企业内部控制风险防范论文

第1篇：财务共享模式下的内部控制和预防

【摘要】财务共享服务中心的模式正在被越来越多的企业所采用，其具有成本低、标准化、集中化、专业化的优点，满足了企业财务管理转型的需要。但与此同时财务共享模式

也给企业原有的内部控制方面带来了一系列的问题，这些问题的解决与否将直接影响财务共享作用的发挥。因此在财务共享模式下，企业要对原有的内部控制进行改进和优化，使内部控制得到有效实施，从而促进企业的可持续发展。

【关键词】财务共享;内部控制;财务管理

一、财务共享和内部控制的概述

财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，是将企业大量简单重复的会计业务，采用信息化手段以标准化、流程化的方式进行处理，从而解决大型集团重复投入和效率低下的问题。财务共享服务中心可以提升企业的财务管理水平，降低财务管理成本，推动财务工作转型升级，提升企业的核心竞争力。内部控制是公司治理机制的重要组成部分，有效的内部控制应包括以下五个要素：内部环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、内部监督。内部控制的目的是为了实现经营活动正常有效进行，确保企业的方针政策有效贯彻执行，防范经营风险，提高企业的经营效率。完善的内部控制制度可以提高会计信息质量，有效防范经营风险的发生，同时也可以为审计工作提供良好基础。财务共享模式与传统的管理模式在运营方式、组织机构、职能定位等方面有很大的区别，对内部控制有了更高的要求，同时对以前的内部控制制度带来了新的挑战。需要结合财务共享模式的特点，以内部控制五要素为切入点，制定出切实可行的新内部控制体系，从而保证企业经营活动正常运行，防范企业经营风险。

二、财务共享模式给内部控制带来的影响

(一)对内部环境的影响

财务共享模式涉及财务人员整合、岗位职责和权责的变动，导致企业的内部控制环境发生变化。财务共享具有专业化、标准化、集中化的特点，从而使得每个人的分工更加明确，共享人员只负责其中某一个环节，简单重复性的从事某一项审核工作，容易形成思维定式从而导致审核出错的风险增加，也不利于财务人员专业技能和综合素质的提高。同时财务人员的职业发展也受到限制，使得财务人员缺少工作积极性和主动性，不利于财务人员向管理会计转型。

(二)对风险评估的影响

管理层对共享模式下的风险识别重视不足,同时财务共享服务中心风险应对机制较为薄弱，对一些潜在的风险不能及时发现，并做出相应的应对措施。财务共享中心的实施核心在于业务流程的再造与优化，如果共享流程出现问题，就会对内部控制产生影响。共享中心负责整个企业会计核算的工作，审核标准的不一致会增加会计核算的风险，同时每个共享中心人员的工作量很大，一个业务有多个流程审核节点，其中一个环节出错，可能导致整个流程错误，从而增加财务风险。

(三)对控制活动的影响

控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。传统的财务管理模式下，财务人员清楚业务的全流程，可以与业务部门进行有效的沟通，而在财务共享管理模式下，财务人员无法对业务的真实性、合理性进行管控，使得发生风险的概率增加，同时财务共享流程如果出现问题，也会使公司的控制活动受到影响。

(四)对信息与沟通的影响

公司财务共享中心是高度流程化的工作方式，既带来了工作效率的大幅提高，同时也带来了信息沟通障碍的弊端、财务共享模式下，会计核算人员集中到财务共享中心办理业务，财务人员和业务部门分离，对经济事项的真实性、合规性的掌控程度减弱，导致信息传递不完整和滞后，无法进行有效的信息沟通，工作中的信息差错需要反复交流才能解决，增加了信息交流的成本，降低信息交流的效率。同时信息化风险也在增加，由于财务共享是基于信息化建立的，所以也就存在信息安全方面的一些弊端，财务共享系统里有企业重要的财务信息和职工个人的一些敏感信息，一旦系统遭受网络病毒或人为的恶意攻击，将给企业和个人带来严重后果。

(五)对内部监督的影响

内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，并及时督促改进。目前的内部监督体系都是基于传统的财务管理模式建立的，同时内部审计部门对这种新的财务管理模式认识较少，无法降低财务共享模式下企业的内控风险。

三、财务共享模式下内部控制的应对策略

(一)信息与沟通的对策

财务共享模式下需要加强公司内部信息的沟通与交流，搭建财务共享人员与业务人员沟通的平台，使业务信息能及时、完整地进行传递，共享中心应对常见问题及事项进行总结，并对业务人员进行培训，使问题能够得到及时有效解决。应充分发挥财务共享数据管理中心的作用，加强对数据的分析能力，为领导决策提供可靠依据。建立新的信息风险控制环境，加强信息系统安全工作，成立信息化安全部门，定期对共享系统进行维护，对财务数据进行备份，防范网络信息危险的发生，保证数据开展安全。

(二)进行人员培训和岗位轮换

构建符合财务共享模式下的财务人员培训机制，采取“走出去、请进来、内部学”相结合的方式开展多元化、多层次、多形式的学习培训活动，提高财务人员专业知识和综合素质，加强对共享中心财务人员的风险意识培训，尤其是重大事项的风险识别。实行定期的岗位轮换，可以让财务人员全面了解共享中心的工作，以更好适应财务共享的发展。根据企业的实际情况和发展需要，制定符合共享中心的人才发展战略，为员工提供明确的职业生涯发展规划和晋升渠道，让优秀的财务人员能够脱颖而出，为员工提供发展平台和转型的机会，完成由业务财务到共享财务再到战略财务的转变，提高员工的工作积极性。

(三)内部监督的对策

进一步划分责任主体，完善财务共享中心各项规章制度，对财务共享中心内部各科室的职责进行明确，在共享中心内部建立监督稽核机制，选拔高素质的人员进入监督稽核队伍，开展工作，提升会计信息质量。建立责任追究制度，防范潜在的危险发生，防止企业的利益受到损害。财务共享中心要评价当前内部控制的有效性，发现内部控制缺陷并及时改进，要根据法律和规章制度，落实不相容岗位相分离和交叉审批的要求，要在共享流程上进行设置，将内部监督要求嵌入到共享系统，实现系统自动防控，尤其是与资金支付相关的岗位进行分离，防范资金风险，保证资金安全。同时加强企业内部审计部门的监督，明确开展内部监督的程序、方法和要求，定期对企业的内部控制活动进行评估。

(四)风险防控的对策

财务共享中心应建立完善的风险评估体系，设定内部控制的目标，对面临的风险进行全面的梳理和识别，形成内部控制风险清单，分析风险发生的可能性和影响程度。同时共享中心应全面梳理和优化共享流程，将企业的内控制度和工作要求固化到系统流程中，推进内控制度落地，从流程上防范存在的风险，共享中心应制定统一的业务审核标准，防范财务人员审核风险。要加强财务人员对共享模式下风险识别的培训工作，提高风险识别的敏感度。共享中心要在提高服务水平，控制企业风险和自身风险，保证财务信息质量等多种需求下寻求平衡点。

(五)建立完善的应急预案体系

企业在经营活动过程中不可避免会遇到各种风险，为了规避和防范风险，其应急预案体系的建设就显得越来越重要。应急预案体系包括综合应急预案、专项应急预案、现场应急处置方案以及重大事项预案等。企业和财务共享中心如果出现重大问题,都可能导致内部控制不能有效进行。双方责任主体是密切相关的,因此应建立共享联动的应急预案机制,对风险发生前、发生中和发生后的相关人员职责和权限进行明确，确保在发生重大风险事项后,能够充分发挥机制的作用，使内部控制仍然能够有效实施。应急预案应建立在风险评估基础之上,并不断更新,不仅要做到在风险发生时能发挥作用，更要做到防患于未然，最大限度地降低企业的损失。同时采取有针对性和可操作性的应急预案，增强应急预案的实用性，确保应急预案能发挥最大的作用。

四、结语

随着企业规模的不断扩大，经营领域的拓展和市场竞争的加剧，财务共享中心建设势在必行，应完善财务共享模式下的企业内控体系，以确保内控体系能够持续、稳健、顺畅运行，从而提高风险识别、风险评估和风险管控能力，保证企业可持续健康发展。

财务共享服务中心模式下的内部控制建设应遵循合法性、整体性、适应性、经济性、发展性原则，优化资源配置，使内部控制制度能够在企业内部有效贯彻执行，不断探索和创新适合企业自身的内部控制管理模式，提高企业内部控制体系在财务共享模式下的实用性，充分发挥财务共享模式在推动企业转型升级过程中的作用。

主要参考文献：

[1]段继飞.财务共享模式下的内部控制问题探讨[J].现代营销,2019(7):152-153.

[2]吴梦银.财务共享模式下内部控制问题的研究[J].财税月刊,2018(5):10-10.

[3]张波.财务共享模式下内部控制建设要点[J].商情,2017(17):15-15.

作者：王永聚 单位：中铁上海投资集团有限公司

第2篇：防范和应对施工企业内部风险控制

[摘要]建筑行业作为我国五大国民经济支柱产业之一，其行业发展态势会极大影响到国民经济发展趋势。而长期以来，建筑企业都处于高速发展的阶段，企业管理层将利润收益和规模扩展作为企业发展的重点环节，过于重视外部业务的发展，导致建筑企业在内部控制建设方面严重滞后于其他企业，内部控制体系与企业的经营规模无法匹配，内控制度也无法适用于经营管理，影响企业长远健康发展。文章以内部控制为理论基础，以建筑企业的内部控制状况为研究对象，阐述内部控制对建筑企业发展的重要意义，分析企业内部控制存在的问题，并针对问题提出合理化的改善建议。

[关键词]建筑企业;内部控制;风险管理

1引言

对于建筑企业而言，为了更好顺应社会形势和国家政策的变化，实现自身的高效率、低成本、高质量的生产经营，势必要从自身的内部控制和风险管控等方面入手，加强内部控制完善和落实，运用科学合理的方式针对内部控制中现存的问题进行深入探究和优化，提升内部控制的效率和落实力度，进而从根源上解决施工过程中的业务和财务问题，提升企业的经济效益，降低成本支出和资金风险，保证企业的有序发展。

2内部控制的相关内容

2.1内部控制的定义

我国相关条文中对内部控制的定义是，单位为实现自身经营目标、保护资产资源的完整安全、财务信息数据的准确可靠、保证运营方针的执行落实和各项经济业务的效率性，而在单位内部开展的一种自我制衡、调整、评价、控制等方法手段的总称。

2.2建筑企业加强内部控制的必要性

观察分析近年来我国建筑企业的发展形势，多数企业内部控制普遍存在不同程度的问题，整体现状不容乐观。从建筑行业的性质属性来看，行业内部企业普遍存在项目建设周期长、资金结算慢，建筑施工呈现整体性、多样性、临时性等特点。较为复杂烦琐的内部流程极易导致建筑企业内部控制出现漏洞风险。

建筑企业较之于其他企业，涉及的资金链、施工周期较长，地域性也较为广泛，所以在对企业的整体控制和管理方面难度较大。管理制度和流程上常常会出现疏漏和不足，尤其在对于建设项目的管理上，缺乏严格的管理措施，各个部门和业务之间往往缺少有效的联系沟通，一定程度上影响企业的发展建设。所以，建筑企业加强内部控制制度，完善内部控制体系是形势所需。国有建筑企业在内部控制的建设上通常由企业的董事会、监事会、经理层以及基层职员统一参与实施，以最大程度地提高企业的运营效率、达成战略规划目标。内部控制核心点在于贯穿企业全过程全方位的经济业务活动，中心思想在于预防和控制风险，提升企业的管理水平，促进可持续发展。

3建筑企业内部控制及风险防控存在的不足

3.1建筑企业内部控制风险管理的特点

建筑企业与其他企业不同之处在于，其提供的产品更偏向于施工服务。而正是由于不同的营运特点也使得在内部控制和风险防控中存在不同特点。

第一，在如今的社会经济环境下，建筑企业不仅需要面对成本和资金风险，还需要面对本行业的一些独有风险，如项目的招投标风险、工程质量风险以及建设工人的权益保障风险等。项目施工及成品质量关系到企业的运营好坏，而在项目的招投标过程中如果出现问题和漏洞，将会给工程项目带来很大的风险隐患。

第二，施工企业的风险范围较广。因为工程建设项目在前期的资金成本投入高、建设周期长，导致资金的回笼速度较慢。此类因素会导致建筑企业在前期的成本投入和后续的资金回收工作上要特别重视内部控制和风险管控，一旦相关的流程环节监督不得当，导致资金出现缺口就会严重影响到工程项目的进度。

第三，由于建筑施工项目具有唯一性，所以在内部控制的设计管理上不仅需要多方面的考虑，还要特别注意其独有事项，以防范各类型的风险。

3.2建筑企业内部控制存在的问题

第一，项目建设和管理权限较为分散。目前许多建筑企业都设立下属子公司，导致企业内部层级较多，经营权限管理较为模糊，各个部门和项目之间缺乏及时有效的沟通联系。

第二，项目分散运转，导致监管难度加大。建筑企业不同于一般的销售制造类企业，其主要经营业务在于完成各类的建造项目，但是受到其成本投入大、施工周期长、施工内容多样、无固定地点且易受到气候环境和器械设备等多种因素影响，为了方便建筑施工，企业常常会成立项目部来进行各个项目的监管跟踪，但也同时使得大额的资金款项都集中在了项目部，导致企业的资金流转速度减缓，资金浪费的现象较为严重。

第三，工作重点不明确。虽然建筑企业面临的各类管理风险因素较多，但在企业管理资源有限的情况下，只能尽量划分各类风险因素的轻重缓急，根据不同风险带来的影响程度和范围进行管控。但是多数建筑企业在实际的管理工作中，常常理不清头绪，胡子眉毛一把抓，做得多但是做得不精，最终导致实际的风险控制工作落实效果并不显著。

第四，过于追求高利润，忽视风险评估。近年来，建筑施工企业面临的竞争压力逐渐增大，同时由于建设项目规模的日渐扩大、建设施工的技艺也趋于复杂。行业内部的企业增多，导致各个企业之间的竞争加剧，许多建筑企业为了抢占项目，也在一定程度上缩减了自身的利润空间，而且由于一些企业肆意承接项目导致各类风险也在急剧上升[1]。过长的施工周期不仅使企业利润受到经济环境的影响，还会受到国家政策的影响。企业在背负收益压力的同时，也降低了对项目风险评估的要求。

4建筑企业内部控制及风险防控的改善对策

在面对建筑企业复杂的内部层级和业务流程时，企业可以利用关注关键业务流程的方法来有效对建筑企业内部活动进行控制。可以按照一般事项和重点事项进行制度的设计和优化，重点细化和梳理关键环节点的业务流程，使得企业的内部控制体系得到进一步完善。

4.1强化工程项目管理

建筑企业在内部控制中所要面对的主要风险来源于财务资金方面，所以建筑企业除了要做好日常财务的监督管理外，还需要切实加强对工程项目的过程管控。

第一，要切实做好对工程项目的预算编制和管理工作。鉴于建设项目前期资金投入普遍较大且施工周期长，预算编制会影响到整体项目的进程和成本核算。所以，在编制工程项目预算之前，企业需要提前做好各类测算和分析工作，参考分析以往的历史数据以及结合当前的项目工程特点来仔细量化项目的预算编制，最大程度地保证工程质量的同时还能降低施工成本。要加强在预算执行期间的监督，确保工程进展能够按照实际预算来执行落实。

第二，监管落实好项目工程的资金管理和成本核算。建设施工过程中，企业不仅要全面考量到工程建筑的安全和质量问题，还需要考虑到在预算范围内尽可能地压缩成本开支，通过严格的成本管理和资金使用审批流程，来确保在日常资金结算基础上降低施工成本。

第三，建立风险预警机制。为最大限度地降低财务风险的发生，企业应该及时的建立风险预警机制。如项目中可以设立风险评估小组，采取动态化的管控方法，对施工的全过程进行风险评估和预测，针对施工中的管理、技术、质量等问题对风险及时的跟踪把控[2]。此外，在项目完工后，企业要及时的设立应收账款管理小组，小组成员可以由项目经理主导、财务负责人监督，对工程款项的回收工作进行评估考评，缩短资金的回笼时间。

4.2从管理层面进行内部控制优化

为了有效实现建筑企业的管理目标，单位内部应该着重关注以下四个方面:其一，建立高效畅通的内部信息沟通渠道，提高各个部门之间的信息传递速度;其二，完善各个业务流程和层级之间的授权审批制度;其三，单独设立内部监督部门;其四，明确企业内部各个部门岗位的权限职责，各级管理人员在职责范围内要及时处理好相关的事务，避免出现问题时推卸责任。

对于建筑企业而言，完善的授权审批制度有利于总部控制下属公司，也能及时灵活的管理子公司和项目部。有助于在面对较为分散的工程项目以及施工过程中存在的交叉业务时，可以及时的对问题和信息进行传递反馈。只有企业将各个业务项目关键节点和事项及时把控好，才能促使内部控制的有效运行。而这必须要企业完善内部审计部门的监督管理工作，及时评价各个项目管理制度的有效性和最终效益，对项目部的运营状况要进行过程跟踪评价，以此来判断项目绩效。

4.3搭建信息化的财务内部控制平台

在当今的信息化和大数据时代背景下，各行各业的财务工作处理都逐步向着信息化、数字化的方向转型，并且财务工作也从传统的事后统计核算逐渐转向事前的预测分析和事中的监督控制。而建筑企业也需要及时的顺应时代变化，转变自身的管理观念，用信息化和数字化的方式来处理内部的财务管理问题。企业可以尝试采用当前的大数据、云计算等信息技术来提升企业的内部风险控制有效性，通过将内部控制和风险管理信息化来提升管理和监督效率。企业在建设和完善信息系统时，可以将重复性较高和可以自动化处理的工作交由系统来完成，如工程项目预算的测算分析、日常资金使用的流程审批等[3]。

利用智能化和信息化的处理方式，不仅可以有效的提升工作效率，完善管理流程，同时也可以降低人为处理过程中的差错和不规范行为。而且也能在一定程度上缓解财务人员的工作压力，减少财务人员在一些低价值的核算工作上浪费太多时间，从而将更多精力用在业务和财务流程的一些关键节点上。此外，利用大数据和信息化平台进行数据共享，使财务人员可以实时对流程项目的执行状况进行监督，以提高对员工的约束力。利用内部信息平台公布工程项目的具体进展和其他管理情况，依靠全体人员的监督来约束项目部门的行为，进而降低项目管理风险，提高工程完成质量。利用信息平台将施工信息透明化，有利于上级部门随时掌握工程的最新动态，保证工程按部就班的完成。

5结论

目前而言，在我国社会经济进入新常态，市场竞争日趋激烈的态势下，建筑企业若是想要长期可持续的发展，就务必要加强自身内部控制的建设，完善风险管控体系，同时还要加强全员的内控意识，营造一个良好的内部控制环境，促进企业的长期健康发展。

参考文献:

[1]卯婉秋.建筑企业内部控制存在的问题及对策[J].中国集体经济，2018(13):69-70.

[2]温莉莉.建筑企业财务内部控制制度的现状问题及优化策略[J].商讯，2019，180(26):87.

[3]寇志淳.我国建筑行业内部控制评价研究———以中国某建筑工程公司为例[J].营销界，2019(42):151-152.

作者：赵倩 单位：山西三建集团有限公司

第3篇：加强国有企业内部控制管理的重要性和对策

国有企业作为我国经济体系中的重要组成部分，其良性健康发展对于社会稳定有重大意义。实施有效的内部控制是国有企业防范经营风险、实现持续发展的必要条件。而由于各种原因，国有企业的内部控制建设还存在很多问题，各种风险事件也屡见不鲜。基于此，笔者选取了国有企业内部控制这个课题分析我国国有企业内部控制理论和实践的现状，探讨改善我国国有企业内部控制的建议，期望为我国国有企业的内部控制建设提供有意义的研究。

一、加强国有企业内部控制管理的重要性

内部控制是现代企业管理的一个重要组成部分，其目的是帮助企业经营活动更合理、合法化以提高企业的经济效益。目前国有企业经济效益不高、企业经营的会计信息严重失真、违法违规现象层出不穷，要解决国有企业存在的这些问题需要深入分析企业的内部控制问题。近几年我国政府针对这些问题对国有大中型企业逐步进行了体制改革，一定程度上对国有企业的运营管理和放权管理进行了改造，以激发活力、提高效率、改善效益，但企业在内部管理问题上依然存在着内部控制手段软弱、缺乏方式方法等突出问题。提高国有企业经营效益的根本出路在于强化企业内部控制有利于提高自身的经营管理水平、防止贪污腐败、防止国有资产流失，切实做好内部控制落地执行及考评工作，有利于防范各类风险，促进国民经济的长期健康发展。

二、国有企业内部控制管理的现状及问题

1..国有企业内部控制管理的现状。在社会主义市场经济体制下，国有企业经过理顺产权关系和市场化运行，以逐步摆脱了依赖政府的经营与管控模式，当前国有企业以资本为纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同的行为规范，以健全法人治理机构为手段，具有技术领先、规模效益、经营多元化的优势，同时也具有内部组织结构层级多、产权结构相对复杂、制度较为繁琐且缺乏内部控制标准等特点。

2.国有企业内部控制管理存在的问题。①管控模式导致内部控制环境不健全。目前国有企业实行的通过委托代理人层层代理的管控模式，导致内部控制仍集中在财务监督执行上，而内部控制构建属于一项非常系统化的工程内容，董事会、专业委员会、监事会、党委会、经理层与各职能部门需要共同参与、职责合理分配。而目前国有企业的法人治理结构还不健全，不少企业董事会成员和经理成员高度重叠，董事长和总经理一人兼任，公司董事会在很大程度上掌握在内部人手中，外部董事缺少发言权、外派监事机制不健全，外部监督乏力、缺乏有效抓手，这种责权不分的公司治理结构导致企业内部监管不到位，使内部控制形同虚设。②激励缺少导致内部控制动力匮乏。现有委托代理人管控模式下，虽然越来越多的国有企业在二三级子公司甚至经理层层面建立了基于市场化的职业经理人激励机制，但普遍来看，国有企业经营人员的贡献、责任、压力与其收入不成比例，高风险、高贡献、高收入的需求无法实现。在这种情况下，往往造成国有企业经营人员缺乏职业动力和进取精神，同时也丧失了加强内部控制、励精图治的思想。与此同时，长期激励的缺失，也会导致经营人员注重短期效益指标，忽视内部控制要求、忽视可能带来的长期系统性风险。③责任意识、风险意识有待加强。近年来随着社会经济的发展特别是经济全球化及国际化程度的加深，使企业经营环境变得日趋复杂，企业面临的风险也大大增加。由于受计划经济体制的长期影响国企经营管理的理念并不成熟。计划经济思想使人们认为国有企业是国有资产一旦出现市场波动或异常事件，政府会考虑到国家信用和利益不得不出手挽救。这种意识增加了部分企业经营人员的冒险意识，缺乏职业经理人的责任意识，这就使国有企业对内部控制认识得不够，有的管理者认为内部控制就是相互牵制，甚至把内部控制与企业效益对立起来，只注重效益，不关注风险。加之人员素质偏低、观念落后，简单认为内控只是公司财务管理部门的日常工作，未从公司层面系统性思考建立规范管理的内容体系、内控标准和指导手册，一旦出现风险则不知如何应对或对策不合理，对于国有企业来说是灾难性破坏，严重则会导致国有企业被收购，甚至影响国有企业直接融资能力和外部信用评级。④资金管理、财务控制监管不力。资金审批方面，目前国有企业存在一些未能良好地执行财务审批制度的现象。例如，《财务支出与报销审批制度》规定总经理负责公司的一切财务支出与报销审批，支票领用时应由财务部负责人对支票领用单、发票、授权委托书等进行审核后签字同意，实际执行时生产类业务的支出和报销是由主管副总审批的，并且也未对此事项进行授权委托，未能执行财务审批制度。财务控制方面，目前国有企业的情况是子公司大多未建立健全全面预算制度，只在年初制定财务预算，并不进行预算指标的分解、下达，亦未对预算执行情况进行考核。企业无法通过全面预算的手段将企业的战略与目标、评价与激励有机结合并加以实施，削弱了财务控制能力。

三、加强国有企业内部控制管理的对策

1..从机制源头入手，建立相互制约、相互制衡的法人治理结构。国有企业内部控制的失效，多数并不是因为企业没有内部控制制度，而是缺乏内部控制机制发挥作用的环境不健全，核心就是未能建立党委会、董事会、监事会、经理层之间相互制约、相互制衡的机制，导致少数管理者权力过分集中、权力缺乏监督，管理层对内部控制不重视或带头越过内部控制等。完善法人治理结构，从国资监管角度，国资监管机构应科学设置国有企业“三会一层”、合理确定企业领导人员职数与构成、规范企业“三会一层”交叉任职、清晰界定“三会一层”职责及议事规则、严格企业领导人员任期管理和退出机制;严格执行集体审议，独立表决、个人负责的决策制度。加强董事会规范建设、落实董事会职权，逐步建立“外大于内”的董事会结构、充分发挥董事会下属委员会的职能作用;明确董事会在选人用人方面的法定权力，企业董事长、总经理应予以分设，经理层成员除总经理外，一般不进入董事会，以明确董事会对经理层考核权;强调内控领导责任制，“一把手”要有内控意识、制度意识、表率作用，这是确保内控制度有效执行的关键。

2.从战略与流程入手，建立企业层面精细化的内控体制建设。梳理战略、组织结构和业务流程，以流程为基础，通过“内部控制五要素”(内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督)落实企业战略的关键成功因素，循序渐进、分步实施，建立精细化的内控体系。内部控制规范应该借鉴风险管理框架的经验，建立内部控制的多维目标体系，其目标应该与企业的整体目标一致而不应该仅仅涉及与会计控制。合理设立企业战略及经营目标并予以遵循，对企业的发展至关重要。以规范管理为目标、以岗位职责为基础，通过管理流程图，找出影响企业发展的关键风险点和控制缺口，发现容易出现管理漏洞的环节，明确关键控制节点，然后通过固化岗位职责与控制流程、建设监督机制等方式，有效锁定业务和管理风险。以建立独立的内控部门、打造专业化的内控管理团队为抓手，将内控管理和日常经营管理有机融合，内控工作落实情况可纳入各级领导人员的绩效考核体系中作为重要关注事项。内控评价可以风险管理评估为抓手，通过定性和定量技术相结合的评估技术，制定科学可行的风险管理办法、标准与评价考核制度，确认影响工作目标的主要风险，以便采取有效的控制措施，保证目标的实现，并及时将评估成果通报给各业务部门以提高其适应环境变化的能力。

3.3.以矩阵式管理体系为抓手，加强内部控制的监督力度。国有企业经营管理要建立一种健康积极的组织文化，使成员能自觉把办事准确和职业道德放在首位。“守正出新”，守正是前提，构建“集内部审计、纪检、风控与法务管理于一体”的矩阵式管理机制是加强内部控制的重要抓手。内部审计具有重要又特殊的地位，不仅监督内部控制的执行情况，同时也是内部控制过程设计尤其是流程规范设计的顾问与参谋;纪检监察是公司内部控制的底线保障，是“不能触碰的红线”;风控管理是内部控制实现合规、合法的重要载体;法务管理是内部控制规避法律风险的重要途径。同时，加强资产管控和存货管理是内部控制的重要关键环节。在资产管控方面，国有企业应设专人对固定资产进行统一管理，建立固定资产，详细记录单项资产的来源、责任人、运转维修、改造等内容。建立资产日常维修及大修计划、资产清查制度及资产处置流程。其中，对于个别企业权责不清的资产，建议日常加强对其实物管理，按权属关系核算该部分资产入账价值，维修及更新改造费用，便于日后成本核算。在存货管理方面，建议合理设置存货管理岗位，建立存货保管制度，明确存货领用审批权限，详细记录出入库情况，定期盘点清查。

4..推进国企员工持股和中长期激励，健全市场化经营机制。首先，在国有企业二三级子公司甚至集团公司层面，推动管理层和骨干员工持股，变“委托代理”为“对自己负责”，各级员工出现不负责任、管控不严、偷懒等行为的动机便会被抑制，员工伤害企业等同于伤害自身。所以，推行员工持股政策能够显著提高工作主动性，减少损害价值行为，有利于改善国有企业经营绩效。其次，针对国有企业领导人员建立中长期激励机制，有助于将其经营视角从短期调整为关注中长期、从短期效益调整关注长远发展，从而影响其对内部控制的关注，有效促进企业自身内部管理工作顺利开展，进行并取得良好成果。再其次，从各个岗位具体负责的工作内容出发，制定出具体的薪酬水平，各个工作人员的劳动报酬应该是能够和企业总体的贡献成正比的，当员工付出的努力越多、贡献越大，能够得到的劳动报酬也将越多。以此来形成良性的内部循环，强化内部控制。

5.提高企业文化影响力，基于价值理念认同强化企业内部控制。强化企业内部控制需加强文化建设，这样有利于企业内部控制，营造积极的企业文化环境有利于企业的发展。严格执行规章制度，企业理念必须反映到企业的日常工作和决策中，企业领导应该以身作则，使员工有效仿的榜样。必不可少的各类典礼和仪式可以有效推广企业理念，丰富生动地贯彻到各个方面。加强信息化系统建设可以推进内部控制，使用信息化管理能够增加单位内部工作人员协作意识及遵守法律法规和规整制度的意识，并提高了单位内部的工作效率，加强了大内上下部门的相互协调，相互配合的默契性，这对企业管理来说都是很必要的事情。

作者：艾肖雪 单位：绵阳三江医院