我国的装饰业是从建筑业中细分出来的新兴行业,自改革开放以来得到迅速的发展,据中国建筑装饰行业协会的统计,到2006年底,全国的装饰企业有20多万家,年施工总产值达到11500亿元,从业人员1500多万人,对GDP的贡献率达到6%。但目前从事这一行业的企业基本上都是中小企业,受到内外因素的影响和限制,很多企业正遭遇成长性危机,或是因为经营困难、处于停滞不前的状态,或是盲目地搞多元化而陷入危机,或是干脆就无法维持正常经营而蒙受损失。装饰企业在市场经济条件下成功地创业之后,如何再成功地发展成长就具有非常重要的现实意义。本文正是基于这个背景下对问题进行探讨。
联想掌门人柳传志先生曾说,干企业其实就是干三件事,“搭班子、定战略、带队伍”。没人质疑这个说法,但后来有人跟柳先生讨论过这三要素的排序问题,他说还是“搭班子”第一,没有这条,后面两条无法做,这当然很有中国特色。但我更愿意分阶段来理解柳先生的这个思路,在企业的创业阶段,我主张“搭班子、定战略、带队伍”,而当企业完成创业并有了一定积累的基础上,我更倾向于“定战略、搭班子、带队伍”。
目前我们中小型装饰企业却忽视了这个问题,很多公司在完成初始创业和基础的积累后,就变得茫然无助,不知下一步该怎么办,小一点的企业,忙着扩充业务,大一点的企业,也忙着扩充业务,一心追求产值最大化。这不重要吗?当然很重要,但还不够,更重要的是我们希望企业能持续稳定地成长,做成品牌、名牌、百年老店,这后者涉及的正是战略问题。
我国大量的中小型装饰企业,各自的情况千差万别,如果说前二十多年的发展是得益于国家改革开放,经济的快速增长,属于“机会导向”型的话;那么随着社会经济发展思路的转轨,形势的变化,我们现在需要转到“战略导向”型的发展模式上来。企业要根据各自不同的条件,寻找适合自身发展的成长之路[1],总体来看,我们认为有五种成长战略可供我们选择。
2001年,中国企业评价协会联合国家经贸委、国家统计局做了一个研究,结果表明我国中小企业具备成长性的不足三分之一,仅有不足4%具有高成长性,90%以上是低成长性和基本不具成长性的企业[2]。我们建筑装饰企业也一样,不可能所有中小企业都能成为大企业,而是要根据自身的条件有选择地做强做大。企业必须要认真评估自身包括人才、技术、服务、品牌、资本、创新等竞争力因素,尤其要分析自身的核心竞争力。1990年,普拉哈拉德(C.K.Prahalad和哈默(Gary Hamel)[3]将核心竞争力表述为组织对企业拥有的资源、技能和知识的整合能力。这表明企业的核心竞争力不是某一种单纯的优势,而是一种机制的优势,这种竞争力需要培育,对我们中小型装饰企业来说可以通过三个标准[4]来判断自身是否拥有核心竞争力:一是企业是否拥有独特的优势且别人难于模仿?二是这种能力效用的产生和发挥机制是否稳定?三是该能力对企业健康成长的促进作用能否持久?回答了这三个问题就能比较客观地评价自己在行业内的地位,寻找到自身的优势与不足。我认为企业做强做大要遵循这样的一个成长模型。
目前我国20多万家装饰企业,有资质的2万多家,占10%左右,而其中1%,即200家左右是有条件做强做大的,目前行业内排在前200名的企业,尽管绝大部分还是中小企业。但相对来说,他们的企业规模,技术力量,资质等级等方面比其他装饰企业的优势要明显得多,这些企业亦有做强做大、做品牌的强烈愿望。随着行业的发展,市场的完善,政府的扶持下,他们可以在技术的提高,管理的创新上做更多的工作,整合市场、人才、技术、资本等要素,争创新优势,更上一层楼。
产业集群是一种战略联盟。迈克.波特(M.E.Porter 1990)[5]在其《国家竞争优势》一书中首先提出了产业集群(Industrial Cluster)的概念。它是指企业根据自己长期发展目标和长远利益而互相结成稳定的、长期的、多赢的经济利益关系。它会使企业在生存空间、市场机会、物质资源、信息资源等方面得到更多的机会。
装饰企业所处的产业集群是由房地产开发业为龙头,建筑与装饰、建材生产与销售等行业构成的群体。其产业链是由房地产开发、建筑设计与施工、装饰设计与施工、建材生产与销售等构成,整个产业链具有很强的联动性和互补性。据统计,这个产业链占我国GDP的30%左右,这样的市场空间,为我们中小型装饰企业实施产业集群战略提供了广阔的天地,尤其是那些取得二、三级资质,本身又具有一定设计和施工能力的企业,就比较适合采用这种战略模式来促进自身的成长。与上下游企业结成联盟,能大大地弥补自身的不足,形成较强的竞争力。这种联盟关系可以采用参股、收购、被收购等形式来进行。
但要顺利实施产业集群战略,企业必须注意两个问题:①共赢的理念,过去我们常说“商场如战场”,战场的概念是你死我活,这套东西在产业集群里面行不通,这里需要合作,需要共赢,无论在集群中的哪个环节,企业都是平等的合作伙伴,必须避免恶性竞争,合作关系才能长久而稳定。②诚信的态度,市场经济说到底是信用经济,如果失去了诚信,战略联盟亦将不复存在。
所谓创新,一般我们在企业方面的理解为三层含义:即技术创新、管理创新和制度创新。这里我们主要谈论的是技术创新,而技术创新又分为原始创新(发明制造)和模仿创新(改进利用)。
对中小型装饰企业而言,要在自身条件不足、市场环境复杂、竞争激烈的情况下求发展,创新是必经之路,所以我们认为对于部分有一定研发能力和技术专长的企业,适合采用创新战略来发展壮大自已,这种技术创新可以通过两条途径来实现。
(1)研究开发,这里说的研究主要是指应用研究,即利用已有的科学理论结合装饰企业的业务特点,研究开发新的产品和工艺。开发是指利用自身已有的知识和经验,或从国外引进的知识和技术开发出新的产品,新的工艺。形成企业自身的专利,取得竞争的优势。
(2)技术转化,即是将自身原有的知识、技术、经验进行组合,移植、改造等,形成企业自已独有的技术、工艺、流程或工具。企业再运用自身的研究、开发成果应用到生产经营过程中,形成自已的领先优势,从而提高竞争力。
著名学者温元凯先生曾说[6]:中国是世界工厂,但目前还只是相当于生产车间的“肢体工厂”,而不是“头脑工厂”,中国的装饰企业必须加大科技创新力度,用自已的“头脑工厂”去赢得未来。
迈克·波特(M.E.porter)在其著作《竞争战略》(1980),《竞争优势》(1985)和《国际竞争优势》(1990)中认为企业战略的核心是获得竞争优势,而影响竞争优势的因素有两个,即产业吸引力和企业在产业中的相对竞争地位。结合这两个因素,波特提出了总成本领先战略、差异化战略和集中战略等,企业可以根据自身的特点选择实施一种基本战略,改善或加强自身的相对竞争地位,获得成长优势。
根据这个理论,分析中小型装饰企业的情况,尤其是部分具有某些专长的企业是可以运用的。但装饰企业之间又是同质化的,按同样的标准干同样的活,任何一家企业的资源和能力优势都没有长久的稳定性,其它企业也可以通过模仿或购买获得,所以按中小型装饰企业目前所处的地位和规模,要实施总成本领先战略的难度比较大,因为实施总成本领先战略,通常需要企业在市场上占据较高的市场份额或已有较为广泛战略联盟的企业集团,而今天绝大部分的装饰企业都无法达到这种状态。所以中小型装饰企业采用专业优势战略时,宜实行差异化或集中型的战略模式。
所谓差异化战略,就是企业在生产经营过程中,发挥自身产品或服务独特的某一部分,区别于其它企业的产品或服务来满足客户的需求,从而保持企业持续稳定的发展。
装饰行业是一个多专业、多工种结合在一起的行业,中小型企业就可以从中选择一两个方向深入,走小而精、小而特、小而强的发展道路。目前已经有一些企业在走这样的道路,比如专做幕墙施工,专做门窗工程等;还有的企业是专注于某一行业,比如专做银行营业厅,专做咖啡店等等,从差异化的策略中走出自已的成长之路。
所谓长寿战略,是基于管理学上企业的生命周期理论而提出的。哈佛教授拉芮·格雷纳(Larry E.Greiner 1972)[7]首次提出“企业生命周期”的概念。后来尼尔森(Nelson 1982)和温特(winter 1982)等学者又从生物学的角度来研究企业的生命周期,他们认为企业和生物有机体一样都有诞生、成长、壮大、衰退直至死亡的过程。邱吉尔(Churchill 1983)奎因(Quinn 1983)和艾迪斯(Ichak Adizes 1999)等人又从企业的核心技术周期、企业家周期等角度去研究企业的生命周期。
这些理论的共同特点就是将企业看成是一个生命体,从企业生存的角度考察企业的成立、成长、成熟到衰退的全过程,揭示企业生命演进过程中呈现的关键因素和深层原因,探讨企业成长的规律,通过一定的途径和措施来延长成熟期,推迟衰退期,从而寻找企业的长寿之道。
这对中小型装饰企业的成长具有很强的现实指导意义,目前我国的中小装饰企业的生命周期一般维持在3~5年,如何跨越这个周期,使我们的企业能活得更长久些,对社会和企业来说都非常重要。据中国建筑装饰行业协会的统计资料,目前的装饰企业,尤其是一部分家装企业的业务量开始萎缩,利润下降,企业的经营压力明显增大,这就表明有一些企业已开始步入衰退期,如何让他们在竞争中能生存下去是一个重要的问题,这类企业的共同特点是规模小,技术管理能力落后,竞争力弱,以往因为市场容量大且不够规范,给他们的生存留下了一定的空间,但随着市场的开始成熟,他们的生存空间就会越来越小,要想坚持下去就必然尽快改变自已以适应市场的变化。
所以对大多数缺乏一定竞争力的装饰企业来说,一定要明确几个问题:一是“我是谁”,即企业要明白自已的条件与特点,正确评价自已。二是“我要往哪去”,即企业在了解自已的前提下要找准前进的方向,有明确的目标,。三是“我该怎么走”,即如何去实现自己的目标,措施有哪些,怎么去落实。在这个基础之上,我们还要防止两种情况的发生,一是将目标定得过高,这是很多企业容易犯的毛病,好高鹜远,脱离现实,所谓“一口吃不成胖子”。二是迷信潜规则,冒法律的风险去开展业务,这也是有些企业很容易踏进去的陷阱,一个行业的成熟,一个企业的发展,需要依法经营,公平竞争,破坏了这个规则,总要付出代价的,我们常说“健康长寿”,不健康是难于长寿的。
[1] 中小企业成长性不容乐观[J].瞭望,2002年4月29日.
[2] 陈明高等,中小企业成长战略:理论与现实的选择[J].中南财经政法大学学报,2005.1.
[3] 企业的核心能力[J].哈佛商业评论,1990.5-6月刊.
[4] 何润宇、苏玲,核心竞争力与投机竞争力[J].中外管理,2003.8.
[5] 陈柳钦,关于产业集群竞争力理论的演变[J].南通大学学报(社科版)2006.4.
[6] 中华建筑报,2006年12月25日.
[7] 凤进、韦小柯,西方企业生命周期模型比较[J].商业研究,2003.7(总267期).
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