有利于增强社会主义国家的综合国力、有利于提高人民的生活水平”为前提标准，来建立国有企业领导者任职资格和人事决策制度。第二，建立公开、公正、公平、竞争的国有企业领导者选拔机制。第三，建立科学的选拔国有企业领导者任职资格的综合指标。

2、加速社会主义市场体系的建设。社会主义市场经济体制的确立给国有企业人力资源开发事业的发展带来了巨大的机遇，使我国整个的人力资源开发的形势发生了重大转折与变化。但是，我国的市场经济建立的时间很短，还有很多不完善的地方，这在一定程度上又制约着国有企业人力资源的开发。针对这种情况，首先，要拓展人才市场服务领域，扩大思路和视野，增强服务意识，积极探索为国有企业服务的途径和方法。其次，健全政策法规，规范人才市场各种行为。再次，适应知识经济和信息时代的发展，加快无形人才市场的建设。第四，要强化队伍建设，提高人才市场服务水平。第五，大力开拓国际人才市场。

3、建立和完善社会保障制度。社会保障制度直接关系到职工的切身利益，同时也是企业生存和发展以及进一步改革的配套措施。为适应国有企业人力资源开发的需要，同时减轻和平衡企业负担、维护企业职工的权利，必须逐步建立起有利于劳动力合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的社会保障体系和运行机制。究其重点工作主要有两项，一是建立统一的社会保障制度，二是实行社会保障的社会化。

三、提高国有企业人力资源开发的投资强度，实施“科教兴企”战略

1、加大对教育的投资力度，实施“适度超前”的创新教育发展战略。在世界历史上，市场经济建立在现代教育基础上，实现文明而健康发展的模式大体上有两种类型：一种是西欧模式，即市场经济——教育发展——市场经济；一种是东亚模式，即教育发展——市场经济，这种模式的特点就是市场经济一开始就建立在教育发展的基础上，并在教育超前发展中求得自身的发展，从而越过了西欧市场经济曾有过的一个多世纪的愚昧和野蛮阶段，实现了健康文明的发展，是迄今为止最为成功的一种发展模式。根据中国的国情，我们有必要借鉴日本教育优先发展战略、人才素质战略推进市场经济发展的经验；学习新加坡等国家以国民素质支撑现代市场经济的文明发展经验。鉴于此，中国教育必须适度超前发展，从而为国有企业创造有利条件，实施“科教兴企”。①保证教育投入不断提高。②优化我国的教育结构。③实施创新教育。

2、加大在职培训的投资力度，强化企业人力资源培训，树立终身教育观念。由于科技进步和知识更新的速度不断加快，使人的知识折旧速率也不断加快。因此，在知识经济兴起的时代，人才培训成为企业最重要的基本建设之一。企业尤其是国有企业必须从战略的高度抓好人力资源的开发性培训工作，把培养和造就“创新人”、“学习人”、“复合人”放在重中之重的地位，树立终身教育观念，以应对加入WTO的挑战和全球化的竞争。①加大对人力资源培训的投资力度。②采取多种人力资源培训方式，强化职工培训。③抓好“三支队伍”的针对性培训工作。这主要有三点：第一，优秀管理人才是现代人力资源中具有高智慧、高技能、高品德、能引导企业走向成功的人，对他们要进行专门教育和培训，培训的内容既要有岗位职务、工商管理和业务管理等专业知识，也要有提高相互沟通和共同工作的人际技巧的内容，还有企业组织文化以及国际经营方面的内容。第二，对工程技术人员开展继续教育中，重点进行新技术、新知识的培训，特别是要结合企业的技术改造、科研项目、产品质量提高、技术攻关项目等进行技术交流，使之不断更新知识和提高解决技术难题的能力。第三，随着企业中自动化、信息化的设备越来越多，一般的工人技师的工作中，知识含量也会不断增加，这还需要对他们进行现代信息技术的培训，如对获得的信息进行快速处理、分析、判断、决策的能力。

四、完善国企各种管理体制和运行机制，为人力资源开发提供良好的内部环境

1、国企应尽快完善现代企业制度，建立法人治理结构。①国有企业应尽快完善现代企业制度。现代企业制度能真正实现企业自负盈亏、自我发展、自我约束，使其成为市场独立的经济实体和竞争主体。完善现代企业制度需要抓好以下几个重要环节：一是进一步推进政企分开。二是积极探索国有资产有效管理的形式，理顺国有资产管理体制。三是进行规范的公司制改造，包括理顺产权关系、健全法人治理结构、健全激励和约束机制等。四是进一步转换企业经营机制，增强企业的凝聚力和吸引力，充分调动企业员工的积极性和主动性。②国有企业要建立和完善公司法人治理结构。

2、建立以市场为导向的企业用人机制。在市场经济条件下，人力资源的配置必然要以市场为基础，人力资源配置的数量、质量、结构都必须符合企业从事生产经营活动的需求。因此，国有企业必须坚持按照市场经济规律和原则，建立和完善企业的选人、用人机制，提高选人、用人的公开性、平等性、效率性。①国有企业要根据市场导向和本企业发展战略，制定科学的人力资源开发中长期发展目标和需求规划，把由事后的统计变为事前预测，制定出比较长远的企业未来需求从业人员的数量和质量的计划，把人力资源开发纳入整个企业的发展规划，并落实必要的资源投入和切实可行的政策措施。②国有企业可以采取多种形式，广开职工录用、选拔的用人渠道。③完善企业内部人员竞争和流动机制。

3、建立和完善积极有效的激励机制。企业实行激励机制的最根本目的是正确引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬下去，在这方面国有企业应抓好物质激励、精神激励、民主激励和绩效激励。

4、加快国有企业人力资源管理部门职能的转变。真正的人力资源管理部门应是一种服务和资询部门，为企业全体员工和各职能部门服务，同时还要关注顾客需求和市场变化采取与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。就目前中国国有企业人力资源管理部门的现状来看，主要应解决以下问题：①树立现代企业需要的、合乎国际人力资源管理习惯的价值观念。②明确国有企业人力资源管理部门的职能。③国企人力资源管理者的有效管理。

5、积极培育“企业文化”，实现“人本管理”和“文化管理”的最佳结合。人力资源具有精神价值和潜在价值。人们思想观念、价值转向的转变和提高，可以激发其工作的积极性、创造性，提高工作效率。从更深层次上来说，如果长期进行价值培育和思想教育，潜伏在职工内心的世界观、方法论的转变，特别是在企业发展的关键时刻可能会起到战略性的决定作用。因此，重视企业文化建设，实现“人本管理”和“文化管理”的结合，是国有企业进行人力资源开发的一项重要内容和战略性选择。首先，吸取中国传统文化的精髓，树立“以人为本”的企业价值观。在中国的传统文化中，“仁”是最基本的道德规范之一，正所谓“仁者爱人，爱人能仁”、“博爱之谓人”。如果国有企业能够抓住我国传统文化的这些精髓，借用于现代的人力资源开发与管理中，把尊重职工、关心职工、理解职工、促进职工价值的实现作为企业运行的指导方针，有利于增强企业员工的事业心、责任心和向心力。其次，企业还要培育独具特色的企业精神和企业文化形象，突出企业个性。我国不同的国有企业，一般都有自己不同的成长历史，在行业、队伍、规模、作风以及市场竞争的态势也各不相同。所以，企业文化要在突出自己的经营管理特色，培育鲜明的企业个性上下工夫。企业精神作为企业价值观的核心，一定要突出本企业的文化传统，符合本企业的发展目标、发展战略和具体的客观现实。同时，还要塑造独具风格的企业文化形象，它包括精神形象和物质形象两个方面。企业文化建设要着重从企业的精神面貌、企业风格、人文环境、文化氛围等精神形象，和厂容、厂貌、技术装备、优质产品和服务设施等物质形象方面，创造出具有市场影响力的自身特色，提高企业的知名度，增加企业无形的经营资源。

人力资源是企业发展的最活跃、最积极的要素。管理是通过人来完成的，管理的对象和中心还是人。没有持续的人力资源优势，就不可能在竞争中获得最终的胜利。因此，国有企业应尽快地形成一种以市场为导向的人力资源开发模式，对于确保国有企业的持续发展，具有决定性意义。上述各种战略对国有企业虽然具有普遍意义，但在实施过程中必然要结合各个不同行业、不同地域、不同规模的国有企业的特点，努力探索出一套适合本企业的人力资源开发与管理的路子。