神华集团案例

神华集团案例（精选8篇）

神华集团案例 篇1

问：我是煤矿工人，怎么加入组织？答：点击上方蓝色“煤矿安全规程”关注即可！煤矿安全知识在煤矿想要升职涨工资？赶紧关注学习吧关注内容网友提供，仅供参考学习！（原标题2011年神华集团公司事故案例汇编）目录

一、2月19日，乌海能源公司老石旦煤矿运输事故，死亡1人。二．3月24日，新疆公司铁厂沟煤矿冲击地压事故，死亡人，伤2人。经政府有关部门调查认定为非责任事故。三．4月9日，神东公司榆家梁煤矿运输事故，死亡1人，经政府有关部门调查认定为非责任事故。四．4月27日，乌海能源公司老石旦煤矿（地面）机电事故，死亡1人。五．5月13日，神宁公司矿机公司设备维修中心（地面）设备伤人事故，死亡1人。六．5月30日，神宁公司煤化工公司机械事故，死亡1人。七．5月31日，神东公司柳塔煤矿运输事故，死亡1人。八．6月29日，神宁公司石槽村煤矿地面机械伤人事故，死亡1人九．7月7日，神宁公司红石湾煤矿运输事故，死亡1人。十．7月12日，神东公司寸草塔二矿瓦斯爆炸事故，死亡3人。十一．7月12日，神宝公司露天矿运输事故，死亡1人。十二．8月7日，包头矿业公司阿刀亥矿溜煤眼事故，死亡1人。

十三、9月7日，神东电力黄玉川煤矿运输事故；死亡1人。十四．9月8日，神宝公司煤炭筛分厂运输事故，死亡1人。十五．9月28日，神东公司锦界煤矿机械事故，死亡1人。神华集团公司事故汇编

一、安全生产基本情况今年以来，截止三季度，全集团共发生各类伤亡事故15起、死亡17人。其中：煤矿企业发生事故14起，死亡16人；煤化工企业发生事故1起，死亡1人；电力、铁路、港口、航运板块杜绝了伤死事故，实现了安全生产。今年发生的15起事故分别是：

一、2月19日，乌海能源公司老石旦煤矿运输事故，死亡1人。二．3月24日，新疆公司铁厂沟煤矿冲击地压事故，死亡1人，伤2人。经政府有关部门调查认定为非责任事故。三．4月9日，神东公司榆家梁煤矿运输事故，死亡1人，经政府有关部门调查认定为非责任事故。四．4月27日，乌海能源公司老石旦煤矿（地面）机电事故，死亡1人。五．5月13日，神宁公司矿机公司设备维修中心（地面）设备伤人事故，死亡1人。2011年5月13日，矿山机械制造维修分公司（以下简称矿机公司）宁东工作区支架一车间，在检修液压支架过程中，发生一起设备伤人事故，致1人死亡。

（一）事故经过5月13日7：50，矿机公司宁东工作区支架一车间铆焊整形班班长陕明勇在班前会安排了当班任务：一是拆解ZY7800/22/45型综采液压支架，二是对待修的ZF7800/17/35型液压支架结构件进行整形，并重点强调了拆卸侧护板时应注意的安全问题。杨吉军、杨学勇、安燕三人为一组，在综采支架露天存放场地（现场配有MG100/32t—40龙门吊车）拆解ZY7800/22/45综采液压支架，工作前期使用龙门吊辅助起吊顶梁后进行顶梁侧护板的拆解。在拆解第二架支架时，顶梁与侧护板连接导向杆锁销别卡，不能顺利拆卸。杨吉军随即决定摘掉行车吊链，采取用甩锤拆锁销的方法和杨学勇继续拆解此支架，并临时叫来电焊工常公保在锁销下焊接甩锤进行拆解。焊接完毕后，电焊工常公保站在被拆侧护板的外侧，杨学勇使用甩锤在支架顶梁下开始拆解锁销。10：04，杨学勇加大了甩锤力度，此时，导向杆锁销从支架顶梁上脱落，在锁销脱落的瞬间，支架右侧护板弹出落地后倒向外侧，砸到了站在一旁的电焊工常公保，导致常公保胸部被砸伤，经送往灵武中心区医院抢救无效，于10:50确认死亡。

（二）事故原因1.当事人安全防范意识薄弱。常公保非本作业组人员，属临时协助作业，对液压支架的结构、拆解工序、操作规程不了解，安全自保意识差，所站位置离被拆的侧护板太近，对侧护板有可能弹出伤人没有清晰的认识，是本次事故的主要原因。2.作业人员违章操作。作业人员未按照《矿机公司ZY7800/22/45型液压支架大修安全技术措施》规定用行车吊挂固定被拆的侧护板。3．检修措施制定不细。液压支架检修措施的制定与实际不符，对设备检修工作指导性不强。4.未执行一工程一措施制度。被检修的支架大致有三种，但检修措施未按照一工程一措施分别制定。5.作业环节危险源辨识不全。检修人员对检修设备结构不清楚，危险源辨识不完善，员工安全培训工作不到位，自保、互保、联保的安全意识非常薄弱。6.矿机公司安全管理不到位。现场无专人统一指挥，工作安排不严谨、不细致，现场安全监察不到位。六．5月30日，神宁公司煤化工公司机械事故，死亡1人。2011年5月30日，煤炭化学工业分公司烯烃公司气化车间在1#气化炉开车前确认过程中，发生一起人身伤亡事故，致1人死亡。经追查，“5·30”事故是一起典型的责任事故。

（一）事故经过5月30日19：00，烯烃公司气化车间会议安排，技术员需对辖区内设备进行确认。技术员范为鹏得知气化炉破渣机未试、1#和2#气化炉内脚手架已拆除、准备人孔复位的情况后，约20：50上气化1#框架8楼检查1#、2#气化炉的人孔封闭情况，看到2#气化炉人孔盖正在紧螺栓，1#气化炉人孔小盖已装上，随即范为鹏下到7楼。首先对2#破渣机进行了试车，确认运行正常后停2#破渣机，接着检查1#破渣机，确认具备启动条件后，对1#破渣机进行试车，启动1#破渣机（DCS显示开启时间为21:03）。启动后发现1#破渣机油压高，认为破渣机内有异物，随即停1#破渣机。

在此期间，气化四班根据车间安排，中班要完成1#、2#炉点火前的确认工作，接班后班长原金科安排操作员徐进、蒋忠保对1#、2#炉拆脚手架工作进行监护。19:40左右，徐进发现2#炉行灯灯头被拉断，汇报给班长，班长安排徐进进行了清理。20：30左右徐进对1#炉炉内进行了查看，发现破渣机上有几根铁丝，然后向班长汇报。班长原金科安排徐进进行清理，并安排蒋忠保到现场监护。徐进发现操作员胡鹏飞也在现场，便请示班长原金科同意由胡鹏飞作监护人后，徐进和在场检修人员取下了人孔小盖。21:00徐进在胡鹏飞的监护下进入1#炉，21:03徐进下至距破渣机2米时，破渣机启动，绳梯被破渣机卷住拉紧，徐进立即上爬，并同时大喊:“破渣机转起来了”。当爬至离人孔1米左右时，徐进抓住气化炉内扶手，监护人胡鹏飞从人孔跌落，徐进也被胡鹏飞砸掉至破渣机底部，胡鹏飞被卡在破渣机中，徐进立即向班长汇报该情况。

与此同时，范为鹏停1#破渣机后上8楼，碰见班组人员蒋忠保，告知1#破渣机需内部检查，然后和蒋忠保一块走向1#气化炉人孔处，发现人孔小盖已经拿掉，人孔处有软梯。蒋忠保探入人孔向内查看，发现炉内有人，范为鹏随即进入气化炉内施救，随后相关人员相继到达现场，逐级向上汇报，应急救援人员很快到达现场进行救援，胡鹏飞于23:50被救出，经送往医院抢救无效死亡。

（二）事故性质认定和事故原因分析

1、事故性质：责任事故

2、事故的直接原因：无设备操作权限的气化车间工艺技术员范为鹏擅自启动1#气化炉破渣机。

3、事故发生的间接原因：1）进入有限空间作业未对有限空间内的转动设备断电。2）气化车间未对1#、2#气化炉工艺交出进行确认，致使1#、2#气化炉破渣机未断电。3）气化车间四班班长原金科违章指挥，在没有办理有限空间作业票的情况下，安排胡鹏飞和没有上岗证的徐进进行1#气化炉有限空间作业。4）徐进、胡鹏飞进行有限空间作业未办理有限空间作业票。徐进进入有限空间作业未系挂安全绳和安全带。5）气化车间先后两次办理了进入1#气化炉的有限空间作业票。一次对“转动设备转动造成伤害”的风险没有辨识出；一次辨识出了“转动设备转动造成伤害”的风险，但防范措施（转动设备断电挂牌）没有落实。造成破渣机未断电。6）1#气化炉检修完毕后安装检修公司没有将气化炉内杂物清理干净。7）安装检修公司和气化车间未对1#气化炉履行检修验收手续。8）气化车间对本次检修未制定专项停车工艺交出方案，而是沿用2010年4#（3#）气化炉工艺交出方案；也未统一组织进行开车条件确认。9）气化车间未严格执行有限空间作业管理规定，在本次大检修期间，允许多批次的进入气化炉检查、作业人可以共用一张有效期内的有限空间票、高空作业票，对进入气化炉检查、作业人员安全措施培训交底不到位。10）烯烃公司对检修期间的生产组织管理不到位，对检修期间的检修项目监控管理不到位。七．5月31日，神东公司柳塔煤矿运输事故，死亡1人。

（一）事故经过2011年5月31日7：00左右，柳塔煤矿综采队队长高建勇组织召开班前会，安排下料工王建军负责下放棉纱和液管。10：55，王建军驾驶D0059低污染车开始入井。11：55左右，车队送饭工马强把班中餐送到12107运输顺槽2联巷，下车后沿运输顺槽进入工作面通知综采队人员出来取饭，行走到3联巷时发现有一辆低污染车大灯未关闭，未熄火，驾驶室内无人，绕过车厢后，看见一人头部被车厢和煤壁挤住，立即喊工作面人员前来抢救。综采工作面当班迅速来到出事地点，用吊链把车从水沟吊出，将伤者王建军从车厢与煤壁间救出，现场人员进行简单抢救后，经抢救无效死亡。

（二）事故原因分析

1、直接原因驾驶员王建军，在没有对所开车辆熄火、未拉紧手刹的情况下停车并下车检查车轮被卡的原因时，因车辆滑动导致左前轮掉入水沟，车身侧倾，将其头部挤在车厢与煤帮之间致死。其安全意识淡薄，没有严格执行“停车时必须熄火、拉紧手刹，确保停车可靠后方可下车”的规定，严重违反车辆操作规程，是造成本次事故的直接原因。八．6月29日，神宁公司石槽村煤矿地面机械伤人事故，死亡1人。2011年6月29日，中煤五建第五工程处石槽村项目部发生一起机电运输事故，导致一名外委队伍员工死亡。经追查，“6·29”事故是一起典型的责任事故。

（一）事故经过6月29日夜班，中煤五建第五工程处石槽村项目副经理王兵安排在地面展放皮带200米。当班安排现场施工人员12人，由王兵带领8人在驱动机房施工。同时，安排当班副队长韩振林带领3人在驱动机房后面负责皮带的展放工作，具体施工方法为用一台JSDB-19绞车牵引拉展皮带，所展放皮带卷距绞车30m，用工字钢做成“H”型支架将皮带托起，皮带距地面300mm。

凌晨3时左右，为防止皮带的堆积，韩振林安排李久东、王凯2人在皮带卷处用钢钎撬正皮带，韩振林负责绞车的操作工作。在检查完绞车及钢丝绳后，韩振林发出开车信号，听到李久东的回铃后启动了绞车。待皮带拉到100m时，郑仰林发现皮带堆积过多，就利用钢钎撬翻皮带。在撬皮带过程时不慎将脚塞入胶带下被挤压住，李久东和王凯发现后立即过去弯腰帮助郑仰林，正在此时皮带卷被拉倒，带动工字钢支架伤及李久东头部和王凯手部。凌晨3点20分左右，中煤五建第五工程处石槽村项目部副经理王兵立即安排车辆将受伤人员直接送往银川附属医院进行抢救。6月30日早8时，头部受伤的李久东经抢救无效死亡。

（二）原因分析

（一）事故性质：责任事故

（二）直接原因：中煤五建第五工程处石槽村项目部在展放皮带前，未对皮带卷及支架采取安全可靠的固定措施。

（三）间接原因：1.中煤五建第五工程处石槽村项目部参与安装人员安全意识差，当班绞车司机违章作业，出现异常情况，没有及时停车。2.安全技术措施制订不严密，针对性不强，没有皮带卷支架防倒措施。3.安全培训不认真。措施贯彻学习敷衍应付，没有经过考试考核。参与皮带安装人员素质参差不齐，部分员工从事安装工作时间短，对安装工艺不熟悉，对危险源辨识不清楚，没有做好互保联保。4.管理人员安全责任不落实。当班副经理巡查不到位，没有及时发现安全隐患。5.现场安全管理和劳动组织混乱，对作业现场存在的重大安全隐患未能及时处理。班前会质量差、流于形式，工作安排不严不细。6.宁夏灵州工程监理咨询公司石槽村项目部作为该项目安全监督的责任单位，没有认真监督安全技术措施在现场的实施。7.宁夏灵州工程监理咨询公司石槽村项目部监理人员配置不足，导致不能全过程监理。8.石槽村煤矿筹建处对外委施工队伍的安全监管没有做到把好“五个关口”。9.石槽村煤矿筹建处虽然组织安检员、机电动力科相关人员学习了安全技术措施，但未进行考核、考试。10.石槽村煤矿筹建处安检员巡检不到位。九．7月7日，神宁公司红石湾煤矿运输事故，死亡1人。2011年7月7日1时，红石湾煤矿筹建处斜风井井口发生一起绞车钢丝绳人身伤亡事故，致1人死亡。经追查，是一起典型的责任事故.(一)事故经过红石湾煤矿筹建处斜风井井口安装有一台JK-2.5绞车，风井内原铺设有一条宽1米、长1000米的大倾角临时皮带，用于首采工作面H1203井巷工程排渣。6月20日H1203工作面形成，按计划开始拆除斜风井临时皮带，该项工作由运输队承担。截止7月6日中班，斜风井内皮带已全部撤出，皮带架自井口往下回收约280米。2011年7月7日夜班，运输队主管技术员李玉民主持召开班前会，安排布置了当班斜风井皮带架回收工作。当班安排出勤人员19名，其中15名为装卸车人员、3名为信号工，李玉民本人为当班带班干部。凌晨1时左右，在斜风井井口平车场，6名推车工将两辆回收材料用的空平板车推进第一道风门内，第一道风门关闭，车辆挂好后，打开了第二道风门，将平板车推向井口变坡点。井口信号工发出信号后，车辆开始下行。此时，在风井外南侧进行检查的安检员白彦忠听见第一道风门外有声响，跑过去一看，发现李玉民倒在第一道风门外轨道北侧，脸部流血，随即汇报到矿调度室。矿调度室立即组织应急救助，1：40分将伤员送到银川附属医院，1:50分经抢救无效死亡。后根据现场情况分析判断，李玉民当时打开北侧风门，查看平板车运行位置，此时平板车正通过变坡点，钢丝绳突然弹起，打在头部上致伤。(二)原因分析（1）直接原因当班带班主管技术员李玉民违章作业，在绞车运行期间，擅自进入钢丝绳运行区域。（2）间接原因1）安全技术措施编制不完善，危险源辨识存在缺项，风险预控措施没有针对性和可操作性，现场落实不力。2）现场作业人员学习规程、措施不扎实，措施掌握不透彻，配合协调不好。3）职能科室监督检查不到位，绞车松绳保护损坏后，没有及时恢复。4）绞车检修人员、绞车司机责任心不强，检查不到位，在绞车松绳保护不完好的情况下，绞车继续运行。5）员工安全教育培训不到位，安全意识淡薄。6）风井井口临时通风设施设计不够严密，安全设施不完善。7）风井井口临时车场没有安装托绳装置。十．7月12日，神东公司寸草塔二矿瓦斯爆炸事故，死亡3人。十一．7月12日，神宝公司露天矿运输事故，死亡1人。

（一）事故经过2011年7月12日，为神宝能源公司露天矿负责土石方剥离的外委队源源公司早晨6：00交接班，7：05司机于海忠驾驶北方奔驰304号自卸车（满载土方）自土方剥离采场由东向西行驶距离采场西侧约500米左右，在北端帮 615水平运输道路重车道上，于海忠驾驶的车辆突然急转弯驶向空车道，撞上在空车道正常行驶的徐中伟驾驶的111号空车，因于海忠突然转向，致使后面跟随行驶的由于国君驾驶的324号重车与304号车追尾。事故发生后，源源公司及露天矿立即将三名司机送往海拉尔农垦医院，于海忠经抢救无效死亡。

（二）事故原因初步分析。由于呼伦贝尔市安全生产监督管理局等政府部门组成的事故调查组尚未提交正式的事故调查报告，根据神宝能源公司内部调查，初步分析事故原因：

1、直接原因。死者驾驶的304号车辆进入空车道与111号空车相撞；324号重车驾驶员违章驾驶，没有与前车保持足够的安全距离，发生追尾。

2、间接原因。

（一）源源公司安全管理不到位，没有建立车辆点检制度，且新入职员工上岗体检走过场。

（二）驾驶员安全教育培训不到位，司机安全意识不强。

（三）露天煤矿对外委施工队安全监管有漏洞，监管不严、不实、不细。

（四）外委施工队合同期短（2年），客观上造成对安全实施投入不足，存在短期行为。十二．8月7日，包头矿业公司阿刀亥矿溜煤眼事故，死亡1人。

十三、9月7日，神东电力黄玉川煤矿运输事故；死亡1人。

（一）事故发生经过9月7日中班，黄玉川煤矿掘锚队电工王素风等三人乘防爆运人车去二水平东翼辅运大巷，经过一水平东翼辅运大巷调车硐室附近时，防爆运人车后门闭锁销子坏，闭锁动作，不能行车。王素风等三人下车到车后门处理故障，这时装载机陈小玉驾驶装载机从2#辅运大巷至1#辅运大巷，被乘防爆运人车挡住去路。陈小玉将装载机停到距防爆运人车后方约10米处，同时下车参与处理防爆运人车后门销子故障。18时50分左右，因停在下坡道（-6度）的装载机自滑，将王素风挤伤，当即送往准格尔旗中心医院抢救，20：25经抢救无效死亡。

（二）事故原因初步分析1.直接原因装载机司机陈小玉违章将装载机停在斜坡（-6度）上，且铲斗未落地，并下车去协助处理防爆运人车故障，导致装载机自动下滑，是造成事故的直接原因。2.间接原因(1)防爆运人车司机在处理故障时，未在故障车前后30米处设置警示标志，违反《黄玉川煤矿辅助运输管理办法》第七十二条关于“故障车辆在巷道内检修时，必须在车辆前后不小于30米处设置警示标志”的规定。（2）防爆装载机司机发现前面有故障车无法前行时，没有将停在合适的位置，违反《黄玉川煤矿辅助运输管理办法》第七十七条关于“在交叉路口、急弯处、陡坡等地点30米以内的路段，不得停车”的规定；且停车后既未将装载机铲斗落地，也未采取防止车辆自动下滑的措施，违反装载机操作规程相关规定。（3）安全管理不到位。黄玉川煤矿未对井下运输车辆出现故障时在什么地点、如何进行安全处理的作具体规定；未对井下随意违章停车、装载机停车后铲斗不落地等进行有效额制；安全教育不力，危险源辨识不到位，导致部分员工安全意识淡薄、违章作业等问题屡禁不止。十四．9月8日，神宝公司煤炭筛分厂运输事故，死亡1人。9月8日11：30分，煤炭筛分厂运行二班班长于炳红与调度联系，准备处理1#储煤仓3#给煤机缓冲漏斗堵煤故障。12时左右，于炳红带人将2#封闭的给煤机观察口护板打开，进入到1#储煤仓，安排孙长富、郑海涛和李成磊在仓外监护。郑海涛扒在2#给煤机观察口观察于炳红的手电光，于炳红用铁管捅仓内罩头，罩头落下后，于炳红用对讲机与调度联系起机，将落下的煤拉走。随后进车开始装煤，于炳红告诉调度不用停机，这样不耽误干活。处理3次罩头后，大约13时15分左右，仓外人发现无法与仓内于炳红取得联系，仓外人员立即通知调度停止皮带运转，孙长富进入煤仓发现于炳红被埋，立即通知厂长。厂长马志勇立即组织人员到现场抢险。13时36分，将于炳红从仓内救出，立即送往海拉尔区医院，14：30分经抢救无效死亡。

神华集团案例 篇2

项目背景

Y集团有限责任公司始建于74年, 77年投产, 97年改制为国有独资有限责任公司, 集团于2000年搬迁至昆明市。经过三十多年的发展, Y集团从一个产品单一的氮肥生产企业, 发展成为以化肥为主业, 以有机化工、玻纤新材料、精细磷化工、盐和盐化工为重要发展方向的母子公司体制的企业集团。集团主要控股、参股子公司有化肥、有机化工、玻璃纤维、精细磷化工、盐和盐化工五大系列数十个产品, 现拥有总资产88.9亿元, 净资产37.4亿元, 2003年销售收入已达26.2亿元。拥有全资、控股和参股子公司30多家, 已形成了跨地区、跨行业、跨所有制经营的大型综合性企业集团。

Y集团属资金及技术密集型企业, 国企特色明显, 各分子公司之间产业链高度关联, 因此在理顺其母子公司管理关系, 优化组织架构, 疏理关键管理流程、提升企业文化方面, 相比单业务的集团企业来说, 具有更高的技术难度, 受流程及分子公司高度关联性的影响, 该集团的企业文化、组织架构、责权体系和管理流程是公司提升综合能力的核心所在, 因此, 该集团公司的管理实践对其他化工企业具有较强的借鉴意义。

全面诊断与解决方案

基于仁达方略长期以来对国有企业的研究和咨询服务经验, 仁达方略认为, 企业应该在确认自身战略目标的基础上, 对企业文化、管控模式、人力资源、管理流程、责权体系等要素进行整合, 才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。

一、战略管理方面存在的问题及解决方案

Y集团是老牌国有企业, 受到政府方面高度重视和大力支持但公司规模较大、人员较多, 改革措施的推行阻力较大, 国家政策变动带来的不确定因素都给公司总部与分、子公司之间的全方位、高层次联合重组带来更多的不确定性, 重组后的融合问题也成为Y集团发展的瓶颈, 并且公司没有明确的战略愿景目标, 不能确切定位企业发展方向, 面临被更强企业兼并重组的威胁。

1. 战略管理方面存在的主要问题

(1) 有“战略方向”缺“实施规划”

Y集团为将来规划了一个良好的发展方向——成为一个以化工及相关行业为主业的大型多元化企业集团, 但是A集团有“战略方向”缺“实施规划”的状态现实地影响了企业的发展, 许多重要问题未清晰界定和描述。由于缺乏战略规划, 使集团战略思想没有有效传递, 战略目标没有层层分解, 企业所面临的压力也没有传递到基层员工身上, 造成员工普遍缺乏危机感和竞争意识。

(2) 战略意识和战略执行能力弱

Y集团相当部分高层领导、中层管理人员对集团战略的了解不够, 心存疑虑, 使得战略并没有起到统一思想并发挥其纲领性的作用, 部分员工还存在着“自给自足”、“小富即安”的思想, 战略意识和执行能力弱。

(3) 战略动态管理能力不强

企业面临复杂多变的内外部环境, 这就需要企业具有很强的适应能力和应变能力。根据内外部环境的变化, 企业对发展战略应该进行科学的动态管理。Y集团不能有效解决业务高速成长过程中所发生的重大经营管理问题, 战略管理能力难以跟上业务成长速度。

2. 战略管理方面问题的解决方案

战略管理是关系企业长远发展的重大全局性和根本性问题, 具有指导企业发展的重大意义。仁达方略项目组根据Y集团自身特点和内外部形势, 通过运用外部因素分析、内部因素分析、核心竞争力分析、价值链分析、道斯矩阵 (SWOT分析) 、波士顿矩阵等方法, 对企业所处的宏观环境、产业环境以及企业自身的管理体制、发展历史、地域文化、相关利益方、资本运营、财务管理、人力资源、研发能力、生产能力、营销能力等方面进行了科学的诊断分析。在诊断分析的基础上, 明晰了Y集团的使命远景, 制定了切实可行的战略实施规划和宣贯流程, 并分解成了连续动态的年度计划。

主要成果:

《Y集团战略管理诊断评估报告》, 主要包括企业内外部环境分析、企业经营现状分析、企业关键成功因素分析、企业战略管理现状分析等内容。

《Y集团未来五年发展战略实施规划》, 主要包括集团使命远景、核心能力培育实施规划、各项职能战略实施规划、各产业板块战略实施规划、各子分公司战略实施规划等内容。

二、集团管控方面存在的主要问题及解决方案

Y集团作为国家重点大型企业, 在推进大型化工企业集团组建过程中, 如何构建科学的管控体系?如何科学合理的设计好集团总部职能?如何理顺和规范母子 (分) 公司责权利关系?

1. 集团管控方面存在的主要问题

(1) 集团总部定位不清晰, 对子 (分) 公司考核激励不足

Y集团总部定位不清晰, 原有职能部门部分职责已不符合目前发展要求, 管理幅度过大过宽, 人员冗余, 人浮于事。集团与下属各公司之间的经营管理关系不明朗, 集团管理缺乏明确的依据和科学的责权界定。随着集团业务的不断扩张, 下属单位数量的不断增多, 产业链的不断延伸, 集团战略重心和管理重点将有可能在现有组织架构下逐渐模糊, 经营管理风险不断放大。Y集团没有完善的子 (分) 公司业绩评价体系, 对高管人员考核激励不足, “政出多门、多头考核”现象明显。

(2) 管控模式及组织架构不科学, 责权体系不清晰

战略的实现首先需要组织的保证, Y集团发展已初具规模, 但管理模式及组织架构未能与业务发展的规模保持同步。集团缺少与发展战略相一致的管理模式, 对投资的管理能力比较弱, 缺乏对非煤产业的管理能力。企业领导缺乏对经营管理的有效监管, 集团对所属成员管控混乱, 无法通过科学合理的管控模式与组织架构整合内外部资源, 优化资源配置, 实现战略和管理意图。在组织结构中没有体现出业务板块的战略定位, 针对各业务板块的管理重点不明确, 管理方式不清晰。多元化发展态势下的中央集权式直线职能管理影响授权、创新力的提高, 削弱了部分子分公司的竞争力。

(3) 制度流程繁杂, 执行效果差

作为国有大型化工, 集团多年形成了较为全面的管理制度, 使得自上而下的政令比较畅通, 但是制度文化中的不良因素对制度的执行造成了诸多不良影响。多数员工认为集团制度多而杂, 真正坚持执行下来的不多, 即使执行了, 也存在执行不到位的问题, 制度执行缺乏有力的监督机制。由于机关部门远离生产, 制定的制度有时与实际生产脱节。受渠道约束和员工顾忌的影响, 自下而上的意见、建议, 以及平级之间的了解与合作, 远未达到上下畅通的程度。

2. 集团管控方面问题的解决方案

根据Y集团发展战略、经营管理现状, 仁达方略项目组依据仁达方略自主研发的集团管控模型和方法论, 在充分结合国际国内先进集团管理理论的基础上, 设计了Y集团的管理模式、集团总部职能定位、集团组织结构、集团核心管理流程和责权体系、集团、子 (分) 公司业绩管理体系等。

主要成果:

《Y集团组织结构设计报告》, 主要包括组织变革的动因, 组织结构设计的指导思想、基本原则、参考因素, 集团总部及子 (分) 公司功能定位, 组织结构框架等内容。

《Y集团经营管理流程及核决权限表》, 主要包括集团总部及子 (分) 公司职责、集团核心管理流程、各层级管理部门在战略管理、人力资源管理、投资管理、财务管理等流程中的权责分配。

《Y集团子 (分) 公司业绩管理体系》, 主要包括各子 (分) 公司经营业绩责任指标体系、考核评价及奖惩办法等内容。

三、人力资源管理方面存在的问题及解决方案

人力资源管理是Y集团的薄弱环节, 在一定程度上阻碍了企业的快速发展。虽然员工对Y集团整体环境比较满意, 但改制几年以来, 集团人力资源管理仍沿用原有体制和方法, 在传统人事管理阶段原地踏步。

1. 人力资源管理方面存在的主要问题

(1) 人力资源发展战略不清晰, 人力资源管理体系不健全

为应对未来市场化的激烈竞争, 集团急需提升整体管理水平, 其中一个关键点就是搭建和完善人力资源管理平台, 全面整合内部管理资源。在发展的过程中, 企业积累了相当大的能量, 如基本管理经验、员工意识、员工技能等, 但未能有效梳理整合。如果以搭建和完善人力管理平台为切入点, 对Y集团内部资源进行整合、重组与改造, 将有效提高企业业绩。

(2) 人力资源管理各模块的工作缺乏依据

没有进行科学的岗位分析和岗位评价, 没有系统完善的岗位说明书, 。用人机制缺乏活力, 人员甄选配置程序混乱, 干部能上不能下, 在一定程度上挫伤了员工工作积极性。

(3) 绩效管理体系不完善、不科学

有些下属公司甚至是为了考核而考核。考核指标值设定缺乏科学依据, 量化不够, 考核制度拟定不够严谨。集团缺乏对考核工作的监督, 导致集团的绩效期望层层递减。考核结果应用不合理, 没有绩效反馈, 绩效管理在一定程度上流于形式。

(4) 缺乏战略导向性的薪酬体系, 未能按照工作能力和工作成果建立有激励性的价值分配方式

薪酬体系不能解决好内部、外部公平性问题, 新老员工工资差距较大, 同工不同酬现象严重。工资增长依靠大环境, 很少因员工表现进行个别调整。薪酬结构设置不合理, 缺乏针对不同业务特点的个性化薪酬设计。

(5) 重视人才, 但应对未来发展的复合型人才的培养和使用体系没有建立

员工发展道路狭窄, 优秀员工的成长受阻, 削弱了企业凝聚力, 影响了士气。培训不足、针对性不强, 没有形成针对不同层次人员有效的培训和发展体系。

2. 人力资源管理方面问题的解决方案

仁达方略项目组在访谈调研、问卷调查、行业研究、标杆对比等方法的基础上, 根据企业发展战略和实际状况, 运用科学的人力资源管理理论、工具, 为Y集团建立了完善的人力资源管理体系。

主要成果:

《Y集团人力资源管理制度汇编》 (注:Y集团战略性人力资源体系构建方案包含在《Y集团未来五年发展战略实施规划》中, 此处不再赘述) , 主要包括招聘甄选管理制度、人事异动管理制度、绩效管理制度、薪酬福利管理制度、培训管理制度、竞聘管理制度、合理化建议管理制度、投诉申诉管理制度等内容。

《Y集团岗位说明书手册》, 主要包括集团各岗位基本信息、工作职责、岗位权限、任职资格、工作环境等内容。

《Y集团员工职业生涯规划手册》, 主要包括管理人员职业发展管理规定、技术人员职业发展管理规定、销售人员职业发展管理规定等内容。

四、企业文化方面存在的问题及解决方案

随着外部经营环境的变化与企业的快速发展, 加强企业文化建设不仅是Y集团发展的需要, 更是实现文化管理、增强核心竞争力的重要战略举措。Y集团的企业文化建设要通过集团战略的指引, 以发展为主题, 全面总结Y集团的价值主张和文化取向, 规范、提升Y集团企业文化理念体系, 达到统一思想, 塑造核心竞争优势并实现永续经营的目的。

在长期的生产实践中, Y集团已初步形成了一些具有自身特色的优良传统, 但这些优秀的文化要素如何系统化、体系化, 如何有效支持整个集团的战略发展是Y集团目前企业文化建设的核心内容。

1. 企业文化方面存在的主要问题

(1) Y集团各子分公司已开始创建各自的企业文化未能对战略目标起到支持作用

集团整体文化尚未形成;企业文化还未能融入到管理体系当中, 未能对战略目标起到支持作用。企业文化尚未能上升为Y集团的一种管理要素, 经营管理干部对文化重视程度不足。

(2) 集团领导和员工对企业文化认识有误区, 对企业文化了解不够充分和深入, 认识上还有待进一步的清晰和统一

例如, 有的人将企业文化等同于政治思想工作, 认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育, 是宣传部门、工会的事情。有的人将企业文化等同于企业文体活动, 认为企业文化建设就是开展丰富多彩的文体活动, 寄希望于通过举办几场球类比赛, 搞几次文艺演出, 放几场电影, 组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。有的人将企业文化等同于企业外在形象设计, 认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象、企业标语口号、企业的标识等。

(3) Y集团优秀文化素材没有系统、有效的确认、整合、提炼与提升

分配机制、激励机制的不完善、不科学, 对人才识别、培育、使用与开发的不足, 计划经济体制下的部分观念尚存, 部分员工承受力差, 不接受变革等因素, 对Y集团建立积极向上的企业文化产生了一定阻力。

2. 企业文化方面问题的解决方案

通过访谈调研、实地考察、最佳实务收集、行业研究、资料研读、工具诊断等方法仁达方略项目组深入理解了Y集团的企业文化现状, 在基于仁达方略企业文化理论和模型的基础上, 整合提炼了Y集团科学的企业文化理念体系。

主要成果:

《Y集团企业文化调研诊断报告》, 主要包括企业文化现状分析、发展和环境对企业文化的影响、管理者企业文化倾向分析、企业文化建设评估、企业文化定位与建设方向等内容。

《Y集团企业文化理念手册》, 主要包括企业使命、企业愿景、企业精神、价值观、市场观、安全观、执行观、资源观、科技观、人才观、质量观、成本观、学习观、生态观、视听觉基本要素等内容。

《Y集团员工手册》, 主要包括企业基本行为准则、员工职业行为准则、管理干部行为规范、员工文明行为准则、员工礼仪行为规范等内容。

《Y集团企业文化推进实施规划》, 主要包括企业文化建设的指导思想、总体目标、重要意义、基本原则, 企业文化建设的阶段性目标、任务、具体实施措施、保障措施等内容。

《Y集团企业文化故事集》, 主要包括企业发展历史上关键时期的重要人物、先进集体、优秀个人的突出事迹, 体现企业文化理念的典型故事概述、重要意义、专家点评等内容。

咨询效果

在Y集团领导高度重视和全体员工积极参与下, 仁达方略项目组对Y集团进行了准确诊断和科学评估。在诊断评估的基础上, 仁达方略项目组提出并帮助企业实施了一系列的解决方案。方案实施以后, 仁达方略对Y集团进行了几年的良好跟踪服务, 实施效果评估结果和数据表明Y集团提升了企业战略管理能力, 完善了集团管控模式, 构建了科学的企业文化和人力资源管理体系, 使企业核心竞争力大幅度增强, 员工凝聚力、满意度、工作热情大幅度提高, 经济效益进一步增长, 为企业长远、健康、快速发展奠定了坚实基础。

客户评价

经过长期的接触交往, 我们认为仁达方略具备为客户提升价值的能力, 其表现有三点:

第一, 该咨询项目涉及集团和各子公司的战略、组织结构、流程改造、人力资源、企业文化, 项目历时半年有余。在与贵公司合作期间贵公司有完备、独特的咨询方法与技巧, 项目成果提交及时, 咨询风格务实、专业。

第二, 仁达方略项目人员素质, 配合精神让我们深受感化。

第三, 仁达方略项目以公司制的运作方式, 让我们得到更加完善的服务, 更加高质量的培训服务。

案例：超大规模集团管控 篇3

中国邮政财务管理的困境

中国邮政集团公司是在原国家邮政局所属的经营性资产和部分企事业单位基础上，于2007年1月29日改组成立的大型国有独资企业。目前，在设备性能、覆盖范围、信息流和网络功能等方面，均达到了世界邮政领域先进水平。邮政信息化正由应用系统建设阶段向信息系统安全、经营管理分析的更高阶段过渡。

为了这个项目，双方的准备时间都很长，中国邮政方面从2005年底就开始做准备工作。在于洋到来之前，她的同事已经为此项目做了全方位的准备工作，2007年5月项目开始建设，令双方欣慰的是，2007年9月底项目一期已经基本完成上线，已经上线运行的系统一期完成了会计核算和报表的功能。

中国邮政集团公司的发展面临的机遇和挑战是不言而喻的，长期以来，财务管理手段落后，财务核算效率低，财务监控体制不健全，财务决策支持手段落后，无法支持跨平台的应用和信息的交换和共享，财务业务无法实现协同处理，无法满足集团财务集中、实时管理和海量数据处理的需要，无法对集团的各种资源进行集中管理、控制和配置，邮政财务管理信息化水平远远落后于业务信息化，落后的财务信息化手段，必然严重制约整个企业信息化水平的提高，而财务管理信息化又是核心，邮政在业务信息化之后，进行财务管理信息化建设，提高邮政企业财务信息化水平成为邮政企业管理的关键。

基于上述原因，对于洋来讲，这个项目的压力不言而喻，中国邮政财务信息化系统的用户数达到八九千人、并发量一天能达到三千多。而且就算集团企业，好多用的还不是全国式的数据集中，都是分布集中，他们是集中在全国数据中心。为此，中国邮政方面戏称他们是超大规模的集中应用。“这个项目的压力是很大，我的同事甚至为此不眠不休的连续奋战好几天，不管怎么说，最后还是完成了任务。”这一系统的应用价值总结来看，可以分为五点：实现会计核算数据全国大集中—财务信息集成与共享；实现全国内部往来协同管理—内部价值链优化与整合；通过辅助实现责任重心损益核算管理—奠定绩效管理的基础；实现绩效考核—有效支撑中国邮政精细化管理；实现全国会计报表自动生成—提高整个集团财务系统的工作效率。

中国邮政方面对这个系统的期许是很大的，希望最终的财务管理职能可以大部分纳入这个系统，也就是要实现财务管理手段的提升，实现信息化。他们期许能通过这一系统解决中国邮政财务管理中遇到的财务核算、财务管控和绩效评价的三大问题。

在于洋和她的同事的共同努力下，目前，中国邮政财务管理系统初步建立起全国联网、统一管理、分层应用的财务管理信息平台，当然，对于中国邮政方面一直强调的功能扩展、后期维护、运行是否高效稳定的要求也给客户交了一份满意的答卷。一期主要实现了会计数据全国大集中、报表统一自动生成、财务数据共享、远程检查监控、现金流量表和合并报表直接从帐内取数自动生成、内部往来协同、责任中心核算等功能，全面提高了邮政集团财务管理信息化水平。

焦点：需求和效率的平衡

每周于洋和她的同事都会和中国邮政方面的负责人员进行沟通，交流系统中出现的问题和实践的效果。对于这个系统的实施情况，中国邮政方面是比较满意的，起初他们也曾经担心过系统效率和需求的问题。

“因为这个系统是超大规模的集中应用，全国同时在线的并发人数太多了，所以系统应用的效率是一个问题。开始的时候确实有一些节点很慢，现在逐步优化，逐步解决了。所以我们的压力主要在这方面，因为会计系统和其他系统可能不一样，会计系统要求到月底有截止日期，要几号结账，几号出报表都是固定的，一旦出现问题的时候，可能会影响正常的工作。所以，刚上系统的时候，我们每个月到月底的时候，都会有几天提心吊胆的日子。前期会多少有点这样的情况，最近两个月就不会出现这样的情况了。我们这个系统最大的风险点就是在这里，就是如何平衡需求和效率还要保证系统的稳定运行之间。”中国邮政集团公司财务部管理会计处处长胡尔纲为我们阐述了他们最担心的问题。于洋要做的工作之一就是上传下达，在项目的建设过程中，尽可能满足对方业务上的需求，但是如果对方的某个需求应用起来很麻烦，或者影响系统的稳定运行，就要调整对方的需求，以达到系统的稳定。

不过让双方都满意的是，目前在满足基本需求的情况下，效率也基本达到了中国邮政的预想目标。当然，中国邮政方面也做了很多工作来配合于洋他们的工作，比方说硬件的配置和软件的优化上。

信息化规范管理

对胡尔纲来说，这套系统的优点是显而易见的，因为他很快就体会到了这个系统给工作带来的便利。“没用这个系统之前，我们的报表流程是这样的，每个地市做完报表之后，通过电子邮件上报到省公司，省公司进行汇总，汇总之后再上报到集团公司，集团公司再进行汇总，再出报表。这样整个周期就会比较长。现在这个周期相当于各地主要结帐完之后，就可以在全国统一出报表，时间上可以节省一到两天。”

当然，中国邮政做这个系统的最主要目的并不是出报表的时候节省一两天，最主要的目标是财务核算的规范化和财务管理体系的规范化。“现在数据传递的时候，数据失真情况降低很多，报表的准确性比原来更高，这是我们觉得最重要的。因为从会计核算角度讲，会计信息的准确性和及时性都是很重要的，相比较，准确性一直是会计核算的重点。”胡尔纲略一思索后回答。

以前要想确定数据是否准确，只能通过后来的核查，工作量很大，时间成本和人工成本都很高。现在通过软件本身就可以检查出哪些数据可能有问题，然后回到帐上查找核对。

不过，这个系统下一步还有很重要的工作要做。现在财务系统有一些数据是直接从业务系统中提取的，会计人员根据一些东西来录入凭证。如果是全国集中的系统，系统的互联互通和对接是很容易的，所以，下一步要做的是系统的推介。直接从其他业务系统中直接接入数据，换句话说也就是数据从源头过来，目前，中国邮政和用友已经在做这方面的工作了。

当然，胡尔纲作为信息管理处处长，最高兴的还是很多数据基层没有办法随意改动调控，由集团统一设置，数据的质量比以前有很大的提高。

不唯顾客马首是瞻

于洋和她的同事虽然工作繁忙且辛苦，但是看到中国邮政财务信息化的绝大多数需求都能得到满足，他们心里更多的是喜悦。他们前期的工作侧重点是全国财务信息统一的需求，后期要做的工作是满足对方一些个性化的需求。比方说，中国邮政的此项系统现在支持三个凭证类别，收款、付款和转账，但是有的地市级需要增加一些延收、延付的需求。

但这不代表于洋和她的同事会满足对方所有的需求。“客户提出他的需求是很合理的，但我们也需要认真分析他的需求在我们的软件中实现是否合理。从后台开发的角度来说，只要提出的需求是正常符合逻辑的是能够开发出来的。但是我们作为一个管理软件提供商，也是按照为客户整体的规范化管理角度来考虑。如果他们的需求不利于管理的规范化，我们可能会提出我们的意见，当然如果他们一定坚持的话，我们会提供这一功能。但一般我们提出合理的意见的时候，客户也能理解，会把他们相对不合理的要求屏蔽掉。”于洋认真的回答到。

举例来说：同样一张报表，有的单位需要从总账中提取数据，直接计算后得出结果，但有的单位希望可以手工修改数据，如果错误的话，不用调帐，手工操作，就可以按时的上报报表，他们要求有部分的权限。但这样的需求是不被允许的，因为从全局的管理角度考虑，做假帐的机率会很高，不利于管理的规范。

合理的需求则是可以满足的：制单过程中，系统有一个保定现金流量的辅助核算功能，其它项目实施过程中都是通过辅助核算来实现现金流量的。而中国邮政每天的业务量比较多，相对下面的工作人员工作量也比较大，所以他们提出是否能够通过我们的软件实现前台非图象里面直接弹出来现金流量。通过双方的沟通，用友了解了中国邮政个地市的实际业务情况后，二次开发满足了中国邮政的这一需求。

集团战略财务管控案例 篇4

集团介绍

内蒙古蒙牛乳业(集团)股份公司，成立于，10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的-中国超速成长百强企业中，蒙牛乳业以1947.31%的成长速度名列榜首，到底年营业额已突破50亿。业务主要涉及乳品领域，5000多个花色品种，市场覆盖全国，直销40多个国家和地区。

公司股票于6月10日在香港联合交易所成功上市，股份代号：2319;面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股。蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业，也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。

管理需求

蒙牛乳业以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设;用创新的方法，整合全球有效资源，计划用5-时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者，并在成为中国乳业领导品牌，成为世界乳业领先品牌。

蒙牛意识到，随着企业规模越来越大，不实施信息化，就无法把企业的信息整合，就无法引入新的管理理念，企业也就无法实现大的跨越。目前集团面临的主要管理挑战是：中国加入WTO后，乳业竞争愈加激烈;信息不畅使成本控制、市场预测管理、客户管理、风险 规避等失去客观数据支撑;不能很好实现对企业的战略管理、系统管理、权变管理。

蒙牛CFO比较关注的则是：蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险?其次，由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益，怎样保证子公司的数据是真实、准确的?

为此，蒙牛确定了近两年的财务工作重点：20的重点是继续推进新建的各生产性分子公司的财务信息化，完善集团财务在集团的应用，集中、整合现有的财务信息化资源，提高财务的核算的精细度和准确度。

蒙牛的战略财务实践

建立三大战略财务考评体系

集团出台并完善了对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系;针对各事业部财务负责人的理财能力出台了财务负责人理财能力考评体系;针对项目负责人项目实施质量出台了项目投资考评体系。

建立资金与预算核算与管理体系

针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力评价体系。

财务集中组织管理体系

蒙牛公司财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。

蒙牛乳业集团战略财务管理网络部署方案：

(案例2)巨人、蒙牛、三菱不同的财务组织结构

巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位(子公司)保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。 以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至19底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重。这是财务组织管理严重不足的一个典型案例。

在财务管理的组织责任安排上，蒙牛采取的是集中的财务管理体系，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主，

总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。以财务总监为核心，下设结算中心、核算部、财务管理部、财务信息部、机构管理部和方鼎公司，对集团财务的统一管理。而分子公司则按部门各自设立液体奶财务部、冰激凌财务部、奶品财务部和奶源财务部，对公司财务进行具体执行。正是有了全面的预算管理体系，集团总部可以保证子公司的财务数据的真实准确，规避集团的财务风险。

值得一提的是在集团公司正式的财务组织体系之外，还有一种非正式的组织形式，这种组织形式在财务管理中也发挥着重要的作用，日本三菱财团就是其中一个例子。三菱财团被称为“日本四大财团”之一，在全日本公司总资产中占据2.92%的极高份额。三菱财团本身并不是法人实体，他的组织特色是以三菱东京银行为中心，通过法人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体。法人交叉持股的组织结构，可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定;还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。

在正式的公司治理结构之外，三菱财团还建立了“金曜日俱乐部”会议制度。即：在每个月第二周的星期五，财团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。尽管 “金曜日俱乐部” 会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。在“金曜日俱乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。实际情况表明，这种会议制度对三菱财团的运转和发展起到了极其重要的作用。由此可见，层次管理也可以有多种形式。

小结

1、母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：

(1)母子公司财务战略的制订者是集团公司;

(2)母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。

(3)财务战略是整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制订必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响;

(4)母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面;

(5)母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。

2、在制定母子公司财务管控战略是要遵循以下原则：

原则一：产权制度安排为基本依据

原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向

原则三：匹配集团总部人员素质

原则四：基于组织与流程的层级管理

3、企业的发展阶段可以粗略地划分为三个阶段：成长期——发展期——成熟期，多层次财务战略思想认为，针对企业不同的发展阶段应该采用不同的财务战略。

(1)成长期财务战略：

全方位落实财务战略意图;

确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划 );

财务管理以生产与研究开发为依据

(2)发展期财务战略

合理测定集团发展速度;

主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资;

充分规划投资项目;

积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务;

当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模。

(3)成熟期财务战略

激进筹资战略;

积极利用市场资源,置换企业资本;

拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位;

扎实的成本管理战略;

高股利分配战略

关于三鹿集团案例的分析 篇5

河北石家庄三鹿集团股份有限公司作为国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中居于全国第三名，是国家重点的龙头企业，曾获得省级以上荣誉称号两百余项，然而，就是这么一个产销量连续15年实现全国第一、年销售额达一百亿元的大企业，被查出奶粉中含有大量致肾病的三聚氰胺，没有及时有效的处理问题，并以隐瞒、拖延等方式继续生产，以至于事件曝光之后，企业资不抵债，在2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。

对于三鹿集团的破产，不是突如其来没有原因的，通过对三鹿集团的分析，我得出以下几点原因：

一、纵观三鹿集团的发展历程，横观三鹿集团的规模，以及从日常生活中消费者对三鹿产品的支持，可以看出，三鹿集团是一个拥有几十年历史、品牌价值达上百亿、深受消费者信赖的大企业，三鹿产品是国家免检产品，面对如此多的支持与信赖，这就要求企业自身的诚信和道德价值观念更加落到实处，深入企业内部上下。市场经济使物质利益成为经营行为的驱动机制，三鹿集团事件是由于高层管理者利益熏心，诚信与道德观念的缺失。从一开始检测出奶粉中含有三聚氰胺，三鹿集团管理阶层为了不使品牌价值受损，保住企业自身的利益，选择的不是及时召回产品，而是隐瞒不报，拖延时间，甚至妄图通过慢慢调换问题产品达到瞒天过海，可以说，管理层的这一举动，很大部分的导致了三鹿企业的破产。

二、那么，企业管理层为什么有如此大权力？从企业治理结构来看，三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司，享有56%的控股权。第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。其余1%的零散股份由小股东持有。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，其余股份由石家庄国资委持有。因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制，因此，企业管理层的决策对企业的存亡有决定性的作用。

三、合法合规性是企业存在发展的底线，对于问题奶源含有三聚氰胺，危机婴幼儿生命健康，是极其严重的违法现象，因此，企业的破产在所难免。在确定为奶粉质量问题时，三鹿高层会议决定隐瞒问题，一方面用悄悄替换的方式代替产品召回的解决方案，一方面将问题奶源交由液态奶生产部门继续生产销售。且不说问题奶对成人的健康会有威胁，单是产品悄悄替换过程的这一时间段中，会有更多婴儿的生命健康被危及，孩子是国家的希望，怎么可以为了企业自身利益，如此道德丧失？一个企业一旦失去消费者的支持和信赖，企业也就走到了尽头。

四、从三鹿集团的经营策略来看，三鹿集团采用的是“牌子+奶源”的经营策略，大量收购地方加工厂、增资扩产，大肆进行贴牌生产，但急速扩张的三鹿集团，面临的问题是旗下子公司、联营企业和合营企业大多厂房破旧、设备简陋，资金投入、机器设备及内部管理跟不上，奶源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益割裂，相伴而生的经营风险不断累积。

三鹿集团的破产，其自身的原因起主要作用，但“三鹿现象”的出现，应从国家、企业等各个方面来分析。从国家来说，我国的免检制度存在一定的缺陷。第一免检门槛低：按照规定国家或省、自治区、直辖市质量技术监督部门连续三次以上抽查合格的产品，就可确定为免检产品。第二是免检产品的质量保证完全靠企业自觉：在免检有效期内，质量技术监督部门不得对获准免检的产品组织任何形式的监督检查。事实证明，企业在趋利思想的支配下，自觉往往是最靠不住的。第三是处罚软弱：按照相关规定，如果免检产品在有效期内发生了质量事故，也只是视情节责令生产企业限期整改、停止使用免检标志、收回免检证书、予以公告，并依法追究企业的产品质量责任。很明显，这些处罚措施，与免检产品所享受的特权相比，简直微不足道。食品安全一直都是社会大众关心的问题，国家在食品安全控制方面应加强监督力度。从企业来说，加强企业诚信体系建设，切实加强对生产经营者和广大群众的守法诚信教育，进一步推进社会诚信体系建设。要强化对企业经营者和从业人员的社会责任感、职业道德和守法经营教育，强化对广大群众的社会公德和公民义务的教育，使广大生产经营者和人民群众真正得到警示、受到教育，形成守法诚信的良好社会风气。建立企业和个体经营户的“诚信档案”，切实把监管关口前移，把企业和个体经营者诚信状况时刻置于监督之下。

海尔集团创业案例分析 篇6

1.海尔集团创始人简介

……………………………4

1.1创始人简介及管理成就 ………………………4

1.1.1张瑞敏管理思想 ……………………………4

1.1.2张瑞敏语录

………………………………5

1.2海尔集团简介 …………………………………5

1.2.1海尔文化

………………………………5

1.2.2海尔理念

………………………………5

1.3公益事业

……………………………………6

1.4近两年所获荣誉

…………………………7 2.海尔集团创业历程

………………………………7

2.1海尔集团创业历程……………………………9

2.2海尔公司的国际化历程………………………10

2.3海尔的国际行销活动…………………………14 3.海尔集团成功经验…………………………………14

3.1在不断创新中转变增长方式…………………14

3.2创新无止境……………………………………15

3.3用人要疑 疑人要用 …………………………17

3.4只有功劳 没有苦劳 …………………………17

3.5源头喷涌大河满………………………………18

3.6天下大事 必做于细 …………………………18

海尔集团创始人张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，十六、十七届中共中央候补委员。

1.1创始人简介及管理成就

1949年1月5日张瑞敏出生于山东省莱州市。

1984年就任青岛冰箱总厂厂长。该厂冰箱1988年9月首次获得“国优金奖”，1990年被中国质量管理协会、国家技术监督局“国家质量管理奖”，1991年被消费者投票选为“中国十大品牌”之一。

1995年，他荣获“中国经营大师”称号，荣获亚洲周刊“1997企业家大奖”，1998年3月应哈佛大学邀请在商学院授课，1999年12月入选英国《金融时报》“30位世界最受尊敬商界领导人”，2000年5月就任海尔集团公司首席执行官(CEO)，2001年8月6日美国《福布斯》封面刊登张瑞敏头像，2001年9月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其“全国质量最优秀奖”。

1.1.1张瑞敏管理思想

最成功的经验：以变制变，变中求胜

最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰

最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成

最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长 影响最大的一本书：德鲁克的管理著作 影响最大的一个人：杰克韦尔奇

张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。

1.1.2张瑞敏语录

-企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。

-把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

-不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

-管理无小事。

-零增长不等于零需求。

-管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。

-斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

-买一个品牌行吗？买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。怎么创造呢？有两点，一个是速度，一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则叫时间就是金钱，今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。你能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列？所以速度对我们来讲是非常重要的。……还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式，我们学的都是从国外进来的。

1.2海尔集团简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。创业28年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

1.2.1海尔文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。1.2.2海尔理念

1、有生于无——海尔的文化观

海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释

2、人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3、人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

4、先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移，东方亮了再亮西方，先有市场，再建工厂

5．海尔模式：人单合一

6、企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S7、市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

8、品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战

9、企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10、走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11、管理的本质不在于“知”而在于“行”

——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言

12、真诚到永远——海尔的形象

集团形象用语 产品形象用语 海尔中英文标准字体 海尔旗 海尔吉祥物 海尔市场链同步流程模型

1.3公益事业

海尔是海。创业28年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，海尔非常热衷于公益事业，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993 年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程；1998年海尔投资建成海尔科技馆，现已成为全国青少年科普教育基地；2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、“海尔之星—我是奥运小主人”等活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。2002年9月6日，世界性慈善组织国际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”两项大奖。

2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献 奖”牌匾。2005年1月海尔集团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。2006年6月16日，在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“中国公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体”称号，是唯一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计5亿多元。二十八年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约198亿税金，2006年上缴约22亿税金，平均每天上交602万元税金；海尔自己的职工发展到53996人，社会上直接为海尔服务的人员达到18万人。近日，希望工程爱心助学行动暨海尔希望小学签约仪式在青岛举行，全球大型家电第一品牌海尔集团再次向中国青少年发展基金会捐赠600万元，用于20所希望小学的援建。海尔此举不仅体现了全球化品牌的高度社会责任感，也将推动更多的企业致力于社会教育事业的发展。

1.4近两年所获荣誉

2012年02月14日 海尔集团获2011年国家科技进步奖

2012年01月29日 海尔人单合一双赢模式获全国企业管理现代化创新成果一等奖第一名

2011年12月28日 海尔集团首席执行官张瑞敏荣获2011中国十大自主创新人物

2011年12月28日 海尔集团荣获2011中国十大创新型企业

2011年12月15日 欧睿国际公布：海尔集团连续三年蝉联大型家电全球第一

2011年11月07日 海尔集团连续十年蝉联国家认定企业技术中心评价排行榜榜首

2011年11月05日 海尔集团获得“20年创新领航奖”

2011年11月02日 海尔集团总裁杨绵绵获上海白玉兰质量贡献奖

2011年10月31日 海尔集团获得全球化市场运营奖

2011年10月21日 海尔集团蝉联全球竞争力品牌中国十强排行榜

2011年09月29日 海尔集团总裁杨绵绵入选“全球50位最有影响力的商界女性”

2011年09月13日 青岛海尔股份有限公司入选2011亚太地区最佳上市公司50强

2011年09月09日 海尔连续十年蝉联“中国最具价值品牌”榜首

2011年09月03日 “2011中国企业500强”海尔居家电行业首位

2011年08月21日 青岛海尔入选“央视财经50·十佳成长公司”

2011年08月12日 海尔入选《财富》中文版 2011“最具创新力的中国公司”榜

2011年08月09日 海尔荣获“2011品牌中国华谱奖”，2011年07月27日 海尔荣获首批“国家技术创新示范企业”称号

2011年07月14日 海尔名列山东省节能环保产业示范企业名单榜首

2011年07月09日 青岛海尔荣获“2011年中国上市公司最佳投资者关系奖”

2011年07月07日 海尔荣获“影响世界的全球消费电子领袖品牌”称号

2011年07月06日 英国销售杂志《Campaign》发布亚太最有价值品牌千强 海尔居中国大陆品牌首位

2011年06月17日 张瑞敏荣获“全球睿智领袖精英奖”——中国第一个荣获该奖的企业家

2011年06月09日 海尔入选全球最具声誉公司榜

2011年06月02日 2011中国电子信息百强企业揭晓海尔名列家电行业第一

2011年05月19日 海尔荣获“节能中国十大贡献单位”大奖及“节能中国优秀技术示范单位”称号

2.海尔集团创业历程 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立于1984年，28年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。

海尔的前身是位于青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。张瑞敏上任后 第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。1984年以前，青岛电冰箱总厂主要生产单缸洗衣机，那时候是按照一等品、二等品、三等品、等外品对分类的。原因就是在那个时候中国刚刚改革开放，物品缺乏造成市场非常好，只要产品还能用，就可以堂而皇之地送出厂门，而且绝对有市场，绝对卖得掉。就是连等外品都能够销售得出去。实在卖不了的产品，就分配给一些员工自用，或者送货上门半价卖掉。1984年末张瑞敏和杨绵绵到厂以后，他们班上班后反复给大家上质量课，学习日本质量管理知识，成立质量管理小组。应该说，质量管理的一种方法，员工往往容易学会，但是，大家质量意识的提高，却不是一朝一夕所能改变的。因为，在员工的头脑里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的产品质量观念很难改变。

1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信，投诉海尔冰箱的质量问题。于是，张瑞敏到工厂仓库里去，把400多台冰箱，全部做了检查之后，发现有76台冰箱不合格。为此，恼火的张瑞敏很找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处理?他们说既然已经这样，就内部处理了算了。因为以前出现这种情况都是这么办的，加之当时大多员工家里边都没有冰箱，即使有一些质量上的问题也不是不能用呀。张瑞敏说，如果这样的话，就是说还允许以后再生产这样的不合格冰箱。就这么办吧，你们检查部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。于是，他们就搞了两个大展室，在展室里面摆放上那些劣质零部件和劣质的76台冰箱，通知全厂职工都来参观。员工们参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办?结果大多数人的意见还是比较一致，都是说最后处理了算了。

但是，张瑞敏却坚持说：这些冰箱必须就地销毁。他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，转眼之间，把76台 6 冰箱全都销毁了。

当时，在场的人一个一个的都眼里流泪了。虽然一台冰箱当时才800多元钱，但是，员工每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是他们两年的工资呀。

张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们的产品不能再一、二、三等品、等外品的分类了。我们的产品就分合格品、非合格产品。市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任由自己负。

由此，大家开始明白，海尔的前途与有没有严格的质量管理是息息相关的，一定要重视产品的质量。冰箱总厂的老职工胡秀英说：“忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。”

在这个事件中，张瑞敏带头扣掉了自己当月的工资，以做警戒。这一事件作为海尔创业史上的一个重要镜头，也成为海尔发展史上的经典案例。应该说砸冰箱这件事，给海尔全体员工思想造成了强烈的震撼，员工的质量意识有了普遍的提高。她用一把有形的锤子，砸醒了全体员工的质量意识，第一次在中国企业的员工中树立起争创一流的观念。的确，海尔的这一锤也告诫全体海尔员工：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。一旦树立这种观念，员工们的生产责任心迅速增强，在每一个生产环节都不敢马虎了，精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工发自内心的心愿和行动，从而使企业奠定了扎实的质量管理基础。

又经过4年的时间，也就是1988年12月的时候，海尔就获得了中国电冰箱市场的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。

2.1海尔集团创业历程

海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。

＊1984年～1990年，内向型发展阶段

海尔“走出去”靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才 7 开始推进国际化。所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。

张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元。

＊1990年～1996年，出口阶段

1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。

＊1996年～1998年，海外投资阶段

自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。

＊1999年以后，本土化阶段

1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔“走出去”的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力于推行本土化战略，等等。

2.2海尔公司的国际化历程 拟定三个1／3“国际化战略

从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。

为了实现这个目标，海尔提出了”三个1／3“战略”，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。

在实施这项战略的过程中，辛苦是一定的，而海尔将以这项战略创出一条独特的路径，在产品往国际走的同时，海尔也有自己坚持的原则：第一台产品是引进，学习外有的而自己没有的优点；第二台产品是国产，设计出属于自己的产品，提高品质；第三台则是出口，将产量扩大标准化，出口外销到各地；第四台在国外当地生产，减低成本。

在品牌上他们也分为三步在进行，第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场。第二步叫做走进去，走进到国外的主流渠道，销售主流产品。第三步叫做走上去，也就是成为真正当地的一个主流品牌。

出口创牌的播种阶段

海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。

美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一，要成为世界级家电著名的名牌，就要在美国扎根。于是，在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。

“三位一体”:当地设计、当地制造、当地销售

在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。美国AHAM统计调查结果显示，在美国239-280升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领35%的美国市场份额，这对海尔来说是不是成功，只是必经之路。海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理迈克在专程参观南卡工厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度，但那是以出国为基础的。南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响，将会是有质的促进。有了南卡工厂的依托，市场拓展将更加有力，因为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。

的确，南卡的设厂，如预期的一样，美国几乎认为海尔就是自己的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。

在海外投资建厂

海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。

1、信息中心。美国有规定，在当地投资建立工厂后，可以加入当地协会，如美国的AHAM、CEA协会，这就表示公司已具备了参与制定当地行业标准的资格，并可了解当地同业动态和竞争对手信息。同时因为美国制造而具备与当地知名品牌公平竞争资格。

2、设计中心。海尔在海外的经营思路都是根据当地消费者的要求来进行设计，透过当地设计，当地化生产，以第一速度把用户的需求转化成用户满意的商品。在美国，海尔以优先方式推出达到2001年能耗之星标准的品牌之一，以环保为诉求的标准下，带动了海尔品牌美誉度，同时也带动其他地区的出口及国内市场的市场发展。

3、资源中心。通过当地工厂掌握当地优势分供方资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。现在为海尔提供零件支持国际大东司就有四十多家为世界五百强企业。

跨国并购突破欧洲阵地

欧洲是世界家电王国，世界上许多著名家电厂商都在欧洲，以精致、高品质闻名，因此突破欧洲成为海尔国际化战略的第二个阵地。2001年7月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂

异于美国设厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂，并设立海尔意大利电器股份有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，并且合用当地文化原有的工厂，将原本不良的家电全部换成海尔所生产的家电，塑造与欧美著名品牌的平等的高级。这是海尔继美国之后在发达国家实施本土化战略的又一个重大壮举，是海尔实施国际化名牌的又一成功标志和新的里程碑。此间工厂在当月运营投产，产品质量、产量等均达到历史最高水平。采取并购的模式更让海尔如虎添翼，同时具备了开拓国际市场的三大优势。其一，迅速进入当地市场。2001年，海尔冰箱在欧洲销售量超过6000万美元，在此基础上，建立本土化制造中心尤为必要，而实施兼并策略，可以快速满足市场需求。其二，最短的时间内整合当地化资源。顺利地掌握了原材料，设备的采购网络资源，人力资源，技术资源，外部公共关系资源，企业发展的软硬环境很快搭建起来。其三，消除了贸易技术壁垒。欧洲各个国家为亚洲产品设置了产品认证，关税等贸易技术壁垒，当地化生产完全突破了这些限制，海尔产品进入欧洲市场已经毫无阻碍。

“三融一创”巩固阵地

在海外逐步播种、发芽、成长起来之后，海尔进一步推行“三融一创”理念，全面巩固海外市场阵地。

“三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌，这也是国际化海尔的最终体现。惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度。

实施本土化战略，文化融合非常重要。两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既有新奇又有活力，这种有激情的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。

当前，通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。

永远的世界自主品牌

事实证明，海尔的收获并不是来自于工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。海尔集团通过本土化的名牌运作，而得到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多，有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂，再也不用经过海尔工厂的手，靠品牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。在去年，海尔就停止了投资设厂，将代工交由海尔国际合作工厂去做，海尔现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。

只有创新与突破

国际化的成功，已为海尔带出了知名度和产品保证，现阶段的海尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在于不断的创新，只有创新才能够领先对手一步，才能够保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势，海尔现在的国际化领土已经走到一定的程度，接下来只有不断的创新和突破，才能达到海尔的顶点。

2.3海尔的国际行销活动

2006年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。

由这一连串的创新战略发展到现在，也意味著海尔其实在实行国际化战略时，就已经将企业带进了国际化的领域里了！为了进一步向大家解释海尔集团的国际行销活动，我们决定以课文中第五节所提到的「价值链」以及「整合回应架构」来阐述与分析有关海尔集团的国际行销活动。

3.海尔集团成功经验

3.1在不断创新中转变增长方式

走出去，走进去，走上去――三个跨越大展拳脚

海尔在美国南卡罗来纳州建起了占地44.5万平方米的生产基地。2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。

目前，美国海尔工厂生产的对开门大冰箱就是美国市场的主流产品，这些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值满足美国高端用户需求的同时，为美国工厂的良性运转提供了保障。美国是全世界对开门冰箱最大的市场，也只有美国聚集着生产制造对开门大冰箱的专家。海尔走进了美国。美国海尔工厂把美国用户的需求和美国冰箱制造业的智慧结合在一起，实现了从制造产品到制造需求的第一个跨越。

“海尔在美国大展拳脚！”美国人惊呼。而海尔走进美国是在“走出去”后实现的。1998年、1999年，海尔经过科学测算，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，当年海尔出口到美国的冰箱已经远远超过这个数字。依此，海尔拍板走进美国。

到2004年，海尔已拥有30个海外制造基地，其中有20个是国际合作工厂，实现了海尔的第三个跨越：从投资建厂到国际合作工厂。国际合作工厂没有海尔的投资，它们都是当 地已有的家电工厂，海尔利用参与发达国家市场竞争形成的品牌优势可以拿到更多的定单，然后交给国际合作工厂贴牌生产，以提高成本竞争力。

去年，海尔实现出口创汇突破10亿美元，海外生产海外销售突破10亿美元。

“‘走上去’是我们的最后目标。”张瑞敏信心十足。世界名牌不是抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，这就是海尔的目标。

进入流通是手段，扩大流通量是目的――大流通提升竞争力

去年7月1日，美国海尔贸易公司和位居美国第四的塔吉特家电连锁店联手，经过对售前宣传、销售地点、销售时间、售中服务等方面的精心策划，创造了7小时销售7000台空调的新纪录，在当地造成很大的轰动。这是在全世界最大的商业都市、在全世界最大的百货商店――美国纽约梅西百货附近的广场上演的一幕；

如今，在美国，海尔产品全面进入美国前10大连锁店；在欧洲，海尔产品已进入欧洲五个主要国家前五位的大连锁店及专业电器连锁店；在日本，海尔产品进入包括山田电机、小岛电机、佳世客在内的10大连锁渠道„„

大流通为海尔带来了更强的市场竞争力：海尔流动资金贷款为零、总资产周转速度为3次/年，原材料库存从30天下降到7天。目前，海尔产品已达96大门类15000多个规格，出口到160多个国家和地区。

“过去属于死神，未来属于你自己”，“企业一旦站在优势的浪头，维持的方法只有持续创新。”这是张瑞敏欣赏的两句话。站在1000亿元的新起点上，海尔开始新的征程。

3.2创新无止境

主动创新给企业以丰厚的回报。业务流程的创新激发了企业内部各个环节的活力，也为技术创新提供了更好的保障，使企业的成本更低、质量更好、产量更多。

流通体制的创新使海尔提高了运营的效率，在激烈的市场竞争中牢牢地把握主动，为自己赢得新的优势。

市场营销的创新使海尔不断创造出新的发展空间，取得了更大的利润，获得更多顾客的青睐。通过这一系列改革创新，海尔具备了国际一流企业的实力，并且拥有着美好的未来。

海尔这种不断改革创新的精神特别值得称道。企业的外部环境总在不断的变化中，企业也总是在不断发现问题、解决问题的过程中获得提升。这就要求每一个企业，不论今天境况如何、处于哪一个发展阶段、是否感受到压力，都要积极主动地去创新，从各个方面提高自己、完善自己。

创新是每一个企业不断提升的动力，也是创立并保持竞争优势的灵魂。只有不断创新，才能在未来的发展道路上从容应对、领先一步。

一、海尔集团成功的经验

（1）、实施国际化战略的目的要明确。

企业国际化战略的目的是提高企业的核心竞争力，不能为了国际化而国际化。海尔的目标是要成为世界500强，海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大公司。随着中国“入世”，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更高的技术标准限制中国产品出口。海尔的国际化战略的目的是为了早日适应海外市场，提高企业的技术创新能力，打破关税和非关税壁垒，提高企业自身竞争力。

（2）、合理采用市场进入战略。

在开发海外市场的过程中，海尔采取了一种独特的战略，即所谓的“先难后易”，即先 进入国外最挑剔、最讲究的是市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。成功地进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，为海尔的国际化之路打下坚实的基础。从海尔在美国的发展路线来看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。

（3）、实施当地化战略，即所谓“国际化的思维，当地化的行动”。当地化重视的是当地特殊的消费需求，因此强调针对当地市场特点设计和营销产品。这种战略的最大优势是提供的产品考虑了不同地方的需求差异。对于家电行业，当地化尤为重要。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。海尔同美国家电公司（ACA）组成的合资企业海尔美国贸易公司管理完全交给当地雇佣的具有产业经验的和开拓能力的人来管理。美国管理人员得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。生产、销售、人才当地化，带动当地经济发展，帮助解决就业问题，得到当地政府大力支持，同时减少消费者对“海尔”这一外来品牌的排斥。

（4）、业务领域发展多元化。

企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化、多元化经营，由此可构成“企业战略地图”。

（5)、际化之路要有风险防范策略，即“先有市场，再建工厂”。

中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法根据这一点来确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险，提出了“先有市场，后有工厂”的原则。这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点。即市场竞争力是海外建厂的前提。

（6）、国际化过程中，重视国际化品牌创建。一个企业如果没有自己的国际化品牌，最终只能沦为他人的加工工厂。创国际名牌是海尔的重要目标，并为此付出了不懈的努力现在海尔品牌在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力，这种声誉和号召力也成为海尔国际化过程中的宝贵资源。

（7）、重视企业文化建设。

以优秀的企业文化促进企业国际化管理，促进多文化背景员工的融合交流、对企业理念的认同。海尔人将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，这是看的见，摸得着的；中间层是制度行为文化；最深层的是海尔的精神文化，其核心价值观就是创新。国际化的成功与否，取决于以文化为核心的管理方式能否为世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。

（8）、永不满足，加速创新。海尔的创新不仅仅体现在产品，更体现在制度和理念，“国际化的思维，当地化的行动”、“先有市场，再建工厂”等理念，“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化等国际化原则的提出。企业在发展壮大过程中，内外部环境在不断发生变化，只有超过竞争对手的高速变革、创新，才有可能保持持续的竞争力。

二、海尔集团成为国际企业的基本历程和经验

1、名牌战略阶段（1984—1991年）：造就海尔冰箱名牌（1）坚持技术、质量上的高起点。

（2）强化全员质量意识，强化产品质量管理。（3）坚持技术进步不停顿。

2、多元化战略阶段（1992—1998年）：从单一的冰箱名牌到多元的海尔名牌（1）立足市场，发展名牌。（2）强化管理，巩固名牌。（3）联合舰队，延伸名牌。（4）技术创新，创立品牌地位。

3、国际化战略阶段（1999—2005年）：争取国际名牌（1）先难后易，打开国际市场。

（2）构建海外专营网咯，实现全球市场竞争。（3）“三个三分之一”。

（4）国际化的信息、技术开发网络。

4、全球化品牌战略阶段（2006年至今）（1）设计全球化。（2）制造全球化。（3）营销全球化。（4）采购全球化。（5）资本运作全球化。

3.3用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔CEO张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。

通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔的系列赛马规则其中之一是在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。

在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。

3.4只有功劳 没有苦劳

传统观念认为“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳。”这是涉及价值观的问题，多少年来一直被人们所认同。当员工不能按要求完成工作任务而不被肯定时，这句话就会变成员工潜意识的怨言，从传统观念上这是天经地义的事情，没有什么不对，我们常说“严以律已，宽以待人”，对待别人是不是应该承认苦劳呢？

但现在是市场经济时代，市场只认效率，顾客只认功劳，消费者有选择你的权利，但没有选择你的义务。假如你的产品质量不好，不可能说你的产品虽然质量不好，但也是通过你们员工千辛万苦制造出来的，顾客就将就买去吧，你们真的很辛苦。我看这样消费者是绝对不会购买你的产品。海尔集团OEC管理法总结起来起来可以用五话概括：总帐不漏项、事事有人管、人人都有事、管事凭效率、管人凭考核。管事凭效率体现了只认功劳，不认苦劳，更不能认疲劳。可见在市场经济条件下，“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳”的观点是错误的。

承认苦劳是具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，迁就懒汉。海尔要求全体员工每天必须进步一点点。在行业竞争策略上要求一定要比对方快一步，如不能快一步快半步也行，员工每天必须有进步。只有承认功劳才会有进步，承认苦劳后果只能是退步。

3.5源头喷涌大河满

计划经济时期有一句话，“大河有水小河满”，这是“大锅饭”的真实写照，突出强调了大河的作用，没讲小河的作用。市场经济条件下应改为“源头喷涌大河满”。海尔认为“如果把企业比作一条大河，每个员工就不是小河，而应当是这条大河的源头，员工的积极性应像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压或者抽出来。小河是市场、用户。源头喷涌，大河就有水，员工对企业就有了忠诚读度，企业就有了活力，与别的企业比就有竞争力。员工有了活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河，这条河才能保证永不枯竭、永不干涸。”这就是海尔的“源头论”。

3.6天下大事 必做于细

海尔的OEC管理法像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩，从而奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理。

对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。

老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”在海尔，细节的重要在决策人的头脑里简单就是关键因素，可谓“成也细节，败也细节”。张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”他的行动风格时，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。这与那种表面上气势很大，看似敢于拍板，实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。

海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。海尔的精细化管理与国际时接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。

海尔OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

“OEC”

O—Overall 全方位

E—Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C—Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；日清事完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

三个基本原则：

闭环原则：凡事要善始善终，都必须由PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整该，提高全系统水平。

PDCA P—PLAN 计划

D—DO 实施

C—CHECK 检查

A—ACTION 总结

P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

神华集团案例 篇7

一、公司情况简介

南风化工集团股份有限公司 (以下简称“南风集团”) , 是由山西运城盐化局、陕西省西安市日用化学工业公司、中国耀华玻璃集团公司、天津宏发集团公司、升华集团控股有限公司共同发起设立的股份有限公司。公司于1996年4月组建, 1997年在深交所发行A股, 成为国有控股上市公司。

公司现有5个分公司、19个子公司, 4个参股公司, 总资产35亿元, 销售收入32亿元, 是国家重点扶持的520家企业之一。山西运城盐化局是南风化工集团股份有限公司的母公司, 其主营业务范围是塑料纺织品产供运销及工程施工、设备安装、装修;南风集团控股的子公司主要包括:西安南风日化有限责任公司、本溪经济技术开发区南风日化有限公司、南风集团山西国际贸易有限责任公司、山西省运城南风物资有限公司、江苏南风元明粉有限责任公司、南风集团垣曲制药有限责任公司、山西钾肥有限责任公司、运城盐湖 (中国死海) 旅游开发有限公司等19家公司。另外, 还有4家参股公司, 主要是大同证券经纪有限公司、山西运城晋能新能源热电公司、天津市南风贸易有限公司、北京大自在黑泥养生馆公司等。

二、南风集团资金集中管理的现行办法、具体细则、特点

《南风化工集团股份有限公司财务管理制度》中规定:各个控股子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体战略和规划, 并应执行集团公司对控股子公司的各项制度规定。

集团公司依照公司章程规定向控股子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员;并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高级管理人员做适当调整。由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在其所在控股子公司章程的授权范围内行使职权, 并承担相应的责任, 对集团公司董事会负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在控股子公司的具体落实工作;同时应将控股子公司经营、财务及其他有关情况及时向总公司汇报。集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管理制度或办法, 对控股子公司的经营、财务、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行管理、指导及监督。

子公司完善投资项目的决策程序和管理制度, 加强投资项目的管理和风险控制。投资决策必须制度化、程序化。在报批投资项目之前, 应当对项目进行前期考察调查、可行性研究、组织论证和项目评估, 做到论证科学、决策规范、全程管理, 实现投资效益最大化。控股子公司的重大合同, 在按审批程序提交集团公司总经理办公会、董事会或股东大会审议前, 由集团公司专业工作部、财务部及相关部门对合同内容进行会审;在合同签署后报送集团公司总经理办公室备案。控股子公司对外投资、超过规定限额的非日常经营性资产的购买和处置等重大行为, 应经过控股子公司董事会或股东会议审议。控股子公司在召开董事会、股东会之前, 应及时报告集团公司, 在集团公司按规定履行决策程序后方可召开董事会及股东大会。控股子公司应接受集团公司人事部门对其人事管理方面的指导、管理和监督。

从公司的财务制度规定中可以看出, 南风集团财务管理的特点是对集团内的各个成员单位进行或多或少的管理, 即采用集权的财务管理模式。同样, 集团总部对各个分公司、子公司的资金, 也采取相对集权的管理模式, 有一定干预, 但是从其财务制度中可以看到, 整个企业集团的集权程度不高, 各个成员单位具有相对宽松的自主决策权。

三、南风集团资金集中管理中存在的问题

通过对比近几年财务报告部分数据可以看出:一方面, 南风集团内货币资金的存量很大;另一方面, 内部相互之间缺乏调剂, 没有统一筹集资金, 使得借款数额较大, 财务费用较高, 给整个集团带来了较大的财务压力, 资金管理缺乏效率。

导致南风集团在资金管理方面出现上述现象的根本原因在于其资金集中管理程度不高, 主要表现在:

第一, 分权过度导致控制力不足。近年来, 南风集团发展较快, 面临着市场上激烈的竞争, 为了实现集团的价值最大化, 集团应对资金集中管理, 但是多行业、多地区决定了其资金集中管理的复杂性和艰难性, 加上有些下属单位成立时间很短以及行业、地域、观念等原因的影响, 使得集团总部对其下属单位存在过度分权的现象, 母公司对子公司的控制力不足, 子公司过分强调局部利益, 很少关心母公司的战略目标和公司的整体利益。具体表现在:一些下属企业片而追求利润指标, 费用摊提不实, 成本控制不力, 存货超储严重, 造成资金闲置浪费, 周转不畅, 效率低下。全集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象, 有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用。

单位:元

第二, 资金利用效率不高, 风险大。主要表现在:对应收账款控制较弱, 资金回笼缺乏系统管理, 应收账款高达4.5亿元以上;内部单位互相拖欠, 形成内部三角债, 金额达到了上千万元, 影响了公司正常的资金需求;在资金状况良好, 偿付能力较强时, 不能利用资金优势, 降低各种负债, 降低财务成本, 也不能利用此优势建立良好信用等级为企业谋取各种优惠。

第三, 在筹资方面, 南风集团各个成员没有有效利用整个集团的资源, 成员单位对外筹资单独进行。以南风集团下的运城盐湖 (中国死海) 旅游开发有限公司为例, 中国死海是利用了运城当地有一个天然盐池这一优势, 开发了黑泥洗浴以及漂浮这样一个旅游、休闲项目, 但是这一项目筹集资金时并没有考虑首先整合整个集团的闲置资金, 其所需的大部分资金都是从企业外部筹得, 从银行贷款数额较多, 加大了其资产负债率, 对整个南风集团造成了一定的财务压力和财务风险。

第四, 在投资方面, 由于集团总部分权过度, 各个成员单位具有一定的投资决策权, 只有在超过一定数额以上的 (例如100万元) 投资项目才需要经过集团总部相关部门的审批, 这虽然加大了其成员单位的灵活性, 缩短了投资决策的时间, 但增加了集团的财务风险。在集团内部很多投资项目中, 有的项目投资收益率高, 未来现金流量现值大, 而有的项目在现金流量、盈利方面稍弱, 但由于总部没有对所有的投资项目进行整体决策, 没有把“好钢用在刀刃上”, 降低了集团的投资收益率。

四、从内部资本市场的角度来完善南风集团资金集中管理

从以上的分析可以看出, 由于南风集团对资金的管理采用相对分权的思想, 集团总部没有很好地利用其自有的内部资本市场对整个集团的资源进行整合, 提高整个集团的价值。

(一) 南风集团内部资本市场的融资行为分析

在目前的市场状况下, 企业集团如果需要资金, 可以从外部资本市场融通, 但由于与外部资金供应者存在着信息不对称的情况、我国股市的不健全以及2008年以来我国股市的持续低迷, 使得从外部融资成本非常高, 而且手续繁杂。考虑到企业集团有很多的内部成员单位, 各个成员单位资金盈缺不同, 可以利用其内部各个成员单位的资金供集团使用。由于对资金进行了集中管理, 使利用内部资本市场来融通资金成为可能。

首先, 企业集团对资金集中管理, 进而形成的内部资本市场可以对整个集团形成现金流的互补, 内部资本市场所具有的强大的控制权能够使企业在集团内部进行资源的积累和重新配置。具体来说, 当企业的项目在面临现金流不足无法得到后续投资的情况下, 或者企业的项目由于行业不景气或代理人等问题无法从外部获得资金的情况下, 企业的内部资本市场可以调配其他项目产生的现金流对这些无法从外部融资的项目进行投资。并且, 这种自我融资的能力将会随着企业所拥有的项目数量的增加而增强。对于独立运营的项目, 这种自我融资的能力则相当薄弱, 它们只能依靠自身产生的剩余现金流缓慢地进行积累。

其次, 集团企业通过母公司筹集资金, 它的效率性主要表现在对风险的分散上面。它不像单一制公司, 它的各子公司由于经营的领域、所在地区经济、法律、制度环境不同, 所以其风险水平也不同。通过母公司的统一管理, 可以分散集团企业的经营风险和财务风险。集团企业的整体风险不但受各子公司风险水平的影响, 而且受母公司对子公司的控股比例的影响。

再次, 增强了金融机构对公司的授信水平。集团企业总部根据各子公司对资金的需求, 统一对各金融机构办理整体授信和进行贷款业务, 然后在各子公司之间进行分配, 就会加大银行的贷款力度和额度。同时, 由于集团企业向银行申请贷款, 具有较好的信誉和还款能力, 所以在银行贷款利率、抵押方面会享受到优惠。

(二) 南风集团内部资本市场的投资行为分析

从企业集团外部融资的成本要高于在企业集团内部融资, 与利用企业集团内部产生的现金流相比, 利用外部资金的成本更高, 企业集团将更多地偏好利用内部资金。而且集团在取得资金方面比独立企业更容易, 能大大缓解外部资本市场不完善所带来的问题。当外部投资者与公司管理层对投资项目的信息不对称较强时, 企业很难以合理的成本筹措足够的资金, 从而不得不放弃一些净现值为正的投资项目。内部资本市场的建立, 可以有效地解决筹资及投资不足的问题, 使企业能够充分抓住净现值为正的投资机会, 从而提高经营效益。

企业集团一般从事多元化的投资和生产, 可以以丰补歉, 在各项目之间做出调整, 包括资金需要。例如企业集团可以在多元经营的各企业间进行交叉补贴。集团将成熟分部的稳定现金流补贴于净现金流为负, 从而无法在市场独立存在的投资项目。如果集团交叉补贴的是前期净现金流为负, 但后期成长前景看好的项目, 这种交叉补贴可以增加集团的未来收益。但如果企业交叉补贴投入的是现状及前景均不看好的负现金流项目, 该项目将成为集团的累赘而对集团的效益产生负面影响。因此交叉补贴对企业集团效益的利弊影响应视具体情况而定。

总的说来, 由于内部资本市场的存在, 集团的投资活动受财务状况的约束较少。但是, 内部资本市场也使管理层容易获得资金, 而管理层对资金的易得性往往导致对项目的过度投资或因此选择一些效益不佳本不该选择的项目, 这样便会对集团的整体效益产生消极的影响。

综上所述, 南风集团有5个分公司、19个控股的子公司以及4个参股公司, 是一个大型的企业集团, 如果对整个集团的资源进行合理整合, 形成一个有效的内部资本市场, 就会在筹资、投资、风险、企业的信用等方面得到改善, 进而增加企业的价值。

摘要：在我国企业集团内部存在着这样或那样的资金管理问题, 这些问题制约着企业集团的发展, 因此如何提高资金使用效率成为困扰企业集团发展的重要问题。本文以南风化工集团为依托, 在分析其集团资金管理问题的基础上, 提出从内部资本市场的角度来完善南风集团资金集中管理。

关键词：内部资本市场,企业集团,投资行为,融资行为

参考文献

[1]陈月明.企业集团财务问题研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2007.

[2]拜特.大型企业集团资金集中管理运作思路探析[J].中国总会计师, 2007 (5) .

[3]徐德刚, 董小涛.集团资金集中管理面临的问题及对策分析[J].财经界, 2007 (1) .

神华集团案例 篇8

金城集团有限公司成立于1949年，成立时隶属于中国航空工业第一集团公司。在近六十年的发展历程中，金城集团不断成长壮大，成为拥有机电液压、轻型动力、车辆、国际、生产服务五大产业的大型企业集团。

金城的国际事业随着金城摩托车产品和民用工程液压产品的出口而发展起来，年出口规模目前已达到2亿美金，年出口摩托车近60万辆，出口创汇多年位居中国摩托车行业前列，产品远销海内外60多个国家和地区。金城集团是摩托车出口免验企业，“金城”品牌是中国摩托车在海外最具知名度的品牌之一，金城摩托车被国家商务部列入“重点培育和发展的出口名牌”榜。金城集团将努力打造国内一流、国际知名的跨国企业集团。

1.金城集团摩托车产业国际化发展的动因分析

金城摩托车产业经过近30年的发展，在研发、生产方面具有了雄厚的实力。在积极引进外资资金、技术和经验的同时，金城集团也开始迈出“走出去”的步伐。进入新世纪后，它所走的每一步都踏在国际化的大道上，始终把国际化当成企业的战略目标。金城集团摩托车产业实行国际化战略并不是毫无根据的，它是由外部环境和企业内部环境双因素所决定的。

首先，在国内政策上，随着摩托车工业的迅猛发展以及城市职工收入的不断提高，城市居民用摩托车在短时间内得到了极大的普及。摩托车的高普及率也带来了许多负面的影响，大气环境污染、噪音、交通事故等一系列问题不可避免。于是，从1994年开始，中国的一些大中城市就开始了摩托车禁牌运动，例如天津、上海等城市。从1994年第一次摩托车禁牌开始，中国先后有170多个城市加入了禁牌、限牌的行列，甚至于连温州、鞍山这样的中小城市也没有能够幸免。按照现在中国摩托车工业的发展水平，摩托车的整体技术和加工工艺很难在短时间内出现质的飞跃，达到最新的尾气排放标准，因此中国的禁牌、限牌城市将会越来越多，市场将会越加萎缩。如果中国摩托车企业不能走向国际，一旦各个县、村也开始禁牌，那么对金城摩托车业务的打击将是毁灭性的。

其次，在自身技术方面，主力产品严重老化，其他产品线分散且无优势。金城摩托2007年产量达80万辆，但仔细分析其产品结构和国内外市场份额，二冲程AX100系列的产量达到47.8万辆，占到总产量的六成，而该车型占其出口比例接近九成，在国内市场的销售也没有出现取代AX100的产品的迹象。在二冲程发动机向四冲程发动机变革的第一次浪潮中，因为AX100的巨大成功，金城集团未能果断抓住变革的机遇而丧失了发展先机。取消与铃木合资概念后，市场的消费者对金城摩托表现出了不信任。在技术研发、资金等方面，与发达国家的摩托车企业相比也处于弱势地位。所以国际化是迅速进行技术、管理、服务升级的捷径。

第三，替代品的发展迅速。由于城市中的富裕阶层和新兴中产阶级己经不再满足以摩托车作为交通工具，而把更多的目光投向了轿车。交通工具的改进，不仅可以给家庭和个人带来交通便利，而且还能提供更多的休闲、户外活动的机会，并且也是自身品味和价值的最好体现。与此同时，国家对轿车产业投入了大量的资金，在政策上也给予了极大倾斜。其次由于摩托车的禁牌、限牌，电动自行车逐渐成为城市个人交通运输的主力。作为中国特有的大量使用的交通运输工具，与摩托车相比，电动自行车上牌费用低，附加费用少，行驶禁区少。根据最新统计，2006年全国电动自行车产销辆共计1500万辆，超过了摩托车在国内市场的总销量。

正是由于这一系列的原因，使得摩托车产业的国内市场图2出现了急剧萎缩，产能与需求之间的矛盾进一步扩大。

2.金城集团摩托车产业国际化发展的实施路径

金城集团正在努力跨入国内领先、国际一流机电液压行业企业的行列，实现从“中国的金城”向“世界的金城”的战略升级道路，建成国内一流、国际知名的跨国企业集团。公司的国际化战略并不是一蹴而就的，而是有步骤、分阶段的战略实施过程。

首先，在战略思想上金城实现了比国内同类型企业快走一步的战略布局。在上世纪七十年代，金城集团以军工企业的身份涉足到摩托车生产行业时，就意识到中国总体经济发展水平不高，生产规模、技术能力、资金水平和人员储备等方面与国外相比都有着较大的差距，所以一直把国际化当成企业发展的重要思路。

其次，迅速完成了内部优势的积累和聚合。其一，金城集团早期便通过了ISO9001国际质量标准认证和ISO14000环境质量认证；之后为了扫清国际化道路的障碍，金城系列摩托车先后获得出口质量许可证，通过德国TUV认证、美国DOT认证、欧共体E－MARK认证；并通过摩托车生产准入考核，中国强制认证，欧Ⅱ认证。金城集团的摩托车生产严格按照各认证要求，按标准执行。内部优势的另一方面在于技术的研发，金城集团作为国家高新技术企业，国家级企业技术中心，科研队伍实力雄厚，拥有高级工程师526名、研究员级高工128人，获政府特殊津贴专家59人。此外，金城集团不断完善技术开发体系，通过自主研发和购买形成了国内外先进的技术生产线，并引进国外先进的摩托车检测设备及先进的产品开发系统。在软件开发上，金城是国家颁发认证的“CIMS工程实际应用领先企业”：金城的企业博士后科研工作站开发了摩托车振动测试与振源识别系统及快速成型系统等领先技术。金城集团还与欧洲著名公司合作开发了具有自主知识产权、技术一流的高档摩托车。

第三、在海外销售策略上，金城实行市场高度细分，根据各个市场的不同属性，分别采取不同的市场进入策略和产品营销策略。

3.金城集团摩托车产业国际化发展的成效及原因

金城集团在“走出去”方面认识较早，行动较早，基础工作比较扎实，所以才换来了2000年以后金城摩托车出口的高速增长，公司摩托车出口量、创汇额曾连续五年位居中国摩托车行业之首。从出口规模上看，2000－2007年期间，金城集团的摩托车出口规模呈逐年增长的趋势。2003年，金城的摩托车出口首度超过内销，几乎是1999年至2002年四年出口量的总和，创汇首次突破1亿美元大关。2004年，金城摩托车的产销又迈上了一个新的台阶，一是国内外摩托车产销量首度突破80万辆大关，创历史新高；二是出口量首度突破40万辆大关，亦创历史新高。2005年，金城集团出口摩托车51万辆，比2004年增长20.65％，出口额1.7亿美元。2006年出口摩托车55万辆，出口额1.8亿美元。在此背景下，金城

集团摩托车产业“十一五”规划的主要目标是：产量达到1300万辆，出口260万辆，创汇八亿美元。

金城集团在出口市场结构方面也逐步地优化。金城集团根据自身产品特色，对不同市场各有侧重，进入一个市场就在这个市场精耕细作，以品牌作支撑，使该企业的摩托车品牌在当地享有一定的知名度和信誉度。比如2004年金城摩托车在尼日利亚的市场占有率保持43％左右的高位，部分产品的市场份额高达59％，尼日利亚90％以上的摩的司机骑的都是“金城AX100”。整个江苏2004年在尼日利亚的出口创汇是14亿多美元，而金城集团的创汇就占到了将近十分之一!在出口产品结构方面，金城集团在产品开发上加大力度，扩大高技术含量和高附加值产品的出口比例，加大了对欧美等高端市场的出口，同时由于金城出口的摩托车90％以上都是自主品牌产品，贴牌和委托加工的很少，从而提高了产品的利润率。

金城集团不仅在产销方面表现稳健，由于其拥有外经、外贸及外事“三权”，其产品主要出口的东南亚、南亚、非洲、中南美、中东、欧美等50多个国家和地区的销售都逐年上升，出口创汇连续多年居行业前列。

金城集团取得以上优异业绩的主要原因有三：

第一，以优秀产品为根本。国际化的企业，必须要有国际化的产品。金城打开国际市场靠的是产品，树立品牌声誉靠的是产品，要真正成长为国际化企业的关键依然是产品。金城集团自1985年从日本铃木株式会社引进ANl00型摩托车以来，经过二十多年的国产化改造、长期的改进改型与创新开发，逐渐形成了具有中国企业自主知识产权的AX100、AX100－A、AX100－B系列产品，并以优异的质量很快赢得了国内外用户的青睐。迄今为止，已累计在中国国内及海外50多个国家和地区销售了近500万辆，创造了目前中国摩托车行业单一品种销量的最高纪录。金城集团注重产品质量，多型产品已通过国内外技术认证。近几年，金城集团也不断调整产品结构，加大技术投资，进行产品结构多元化的努力。目前已拥有从36CC到250CC的八大系列70多个摩托车品种。在巴基斯坦、伊朗、哥伦比亚等国家建设了四条摩托车生产线。在出口产品结构上，拥有相对成熟的两类产品。一类是质量、可靠性、外观、价格等方面适应发展中国家需求的产品；一类是专门针对欧美、日本等发达国家市场开发研制的技术含量高、附加值高的产品，如与欧洲公司共同研制的“欧宝路”豪华摩托车、车把可折叠的“小金童”、运动型的越野车、四轮的沙滩车等等。金城已有十多款车型及零部件先后通过欧洲的E－MARK认证、欧Ⅱ标准认证、TUV认证及美国DOT认证，拥有经批准和申请的自有专利(实用新型与外观设计)近200项。高中低档齐备的多元化产品结构，为金城开拓国际市场打下了坚实基础。

第二，以独特的市场策略为支撑。金城集团摩托业务实行全球性“边角市场”进入战略就摩托车这一竞争性很强的国际市场而言，中国摩托车企业不仅面临着日本的本田、雅马哈、铃木和川崎等著名品牌的强大压力，而且要迎接一些欧洲厂商的有力挑战。据此，金城集团根据摩托车的国际市场结构及其相对空白点，以巴基斯坦、伊朗、孟加拉、阿根廷、巴西、尼日利亚、越南、菲律宾等国家为目标，制定了全球性“边角市场”进入战略。实践证明，金城集团的全球性“边角市场”进入战略，不仅有效避免了与国际著名厂商展开正面冲突，而且在初步涉足国际市场时得以量力而行、扬长避短，积累了经验。正如美国哈佛大学教授刘易斯·威尔斯所说，利用小规模制造占领发达国家大型跨国公司不愿意占领的小规模市场，是发展中国家对外直接投资的三大竞争优势之一。并且辅之以周边性渗透与辐射战略，根据世界经济的区域集团化发展态势，金城集团首选南美“安第斯条约集团”(APO)成员国哥伦比亚为核心建立生产和销售基地，据此再向该集团的周边成员国渗透，并进一步向中南美乃至整个加勒比海地区辐射。在国际市场拓展方面，实行循序渐进的战略，金城根据跨国经营的一般发展规律并结合摩托车产业的特点，金城集团制定了以“以市场为导向，以贸易为先导，以效益为中心”的市场扩张原则，循序渐进地实施整机出口一技术转让和散件出口→合资建厂的“三部曲”市场拓展战略。金城集团除了对北美和欧洲地区国家以整机出口之外，根据各国经济发展水平与市场进入壁垒差别，对大多数发展中国家分别采取了不同拓展战略：一是对劳动力成本较高、整机与散件的关税差别不大的国家，则以整机出口为主：二是对市场潜力较大，但政局不稳、外汇管制较严、金融风险较大的国家，主要采取散件出口：三是对政局稳定、经济发展平稳的国家，经少量整机出口(或开始就进行技术转让和散件出口)之后，很快就进入合资建厂阶段。金城集团在巴西、孟加拉、哥伦比亚的业务进展分别代表了跨国经营“三部曲”发展模式的一、二、三不同阶段，并且都取得了成功。

第三，以打造自我品牌为核心。到目前为止，金城摩托车已经销售到了世界51个国家和地区。随着海外销售的不断扩大，金城集团加快了“金城”商标的国际注册工作，目前已在30多个国家及两个国际组织进行了商标注册，并在德国、叙利亚、西班牙、哥伦比亚等国家制止了多起抢注“金城”商标的行为。另外，国际化品牌也离不开国际化的营销。金城集团根据不同国家和地区的特点，借助不同的广告宣传和手段，使“金城”品牌深入人心，提升品牌形象。

4.金城集团摩托车产业国际化发展的几点启示

金城摩托取得优异的市场业绩并不是偶然的，其背后体现的是先进的战略思想和优异的执行能力，同时也为我国建立世界一流的摩托车企业提供了发展经验。诚然，这些经验是立足于金城集团多年在管理、营销、技术等方面的积累，但笔者希望能以其成功的经验对中国摩托车企业的发展提出一些共通的建议。

1.走技术创新的道路，用技术实现产品差异化。摩托车厂商的同质化现象严重，差异化则是破除这一局面最好的武器，但产品的差异化源于技术和工艺的差异化。有能力的摩托车厂商应当在国内投资建立新的摩托车研发中心，并通过海外并购建立海外摩托车第二研发中心，加快技术员工的培养和引进，建设成立一支以年轻活力的研发队伍，建立多层次，多品种的强势竞争产品结构，通过境外合作与并购，引进、联合研发、消化吸收再创新，加快先进设备和技术的引进，在环保、高效节能、安全等方面投入前期研究，努力开发出具有自主知识产权的高性能、高附加值、低油耗、低排放的适销对路的产品，发展中高端产品和技术，对大排量摩托车发动机加强储备开发，占据摩托产品与技术开发的前沿阵地。

2.要继续加大国际市场开发力度，稳步扩大外贸进出口总额。摩托车产品的出口，规模是相当重要的。要进一步扩大出口规模，重要的一点是加大国际开拓力度，形成更合理、均衡的出口市场结构。市场不仅仅要有量的基础还要有质的提高。企业应依据自身的资金、技术、管理能力选择适合自己的海外开拓方针，有目的和有计划的推进摩托车企业的国际化，同时整合和加强海外营销网络。

3.增强企业的品牌意识，加快建立自主创新的品牌。我国摩托车企业缺乏世界知名的品牌，造成这个现状的原因有很多，最主要的便是某些企业缺乏品牌意识，一些实力较弱的摩托车企业不妨暂且把创建世界知名品牌的梦想放置一边，专心依靠引进国外知名品牌进行生产，从中学习先进的技术和管理知识，积累资本，等资本积累到一定程度再创自主品牌；而对一些实力较强，在国内已经具备一定知名度的摩托车企业，应当通过海外建厂、控股国外企业、和国外企业建立战略联盟、收购海外零售商等，选择适合发展自己品牌的模式。