随着我国经济体制改革进一步深化, 建筑施工企业面临着激烈的市场竞争, 企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程。
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分, 建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理, 只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度, 使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理, 市场是施工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体, 又是市场的基本经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的, 工程项目是施工企业生产要素的集结地, 是企业管理水平的体现和来源, 直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上, 通过加强项目管理, 实现项目合同目标, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能达到最终提高企业综合经济效益的目的, 求得全方位的社会信誉, 从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心, 在施工阶段搞好成本控制, 达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节, 本文将对这一问题进行论述, 以便在企业的生产经营中起指导作用。
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的, 以项目经理负责制为基础, 对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制, 以适应内部及外部环境并组织高效益的施工, 使生产要素优化组合、合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化的管理技术和手段, 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:
(1) 对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;
(2) 对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;
(3) 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡;
(4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统, 这三者是施工项目系统的三个不同的侧面, 三者密切相关、相互作用、相互影响。
(1) 技术系统。技术系统是三个分系统的核心, 因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动, 只有采取先进的技术措施, 才能做到低投入高产出, 并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
(2) 社会系统。施工项目是由人来操作的, 故必然产生人与人之间的联系, 即为社会系统。项目管理, 人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力, 而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性, 这也是顺利实现项目目标的关键所在。
(3) 经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统, 是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程, 同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金, 投入太多会造成浪费, 投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的, 是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析, 搞好责任成本管理, 对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合, 以保证以最低的投入获得最大的产生, 也就是说, 工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制, 成本核算过程与施工生产过程同步进行, 在时间上保持一致, 这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性, 才能真正做好项目成本控制。
项目成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正正要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。
建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心, 在施工阶段搞好成本控制, 达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节, 以便在企业的生产经营中起指导作用。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时应遵循以下基本原则:
(1) 成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
(2) 全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
(3) 动态控制原则施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。
(4) 目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PD-CA循环。
(5) 责、权、利相结合的原则在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。
降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。
(1) 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
(2) 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
(3) 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。
(1) 人工费控制管理。主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。
(2) 材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。
(3) 机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
(4) 间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。
(5) 建立和完善组织机构成本控制贯穿于工程建设的全过程, 而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性, 所有的项目管理人员, 特别是项目经理, 都要按照自己的业务分工各负其责, 只有把所有的参建人员组织起来, 共同努力, 才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责, 特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标, 必然影响项目的经济效益。
(6) 建立成本控制责任制我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任, 或者以计划进度的完成情况来制定进度目标, 从而作为奖罚的依据, 但往往忽略了成本管理的责任, 比如:一味的强调质量, 将标号较低的水泥构件, 擅自加大水泥用量, 虽保证了质量指标, 却增加了生产成本;用超大型的机械组合完成较小的单位工程, 就是俗话讲的“大炮打蚊子”, 进度保证了, 成本消耗也不得了, 最后是:不算不知道, 一算吓一跳。总之, 在项目施工管理中, 各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人, 特别是国有施工企业的干部职工, 都要有这样的认识, 抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算, 为节约开支严格把关。所以, 建立一个严密的成本控制责任体系, 用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作, 保证施工项目达到预期的经济指标, 在项目施工中显得尤为重要。
(7) 在工程建设中成本控制的内容那么在工程建设中成本控制都有哪些内容呢?笔者通过十几年的工作经验, 分析总结有以下几方面:
(1) 合同方面:依据施工图, 承包合同为依据, 根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入, 减少支出。
(2) 技术方面:首先根据施工现场的实际情况, 科学规划施工现场的布置, 为减少浪费, 节约开支创造条件;依据自身的技术优势, 充分调动管理人员的积极性, 开展提合理化建议活动, 尽可能的扩大成本控制的范围和深度。
(3) 质量和安全方面;严格按照工程技术规范和安全操作规程办事, 减少和消灭质量和安全事故的发生, 使各种损失减少到最低限度。
(4) 机械管理方面:根据工程的需要科学、合理的选用机械, 充分发挥机械的效能;要合理的安排施工段落, 以期提高现场机械的利用率, 减少机械费成本;定期保养机械, 提高机械的完好率, 为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备, 要搞好市场调查摸底。
(5) 材料方面:材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则, 进场材料要正确计量, 认真验收, 最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划, 避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制, 定期盘点, 随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收、整理, 使用完毕及时退场, 这样有利于周转使用和减少租赁费用, 从而降低成本。
(6) 行政管理方面:首先要精简管理机构, 避免人浮于事, 减少不必要的工资性支出;控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资, 一律登卡使用, 防止损坏和流失。
(7) 财务方面:财务部门是成本控制的重要组成部分, 主要是通过审核各项费用的支出, 平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段, 对工程进行全方位的成本分析, 并及时反馈到决策部门, 以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
以上从7个方面简单的叙述了成本管理责任的内容, 那么在项目施工中如何具体实施, 这需要我们掌握施工项目成本的动态控制。
(8) 施工项目成本的动态控制施工项目成本控制环节包括:施工项目计划成本责任制的落实, 施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。
(1) 落实施工项目计划成本责任体制一个成熟的施工企业在工程开工前, 根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结, 首先会确定成本计划, 成本计划确定后, 按计划的要求, 采用目标分解方法, 由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组, 签订成本承包责任状 (或合同) 。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不再一一赘述。
(2) 加强成本计划执行情况的检查与协调项目经理部应定期检查成本计划的执行情况, 并在检查后及时分析, 采取措施, 控制成本支出, 保证目标成本计划的实现。
项目经理部根据承包成本和计划成本, 绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中, 按月在同一图上打点, 形成实际成本折线, 可以分析成本偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。
成本偏差有三种:实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本-计划成本目标偏差=实际成本-计划成本应尽量减少目标偏差, 目标偏差越小, 说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大, 应进一步分析产生的原因。
(9) 小结鉴于以上论述, 笔者认为应从以下几个方面搞好成本控制:
(1) 首先要建立一个完善的成本管理组织机构, 建立以项目经理为主的成本控制体系。
(2) 制订和完善成本管理责任制, 制定出一系列规章制度, 使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。
(3) 掌握科学、合理和实用的方法, 对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。
总之, 施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。本章讲到的施工项目成本控制, 在适用方面需要灵活运用, 实际操作应因地制宜, 不同的工程规模, 不同的建筑企业, 不同的管理体制都有差别, 但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约, 增收节支”是每一个建筑企业的共同点, 这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法, 以保证项目成本目标的实现。
综上分析, 施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
摘要：通过阐述介绍施工项目管理的内容和特点, 阐述项目成本控制的原则、措施, 强调了施工项目管理与项目成本控制在建筑施工企业中的重要性。
关键词：施工项目管理,项目成本控制
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