改革和管理现代企业的组织结构

摘要：在现代企业不断改革与转型升级的过程中，企业组织架构是其中的关键支撑。随着市场经济变化的多样性，越来越多的企业意识到企业组织架构的合理性是企业高效运营、成功升级的关键。不仅要制定适应时代特点、社会经济、企业发展趋势、具有战略性的业务布局，匹配的企业组织架构也是助力获得持久发展的重要因素。本文在对现在企业组织架构理论研究的基础上，对现代企业组织架构现存的问题进行分析，就如何高效实现现代企业组织架构改革与管理提出相关对策。

关键词：组织架构;适应性组织;资源重组

现代企业组织架构的改革，具体到公司适应性组织架构建设方面，需要不断完善管理架构，明确职权范围，将生产与经营的技术经济特点、员工素质、企业战略方向、企业文化以及信息渠道水平与国家政策、资源条件等社会环境影响因素相结合，将生产经营思路与企业高速发展相结合，形成较为完善的企业组织制衡架构，有利于提高各相关利益者参与企业管理的积极性，以进一步提高国有企业的运营效率。

一、现代企业组织架构改革与管理的重要性

现代企业组织架构的实质是企业组织在权责方面的动态架构体系，为实现企业战略目标而采取的一种分工协作体系，组织架构必须随着企业的重大战略作出相应的调整，以促进企业科学化、规范化管理的同时保持企业市场活力，实现可持续发展。现代企业组织架构的改革，不仅是培育适应性组织、获得市场竞争优势与机会的必然要求，也是企业不断优化内部架构配合能力、改善企业发展关系、国有企业深化改革的必然选择。

二、国有企业组织架构管理现状及存在的问题

随着党的十九届四中全会的召开，国资委出台了一系列的政策试点和制度，但与国外优秀的企业所构建的公司组织架构方面还有较大的提升空间。

(一)组织架构冗余

常见的企业组织架构形式主要有直线型、U型、直线职能型以及矩阵式架构等，目前的国有企业大多为“金字塔”式的直线型架构，缺乏横向整合。二级法人体制已不再适应当前市场经济形式，反而成为阻碍企业发展的主要矛盾，组织架构的冗余不仅没有带来业务市场的快速拓展，反而使国有企业产生了经营分散、管控弱化等问题，形成了“集而不团”“各自为战”的局面。

(二)机构设立的规范性和科学性有待加强

国有企业原有下级新设单位常存在设立不够规范的情

况，甚至出现同一省份、同一地市设立多个同质化子分公司的情况，在以增加国有企业活力为前提而引进民营企业、个人持股的下属公司中，由于管理与监督的不规范性，容易出现管控不规范而业绩下滑、多年不分红、甚至打着国有企业的招牌违规投资的失控管理状态，容易造成导致国有资产流失和个人贪腐问题的发生。

(三)与公司发展匹配的管理部门合理化程度有待提高

企业组织架构主要包括组织结构与权责配置。组织架构中既要有决策、监督等相应的管理机构，还需要有明晰的权责划分，根据分权与授权完成相关工作，提高内部管理效率。目前的企业组织架构中，常出现“运动员”与“裁判员”集于一身的情况，导致决策权、执行权、监督权不够明确。同时随着经济的快速发展、环境的复杂和多变，企业的组织架构需要在企业组织内部和组织协调方面更具有弹性，通过不断迭代适应性组织，提高与公司发展相匹配的管理部门合理化程度，以协助和支持企业的日常运营管理。

三、国有企业现代化治理水平在组织架构要注意的关

键点

(一)完善各级企业公司治理结构。

现代国有企业不断做大做强，为适应不同发展模式快速发展公司业务，设有多种类、多层级组织机构。因此完善各级企业公司治理结构是提升国有企业组织架构现代化水平的关键点之一。需要按照中国特色现代国有企业制度以及上级单位的要求，增强契约意识，将章程、协议、制度做实，健全董事会运作，落实董事会职权，充分发挥党委的领导作用、董事会的决策作用、经营层的经营管理作用和监事会的监督作用。

(二)抓住国资委科改示范行动的关键。

抓住国资委示范行动的有利契机，加快“新基建”产业布局，发挥融合创新优势。做好进入国资委科改名单所属企业的员工持股改革、经理层任期制和契约化改革的探索。同时，研究用好国有投资试点改革政策的优势，探索员工持股改革、战略性对外参股等。构建适应混改的公司组织结构。

(三)优化组织管控模式。

国有企业要通过抓住优化组织管控模式的关键点，打造协同、敏捷、高效、可持续的利益共同体，进一步明确总部和子分公司的权责边界，加强总部对所属公司“放、管、服”职能。做强总部，充分发挥战略与党建引领作用。以“大部制”机构为方向，实现开放共享信息资源、无缝对接流程、跨部门横向协作，防范大企业病的滋生和蔓延;以“大产业”管理为方向，将总部打造成为战略管控平台、资源配置平台、资本运作平台、大项目经营和新业务孵化平台。激发子公司市场活力，提升子公司市场拓展能力和业务协同意识，控制内部无序竞争;控制子分公司职能机构人员设置。

四、完善国有企业组织架构的有效路径

(一)压减低效机构，提高运营质效

为达到“国有企业瘦身健体，增强核心竞争力”的目的，解决国有企业法人户数多、法人链条长、管理层级多、机构臃肿、管理效率低等突出问题，根据企业自身情况，将“压减”与“处僵治困”、提质增效、适应性组织建设有机结合，围绕公司战略目标，按照“合并一批、重组一批、清理一批、设立一批”原则，全面开展对企业所属各级机构的梳理清查及一企一策分类后续处置。一是对于空壳、未开展实质性经营活动、长期亏损类的企业及机构，迅速压减注销;二是对于实体经营能力弱、资产运营效率低的单位，采用清算注销或股权转让的方式进行压减，尽快回收投资和剩余资产，将相关资产投向公司主业和战略新兴业务。

(二)资源重组配置，强化战略协同

在企业战略目标明确以后，高效识别公司战略落地的有效资源，并将相关资源进行重组配置，以强化企业战略协同能力。

一是将一些具备行业资质，但由于行业竞争激烈，自身规模受限等因素遇到发展瓶颈期的下属企业，一部分是通过股权转让的形式获得投资收益，一部分通过合并重组等形式将业绩、资质充实到规模以及发展潜力更大的企业中，形成资源合力。

二是对于业务同质化程度较高、资产规模小的单位，通过吸收合并、资产重组的方式将同类业务子企业有机整合，提高资源配置效率，将该理的链条理清楚，加快整顿亏损企业，清理历史遗留问题，加大同城同业同质化企业整合力度，逐步实现一个区域一个声音，为企业不断提升管控能力和运行效率打下基础。

(三)应用结构化思维，建立适应性组织

企业组织架构要随着市场变化及企业改革与发展的步伐随时调整，应用结构化思维，建立适应性组织以助力企业转型升级。一方面要建立规范化的国有企业“党委会、董事会、监事会、总经理办公会”制度，形成法人治理结构的制度保障，将党建优势与现代企业管理有机融合，完善董事会建设与结构，理顺监事会监督体系，构建“党委领导核心，董事会科学决策、监事会独立监督、经营层做好经营”各有关治理主体各负其责、相互配合的国有企业法人治理体系。另一方面要强化企业适应性组织建设，不断调整和完善企业总部职能部门的配置与职责调整，优化管理架构，提高各职能部门的服务意识，以助力企业业务发展的顺畅运转。

(四)实施信息化管理模式，业务规范化流程再造

企业组织架构与信息化管理相结合，主要体现在对组织规模、组织决策结构、业务流程再造三个方面。通过将企业管理与信息化相结合，将信息化进行“穿透实施”，可以使管理者对每个管理层级进行清晰授权，加强组织机构与个人以及组织机构之间的各项联系，减少管理级次，增强组织内部横向沟通以及与外部环境的协调。一是用信息化技术改变组织架构的内外部环境，达到组织颠覆性增量式创新，使企业组织架构向扁平化、网状化和分立化的方向发展，提高企业组织架构管理的专业化水平;二是利用信息化手段将企业业务流程再造，对原有的管控流程进行全面诊断，减少原来业务中人工不可避免地重复劳动，着力解决审批链条过长、流程重复、信息冗余、信息过载等问题，保证公司员工可在各地协同工作并顺畅沟通。

(五)优化绩效考核体系，形成闭环管理

一是落实绩效考核差异化要求。按照差异化考核的思路，做好绩效考核指标体系的优化与更新，对不同功能单位、总部各部门、各事业部、公司直属项目部，突出设置不同考核重点，将绩效考核工作向下延伸，对企业年度重点工作设置相应的指标进行引导与约束，确保绩效考核突出重点、导向明确。二是建立公平公正的考核分配机制。建立覆盖各个业务板块的成本核算体系，明确各个板块、各类项目的全生命周期标准费用，制定不同模式项目标准化管理指南。三是完善员工绩效考核体系。以价值创造为导向，以岗位职责为基本遵循，推进对企业重点工作任务、上级单位工作要求及公司发展战略的指标分解，优化考核机制，定性指标与定量指标相结合，突出目标管理，体现绩效的公平和效率，落实以实际贡献为评价标准的收入分配机制，努力实现劳动创造与收入的正向匹配。

五、结语

当前国企改革属于转型升级螺旋式上升的关键阶段，要实现培育具有国际化竞争力的企业发展目标，形成公司上下“一盘棋”发展局面已成为大型国有企业的共识。因此在实际工作中，要意识到组织架构改革对于企业发展所产生的积极作用，并通过优化绩效考核制度、实施信息化管理新模式以及资源重组等方式，提升组织架构管理效率。

参考文献：

[1]杨紫贤.企业组织脚骨管理模式的创新[J].商业评论,2015(05):6-8.