通过集团财务管理促进企业集团发展
摘要:企业集团通过组织的重整而使企业交易内部化,集团对外交易统一化,内外信息采集透明化,理论上能够促进内部交易成本、对外采购成本、信息采集成本的下降,但实际上却未能做到企业集团综合成本的下降。本文从企业集团财务集中管理的角度分析,认为只有通过树立财务集中管理观念,统筹调配集团资源,完善财务信息管理,以全面预算为量化工具,健全财务监督控制,才能实际降低企业集团运营的综合成本,促进企业集团的健康发展。
关键词:企业集团 财务管理 财务集中 统筹资源 管理信息化 全面预算 财务监督
企业集团是市场经济发展到一定阶段的产物,它的产生是市场经济资源优化配置功能发挥作用的结果。企业集团各经营单位或子公司间进行的经营活动通过组织的重整而使企业交易内部化,集团对外交易统一化,内外信息采集透明化。理论上,企业交易内部化使单位间的交易例行化,物流过程比单一企业间的多项交易更加顺畅,促使交易成本降低;集团对外交易统一化,导致集团采购规模扩大,有利于降低对外采购成本;由于供产销一体化,使内外信息采集透明化,在集团运营管理上无论是从市场上获取信息,还是企业内部沟通信息,使各个企业采集信息的成本都进一步降低。
但是,在企业集团的实际运行中,随着规模的加大,企业涉足行业的扩张和地域的跨度,使得企业集团的管理面临着新的问题:一是分支机构数量众多、层级过高,集团高层往往连有多少孙公司、曾孙公司都搞不清楚,更不用说对这些远离集团管理势力范围的下级公司进行财务管理和监督了;二是下级企业中内部经济关系复杂,产权关系更是错综复杂,很多孙公司或者是曾孙公司要么是内部合营,要么又有外部合资的,甚至还有二级单位和下面更低层次的单位又联合开办新企业等等,使得这些公司的级次无法清晰,集团管理人员对这些下级企业因管理链条过长、关系过于复杂而无从下手,疏于监控,造成各种管理漏洞,尤其是使集团资产有向下级企业关系人流失的可能;三是集团管理人员素质良莠不齐,管理经验不足,管理技巧不成熟,往往造成下级企业对集团管理的排斥,造成集团内部因信息的不对称而难以对市场做出准确的判断,出现管理决策失误的增加;四是对下级企业管理力度把握不清晰,权力分配不明晰,往往是要么过紧、要么太松,使得下级企业要么缺乏足够的积极性,要么各自为战,难以拧成一团,无法发挥出集团的优势。
如何解决企业集团管理面临这些问题呢?笔者认为:只有通过建立集团企业物流、资金流、信息流一体化的集团财务管理模式来强化企业集团财务管理,以全新的财务观念和现代化的财务管理手段进行管理,才能够充分发挥企业交易内部化、集团对外交易统一化、内外信息采集透明化带来的好处,促进企业集团管理适应集团化带来的变化,得以有序、顺利、快速的发展。
一、将财务集中管理作为集团管理核心
首先。企业管理要以财务管理为核心。企业的生产经营,表现为物流和人流的错综复杂变化,即人力资源穿梭于实物资源不断的购买、生产和销售环节中。但是贯穿于企业生产经营的各个方面和全过程的背后,是企业的资金流。企业资金的收支,构成了企业经济活动的一个独立方面。财务管理就是以资金运动为特定对象的一种管理活动,以成本管理和资金管理为中心,透过价值形态管理,达到对实物形态的管理。企业的一切生产经营活动,最终都要反映到财务成果上来,通过核算、分析、对比,可以检查企业生产经营活动执行情况,发现存在的问题,找到解决问题的办法。因此,抓住了资金的流向和流量、抓住了企业财务管理,高层管理者就可以透过千变万化的物流现象,轻松把握住企业管理的本质与核心点,所以说,财务管理是企业管理的中心环节,企业集团的高层管理者必须树立起财务管理为核心的企业管理观念企业各级领导要提高认识,赋予财务管理的核心地位,给财务管理以足够的重视。同时,把财务管理作为企业管理的“纲”,充分发挥以财务管理带动各项管理的综合与组织作用,形成以实现企业管理主要目标为方向的合力,并使之最大化。
企业集团高层管理者认清了财务管理的重要性,摆脱了把财务管理当作后勤服务部门的观念,在决策和在企业管理中真正把财务管理放到中心地位。在财务集中管理的核心地位得到落实后,在集团经济活动过程中财务集中管理的作用才能够得以充分发挥。
二、以财务集中管理统筹调配集团资源
企业集团经常在管理中会面临着“一抓就死,一放就松”的两难局面,而造成这两难局面的根源就是没有认清财务管理与经营管理的差别,集团往往是“抓”的时候是什么都抓,把下级企业的积极性给“抓死”了,严重的还会使下级企业产生极大的逆反心理,对集团整体的经营发展带来极大的破坏性;而集团在“放”的时候也是统统都放,财权、产权、经营权全部下放,造成集团对下级企业管理的失控,集团在管理时就会经常感到“力不从心”,而各个下级企业之间也是没有配合,甚至还互相竞争,造成内耗。但是,如果将集团企业的管理区分为经营管理和财务管理,这一难题就会迎刃而解了,即“抓”的是财务集中管理,“放”的是经营管理权的充分分权。认识到这“抓放”内涵的不同和区别,企业集团的管理工作就如鱼得水,收放自如了。
财务集中管理,是企业集团财务管理的必然趋势和迫切需求,也是目前跨国公司普遍采用的主流模式。财务集中管理的核心是财务资源管理的集中,即通过财务集中管理将集团企业的资源进行统一管理、调配、监控,确保集团战略实施得到充分的资源保证和信息保证。要做到财务集中管理,就必须建立以集团财务为中心,二级公司财务、以及三级子公司为分支的三级财务管理网络体系,采取集中资金管理模式,按照资金业务标准化、业务管理规范化、业务处理效率化、资金成本可控化和资金收益最大化的标准构建财务集中管理流程,使资金集中管理的集权与经营管理的分权有效统一起来,实现“钱权”分离,使集团管理工作达到既“抓紧”又“放权”的双重目标。
三、网络技术促进财务管理信息化建设
知识经济时代的到来,信息技术的发展,使企业财务管理的环境发生了重大变化,财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了极大的变化,极大地拓展了财务管理的职能,使企业集团财务集中化管理模式成为可能。
企业集团财务管理信息技术就是要搭建企业的财务管理信息平台,充分利用网络技术,使得集团能以财务为核心梳理企业管理流程,解决财务管理资金、物流、供应商、客户、客户与市场的信息孤岛及时间、地域和人员差异的困扰,以财务管理为核心,将物流、资金流纳入系统统一管理,财务与业务以及生产数据高度共享,网络技术和数据共享可以保证问题及时被发现和得到处理,真正做到事前有预测和分析,事中有跟踪和监督,事后有考评和记录。与手工相比,在极短的时间里,就可以对大量信息和数据进行分析和处理,使财务管理的方法和手段更为先进、科学和高效。同时,财务管理信息化技术的使用,可以让财务人员从繁琐的“记账、算账”中解放出来,节省财务人员登记账簿、计算、汇总、核对等工作时间,使财务人员重点转移到了“管理”职能。
四、全面预算作为财务管理的量化工具
全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分,能够将集团短期经营目标和长期战略目标有效糅合,将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动过程。全面预算管理是企业集团实现整合,加强集权管理,实现母公司对子公司内部控制的重要手段,并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。
企业集团由于层级繁杂,管理难度高,对集团资源的控制与运用就更需要做到心中有数,而实行全面预算管理,就能够促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率,有利于明确集团公司各自的责权利,实现企业集团的整体战略目标。全面预算管理以对市场需求的充分研究和科学预测为前提,以销售预算为起点,进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面,最终形成预计的财务报表。
同时,企业集团还需对预算执行情况按年度或季度进行评估,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因,找到管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。
五、财务监督控制保障企业集团化管理
由于下级企业中存在着各自的经济利益,加上信息的不对称,很容易出现 “逆向选择”和“道德风险”等问题,对集团的各项方针政策不贯彻或者怠于执行。因此,要保证集团财务管理机制的有效运行,还必须实行有效的财务监督控制措施,保证集团各项财务管理措施得到真正的落实。
首先,集团企业要以全面预算管理为核心建立起财务控制系统。全面预算目标一旦确定,就要层层分解下去,具体落实到每一个单位,给子公司以明确的经营管理目标和相应的责权范围,便于子公司进行自我控制、评价、调整,同时也使集团的财务控制和监督有据可依。
其次,集团企业要从内部机构设置上保证监督控制职能的发挥。集团企业应设立审计委员会、内部审计等各级监督机构,对各项经济行为进行监督和控制,从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督,及时发现问题和解决问题,保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。
第三,集团企业还要从制度上保证监督控制的日常工作。主要是集团企业财务部门以及审计部门要定期稽查、评价下级企业的内部控制制度是否完善,是否制定了完善的风险内控制度以及这些制度是否得到有效的运行;同时还要监督和完善下级企业对工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同重大经济活动的操作流程和制度监控措施。通过制度的完善和执行,集团企业就可以及时发现和纠正问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制机制作用。
集团企业在面临复杂的财务管理问题时,只有确保正确的财务管理观念,利用先进的信息技术,采用科学的财务管理方法,实行有效的监督控制措施,才能实际降低企业集团运营的综合成本,促进企业集团的健康发展。
(作者单位:佛山市气业集团有限公司)
作者：杜冠斌
摘要 企业集团一般牵涉到多个行业和多个地域的业务，企业规模较大，在财务上有不同的侧重点和投资方向，子公司的投资会间接影响到总公司的财务状况。企业进行投资的目的是为了盈利，企业的财务状况决定着企业的发展状况，能完善企业的管理方式，就能保证企业的投资效益，最终实现降低企业的财务风险的目的。本文简要介绍我国目前企业集团的管理方式存在的问题，加强企业集团集中监控的重要性，以及相关的做法，仅供参考。
关键词 企业集团 集中监控 降低财务风险
集团企业一般具有较大的规模，内部各分公司组织结构复杂，因此在管理和监控方面存在一定的难度，当企业的监控模式和管理方式存在问题时，必然会制约到企业集团的发展步伐。我国目前的企业集团发展迅速，不少企业已经开始开辟国际市场，逐渐开始参与世界范围内的竞争，要想完成大公司的战略目标，从根本上实现民族经济实力的提升，就必须加强企业集团的集中监控，以完善的财务机制规避风险，提升企业的竞争力。
一、我国目前的企业集团在管理方面存在的问题
我国改革开放以来才走上经济转型的道路，企业集团的成立时间较为短暂，因为历史原因，使得企业内部的管理有较多的政府干预痕迹，在财务控制方面存在先天的弱势，对企业集团的整体竞争力有较大的负面影响，总体来说，我国目前的企业集团在管理方面存在以下几类问题：
(一)企业管理部门对资金的监控力度有欠缺
目前的企业集团一般靠企业内部给子公司划拨资金，由于资金来源的局限性，使得子公司的存款数额十分有限，子公司一般会通过短期筹资和融资的手段，来维持企业的正常经营，企业的管理部门无法对资金的使用情况进行有效监控，无法综合考虑各子公司的借债情况，不能结合总公司的还款能力对融资和借债加以控制，会使得企业集团整体在负债情况下经营，不利于企业集团的扩大经营。
(二)因产权问题导致的管理结构不完善
在我国企业集团的发展过程中，因为历史以及体制改革的因素，使企业的经营权和所有权不一致，也使得企业的管理模式不断变化，代理企业的管理人员无法形成实质的资金监控能力。对集团内的财务的多层次监控，没有相应的规范措施，也没有具体的责任划分。要想实现企业集团的有效管理，完成对各地区和各行业的子公司的全面监控，需要从上往下建立起高效的管理机构，以保证企业集团的健康发展。
二、企业集团实施集中监控有利于降低财务风险
企业集团实行财务集中监控，可以对企业内部的资源进行合理的调控，以集中核算的方式提高企业的投资效益，能发挥资金的集中优势，降低企业的财务风险。
(一)统一的管理手段，能提高企业集团的核心竞争力
在激烈的市场竞争下，要想形成竞争优势就要具备较强的核心竞争力，在集中监控的条件下，以统一管理的方式合理调配企业内部的资源，统一管理企业的经营收益，对生产技术、销售区域、储备人才等进行统筹管理，在统一的管理机构的作用下，统一融资和贷款，以集团的资金优势统一还款，发挥出企业综合优势，降低企业的借贷风险和投资风险，保障集团的财务安全。
(二)统一预算和规划，可以使企业集团规避投资风险
企业集团的预算是企业扩大再生产的保证，通过集中监控，可以对企业内部的资金进行统一规划，由专业的投资管理部门进行预算和投资规划，合理安排企业资金的用途，对子公司的投资项目和建设项目进行集中审批和管理，确定投资方向和盈利的用途，由具体的相关责任人保证资金的到位和合理使用，从而规避投资风险。
三、集中监控的具体措施和有效手段
我国的企业集团的发展过程不同，组成模式和内部管理思路组也有较大差别，在集中监控的实施过程中，决策层的领导部门要结合企业集团的实际情况，树立正确的科学管理理念，采取有效的措施保证集中监控的有效实施。
(一)科学的人事结构是高效管理的基础
科学完善的人事结构能保证集中监控的高效性，企业的管理从本质上来说是互相监督和彼此制约，合理的组织结构是企业完成集中监控的保证。在用人方面，相关人员要有过硬的专业能力，还应该具有严谨认真的工作态度，在实施集中监控的过程中，应该时刻考虑企业集团的总体利益，确保高层的管理理念和建设思路在子公司能得到贯彻实施。
(二)规范的财务审核能降低财务风险
企业集团下属的子公司业务范围不同，经营效益不同，一般不能用统一的标准进行项目的审核，在集中监控的有效措施下，建立起规范的审核制度，是保证企业的投资效益的有效手段。因为企业集团规模大，高层的管理人员一般无法对具体的投资项目进行全面监管，集中监控措施下建立的完善的财务审核系统，可以及时地发现资金使用方面存在的问题，避免资金损失。
(三)以完善的监控网络实现高效信息传递
企业的高效管理取决于信息渠道的通畅，在总公司无法了解分公司的具体情况时，部分子公司的财务管理人员缺乏专业知识，以虚假信息应付总公司的检查和监控，最终导致子公司盲目扩张，承担巨大的债务压力，也给总公司造成财务风险。集中监控以完善的监控网络，借助信息化手段实现信息的高效传递，使总部的财务部门能及时了解各子公司的经营状况，可以保证企业的经营效益。
结语：加强企业集团的集中监控，是一个具有极强的操作性，不同的企业集团在集中控制的过程中面临的问题也各不相同在实践过程中遇到的各种具体问题，还需要结合具体分析进行解决。在全球经济一体化的进程中，我国的企业集团需要面对竞争及时调整企业的管理模式和运作模式，以有效的集中控制来提高企业的财务抗风险能力，从而有效地提高企业的核心竞争力。
参考资料：
[1]顾裕梅.加强企业集团集中监控，降低集团财务风险.财经界(学术).2010(03).
[2]徐斌.论我国企业集团财务控制模式的现实选择.山西财经大学学报.2007(z1).
[3]赵峥.企业集团加强财务控制措施构想.现代财经—天津财经大学学报.2008(07).
[4]欧阳荣启.关于企业集中财务管理的多维思考.中国外资(下半月).2011(01).
作者：付蕊华
【摘 要】本文以传媒集团为视角，立足于财务报表，将会计内部控制作为研究内容，试对此展开探讨。针对传媒集团会计内控的有效性进行了分析，并提出了相关建议。希望能够对我国传媒集团的发展略尽绵薄之力。
【关键词】传媒集团;财务报表;财务管理;内部控制;能力;创新
一、引言
东芝等国内会计造假案频发，导致我国财务报表信息失真与会计诚信等问题迸发。不仅威胁着资本市场的发展，还导致很多债权人、投资者等选择持续性观望。从而抑制了我国整个市场经济的发展。现阶段，我国传媒集团正处于改革的攻坚时期，如何在此过程中做好财务管理工作，更好的服务于债权人、投资者，成为我国传媒集团目前关注的重点。会计内控机制能够从财务视角做好企业的内部管控，提高财务管理等能力，有助于传媒集团整合企业资源，挖潜绩效，获得长足发展。鉴于此，笔者认为，我国传媒集团应做好财务报表内控，杜绝会计信息失真风险。
在我国，传媒集团涉足的行业与领域较广。以影视传媒集团为例，其既有节目生产、电视营销，也有网络运营、广告代理，还有文化旅游、网络运营等。不仅对电视元素进行了充分运用，还据此扩展了产业链，实现了集团“一体化”、“规模化”运营模式。
二、传媒集团财务报表会计内控目标
1.确保集团财务报表能够被有效利用
传媒集团财务报表的编制目的是为了满足投资者、债权人等利益相关者的有效需求。有效的会计内控，能够保证集团财务负责人、管理者定期对财务报表数据进行分析，以了解集团整体的资金流动情况和资产、负债、盈利等情况，从而掌握集团的资本结构，以及收入、费用和经营成果的变动，从而能够及时发现集团运营中的弊端，有效解决资金流动问题和防范经营风险，为经营决策提供依据。
2.确保集团财务报表真实可靠
传媒集团财务报表会计内控的另一项目标是确保报表数据真实可靠。唯有如此，方能成为集团债权人、投资者等实施决策的有效依据。同时，真实可靠的财务报表，也是集团会计信息质量的合理体现。集团应借助会计内控手段，有效明确财务人员的责权利;对财务人员的工作能力、专业技能与素养等提出明确的要求;严密规范财务报表的编制流程。总之，通过有效的会计内控手段，杜绝会计信息的不实与虚假，确保会计信息质量真实可靠，有据可查。
3.确保集团会计报表合法合规
传媒集团运营到会计期末，财务部门需要对本期的经营情况、财务状况、现金流量等进行汇总统计，编制财务报表。有效的会计内控能够确保集团在报表编制过程中严格依据《会计法》和《企业会计准则》，并且在原始会计数据的采集、汇总、整理、报表编制的整个过程中，都能对相关财务人员有效归集权力与义务。具体会计人员负责报表编制的同时，主管会计和财务负责人又对会计报表负责，企业负责人则承担全部责任。会计内控责任制的落实，还要求财务负责人与企业管理者对财务报表签字盖章，方能对外提供。
三、传媒集团财务报表会计内控的当前现状
1.目前的评价标准难以对财务报表会计内控进行有效评价
目前，我国现有的会计内控制度主要为《企业内部控制基本规范》，以及相关的配套指引。该系列的制度虽然是立足于企业，但是我国企业间规模不一，经营方式与类别等也各异，难以据此对财务报表内部控制进行准确而细致的评价。而传媒集团是一类特殊的产业，依靠“大众化”的内部控制制度难以满足财务报表管控的要求。
2.传媒集团公司治理结构有待完善
公司治理结构是由企业所有者、债权人、管理者、经理层等高级管理人员组成，以对企业内部管理和生产经营活动进行综合治理。此外，公司治理结构还负责协调各方关系，确保投资者的回报率。目前，我国传媒集团由于分子公司众多，而各子公司又独立运营，在企业战略等方面可能存在与集团总公司不匹配的情况，给传媒集团公司治理带来难度。此外，还有些企业可能会处于自身利益的考虑而要求财务人员“粉饰”财务报表，使会计信息存在失真的情况。而这在很大程度上也对集团会计内控的质量造成了影响。
3.传媒集团会计内控机制执行力度不高
目前，虽然我国大多数的传媒集团都已加强了对会计内控的重视程度，但是，纵观传媒集团整体会计内控效果却不难发现，内控制度的执行力度并不高。实际上，无论何种制度，倘若空有制度而无执行，那么制度最终将难以发挥实效。我国传媒集团会计内控机制不仅执行不力，而且由于母子公司之间各自独立，只由“血缘”所联系，子公司对集团会计内控的执行力度难免不高。在此背景下，自然会影响合并报表的财务数据和编报程序等。
四、传媒集团财务报表会计内控的相关建议
1.做好会计内控活动，防范财务报表舞弊
传媒集团在财务报表会计内控的过程中，首先应做好会计内控活动，防范财务报表舞弊，提高会计信息质量。具体而言，传媒集团应建立健全“岗位责任制”，不相容职务要严格分离，会计核算、预算编制、授权审批、绩效考评等岗位的责权利要明确。与此同时，在整个会计内控活动中，还要注重“风险预警”。根据集团特点和经营模式等设定具体的风险预警标准。对特殊、重点业务要格外加强监督审核。其次，对集团的投融资、采购、销售、基建、人力资源管理业务流程要予以重点管理。再者，传媒集团还应建立风险预应急方案，对潜在问题及时发现并查明原因，将风险隐患遏制在“摇篮”之中，为集团财务报表舞弊情况做好提前预防。
2.传媒集团应积极做好风险评估工作
除上述措施之外，传媒集团还应积极做好风险评估工作。具体措施主要有以下三种：第一，传媒集团应始终将“价值管理”摆在首位，借助风险管理手段，对集团及各下属子公司的各项业务流程进行梳理，寻找主要风险点;积极了解集团所处的外部经济环境和形势，研究经济因素对集团资源供给、资金流动等方面的影响和潜在风险，对风险程度进行分类和评估;根据外部环境的变化编制会计内控手册。第二，传媒集团应根据自身的节目生产、电视营销，网络运营、广告代理，以及文化旅游、网络运营等一系列相关业务，设定风险合规指标。第三，传媒集团在风险评估过程中，可以根据风险发生的可能性、程度、影响等，结合运用定性与定量方法，采取风险测算、风险分析、风险承受、风险规避、风险分担、风险降低等相应策略。
3.传媒集团应加强内部监督，有效反馈财务报表信息
无论何种制度、措施，倘若没有有效的监督予以约束，那么效果将难以真正实现。因此，笔者建议我国传媒集团在加强财务报表会计内控的过程中，应加强内部监督，有效反馈财务报表信息。集团总部的各职能部门以及下属子公司的管理部门要对各业务流程进行定期或不定期的审查。在此过程中要确保内部审计的独立性。一旦发现重大问题，要及时上报集团总部管理层，有效发挥内部监督效力。并将这种监督模式贯穿于传媒集团的每一项经济业务往来之中。除此之外，做好日常监督的同时，可以辅之以“专项监督”，将其作为日常监督的补充。在二者基础上，集团可以定期对财务报表的有效性进行自我评价，进行有效反馈，形成评价报告，降低财务报表的舞弊行为。
4.传媒集团应从内部环境入手，确保财务报表数据的真实性
内部控制环境是内部控制实施的前提与基础。内部控制环境主要由权责分配、机构设置、企业文化、人力资源管理等多部分共同构成。传媒集团在加强财务报表会计内控的过程中，应合理设置人员岗位职责权限，建立规范的议事规则和公司治理结构，业务流程和程序规范而明确。重大事项，如重大投融资决策、重要人事任免等要进行可行性研究，并要依据既定的程序实行集体联签制度或决策审批制度。此外，传媒集团的管理者等相关人员还应积极树立现代管理理念，通过对集团文化的塑造强化风险和法制观念，提高集团整体的经营管理能力，避免因内控环境不到位而诱发财务报舞弊的情况发生。
五、小结
通过上述分析不难看出，内部控制环境是整个会计内控机制的基础与前提。内控环境的好坏，将直接能够影响集团员工的工作态度和积极性，并有效体现了整个会计内控体系的特征，为防止集团财务报表舞弊现象做好了提前预防;会计内控活动则是集团为了有效达到财务目标而设立的一系列“规矩”，唯有集团各部分、各项业务均遵循相应的制度与程序，会计内控才能从各个环节遏制财务报表舞弊现象的发生;内部监督与审计则是对会计内控环境与控制活动的有效反馈，并适时做出评价。该阶段是对财务报表舞弊现象的再次约束;风险管理则贯穿于集团各个部门、各个环节，并贯穿于会计内控机制的始终。风险管理对遏制财务报表舞弊现象的效果不言而喻。
参考文献：
[1] 孙光国，莫冬燕.内部控制对财务报告可靠性起到保证作用了吗?——来自我国上市公司的经验证据[J].财经问题研究，2012(03)
[2] 徐耀琪，杨洪洲.浅议财务报表内部控制[J]. 安阳师范学院学报，2014(01)
[3] 周光俊.企业会计内部控制的作用[J]. 四川会计，2013(04)
[4] 曹慧杰，任廷武.浅谈会计监督中的内部控制[J].黑龙江财会，2012(09)
作者：黄秀丽
统一集团会计核算，服务集团财务管理——某电力集团公司
财务管理体系项目
统一集团会计核算，服务集团财务管理
——某电力集团公司财务管理体系项目
执笔人：朱 丹
一、项目背景
某集团公司(以下简称“集团”)是我国电力行业的大型骨干企业，以发电为其主营业务，兼营金融、贸易、航运、公路几大行业，其金融业务板块中包括财务公司、证券、保险三种业务类型。
在集团目前的财务管理体系的构建上，各行业之间存在着重叠、重复、管理界面与职责不清等一系列的问题。集团对各下属企业、分支机构在会计核算上，也缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异。
集团为增强对下属机构的管理，以及对下属机构的生产经营做出更恰当的决策，拟逐步完善集团的财务管理体系。
二、项目目标及内容
中华-博略咨询认为，集团财务管理体系结构如图1所示：
图1：集团财务管理体系结构
其中，统
一、规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础。会计核算既要满足对外报送会计报表的需要，更要为企业提供真实、准确、完整的信息。会计核算体系要承担起有效地归集企业经营活动实际信息的责任。会计核算体系是管理信息数据仓库(Data Warehousing)的主要构成部分。
(一) 会计核算办法的编制模式
中国企业编制会计核算办法的传统模式为以会计政策--会计科目—科目使用说明—会计报表为主线，大多数企业的核算人员也非常习惯这种作法。近年来新出现了一种会计核算办法的编制框架，即企业在制订会计核算办法时以经济活动事项为主线，在每一经济活动过程中结合工作流程和内部控制要点，在涉及会计核算时对核算的方法予以规定。这一作法为越来越多的企业所接受。具体采用何种编制方法，视客户对会计核算办法的需求而定。鉴于本集团的会计核算人员比较倾向接受传统的会计核算办法制订逻辑，而集团也拟单独制订内部控制的有关办法，我们对该集团的会计核算办法采用了传统的编制模式进行编制，其主要内容结构如图2：
图2：会计核算办法的主要内容
其中，“总则”中概括了目的、范围、程序、前提、原则等相关内容;“会计核算基础工作规范”中规范了会计凭证、账簿及会计档案等工作;“基本会计政策”中统一规定了企业进行相关业务处理时，必须遵守的基本会计政策;重点对“会计科目及编号”、“会计科目使用说明”进行了阐述;“特殊事项处理”中概括了关联方交易、外币业务、借款费用等内容;“财务会计报告”中加入了证监会关于会计报表附注的最新规定;“会计报表合并”中阐述了合并范围、前期准备程序、编制程序及三大报表的合并等相关内容。
(二) 会计核算制度结构设计
鉴于金融板块财务核算极为特殊，无法与非金融业务合并编制会计科目表和使用说明，我们与客户商议并对上述结构进行了调整，调整后的结构如图3。
图3：调整后的会计核算办法主要内容
(三) 会计核算办法制定的深度选择
集团的会计核算体系不仅要满足对外提供财务报表的要求，更要为集团的管理提供决策有用的信息，会计核算办法的制定必须要突出企业自身的管理特点。对咨询顾问而言，明确客户为什么要编制或修订会计核算办法是非常重要的。它直接决定着会计核算办法制定深度的选择。企业制定会计核算办法一般基于以原因：
(1)统一的核算制度以满足监管部门的需求;
(2)原有的会计核算办法存在很多问题，需要修改其错误和不适应之处;
(3)作为企业集团，在原行业会计制度的体系下，各种核算方法并存，目前需要统一;
(4)需要明确会计制度在本企业的具体实施策略;
(5)应用于管理，需要兼顾管理上的一些需求(信息分类、会计报告及报表)。
如果只考虑上述(1)至(3)类需求，会计核算办法的制定不宜过深，若要应用于管理，提供决策有用信息，会计核算办法的制定深度宜适当增加。具体的深度取决于集团管理的深度和精细化程度。基于我们与该集团的讨论，最终确定集团整体会计科目层级设置为六级，其中集团的会计核算办法对一般科目的具体内容设置规定至三级(极少数精细管理科目至四级)，下属单位应根据自身业务和管理特点自行设置
四、五至六级明细科目。
为集团内的会计信息的查询和报表的合并，集团对三级及三级以上的会计科目进行统一编号，三级以下科目制订编号规则的工作，由下属单位根据情况自行编号。编号示意如图4：
图4：科目编号示意
(四) 在核算办法的制定中应突出行业及管理特点
鉴于该集团为以电力为主业的企业集团，下辖数十家电厂，为保证电力类会计信息的真实、准确和可比，中华-博略咨询对电力行业的特征会计科目及其使用做出了比其他科目更为详细的规定。此外，作为集团企业，设置有许多诸如“拨付所属资金”、“上级拨入资金”、“长期债权投资—统贷统还款”等特色科目。中华-博略咨询将这两类科目作为重点科目，进行详细的规定，以突出其核算及管理的重点。
如，火力发电行业作为成本领先的行业，在管理中必须突出成本，尤其是燃料成本的控制。因而本会计核算办法细化了对燃料成本的核算规定，并在其中引入了以经济活动事项为主线的会计核算办法编制模式，对燃料的采购、合同签定、验收等均进行了流程的说明、核算办法的有关规定。
燃料成本核算的有关说明如图5和图6：
图5：燃料科目核算说明
图6：生产成本—电热其他费用科目核算示例
(五) 会计核算办法应集成国家有关最新规定，体现时效性特点
基于会计核算办法时效性突出这一特点，中华-博略咨询在项目中集成了近年内相关会计准则方面的最新变化，做到了方案的实用性与先进性并重。中华-博略咨询在深刻理解国家有关规定的基础上，将其有效地融入客户的核算办法，与其实际经营活动和核算工作相结合。有关示例如图7和图8：
图7：财政部相关规定
图8：相关最新变化
三、项目中的关键控制点
1、 体现集团意志，突出行业特色
在本项目中，如何既做到集团层面上的核算、合并口径的统一，又突出行业特点，给各下属公司充分的自主权是最关键的。在项目初期，集团希望突出自己统一化、严格化的财务管理思想，对下属公司的会计核算工作规定较为严格;下属公司认为从集团层面管理过细，不利于发展各行业的特点，对现有财务工作的要求变化太大。中华-博略咨询在充分分析各方意见的基础上，合理确定了核算办法的编制深度，这是保证项目顺利进行和成果可实施的关键。
2、做好最新制度规定与现有作法的合理过渡
财政部对现有会计制度的最新要求，是我们设计集团会计核算办法需要着重考虑的问题。随着项目的进行，新的变化也在不断出台。如何在项目进行中，体现出与最新制度的接轨，并且让各级企业的财务人员从现有的财务制度中顺利过渡，是项目的关键点。
3、处理好无明文规定的问题
国家到目前为止对现金流量表的合并没有统一的规定，这就要求我们必须根据丰富的咨询经验，从企业的实际出发，参考国际惯例，对合并现金流量表做出合理的可操作性强的解决方案。
四、实施效果
本项目经过集团财务部内部审核会议，集团内各公司财务经理会议及集团下属各控股公司、电厂财务人员会议讨论和修改，目前已颁布实施，奠定了财务管理规范化的基础工作.
财务公司管理制度
集团财务公司管理的宗旨是：强化财务管理职能，健全财务制度，规范财务行为，严明财务法纪，充分调动集团公司个成员单位两个方面的积极性，通过预算管理手段，科学、合理、高效的运作资金，实施目标成本管理，实现增收节支，提高经济效益之目的。
集团财务管理的总体思路是：加强财务公司管理职能，全集团财务运作突出两个重点，以比价采购、工程招标、预算控制、费用包干、考核盈亏为主要工作内容，实现财务工作由“核算型”向“管理型”转变。
一、人员方面
各全资、控股子公司的财务人员统归财务公司领导，财务会计人员的工资、福利由财务公司统一核定，财务人员的培训、聘用、岗位调配统归财务公司进行安排。各财务机构负责人的任免统一由财务公司在广泛征求各公司负责人意见的基础上统一呈报集团公司董事会审批，财务公司派出机构的人员一律实行轮换制，原则上两年轮换一次。
二、制度方面
集团公司及所属全资、控股企业的内部财务管理制度、政策，统一由财务公司制订，其各自的核算形式和方法由财务公司统一确定，各公司依据财务公司制度可制订本企业实施细则，但须上报审批后方可实施。财务公司统一对各子公司财务制度的执行情况进行检查考
核。
三、机构方面
集团所属全资、控股公司的财务机构统属财务公司派出机构。财务公司根据各公司的经营规模及核算需要，确定其机构设置、人员编制及核算形式。
四、财务公司的职责
1.负责制订和修订集团公司的财务管理制度
2.负责集团的财务核算和会计报表的编报
3.负责集团各项费用收支计划的编制、审核、核算和管理
4.负责集团公司税务政策的研究，纳税工作的管理与协调
5.负责集团公司企业财会电算化的开发、应由和日常管理
6.负责集团公司及成员企业基础核算和财务管理制度的执行情况的监督和检查
7.负责对集团财务公司人员的管理、培训、评价和考核
8.负责编制集团公司合并会计报表，对内，对外提供会计信息资料
9.负责集团公司固定资产、在建工程、低值易耗品、拨付所属资金的日常核算工作
10.参与投资项目的考察和可行性论证，提出投资分析意见
11.跟踪监控项目投资过程，掌握工程进度、工程质量，控制资金使用度，参与工程项目完工验收，并纳入正常投资管理
12.实施成本管理工程，进行成本预测、控制、否决，实现内部利润
13.负责测算成员企业应交集团公司的利润工作
后附预算管理办法、财务会计制度
集团财务工作一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算
财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督，集团财务工作。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作;从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制;从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表;从各项税费的计提到纳税申报、上缴;从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。
二、以实施用友ERp软件为契机，规范各项财务基础工作
在经过两个月的用友ERp项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了用友ERp项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作;设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程;在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了ERp系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行ERp系统，并于10月初结束了原统计软件同时运行的局面，工作总结《集团财务工作》。 目前已将财务会计模块升级到ERp系统中并且运行良好。
三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用
根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况，每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。
四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模
由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓;另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。
五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量
财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况，为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量，财务部比较全面的制定了财务管理制度体系，包括：财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、ERp管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工，对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。
从财务角度浅析集团的财务控制
我公司是一家制造型企业，企业经过十几年的运作,逐渐发展壮大，经营模式逐步走向多元化，经营主体由单一企业变成多家具有法人资格的经济实体，投资主体也由单一方式转为多元化。这些经济实体之间因内部相互之间的投资关系形成了企业集团。在企业集团中，一个具有核心地位的企业脱颖而出，成为集团企业中的母公司。企业由单一企业发展成集团公司的母公司以后，其职能也从原来的直接从事某一方面的生产或经营逐渐超脱，原来的某项生产经营功能现在可由单独成立的一家企业来经营。由此，企业的管理模式、管理方式也发生了根本的改变。
集团公司的母公司、子公司、分公司是通过产权、行政、生产技术和经营等方面联系在一起的。在这方方面面的纽带中，产权关系是最基本的关系，企业集团财务管理工作作为因产权关系而产生的财产管理形式，非常重要。财务管理是否得当都是决定集团公司规模发展、稳健发展的重要因素。企业集团财务管理工作是否得当，决定了能否保证企业资产的安全、能否使资产的运营效率最高、能否使企业可持续高速发展。而企业在向集团化发展的过程中,也面临着诸多的财务管理问题。例如：
1、是采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，更适合企业发展;
2、怎样建立良好的财务体系和架构，保证各公司各项制度既有统一又能适合各
个公司各自的特点;
3、如何做好授权工作，既能保证日常工作的顺利开展，又能及时有效的管理好
子公司;
4、如何管理好资金，在保证资金安全的前提下又能充分调控好各个公司的资金
余缺，以最小的财务成本来赢得最大的资金效益;
5、怎样做好财务的核算管理与信息管理等，使各公司的财务信息能统一，让管理层能获得清晰的财务数据，为决策做好基础工作。
而以上这些问题的核心问题是如何做好集团的财务控制。企业集团的财务控制从总体上首先要明确集权与分权的关系.集团既是一个协调，互动,高效的组织，同时也是一个法律上相对独立，直接面对市场和竞争，不断创新的组织。企业集团需要在控制与自由的两难中寻求一中集权与分权的平衡。而企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，它具体体现在组织控制、权限控制、人员控制等方面。围绕着集团的财务控制，我公司根据公司的实际情况，深入思考，作出了如下的财务控制措施：
(1)在组织控制方面，根据现代企业制度的公司治理规范，以投资管理为纽带，以在子公司董事会的表决权为基础，向子公司派出财务管理人员，建立集团内部财务管理架构。目前，集团公司设立了财务经理，统管母公司和各子公司的财务工作。各子公司也设立了财务主管，并根据规模大小配备了相应的会计、出纳。同时明确了部门的职能和各个岗位的职权，并设定了岗位设置的原则，如内部牵制制度，轮岗等。在会计人员的管理方面，对会计人员的任职条件、应具备的专业技能、继续教育及职业道德等做了要求。
(2) 建立集中的财务管理信息系统：数据集中、核算集中、管理集中。目前，随着信息化管理的普及，集团的各个公司都基本实现了会计电算化。会计电算化是一项系统的工程，涉及集团内部的方方面面。各公司的财务部门是会计电算化
工作的主要承担者，需要协调各部门共同搞好会计电算化工作。因此集团财务管理制度中规范了会计电算化的各个环节。如分清岗位和工作职责，对软件操作，审核记帐，电算维护、数据分析等岗位做了具体要求。其次，在会计电算化操作管理，软、硬件和数据管理几电算化档案管理等方面也做了详细的规定。从这些制度方面来保证财务信息系统的数据集中、核算集中和管理集中。
(3)建立集团投资与成本费用管理体系。集团的各项投资活动和成本费用的管理作为集团公司两项重要的经济活动，在集团财务管理制度中也做了专门的规范。如在重大经营决策权限中对各类型的子公司的投资权限做了明确规定。在财务收支审批程序中对日常费用付款、采购结算、工程费用及重大损失审批等方面的流程、权限做了明确规定。
(4) 在权限控制方面，建立集团统一的集中管理控制流程，包括统一的人员管理，审批权限的管理，资金调度体系和财务监督体系。首先，会计人员实行委派管理。由集团公司财务部提出人选，报集团总经理批准后，统一委派到各子公司财务部。委派的财务人员的组织关系、业绩考评、人事档案、职务晋升等均由集团总部统一管理，与派驻公司相分离。同时要求各子公司财务主管定期报告子公司的财务情况，重大事项须及时汇报。并且制定了定期轮换制度。这样在人员管理上保证了统一管理。其次，在重大经营决策审批制度中，明确了重大经营决策的权限，对子公司权限以外的重大经营决策，必须报集团总部审批。在财务收支审批权限里也明确了各子公司的审批权限、范围等，以确保集团公司对各子公司的集中管理。在资金管理制度中，明确了资金由总部统一管理调度，以确保资金的效益性和安全性。
第三，加强会计监督体制。首先明确会计人员的会计监督责任，包括对信息质量的监督，对财务安全的监督，对财务收支的监督及对执行内部财务会计制度的监督。然后明确会计监督的具体内容。如预算、计划、购置付款、货币资金、收入、费用、工资福利、工程等各项具体内容的监督。
通过以上对集团财务管理的系统化和制度化,保证了公司集团化管理的要求,同时也使企业的决策层和管理层能实时了解企业的财务状况,做好宏观监控，让企业能健康平稳地发展。
2012财务管理工作规划纲要
目前处在管理前沿的企业战略管理思想中的财务管理核心框架，一般包括：一个核心、四条业务主线和三个平台的模式。即以企业发展战略为核心，以全面预算管理、全面成本管理、资金管理和资产管理为四条业务主线，并以财务核算管理平台(包括会计核算制度，管控模式、财务的组织架构，财务制度、流程)、财务风险控制平台和财务信息化平台为三个平台。
财务管理的模式，较常见的有：“一个全面，三个集中”(即全面预算管理，资金集中管理，财务信息集中管理，财务高管人员集中管理)。之前国内企业的CFO可能更多专注于会计核算，但在危机下他们应该发挥一个很重要的职能：决策支持职能，即现金流、预算、成本的全面了解、控制与改善，为决策层提供决策依据。
下面将分八个方面，详细阐述财务管理工作的具体内容：
一、会计核算：从财务的基本职能反映和监督的角度说，它的基础是公司法，我们的会计准则，公司内部的会计制度，公司的会计组织体系，公司的核算手段，这些都是构成我们会计核算体系的基本保证。
我们的财务核算体系生成，我们输出的结果要有完善的财务报告体系;我们的财务报告体系要能反映出公司的价值，要能反映出公司成长性和发展性，要能反映出我们公司的资产状况和损益情况。
二、我们完善的资金管理，要从资金的安全性，流动性，盈利性出发，能够管理到我们的筹资活动、融资活动一起，我们的分配活动，经营活动的全过程，我们资金能够及时掌控，无论我们的应收入款状况，我们的预付款，我们的库存现金，我们的银行存款。那么我们资金的各种形态的状况，能不能在我们的财务系统，能够掌控和监督，这也是我们，无论出资人和债权人都非常关注的。我们企业在这方面，要不断的加强管理，能够最大化的化解资金风险，保证资金链的安全运行。能够有很好的流动性，能够让我们每一分钱的资金，能够产生更大的效率，那么它的盈利性就会很好。所以我们需要在安全性，流动性和盈利性上，做好资金的管理。
资金管理核心目标，是解决资金筹措和资金使用中的安全性、资金流动性与盈利性问题。我们可以：建立集约化的资金管理体系;资金预算编制程序;建立集中的银企合作平台;推动集团授信和建立电子银行于企业结算平台对接。
三、全面预算管理体系
因为我们对我们的股东，对我们的出资人，对我们债权人，都承诺了你的经济目标，都承诺了你的战略目标，那么战略目标如何保证和实现，如何让企业的无论是资源配置，你的经营业绩，你的经营业绩的控制，都能在你的目标范围内去控制它，需要我们构建全面预算管理系统。我们的全面预算管理系统是以战略目标为基础，以经营目标为核心，确立我们要做什么事;为了做这件事，要花什么钱;为了做这件事要花多少钱;最后要看你干的什么事，花了多少钱，取得了什么效益，这就是我们的全面预算管理的，从制定到预算的控制，到预算的分析的全过程，所以出资人也非常关注我们企业有一套完善的，全面预算管理系统，那么你对它的经营目标的承诺，他就心里有保障。
那么我们的全面预算管理的框架是战略执行的过程，也是我们整个资源配置的过程，也是计划的执行过程，也是授权和控制的过程，是我们整个管理系统的全过程。
案例：信用控制
每年做预算时，都会考虑明年事业部应收账款的总额度达到多少，配给销售多少额度，每一个客户的信用期、信用额度都是多少，这些都要进入考核。“同时还有一个毛利率的指标，我们在设立一个客户的账期天数的时候，把毛利率放进去，毛利率高的客户，他的账期相对长一点。我们自己制定一些管控指标、周转天数，也对他们进行考核。”
四、资产管理
我们的投资人、债权人和我们的经营团队，都承担着一个资产安全性，资产的增值保值，资产的效率这样一个责任，大家都非常关注。
一个看它的资本属性，是一个什么样的法人主体下来。要看它的法律属性，是哪儿一个法人主体下的财产，是谁的?二个要看我们的资产战略属性，你想干这个行当的，你的资产，与你是干这个行当的，是否匹配。三个要看业务属性，你是做这个产品的，你的资产与这块业务匹配吗?是这个业务需要吗?四是要完善资产的组织属性，是归你广州公司的，还是北京公司的等;五是要看它的技术属性：也就是说，我们企业的资产，你现在的技术成熟程度，是什么样的?是五年以前的技术，还是能够有一定的持续发展的技术前瞻性的姿态;六是要看它的会计属性：它入帐了没有，财务是再建工程的办公室呢?还是已经进入固定资产了，已经专户了，提多少，是否已经提完了，是否报废了等等。
资产管理中包括有形资产管理，无形资产管理，投融资管理等。
五、全面成本管理
对于制造型企业而言，产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中;同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合。对于非制造型企业而言，也同样可以推行全面成本管理体系(TCM)。
推行全面成本管理时，我们不但要体现“三全性”(全员、全面、全过程)，而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。
六、财务风险控制：财务人员要由过去坐在家里算账，转型为要关注市场，关注竞争对手，关注资本市场，关注金融政策、财政政策、税收政策，关注产业链上下游的财务信息。财务管理周期要从基于财年周期转为关注战略周期，考虑在一个战略周期内整体的财务表现如何。从流程管理的每个活动、每个结点上进行风险识别、风险控制、风险监督，不断通过流程优化去改善风险控制体系。
为了防范企业内外部风险，一般设立财务审计：有效的内部控制，包括内部环境、风险评估，职责分工等几个阶段。内部控制的主体，第一个是资金，财务认为任何的经济活动都是以资金形式表现;第二个是业务，指我们的经营活动;第三个是信息，即内部控制信息。在控制活动中所产生的信息，也要进行有效的沟通，要有效率、有效果。在审计工作同时，也需与公司的法律部门紧密配合。
案例：合同评审
我们对所有的合同都做评审，我们专门有一个合同评审的专家组，对合同的商务条款和技术、质量、售后服务等等做评审，最终通过之后，才能够去实施。尽量排除一些中小的、资信不太好的客户，这对我们未来的交易安全性会起到非常好的作用
七、财务IT需求(财务信息系统支持)：企业应通过构建信息化数据库平台、应用系统平台、决策支持平台将出资人、决策层、管理层、业务运作层的信息有效整合，为各业务单位、各职能部门的经营管理服务。信息化建设应该围绕管控展开，将各个功能模块与管理信息化平台结合起来。
企业一般会设立信息管理部门，完成网络及信息安全方面的工作;财务管理环节，要求财务部内部应建立起完备的信息决策系统，比如财务决策应用软件等。
八、投融资管理：市场资源重组，企业收购兼并，价值管理：持续、盈利和现金流
一、如何让企业，如何让我们的出资人，让我们的债权人，为我们提供资本，能够得到真实的企业经营状况，资产状况，那么我们的会计核算系统的构建是至关重要的。
二、我们的出资人，我们的债权人，把资金给我们了，他最关注的是资金的风险，我们用一个什么样的资金管理系统，来保证我们的债权人和出资人的资金风险最低，那么作为我们企业要构建完善的资金管理系统，特别是从它的安全性、流动性和社会性。
三、我们的财务管理系统。那么我们企业在向我们的出资人，无论是我们的招股说明书，商业计划书，都承诺了，我的预期目标，都承诺了我们企业的预期目标，那么这个预期目标，如何从财务角度去从预算编制，预算控制，到财务的分析，能够保证出资人时刻掌握我们预期目标的执行状况，成为了我们财务体系建设的一个重要内容
融资的两个根本的要求：
第一，预期的盈利，是融资的第一条腿。第二条腿，是预期的资产增值。 那么我们无论什么样的融资模式，无论是哪个投资者，看到的是只有这两点，人家才能实实在在的，真金白银的才能拿出来，所以呢?做好资产管理，是我们企业财务人员，从财务角度去帮助企业，做好企业融资基础工作的重要环节。
企业需要持续改善
在做好以上财务管理工作基础上，我们企业内部需要建立起一整套，使流程不断优化，企业管理不断推陈出新的这么一套机制，可以使企业管理持续改善。
集团财务管理，需要建立和健全以下财务管理工作：
电算化会计核算
费用支出及采购管理
应收与应付管理
财务报告体系
人事薪酬与绩效管理
存货管理
全面成本管理
资产管理
计划与预算管理
客户关系管理
结算中心资金管理 税务管理 财务审计 投融资管理
财务分析决策系统 IT控制管理 ……
关于**公司财务检查报告 **集团财字【2015】第 号
依照集团公司财务工作计划，财务检查小组于2013年12月11日对**公司2013年1至11月财务核算及会计基础工作规范方面进行了检查，现将检查情况反映如下：
一、公司基本情况
(一)公司注册及办公地点
20**年*月**日，**公司在某市开发区注册成立。公司注册资本 万元。 公司租赁办公地点：**写字楼*栋*单元**室。(租赁期 年 月 日至 年 月 日，详见附件《房屋租赁合同》)
(二)公司股权结构
公司注册资本 万元。现有实收资本 万元。 1.公司现有股东构成及实收资本情况：
公司本年度 *月*日、*月*日、*月*日历经三次股权变更，股东会决议、章程修正及工商手续变更已完成(详见附件《公司股东会决议、章程、章程修正案》，现有法人股东四位。
(1)***(集团)有限公司，持股比例 %，现金出资 万元。 (2)***投资有限公司，持股比例 %，现金出资 万元。。 (3)***投资管理有限公司，持股比例 %，现金出资 万元。。 (4)***有限责任公司，持股比例 %，现金出资 万元。。 2.公司财务部组织架构：
公司财务部人员构成：财务部设置经理一名，出纳一名。
财务总监、财务部长、会计主管、出纳、结算员等岗位拟定有详细的岗位说明书(详见附件《财务人员岗位说明书》)，《岗位说明书》从会计记账、结账、财务报表的编制与审批、财务报表分析和财务预警管理等各岗位设置了较为合理的分工和控制，财务部岗位职责体现了会计监督职能。公司的财务部岗位分工明确，未发现不相容岗位任职现象。
二、公司制度建设
1.财务工作检查中了解到，公司现有内部管理流程参照并沿用了中国石油公司的管理理念。公司依照《**公司组织机构设置图》设置“四部一室”，定岗位、定人员、定职责，明确了公司各岗位任职人员的能力需求及其工作执行要求，分工合理、权责明确、报告关系清晰，内容详尽清晰，为公司形成了一套规范化管理模式。(详见公司岗责资料附件《岗位责任》，)。
2.公司建立有一套完整的业务操作管理流程，(详见《操作规程汇编--****公司(运行部)》)。涉及公司燃气输送各工作环节的作业时间、程序固定化，降低公司业务系统安全运行的风险隐患，提高了各岗位工作的技术水平及工作效率。完整的组织机构设置和标准化操作规程，为公司进一步推进内控体系建设奠定了基础。由于公司设立严格的资料调阅及复制的相关规定，加之公司行政制度保管人员外出，公司的其他行政管理类制度、流程未能实现查阅及复印做检查底稿。不过由此更可见公司内部管理的严密。
3.公司财务部遵照执行的财务类管理制度有：《**财务制度汇编(试行)》、《发票管理制度》《现金业务管理制度》等，制度内容涵盖了公司会计核算政策，收入、成本费用的管理制度和财务人员管理制度，内容完整。
4.公司财务结算工作流程清晰、内容完整，涉及了公司现有的经营核算业务的每一环节。(详见附件《费用报销业务流程》、《付款审批流程》、《借款业务流程》、《支票领用业务流程》、《燃气购销结存核算流程》、《各售气站点结算款监管流程》等)，
5.通过抽检调阅公司财务部《2013.07.24-2013.08.20**售气收款收据交接单(**农场)》，证实
1
财务部在业务执行过程中，交接项目详细，交接手续完整，记载清晰，已将《票据管理制度》要求贯彻到位。
三、公司财务情况
(一)财务核算 1.财务基础工作
(1)会计凭证装订规范，整洁。会计记账凭证要素齐全，有制单，审核和财务负责人签字，会计记账凭证摘要与所附原始凭证内容相符。
(2)记账凭证摘要简明，涵盖内容较为详细，能准确反映业务真实内容。但是检查中发现有个别凭证附件的报销票据无领导审核签字。经了解，业务发生时领导临时电话授权，补签手续未能及时完成，已在检查小组督促下完成了手续的履行。
(3)公司还没有使用集团的***财务软件，现沿用***财务软件，启用了总账，报表，和固定资产模块，未启用出纳管理模块，出纳岗位日常是以手工形式登记了费用支出流水账，未按照要求设立并登记《银行、现金日记账》，检查小组已建议完善此项工作。 2.资金管理工作
(1)检查小组执行了公司库存现金的盘点检查，出纳岗位基本能依据费用流水账做到日清月结。盘点结果，库存现金20322.64元，不符合公司资金限额管理(不超过1000元)。经了解，大额现金是提前为费用报销预备的备用金。
(2)检查未发现公司有期限较长的银行未达账项，小额未达账项已经处理及时，余额调节表规范填制。(见附件《银行余额调节表》、《现金盘点表》)
3.资产管理
(1)固定资产
公司建有固定资产电子管理台账，通过检查小组现场对办公设备类资产抽盘，核对后账实相符，办公设备类资产有明确专门部门或专人负责管理。
(2)存货
公司燃气母站基建工程尚未竣工，目前向**燃气公司采购燃气，使用罐车储存气体运输至各供气站点。公司各站点燃气出入库验收由公司运行部专职人员管理，检查小组抽阅了相关出入库单据流转手续的检查，出入库验收手续较为齐备。(详见附件《****核算表》、《****气量校验单》等。) (3)低值易耗品
公司的低值易耗品科目的核算基本上是以办公用品类为主，公司行政部设专人负责办公用品保管、发放及办公用品台账管理，财务核算采用了“一次性摊销”的会计处理方式。领用的低耗品后续跟进管理、领用后剩余用品等在财务账目上不见反映。无法实现账账相符，检查中已建议公司财务部及时协助并指导办公用品台账管理，监督账实相符。 4.票据管理
(1)公司燃气收费员的收款收据的登记领用，保管使用，核销收回手续齐备。 (2)发票的登记领用，保管使用，核销收回手续齐备。
(3)未使用空白支票，未能按照财务管理规定及时登记《支票领用簿》，作废支票未能按照支票管理规范留存备查。检查小组已做了工作提示。
5.费用和成本管理 (1)检查小组对照公司1-11月资金预算，检查中未发现预算超支及预算外资金支付情况。
2
(2)已报销凭证中“会议费” 元，未见公司的会议通知等相关文件。
(3)检查小组详细了解公司收入、成本的核算流程及增值税进销项核算流程，并查阅了公司11月相关凭证，(见附件*月记-**#凭证及公司经营业务税务核算底稿)核实了成本数据来源、收入确认及税金计算方法的准确性，账务处理思路正确。
6.基建项目管理
(1)公司2013年6月与***建设工程有限责任公司签订了《****施工(土建)》合同; (2)2013年7月与***工程有限公司签订了《****工艺安装(含分输站分输)》合同; (3)2013年7月与***工程有限公司签订了《*****建设》合同; 上述建设项目都尚未完成竣工验收，公司财务正在积极响应集团公司关于设立基建台账的要求，筹划基建台账的设置工作。
(二)财务档案
1.公司财务部门保管的：合同资料及电子文档，预算资料、对账结算资料、报表资料、税务资料等都较为齐全，已按年度归类整理，也较为整洁，建议本年度的财务资料年末及时装订成册后建档保管。
2.会计账册的纸质文档已打印装订成册，并归档保管。
3.预算报表及批复、验资报告、资产评估报告、章程、股东会决议、房租合同、验资报告、审计报告、各年纳税申报表、缴税凭证、发票归类保管完好。
4.公司建立有完整的合同台账，同一份合同，各部门就合同内容涉及本部门的主要关注点及时间节点重新归纳整理建档，因而在合同条款的执行中，各部门相辅相成，能最大程度保障合同执行无偏差。(详见附件《合同档案目录》)
(三)公司税务方面： 1.公司增值税纳税资格：
公司的营业范围为天然气的批发及零售，公司主营业务属于增值税的缴纳范围。2013年5月1日正式被确认为一般纳税人。
2013年上半年，公司通过对行业前景的预判以及对公司即将开展的三大基建工程采购项目分析，决定申请为一般纳税人，纳税资格的改变有利于公司建设项目中大量采购设备的进项抵扣;公司通过与税务的沟通及努力，配合税务8月1日营改增试行后的抵扣政策，公司及时获取进项抵扣，较好的保障了公司利益。
2.公司的税费缴纳情况：公司纳税工作能遵守税务规范要求按期按质完成网上纳税申报。
(四)公司生产经营情况： 2013年公司主要经营项目为：
1.新建项目，2013年公司主要进行***分输站、***管线、***母站三大工程建设，建设概算及投资情况为：(略)
2、续建工程主要进行入户安装工程的用户开发及工程推进。2013年11月前主要实现入户安装工程完成的项目有*****、*****、****工程。
3、临时供气站点的运营收入：目前公司主要运营的临时供气站点有：****站、***站、***站等。经营情况为：截止11月末主营业务收入 万元，利润总额 万元。公司亏损原因为:*******，因而形成亏损。运营费用本年度累计 万元，其中 万元为以前年度待摊费用本年度分摊， 万元为本年度各项开支，包括累计折旧 万。
3
公司工程部人员及分管副总工资已经资本化。利润总额 万元。
2013年公司资金收支情况如下表：(略)
四、财务检查中存在的问题及建议：
(一)已报销凭证中“会议费” 元，未见公司的会议通知等相关文件。建议公司财务部加强类似业务的重视，一方面规避账目的税务查账风险，一方面能够充分发挥财务监督职能，规避费用报销套现的内控风险。
(二)公司发生的紧急审批业务，流程执行不够及时，建议今后如出现领导出差、休假或事情紧急等情况，领导通过电话进行紧急交办后，申请人记录电话沟通过程后直接操作事项，并将电话记录本备案，事后补齐审批程序，这也应当作为财务部跟踪实施监督职能的重点。
(三)出纳库存现金20322.64元，不符合公司资金限额管理(不超过1000元)。除公司开户行距离较远是形成原因之一外，大额费用报销流程及方式亦有待于优化。建议公司资金管理岗能够充分利用网银转款，同时也建议财务部加强监督资金岗位的备用金管理。
检查中发现，出纳岗位日常工作的规范性易被忽略，公司财务部管理人员需加强出纳岗位日常工作培训及监督指导。电算化条件下，建议公司财务仍有必要设立日记账，而且日记账建议采用订本式。日记账要求按日记录，是要实现日清月结并与实际货币资金余额相核对的，订本式账簿是将账页固定装订成册的账簿，避免账页散失，防止抽换账页，从内控的角度看，涉及货币资金的更改记录会保留痕迹，不会因使用软件的撤销功能而变得痕迹全无。建议集团财务总部组织出纳岗位培训，建立标准化操作规程。
(四)本次检查中，了解到公司财务部目前面临的重要工作就是税收筹划工作，基础建设购置的设备进项抵扣范围和关于营业税分包工程的差额缴纳政策落实问题是重中之重。再有就是公司前期批零倒挂产生的大额亏损能否争取到兵团的政策性补贴也是公司面临的重点工作。
(五)建议公司尽快依照集团财务要求，补充设立《基建帐套》，履行工程验收审批流程。
(六)公司有值得借鉴的管理亮点：亮点一：完整的公司组织架构，及岗位职责。亮点二：完整的《操作规程汇编》;亮点三：各部门相辅相成的合同档案管理制度。亮点四：财务部设计的图表式的业务核算流程，核算思路合理、清晰。上述工作亮点，为完善公司内控体系建设奠定了坚实的基础。
****集团)有限公司财务部
2013年12月11日
4
推荐阅读：
集团财务财务管理制度09-16
集团财务公司客服06-13
财务工作计划集团09-26
集团财务管理存在问题09-23
探讨集团财务公司资金归集模式05-26
上汽集团财务分析完稿06-08
浅析企业集团财务控制的问题及其对策07-26
集团会计工作07-26
集团会计简历10-02
建工集团简介05-30
