美的集团创新战略

美的集团创新战略（精选8篇）

美的集团创新战略 篇1

最近美的团体发展迅猛，大有超越海尔团体之势。2010年，美的团体发卖支出抵达1100亿元，至此，中国又制造了一个业务支出超千亿的家电王国，即“美的帝国”。美的团体告竣发卖支出1千亿，总共用了30年时间。美的的第一个10年，即1980年到1990年，从刚起步做到业务支出过亿；美的的第二个10年，即1991年到2000年，业务支出从1亿攀升至100亿；美的的第三个10年，即2001年到2010年，业务支出从100亿增加到1000亿。

从美的团体的发展历程来看，共通过了三个发展阶段。第一个阶段是主要在制冷行业中发展；第二个阶段是相关多元化发展阶段；第三个阶段是规模化、多元化发展阶段。美的团体整个战略来看，是缠绕红色家电、小家电的相关多元化战略，只管美的也有不少战略摸索的失误，如投资汽车产业造成十多个亿的损失，但总体战略是极端胜利的。

在2010年10月告竣1000亿之后，美的团体并满意足于1000亿企业，再制定了“五年再造一个美的”的战略，即用五年时间，业务支出再番一个倍，美的集团的多元化竞争战略美的集团。2015年告竣发卖支出2000亿元，力争进出世界500强。

从美的团体2011年第1季度的事迹来看，借使不出不测，美的团体2011年发卖支出将越过海尔团体。我们先来看看美的团体五年战略的第一个季度的事迹（2011年第1季度）：

空调业务，美的电器一季度的支出已经接近200亿元，越过了格力电器的172亿元，而青岛海尔的出货量惟有198万台，市场份额下滑到6.7%。

洗衣机业务，美的电器(21.9%)继续连结对海尔(25%)的压力，其中在滚筒洗衣机领域小天鹅的占领率(23.4%)以至越过了西门子、海尔(14%)跃居第一。固然海尔洗衣机业务一季度的出货量增加抵达了40%至320万台，超出了行业22%的均匀增幅，但是小天鹅A近日公布一季报显示，其支出抵达39亿元同比增加49%，美的电磁炉。增幅稍快于海尔电器。此外，在冰箱行业整体增速降落到12%的情状下，青岛海尔的冰箱业务增幅则降落到了7%，而美的电器则连结了快于行业增速的增加。冰箱业务上的差异也在进一步缩小。

在河北邯郸、广州南沙、湖北荆州等新的冰洗产能本年一季度先后开释后，美的电器接上去还磋议在天津新建600万台的新洗衣机基地，其继续扩张的势头如故在连结。

美的日电团体、美的机电团体等美的团体旗下二级平台都在火速扩张，其中美的日电团体的芜湖洗刷电器、精品电器和整体厨卫基地和顺德的微波电器新基地相继投产。

2011年第一季度发卖支出接近500亿元，同比增加了60%以上，借使全年都连结这样的速度，最迟2012年公司就没关系完成2000亿元发卖宗旨。美的团体已经成为一个发展得令人可怕的美的。

为何美的团体在近年还发展得如此之快？除了美的团队的追求，除了美的团体更多依靠整个团队的气力，而不是企业家私人的气力等的起因之外，其面前的战略起因是什么？

上面我们来看看美的团体在各个产业的角逐战略。微波炉产业：美的电磁炉。对撼格兰仕

美的勇于挑战格兰仕，很大水平上在于找准了格兰仕将悉数赌注押在微波炉上、成本繁多的软肋，美的以事后耗损的战略、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额，待到对手疲倦时再乘机钻营自身向高端的转型。

1995年，美的将电饭煲等小家电做到了国际第一。何享健的想法是，希望涉足家电领域内其他产品，以更为厚实的产品线让企业的规模加倍壮大。美的空调 深圳美的空调售后 深圳美的空调维修电话美的集团。

此时在整个顺德最为光景的，美的。是 30公里外的一家名叫格兰仕的微波炉企业。

从进入微波炉市场的第一天起，格兰仕便采取了一条极端的路线——通过大规模的降价来攫取市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，均匀降幅达40%。今后格兰仕实在每年都发起价钱战，每次降价最低降幅为25%。行业价钱战是粗暴而惨烈的，在格兰仕的硬生撕扯下，微波炉由每台3000元以上降到300元左右。用格兰仕“营销教父”俞尧昌的话说，“格兰仕就是要做到微波炉产品的全球市场垄断，做绝、做穿、做烂，在繁多产品上变成不可超越的完全优势。” 1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占领率，当年，告竣产销规模“全球第一”。而中国市场，微波炉企业迅速从100家简捷节略到了不够30家。

微波炉领域由此被公认出息阴暗，市场毫无空隙，不过美的却以为是个时机。美的的明白基于以下起因：一是微波炉国际普及率低。1998年，富强国度的普及率已抵达70%，而国际主要都邑的具有量才惟有5.4%，很显然国际的家庭普及率还是相当低，而在1995~1998年间，微波炉每年的天然增加都在40%以上;其次，美的集团。对手绝对召集，经过格兰仕数年不中断的清洗，市场现实上高度召集到格兰仕的手中。

更要紧的起因是，格兰仕的“摧毁战术”也有其不可制止的短板。格兰仕以微波炉为主业，实在所有的盈利都押在微波炉上。行业经过不息地摊薄，已经到了打不起价钱战的境况。而美的此刻的主业务务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，有充足的事迹，不消太挂念盈利的题目。

1999年9月，美的宣布与日本东芝正式签约，以OEM的形式正式介入微波炉市场。美的的微波炉战略是通过消耗战抢占对手的市场，用几年不盈利或者预亏抢占市场，用经久的消耗拖垮对方。

在这样的战略下，格兰仕与美的很快便以遭遇战的方式敌人路窄。2001年，格兰仕发动了一项旨在“整理门户”的降价战略，将一款滞销微波炉的批发价钱大幅降至299元，锋芒直指美的。6个月之后，格兰仕又将国际高档支流滞销机型“黑金刚系列”全线降价。

美的则以牙还牙，并顺势发动了“破格(格兰仕)行动”。美的向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”原料，竞争。要“严斥歹意炒作行为”。

两边在各条阵线上由此全线开仗，对撼步地由此变成：在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列;格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。通常是你本日推出某款系列产品，翌日我也推出相应的产品。在发卖政策及渠道资源上，格兰仕赐与只操作格兰仕微波炉的客商若干个点的奖赏。美的马上表态赐与经销商双倍奖赏。2001年，美的更是购置了1辆奔跑、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆，赠送给突出经销商。两边在促销上也是寸步不让，一时甚为宏伟。

这样的步地今后几年一直保护。集团。2004年，美的推出“紫光”微波炉产品;很快，格兰仕联合能力、东瀛即使如此，此时的美的尚不够以对格力组成恐吓。2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机中央技术。，美的变频空调上市。固然市场上的变频空调尚属热销产品，美的此时却做了一个大胆的决议，将均价在4000元左右的变频空调降落至3000元以内。变频空调在整个中国空调市场的份额立刻取得大幅提拔，短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%，美的电器。美的无疑成了最大的赢家，占领了业内第一的位置。空调产业：抢先格力

美的变频空调抢位，而格力却在此时犯了一个战略性失误，对变频空调战略时机占定失误，技术研发投入不够，新品上市滞后，错失了市场良机。这无疑让美的进一步缩小了与格力的差异。

在变频和中央空调等支流产品上占了优势，羽翼渐丰之时，美的首先采取自动攻击的战略。同年，想知道美的空调。格力在重庆本地都市报发布“3天格力空调发卖冲破15万台，市场占比达81%，空调专卖体系格力市场占比97%”等广告。此前少动声色的美的对此回响反映强烈，以为格力广告与现实发卖情状不符，组成了作假宣传，随后将格力告上法庭。格力败诉，并被判决赔偿美的3万元。

2008年3月，西安格力“卷款门”惹起轩然大波。2009年过年时间，河北又发作了格力的“爆炸门”。一波未平，一波又起。

事情频出，格力总经理董明珠不得不站进去大声斥责，并宣称一系列事项都是由某一个企业在幕后运用，目的是为了让自己成为行业第一。而这个企业，被媒体通常解读为美的。，美的率先发布上半年财报，宣称空调及零部件告竣支出258.55亿元，同比增加39.85%;一个月后，格力电器(22.35，-0.33，-1.46%)发布上半年财报，其中空调及配件支出229.72亿元，同比增加24.8%。相比之下，集团。美的空调上半年支出已经越过格力电器12.55%。至此，美的初度越过了连结了10垂老大职位地方的格力电器。

对交出空调老大职位地方的格力而言，听说http://midea.live-jiadian.com/md/499.html。美的无疑是块最大的心病。冰洗产业：合围海尔

在错过了冰洗业务扩张的最佳时机后，美的采取了一条通过并购来告竣市场占领的有用捷径。固然这个进程看似周折，美的付出不菲，但也正是这样的合围战略，让美的很快有了没关系叫板行业老大海尔的底气。

2004年，美的又确立了新的攻击宗旨——冰洗业务。这回，对手变成了海尔。进军冰洗业务“得益”于美的团体董事局主席何享健的一次失误。2004年前后，国退民进、兼偏重组的风潮正盛，美的也一度雄心万丈地实行了多元化扩张。美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，首先制造民族汽车工业梦。那时美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域。

但下半年，随着微观调控的到来，美的遭遇重创，迟钝的何享健随即提出“要控制速度，确保有用增加”。今后的两年里，美的投资阵线全面紧缩。再之后，美的加入客车项目，由此损失了十多亿元。在衰落的哺育和凶恶市场的历练下，美的的战略越来越清晰。何享健认识到，midea。在异日的战略中，必需依托的还是红色家电。他随后调整了企业战略：僵持规模抢先、僵持红色家电相关多元化战略。此时，白电中至关要紧的冰洗业务首先被美的的战略筹办者们归入议程。

美的其实早有冰洗业务。2001年，美的进军冰箱产业，起先是尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM，midea。“游览环境的变化，做一些准备。”到了2003年，美的首先找寻并购的对象，不过最终一无所获。反倒是三年内，眼看着“同僚”近乎放肆的产能扩张。

到了2004年，错过冰洗业务最佳扩张时机的美的认识到，要告竣冰洗业务的发展，光靠期望时机、介意摸索的方式根柢行不通了。此时，美的最好的方式是并购，通过并购来告竣企业跨越式的发展，而这也是家电行业通常采取的一种方式。机遇有时会不自发地发觉。2004年，华凌团体寻求并购，美的旋即向华凌股东收回全面收买要约。

华凌团体是内陆家电行业第一家在香港胜利上市的公司，具有冰箱、空调等中央业务，在国际红色家电市场份额约处于行业第七位。但华凌团体却饱受资金充足之苦，连续多年发觉了巨额耗损。经过一番运作，美的控股了华凌团体，并占领其42%的股份。

美的同期还实行了另一项针对荣事达的并购。上世纪90年代中前期，处于壮盛时期的荣事达团体决议与美国三群众电企业之一的美泰克公司配合，美的微波炉。两边协同出资成立荣事达·美泰克公司，进军冰箱产业。不过，合资公司却并不像人们遐想的完备，自2000年首先连年耗损，眼见赚钱有望，美泰克团体宣布撤资。

美的并购荣事达的这个进程并不像遐想中的就手，在实在就要胜利之时，长虹团体却中途杀出，并且所开出的条件甚为优厚。美的的战略筹办者们认识到，冰洗领域内所剩的优良资源已然不多，并购能否胜利才是美的能否取得发展的关键，反过去说，条件和价钱都不是最要紧的。2004年5月，美的团体绕道荷兰，几经周折，最终控股了荣事达·美泰克公司。

在方洪波的追思中，收买华凌和荣事达都并非是美的的刻意磋议。其实争战。不过，也恰是这两项收买，让美的胜利进入到两个自身的弱势领域——华凌除了空调业务，还有140万台的冰箱产能;荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。

到了2008年，美的又完成了对国际洗衣机巨头小天鹅的并购。小天鹅是世界上极多数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全品种洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。由于产权制度改革的必要，大股东无锡市国资委决议转让股权，得此讯息后，美的迅速出手，最终以16.8亿元的价钱并购小天鹅24.01%的股权，成为第一大股东。

并购小天鹅异样一波三折，小天鹅先是蓄志卖给江苏省内另一家企业斯威特，接着美的又遭遇庞大的长虹等对手的挑战，即使意向性地达成了收买协议，还遭遇了员工停工等诸多倒霉身分的侵扰。

在并购了华凌、荣事达、小天鹅后，美的系庞大的冰洗业务仿佛成型。美的集团的多元化竞争战略美的集团。2010年3月，小天鹅高调公布了当年1000万台的发卖宗旨，美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌三年后分析规模要抵达行业第一，这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的职位地方。

更要紧的是，美的手上有了没关系叫板老大海尔的资本。依靠庞大的品牌群、产能和资本实力，2010年，美的率先祭起了价钱战，从3月底首先，美的将滚筒洗衣机支流机型降价30%。美的集团。美的在冰箱领域也一模一样。

这很快让美的的冰洗业务迅速上位。数据显示，我不知道美的集团?加强信息化 Coremail升级美的集团邮件系统美的集团。2010年，国际洗衣机市场上，海尔以28.6%的市场份额排名第一;小天鹅以12.1%的市场份额排名第三;荣事达占领率为3.6%、排名第九位;美的占领率为1.9%、排名第十位。美的系三个洗衣机产品算计占领市场份额17.6%，对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已变成了合围之势。

豆浆机产业：强攻九阳 对成本率高、但业务不够幼稚的豆浆机领域，美的采取的是“高举高打”的战略，通过面前庞大的资本实力优势，先行推翻行业的规则，挤压对手九阳的空间，好手业洗牌的同时，也树立了自己行业新率领者的形象。2008年，美的又瞄上了豆浆机领域。

有点和冰洗业务彷佛。2001年，美的一度介入过豆浆机领域，不过其时的市场规模较小，美的进入一段时间后也没什么举动，一度被外界误以为加入。美的。但豆浆机在2008年迎来了发作。这年，牛奶行业发作了三聚氰胺事项，美的电器。使泯灭者对待牛奶安然性产生了质疑，纷繁研究用豆浆替代，在此背景下，豆浆机赢来发作式增加，美的微波炉。各厂家赚得盆满钵满。更要紧的是，豆浆机还具有40%以上的高毛利。

到底上，这种发作带有势必性和不测性，豆浆机领域其实并不算太幼稚，产品繁多、市场忐忑。听说美的微波炉。而在市场猛然被陪衬起来后，美的以为，此时介入无疑是最佳时机，而这个介入还需站在一个制高点上。

美的的独一对手是九阳，占领市场90%的份额。相比于家电企业动辄过百亿的盘子而言，九阳发卖额并不太大，惟有40多亿元。也许是对手“幼弱”的缘故，介入豆浆机市场后，美的随即高调抛出庞大的扩产磋议，“拟投资3亿元建40条临蓐线，年产能达3000万台”，并在2010年提出“占领国际35%的市场份额”的市场宗旨。

美的采取的方式是间接的反面强攻，并由此祭出了几记组合拳。在发卖网络的建筑上，美的以利益为蛊惑吸收商家进货，这个进程是宽松的，商家不必要太强的天资与实力，央浼能短期火速铺货即可成为美的的经销商。在此之下，很快美的庞大的豆浆机经销商渠道队伍组建完成。

在产品效力研发上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆浆机，将欧美“快餐文明”引进豆浆机的效力创新上。对产品自身的设计创新上，美的推出了“无网”概念。宣称省时、费力又省水。

与此同时，美的还在全国限制内吹响了“豆浆机换代”的号角，并为此又用上了惯有的大促销、大折扣的方式，这包括以旧换新、产品赠送、特价购机等多种方式。

有新产品、新概念、还有强力的促销，midea。对九阳而言，无疑是刀刀致命的。面对美的的步步紧逼，2009年头，九阳针对无网首先了全面反攻，“隔绝简易，提倡精磨”。九阳还转换了自己的品牌诉求，新广告不再诉求“专注好豆浆九阳15年”、“精磨好豆浆”，转而宣扬“豆浆机的首创者与率领者”的品类职位地方，蓄志偶尔地传导自己行业首创者的形象。

到了2010年，这种角逐事态更有扩展的趋向。2010年8月，九阳股份(16.45，-0.05，-0.30%)最新发布的中报显示，上半年告竣净成本2.73亿元，同比简捷节略13.91%。为求包围，九阳一度试图通过多元化战略补救危机，不过除了电磁炉尚能保护盈利外，听听美的集团。其他小家电产品实在无起色。，北京天通苑的家乐福卖场，九阳豆浆机促销员袁凤利，被来自美的公司的4个促销员围殴。争论是全方位的。同一时期，美的。在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陕西等多个卖场中，单单九阳与美的之间发生的暴力事项就约有50起。

跟随着美的和九阳的角逐进级的是市场占领率的转换：2010年，九阳豆浆机在国际市场占领率下滑到了60%，美的顺势而上，占到30%。换句话说，在美的的强攻下，九阳拱手让出了30%的市场份额。“公敌”的基因

美的每进入一个领域，通常都会在领域内掀起各种各样的风浪，美的擅长在诸多“门”中频频现身并屡次“出招”，这种看似自动寻事、擅长与对手对攻的美的，似乎已经成为“众矢之的”。

也就是在这种崇尚攻击的狼性文明中，2010年，美的团体发卖支出初度冲破1000亿元。不过在何享健的眼里，这样的成就纯属“浮云”，在美的随后公布的壮丽规划中，下一个宗旨为2015年告竣发卖支出2000亿元，也就是说在5年内告竣1000亿元的增量。

“野心”之下靠的是“铁腕”的超强能量。在美的外部，有一条铁的定律，何享健央浼美的各产品线每年必需连结30%的增速，在美的，借使一个品类在3年里做不到行业前三名，很快就会被抛弃?掉。“到底上，家电行业早已是角逐填塞的红海。要想做大市场，作为其后者的美的，也就惟有采取强力的霸术从别的企业手里争夺市场。”出名家电专家刘步尘如是解析。要紧的是，美的并不是一个只会打打杀杀的莽汉。到底上，战略。美的有着清晰的发展思绪和精准的市场谋略。通常，美的的宗旨就是让其他企业做行业细分的试水者，等到技术幼稚、成本丰厚的时候，美的就花鼎力大举气用钱砸市场。这无疑是一种高妙的冬眠，在同行看来就是“流氓文明”，美的是家电行业的“定时炸弹”，由于你很久不清楚它什么时候会跳进去。

何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、受权有章、用权有度”的16字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，真切原则了整个美的筹办管理流程中的所有要紧决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保证。美的上面的二级产业团体及所辖的事业部高度自治，没关系自行管理、决策研发、临蓐、发卖整个价值链上的所有环节和供职支持部门，同时势业部还有人事权，让事业部的总经理没关系自行组阁，并具有几千万元以至几亿元的资金审批权。美的。

清晰的战略与企业内高效的组织构造相团结起来，通常会发作出惊人的能量。在美的，每一私人获得的权益都会大到令自己受惊。美的微波炉电器制造无限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，没关系先付出给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但团体财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗?”只消朱凤涛以为行，财务齐整放行。

在这种层层分权的机制下，美的每私人都是自己的“老板”，自成一个管理单元。机制激活了每私人的潜力，也令人“放肆”。在美的，升职、加薪惟有一种可能，那就是事迹突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁，莫不由于战功累累。这就是何享健引以为傲的“赛马制”，外部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会取得升迁加薪。业内曾有一个说法，何享健每年只计算本年我自己赚几许，上面的赚几许他不论，你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个宗旨，这就好似一私人能力的权衡准绳。

对那些就业能力强的人来说，美的就是打工者的“天国”。例如美的日电团体的发卖有很多等级，每年完成3000万~5000万元的为发卖经理，完成5000万~1亿元的是初级经理，对于midea。1亿~2亿元的是发卖部长，2亿~5亿元的是发卖总监。级别不同，薪酬悬殊。美的精品电器事业部总经理黄元雄，惟有35岁，多元化。但他负担的业务在2010年总支出中占到33亿元。他刚进美的时，不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。

正是这样的机创造育成就了美的人的狼性和在市场上气焰万丈的角逐态势。但每个美的人都明白，也惟有在市场上打出一片天下，智力在美的外部呈现出自己的价值来。

从一家临蓐电风扇的小家电企业起家，到成为横跨白电领域所有产品门类的超级巨头，美的在空调、洗衣机、微波炉、电饭煲、饮水机等10大门类都成为了业内第一，异样在热水器、冰箱、豆浆机等产品领域上，美的也跻身业内第二。不论对手爱好不爱好，这样的成就单都摆在那里，明白无误而又真真切切。

美的集团创新战略 篇2

价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为“价值链是企业进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成的, 这些活动被分为基本活动和辅助活动两类, 基本活动是投入到产出的转化, 是产品或服务在实质上的创造;而辅助活动则是企业的基础设施建设、采购、人力资源管理和技术开发。这些生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程, 即价值链。

二、美的集团发展概况

(一) 美的集团发展现状。

美的集团的创建时间为1968年, 是由家用电器业、房地产市场、物流领域组成的一个大型的综合性现代化发展的企业集团, 旗下具有两家上市公司和四大产业机构, 是中国最有市场发展前景的出口生产基地。美的集团一直平稳发展, 在20世纪90年代的平均增长速度为50%;在21世纪的平均增长速度为30%。随着美的集团电器类产品的发展, 美的集团电器类产品所创的财务收益也在逐渐增多。尤其是从最初的广州佛山1家美的公司增长到今天为止遍布中国各个地区的1, 800家美的集团旗舰店, 2014年5月1日前后一个多星期, 150多家美的旗舰店集体开业, 当月开设了200多家, 同时, 下一个三年规划的提出, 说明美的集团电器类产品在未来也会持续繁荣发展。

(二) 美的集团的价值链

1、确认价值链模式的过程。美的集团的价值链模式包括与其上、下游企业之间的产业链条联系, 由批发商带动零售商, 家电产业价值链从零部件供应商发展到电器制造商, 再到分销商、批发商, 最后到各大型商场的零售商的一个过程。也就是说, 在每年销售电器的淡季时, 美的电器厂首先要加工其所需要的电器零件, 通过找到相应的供应商去联系制造厂, 然后美的的批发商要支付给美的集团一定的预付账款, 才能在每年销售的旺季获得更多的优惠政策和进货的一些权利, 从而增加客户源, 提高收益。价值链内容的分类为: (1) 进货后勤及发货后勤。美的集团是家电行业中唯一采用MES系统和ERP系统相结合的方式, 对美的集团在物流技术和计算机管理方面实现同步步骤; (2) 生产经营。美的集团采用“Midea”的经营管理模式, 即“My idea”我的想法, 我的创造力, 体现创新, 创造生命哲学的完美和谐; (3) 市场营销。美的集团渠道销售模式:以大型商场、零售店为主进行销售, 而零售商仍为每年的主导渠道, 美的仍然沿用其作为销售政策的主要力量, 向他们提供服务; (4) 售后服务。美的集团的售后服务设有24小时热线服务, 服务价格全透明, 可上门服务, 遵循为顾客服务, 赶走顾客的烦恼, 一个不漏地处理用户提出的问题。

2、价值链模式的原则。

作为零售业中的下游公司, 美的集团遵循了顾客价值导向原则, 发布了以消费者为中心的宣言, 表示美的今后以顾客需求为目标, 使大多数消费者满意且受益。对于价值链发展过程中, 美的集团经营标准包括: (1) 理性寻找:宁慢两步、不错半步; (2) 授权经营:充分授权、业绩导向; (3) 协作共享:利益共享, 共创价值, 提供职员机会, 为企业带来利润, 为人民创造财富是美的的使命, 为体现顾客的价值追求, 以顾客价值导向为核心, 促进美的集团向大众化方向迈进。

(三) 美的集团内部价值链财务战略———扩张型财务战略。

美的集团以扩张性财务战略为主题, 扩张美的集团的资产领域, 对收购小天鹅、江苏春花、荣事达、华凌等, 进行大量融资, 推动美的集团的发展优势价值链, 掌握这些策略的关键部分, 限制了价值链的运作, 在全国完成布局。虽然, 并购可以减少各地的竞争对手, 但是其存在较大的风险, 且在进行综合整合时比较困难。从财务角度看, 收购可以在一定时间内扩大美的集团的投资规模, 但从长远角度来讲, 其投资规模扩大所带来的收益远远比不上美的集团在销售过程中所获得的利润。

三、价值链理论在美的集团财务战略中存在的问题

(一) 价值链业务水平参差不齐。

虽然大多数管理价值链结构的专业人员在进行价值链发展工作中都能够做到客观公正, 尽职尽责, 但是美的集团的一些管理价值链结构的专业人员在现场的检测方面仍存在不认真进行等状况, 没有对美的集团各个行业的各项任务认真仔细的检查和检验, 掌握具体实际准确的财务数据;在选择参数和价值链业务水平检测方面, 不能够对价值链结构发展的实际情况进行随机应变, 导致信息系统的缺失, 不能集成有用信息, 削减了美的集团战略领域的执行能力, 使其反映的经济价值产生严重性偏差;在检查价值链业务指定的报告上, 由于一些价值链管理人员缺乏经验, 且经验不足, 对待其内容的态度不端正, 导致报告在质量上严重不合格, 造成业务人员对价值链整体体系报告的参考价值下降, 没有明显的说服力来对美的集团进行管理, 这些管理价值链专业人员的一系列问题都阻止着美的集团整体价值链的业务发展能力, 制约着美的集团整体价值链的稳步发展。

(二) 缺乏整体价值链财务风险防范机制。

作为中国上市公司一员的美的集团, 在经济发展、企业文化乃至福利待遇等都处于同行的领军位置, 家用电器领域亦是如此。日常家用电器作为我们生活中必不可少的家用工具, 在我们平常的生活中发挥着重要的作用, 而美的集团家用电器的发展是我们生活中的重要支柱, 带动了经济的发展, 促进了集团的进步。虽然美的集团的价值链是一个系统而又整体的结构, 但就是这个结构对于反映其内部企业自身的风险上还存在一定的纰漏。财务风险是一种在财务领域上存在一定程度的冒险行为, 美的集团由于缺乏对整体价值链的无限控制风险机制, 缺少一部分可以调节和协调价值链风险机制的环节, 导致其经常会损失一部分企业利润。对于不能完全去除的风险, 如美的集团价值链中的财务风险这样, 其财务风险防范机制仅仅是关系到美的自身的, 且美的并没有建立整个关系着电器类产品产业链条的风险防范机制。因此, 缺少防范机制对于美的集团来说不利于其资金的流动, 可能会影响美的集团的正常运转。

(三) 财务战略中存在一定的风险。

美的集团财务战略的目标是成为领先的中国家电行业、世界白电三强。目前通过其实行投资战略、筹资组合战略和扩张性财务战略来促进经济发展, 但是在其投资过程中有些投资获得了成功, 有些投资失败了。如2014年的5月13日, 美的集团在越南的生产基地受到当地反华游行破坏, 其在越南的工厂已经关闭, 中国员工数十人撤回国, 只留下少数几人在越南处理后续事物。在越南胡志明市, 美的集团总投资2, 500万美元的小家电生产基地, 于2007年正式投产, 年产500~800万台小家电的制造能力。这说明财务战略中的投资战略有一定的风险, 这件越南反华事件也反映了美的集团以后在实行财务战略的同时, 要充分地评估投资国家的政治风险。

另外, 美的集团推进了一系列相关多元化战略, 这种战略的主旨是从规避经营和财务风险出发, 希望做大做宽企业。然而, 美的集团在以价值链为产品线的同时, 使企业的精力分散, 导致产品的品质下降, 技术水平落后, 增大了企业的财务战略风险, 不利于美的集团的发展。

四、加强价值链理论对美的集团财务战略的影响策略

(一) 建立员工奖惩机制, 完善信息系统制度。

像采购、人力资源管理、技术等方面的活动关系着美的集团整体价值链的运作。因此, 对于加强美的专业人才的素质水平, 发掘美的全面综合性人才, 完善集团的自身技术并提倡使用国外的先进技术与国内的自身技术相融合策略对于发展美的集团的“333战略规划”起到了重要的积极影响。

美的集团在价值链体系建设上应该对员工建立一套严格准确的员工奖惩制度。在奖励方面, 美的集团应该对态度端正、认真工作、积极为企业提出合理化建议的员工以及写出高质量的价值链分析报告的员工给予奖励, 并弘扬这些员工的优良美德, 大力宣传其员工们的典范。在惩治方面, 美的集团应该对工作不认真、攫取企业利益、提出虚假价值链分析报告数据的员工给予惩治。因此, 美的员工都应该诚实守信, 尽职尽责, 努力为集团他人树立榜样。从价值链角度分析, 因为美的系统的不完善, 导致美的集团在关系着价值链分析报告的数据上存在着一些偏差, 可以通过对美的集团内部机构信息系统的完善, 制定相应的信息系统服务管理制度, 将能够有效地对美的集团的财务数据进行有力的分析, 并增加美的集团的收益率。

(二) 建立整体价值链财务风险防范机制。

过分注重企业自身的价值链转变, 忽视建立整个家电产业链条所带来的风险问题, 使美的集团损失了一部分企业利润。建立起一套合理的整体价值链财务风险防范机制对于促进美的集团的资金正常运转有极大的影响。

1、完善价值链内部协调机制。

美的集团需要构建以整个价值链为核心的创新型集体合作财务体系, 美的集团应该在各个部门之间选出一个协商和调节内部关系的代表, 以平等互利为原则, 围绕整个价值链的各个部门, 创建一个掌管财务性质的平台, 使其成为一个完整的价值链内部协调机制, 为美的集团带来促进作用。另外, 美的集团整个价值链的各个部门之间应保持着良好的财务战略盟友关系, 美的集团要促进整个价值链各个部门之间的相互交流与协作, 为价值链内部协调机制奠定扎实的基础, 从而保证美的集团价值链各个部门之间的战略目标相一致, 并能够在集团发生行业变动等事情时, 能够调整集团自身发展的财务战略, 共同抵制外来市场变化的入侵, 改善内部机制。

2、建立价值链企业财务风险预警系统。

各个企业的价值链体系中都存在着相应的一定风险, 美的集团也不例外。因此, 创建一套预警系统, 尤其对于美的集团价值链财务风险起到一定的规避作用。在建立价值链体系上, 多多采用风险评估机制。由于集团的整体价值链规模不同, 对其的管理程度不同, 导致预警系统的程度也根据美的集团价值链的程度来进行判定。因此, 美的集团的价值链各个部门之间所要承担的财务风险各不相同。

3、转移财务风险。

财务风险是每个集团都会遇到的存在, 它是一种潜在的风险, 具有客观性和不可避免性, 若不想受其威胁, 我们就要学会转移财务风险。而美的集团可以签订保险公司, 就像是给自己的私家车上保险一样, 真要出现风险, 可用保险公司来进行保障集团的自身利益不受到损失, 通过保险公司来转移财务风险, 这样有助于美的集团在价值链内部出现财务风险时找保险公司来承担风险责任, 减轻集团的财务风险;另一种方式, 美的集团可以通过和合作方签订合作契约, 通过签订整体契约的方式可以将其财务风险转移给担保方, 同样也转移了财务风险, 改善美的集团的整体机制, 提高经济效益。

(三) 加强财务风险中的风险评估, 注重术业有专攻。

随着美的集团财务战略的实施, 资本投资战略越来越成为美的发展生产的重要方式, 但这种方式仍旧存在着一定的风险性, 尤其是在越南美的进行投资的实例更能体现。这说明投资固然重要, 但是投资存在的风险也需要我们共同来抵制。因此, 美的集团要想减轻财务风险的发生, 应该在发展资本投资战略的同时对其风险进行评估, 充分评估要投资国家的一系列相关风险, 包括财务风险、政治风险等。加强对财务战略的风险评估不仅可以使美的集团能够提高风险评估水平, 更能够增加美的集团的各种收益率, 促进其经济的发展。

美的集团应该术业有专攻, 不能一味地采取多元化战略来促进企业的资金, 规避其风险, 而应该进行专业化的布局与实施, 根据美的集团的企业实情, 深入考察和思考, 分配好对不同产业的投入, 在抓住核心企业的同时, 适当展开触角, 涉足其他领域。

五、结语

美的集团：“太子”单飞 篇3

何享健一直期望的“董事会、所有者、经营层”三者分离的公司架构终于搭建完毕。至此，关于他退休及美的集团是否家族化传承的争论终于可以告一段落。在已经实现交接班的中国家族企业里，像何享健这样将自己一手打造的企业完全交给职业经理人的成功案例，不能说绝无仅有，也是少之又少。

其实，何享健也不是一开始就有交班职业经理人的成熟想法。1994年，何剑锋在顺德创办了现代实业公司，从做小家电OEM业务起家。经过八年运作，何享健于2002年将现代实业调整为事业部编制，成立盈峰集团，一直紧紧围绕美的集团的上下游发展。这段时间的何剑锋看起来似乎在一条标准的子承父业的轨迹上发展。

盈峰成立两年后，何剑锋将旗下的家电连锁企业东泽电器（当时是广州本土最大的家电连锁零售商）出售给上海永乐，将小家电生产企业金科电器转让给美的电器。与此同时，方洪波等职业经理人则退出了美的董事层。当时媒体对这些动作的解读是，何剑锋曲线回归的痕迹已经浮出水面——就像横店集团的徐永安一样，以“诸侯”之势重新加盟父亲麾下。但故事的结局证明了这只是公众的一厢情愿。在这次业务剥离之后，他带领盈峰集团正式转战资本市场。

随后几年，何剑锋的资本之路确实战绩不俗，通过收购上风高科及易方达基金的股权，何剑锋大赚一笔，名声大噪。

2009年，何享健在接受采访时首次明确表态：“我的儿子也大了，别人说可以接班了，但我的想法是在公司绝对不让他进入高级决策层，他努力也不行，干脆自己到外面闯。”三年后，何享健最终选择了追随自己长达20年的职业经理人方洪波，接掌美的集团，后者的第一大任务便是公司主营业务的整体上市，预计将于今年下半年完成。

不过，何享健还是希望孩子能分享他艰苦创业带来的利益。2006年，何享健增持美的集团股份，从相对控股变为超过持股超过50%的绝对控股。这样，即使何剑锋不进入美的集团的核心管理层，只要方洪波等职业经理人团队能将公司经营得更好，何氏家族也能享受到今后的股权红利。

“传钱不传权”，家族企业与职业经理人在美的集团达到了难得的平衡。

美的制冷家电集团企业标准 篇4

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美的制冷家电集团企业标准 QG/ML01.02-2005 公文管理

2005-4-16 发布 2005-4-16 实施

美的制冷家电集团发 布

修

编制原因说明：

订

页

为统一规范制冷家电集团公文管理，特制订本管理办法。

原章节号

现章节号

修订（内容）说明 本管理仅针对制冷家电、各公司一级单位 编号发文进行规定，各公司下属部门详细规定 由各公司在本规定基础上根据各公司实际情况 自行发文规定

修订人/时间 李松波 2005.3.31 管理职能会审/日期： 缺省

单位审核意见/日期： 缺省

单位外会签意见： 同意 同意 同意 杨志军 欧亚非 熊 杰 05.04.12 05.04.13 05.04.14 营运管理部综合管理会审： 同意 魏华 05.04.16 审批意见： 同意 李云海 05.04.16 注：

流程清单内所有文件审批发布必须按照清单规定的审批流程组织审批，并在此处写明审批流程。流程： 编制部门（营运管理部）→单位外会签（华管、荣管、美通管）→营运管理部综合管理会审→审批（营 运管理部总监）2 流程清单外的文件审批流程由营运管理部确定。

美的制冷家电集团企业标准

公文管理

QG/ML01.02-2005 1 目的 为使制冷家电及其下属经营单位公文制订、接收、发放及存档工作进一步程序化、制度化、规范化，并使 各个使用场所可获得适用文件的有效版本，特制定本标准。2 范围 本标准适用于制冷家电、美的-东芝开利合资公司（以下简称：美的-东芝）、华凌及团有限公司（以下简称： 华凌）、荣事达合资公司（以下简称：荣事达）、重庆美的通用制冷设备有限公司（以下简称：美通）所有公文 文件的管理。

3、引用标准 无 4 定义 4.1 公文文件 ——外来公文：指政府部门、行业协会等非本单位以外单位下（转）发给制冷家电及其下属子公司、经营 单位的公文。——请示、报告：指向主管领导、部门、公司和集团请示报告工作、反映问题所用的公文，包括以制冷家 电名义向美的集团或美的集团以外单位的请示、报告和制冷家电下属各职能部、子公司等向制冷家电领导或主 管部门的请示、报告。——制冷家电内部公文：指在制冷家电及下属子公司内部使用的公文，包括制冷家电下发的或下属各公司、单位下发的会议纪要、通知、通告、通报、任命、决定和阶段性规定等。5 管理要求 5.1 公文文种及使用 公文按文种分为：通知、通告、通报、决定、规定、请示、申请、报告、会议纪要。5.1.1 对制冷家电及子公司内部公布需要周知和共同执行的事项，用“通知”。5.1.2 制冷家电及子公司告知关于所属任何单位发生的股权变更或公司更名时，用“通告”。5.1.3 上级部门向下级部门传达重要情况，用“通报”。5.1.4 对内部的各种重要事项做出规定和对重大行动做出安排用“决定”文种。5.1.5 制冷家电或下属各公司、单位对各种重要事项或某一类特殊问题下发阶段性管理办法时，使用“规定”。（注：对于制冷家电或各公司、单位在较长时间段需要执行的管理制度、规范、办法必须以“体系文件”形式 下发，不能以公文文件格式下发）

美的制冷家电集团 2005-4-16 批准 1/8 2005-4-16 实施 QG/ML01.02-2005 5.1.6 下级部门向直接上级部门或领导请求指示、批准或汇报工作时，用“请示”或“报告”文种。向跨级领 导部门或领导请示、报告时必须以接受请示的直接下属单位或部门的名义，并经其直接下属单位的职能管理部 确认后才能上报，不允许跨级别上报（例如：美的-东芝开利合资公司向美的集团请求指示则必须以制冷家电名 义请求指示，并经营运管理部确认）；同一级别请求批准事项时，可直接用“申请”格式。5.1.7 管委会、经营检讨会、总结计划会等重大会议的内容纲要、规定事项和工作指示等，用“会议纪要”。管理机构、5.2 管理机构、人员及其职责 5.2.1 营运管理部为制冷家电公文的归口管理部门。营运管理部负责接收和处理外来文件及各公司对制冷家电 领导的请示、报告，负责处理所有以制冷家电名义上报、下发的公文文件，并对制冷家电下属各公司的公文处 理工作负有检查、指导和监督责任，对不按相关规定进行公文处理的公司、单位、部门、人员进行处罚； 5.2.2 5.2.2 各公司、单位的管理部门负责本公司、单位上报、下发文件的归口管理，负责接收、处理、宣贯和落实 制冷家电转发的外来文件及制冷家电下发的规章制度、工作指令等文件，负责接收、处理外公司、单位发来的 行政、管理及其它相关文件； 5.2.3 各公司需设置专职信息员 1 名，各单位根据业务需要，设置兼职一级信息员 1 名，负责信息的传递、接 收、处理和跟进落实； 发文资格、5.3 发文资格、效力 5.3.1 发文资格 制冷家电、各子公司及各公司下属子单位为具备发文资格的主体，其它部门、模块、组等根据业务需要由 各公司决定发文资格。（具体名单见本文件规定具备发文编号及署名的公司、单位名单）。制冷家电层面项目小组经授权后、制冷家电层面各委员会具备发文资格。（具体要求见相关文件规定）5.3.2 发文效力 公文的效力对该公文的接收对象具备约束力，对该公文的非接收对象不具备效力，但非接收对象必须对该 公文在接收对象的执行、落实给予支持。5.4 文件格式及发文流程 5.4.1 公文格式种类共分为正式公文、非正式公文、会议通知和会议纪要。5.4.2 正式公文 5.4.2.1 正式公文包括但不限于： ——制冷家电、各公司、单位范围内的重要人事任免决定、重大事件的处理决定； ——对单位内部的各种重要事项做出规定和对重大行动做出安排的正式公文； ——以制冷家电、公司、单位名义向美的集团和制冷家电、所属公司领导作的请求指示、批准或汇报工作； ——对制冷家电、公司、单位内部需要周知和共同执行的事项的通知、通报； ——公文的效力需要作用于制冷家电、公司或全单位的； ——各公司、单位认为需要用正式格式的其他公文。5.4.2.2 正式公文格式包括文头、行文、文尾三部分，具体模板以附件 2 为准。

美的制冷家电集团 2005-4-16 批准 2/8 2005-4-16 实施 QG/ML01.02-2005 a）正式公文文头标识、编号及公文署名 正式公文文头标识、发文机构 集团发文 营运管理部 制 冷 家 电 财务管理部 人力资源部 审计监察部 IT 管理部 市场部 XX 项目小组 美 的 东 芝 公司发文 家用空调事业部 商用空调事业部 海外事业部 国内营销公司 XX 项目小组 公司发文 营运管理部 财务管理部 华 凌 空调公司 中雪公司 华电公司 中央空调公司 XX 项目小组 公司发文 营运管理部 财务管理部 人力资源部 荣 事 达 供应链管理部 国内营销部 海外营销部 洗衣机工厂 冰箱工厂 研究院 OEM 部 XX 项目小组 美 通 公司发文 XX 项目小组 公文文头标识 制冷家电文件 制冷家电营运管理部文件 制冷家电财务管理部文件 制冷家电人力资源部文件 制冷家电审计监察部文件 制冷家电 IT 管理部文件 制冷家电市场部文件 制冷家电 XX 项目小组文件 美的-东芝开利合资公司文件 美的-东芝开利合资公司家用空调事业部文件 美的-东芝开利合资公司商用空调事业部文件 美的-东芝开利合资公司海外事业部文件 美的-东芝开利合资公司国内营销公司文件 美的-东芝开利合资公司 XX 项目小组文件 华凌集团有限公司文件 华凌集团营运管理部文件 华凌集团财务管理部文件 华凌集团空调公司文件 华凌集团中雪公司文件 华凌集团华电公司文件 华凌集团中央空调公司文件 华凌集团 XX 项目小组文件 中美合资公司文件 中美合资公司营运管理部文件 中美合资公司财务管理部文件 中美合资公司人力资源部文件 中美合资公司供应链管理部文件 中美合资公司国内营销部文件 中美合资公司海外营销部文件 中美合资公司洗衣机工厂文件 中美合资公司冰箱工厂文件 中美合资公司研究院文件 中美合资公司 OEM 部文件 中美合资公司 XX 项目小组文件 重庆美的通用制冷设备有限公司文件 重庆美的通用制冷设 备有限公 司XX 项目小组文件 编号前缀 冷集字 冷集营字 冷集财字 冷集人字 冷集审字 冷集信字 冷集市字 特 XX 字 冷芝字 冷家字 冷商字 冷外字 冷内字 特芝XX 字 华集字 华集营字 华集财字 华集空字 华集雪字 华集电字 华集央字 特华 XX 字 荣合字 荣合营字 荣合财字 荣合人字 荣合供字 荣合内字 荣合外字 荣合洗字 荣合冰字 荣合研字 荣合 OEM 字 特荣XX 字 重美冷字 特通XX 字 署名 不署名 营运管理部 财务管理部 人力资源部 审计监察部 IT 管理部 市场部 XX 项目小组 不署名 美-东 开 合 公 家 空 事 部 的 芝 利 资 司 用 调 业 美-东 开 合 公 商 空 事 部 的 芝 利 资 司 用 调 业 美-东 开 合 公 海 事 部 的 芝 利 资 司 外 业 美-东 开 合 公 国 营 公 的 芝 利 资 司 内 销 司 XX 项目小组 不署名 营运管理部 财务管理部 空调公司 中雪公司 华电公司 中央空调公司 XX 项目小组 不署名 营运管理部 财务管理部 人力资源部 供应链管理部 国内营销部 海外营销部 洗衣机工厂 冰箱工厂 研究院 OEM 部 XX 项目小组 不署名 XX 项目小组

注： 如为请示则编号行文中加 “请” 字，如制冷家电名义向上级请示文件用 “冷集请字[]当年顺序号”，美的制冷家电集团 2005-4-16 批准 3/8 2005-4-16 实施 QG/ML01.02-2005 以此类推。b）签发人 制冷家电及四大公司文件署签发人姓名，其它正式公文均不署签发人； 密级按保密程度分为绝密、机密、秘密、内部和普通五级（仅保密文件可在正文左上角标明，其余省略 c)密级 相应标识，由各部门信息员根据文件发送范围和自制公文处理单上的说明按要求进行处理）——绝密文件指一旦泄漏，将对制冷家电或美的集团利益产生重大影响的文件，只发给制冷家电 CEO、公 司总裁/总经理、副总裁/副总经理及相应单位负责人阅知。——机密文件指一旦泄漏，将对制冷家电或美的集团利益产生较大影响的文件，只发给部级以上干部阅知。——秘密文件指一旦泄漏，将对制冷家电或美的集团利益产生影响的文件，只发给经理级以上干部阅知。——内部文件指只适宜在制冷家电内部发放不宜对美的以外公开的文件，可以下发至相关工作主管阅知。——普通文件指可以对外公开的文件。如会议通知、一般事务性公文、经验介绍、企业宣传资料等。d)急度 d)急度按办文时间要求分为特急、紧急和普通三类（特急、紧急文件可在正文左上角标明，其余省略相应 急度 标识，由各部门信息员根据文件发送范围和自制公文处理单上的说明按要求进行处理）——特急文件指必须在收文或发文后半个工作日内办理完毕的文件。——紧急文件指必须在收文或发文后一个工作日内办理完毕的文件。——普通文件指按正常文件处理流程二个工作日内处理的文件。e)公文称谓 ——在本规定中有上述正式公文编号的统称为“各单位”； ——各单位下属子公司、部、分厂、车间统称为“各部门”。——其余由制冷家电下属公司根据实际情况自行确定； f)文尾部分 ——对上级领导或单位领导用“呈”； ——对上级单位用“报”； ——对同级或不相隶属的单位用“送”； ——对下属单位用“发”。5.4.2.3 正式公文签发流程 a)制冷家电公文（以自制公文单格式报批，自制公文单格式见附件二）编制（单位负责人、公司总裁/总经理）→单位外会签（可缺省）→营运管理部会审（综合管理受理、总监 会审）→审批（制冷家电 CEO）→下发 b）制冷家电职能部公文 编制（部门负责人）→单位外会签（可缺省）→单位审核（职能部负责人）→下发 c)制冷家电下属公司公文（以自制公文单格式报批，自制公文单格式见附件二）

编制（部门负责人）→单位审核（单位负责人）→单位外会签（可缺省）→营运管理部会审（总监会审）→审批（公司总裁/总经理）→下发

美的制冷家电集团 2005-4-16 批准 4/8 2005-4-16 实施 QG/ML01.02-2005 d)公司下属单位公文 编制（部门负责人）→单位外会签（可缺省）→管理职能部门会审→审批（公司下属单位负责人）→下发 e)项目小组公文 编制（部门负责人）→会签→管理部或相关部门会审→审批（单位负责人或项目组长）→下发 5.4.4 非正式公文 5.4.4.1 各单位及所属子公司、部门等为制冷家电具备发非正式公文资格的单位，非正式公文只在部门内部具 有效力。5.4.4.2 非正式公文一般指：除正式公文规定以外的其它文件，主要指与制冷家电、下属公司经营管理结合不 很紧密，发送范围比较小，日常性、临时性通知、通告或决定等。5.4.4.3 非正式公文格式包括标题、正文和文尾，具体模板以附件 2 为准。a)非正式公文编号、署名及举例 发文机构 营运管理部 制 冷 家 电 财务管理部 人力资源部 审计监察部 IT 管理部 市场部 营运管理部 财务管理部 华 凌 空调公司 中雪公司 华电公司 中央空调公司 编号前缀 冷营运 冷财务 冷人力 冷审计 冷 IT 冷市场 华集营运 华集财务 华集空调 华集中雪 华集华电 华 中 空 集 央 调 署名 营运管理部 财务管理部 人力资源部 审计监察部 IT 管理部 市场部 营运管理部 财务部 空调公司 中雪公司 华电公司 中央空调公司 美 通 荣 事 达 发文机构 营运管理部 财务管理部 人力资源部 供应链管理部 国内营销部 海外营销部 洗衣机工厂 冰箱工厂 研究院 OEM 部 管理部 财务部 研发部 制造部 销售支持 5.4.4.4 非正式公文签发流程 编制（部门负责人）→管理会审（各单位管理部或相关部门）→审批（单位负责人）→下发 5.4.5 会议通知 5.4.5.1 会议通知格式模板以附件为准 5.4.5.2 会议通知编号 发文机构 集团发文 营运管理部 财务管理部 人力资源部 审计监察部 IT 管理部 编号前缀 冷会字 营会字 财会字 人会字 审会字 IT 会字 发文机构 公司发文 家用空调事业部 商用空调事业部 海外事业部 国内营销公司 XX 项目小组 编号前缀 芝会字 冷家会字 冷商会字 冷外会字 冷内会字 特 X 会字 2005-4-16 实施 5/8 编号前缀 荣合营运 荣合财务 荣合人力 荣合供应 荣合国内 荣合海外 荣合洗衣 荣合冰箱 荣合研究 荣合 OEM 重美管理 重美财务 重美研发 重美制造 重美销售支持

署名 营运管理部 财务部 人力资源部 供应链管理部 国内营销部 海外营销部 洗衣机工厂 冰箱工厂 研究院 OEM 部 管理部 财务部 研发部 制造部 销售支持

制 冷 家 电

美 的 东 芝

美的制冷家电集团 2005-4-16 批准 QG/ML01.02-2005 荣 事 达

市场部 XX 项目小组 公司发文 营运管理部 财务管理部 人力资源部 供应链管理部 国内营销部 海外营销部 洗衣机工厂 冰箱工厂 研究院 OEM 部 XX 项目小组

市会字 特 X 会字 荣合会字 荣合营会字 荣合财会字 荣合人会字 荣合供会字 荣合内会字 荣合外会字 荣合洗会字 荣合冰会字 荣合研会字 荣合 OEM 会字 特 X 会字

华 凌

美 通 公司发文 营运管理部 财务管理部 空调公司 中雪公司 华电公司 中央空调公司 XX 项目小组 公司发文 管理部 财务部 研发部 制造部 销售支持 XX 项目小组

华会字 营会字 财会字 空会字 雪会字 电会字 央会字 特 X 会字 重美冷会字 重美管会字 重美财会字 重美研会字 重美制会字 重美销会字 特 X 会字

其他公司、部门会议通知编号在此不作规定。5.4.5.3 会议通知视会议涉及范围和重大程度经请示单位负责人或部门负责人同意后方可下发。5.4.6 会议纪要 5.4.6.1 会议纪要格式模板以附件 5 为准。5.4.6.2 会议纪要须注明发文范围，发放时按所属级别由相关信息员下发，并严格按发文范围下发。5.5 公文处理流程 5.5.1 制冷家电外来文件统一由营运管理部（综合管理）负责签收，并转相关单位协助处理。其他单位原则上 不得签收制冷家电外来文件。5.5.2 制冷家电、制冷家电职能部门、各公司向相关单位发文时，必须由其一级信息员向文件接收单位的一级 信息员发文，并抄送制冷家电营运管理部，然后由文件接收单位一级信息员进行传递、接收、处理和跟进； 5.5.3 各单位向其内部下属部门发文时，由本单位的一级信息员直接向该单位相关部门信息员发文，同时抄送 所发单位的一级信息员及管理部门。5.5.4 请示和报告应严格分开。请示公文应一文一事，不得多头、越级报送，不要同时送同级和下级部门。请 示或报告一律由秘书或资料员签收，对内容涉及多个部门的请示或报告，应有相关部门注明会签意见后，再送 主管领导作批示；特殊情况另行处理。5.5.5 以制冷家电名义下发的编号公文必须按拟稿、会签、审核、打印校对、签发、发放等程序执行。5.5.5.1 拟稿 拟稿要符合党和国家的方针政策、法律法规及集团、制冷家电有关规章制度；情况真实，观点明确，文字 精练，条例清楚，层次分明，用词准确、规范，简明扼要；文种、体式、密级、急度划分、行文符合规定；文 件实施日期要尽可能明确。拟稿部门在组织签发前须详细填写“自制公文处理单”（见附件 3），拟稿部门领导要对文稿进行审核。5.5.5.2 会签

美的制冷家电集团 2005-4-16 批准 6/8 2005-4-16 实施

QG/ML01.02-2005 拟稿单位自行牵头组织会签，原则上在会签前应发征求意见稿至相关部门征求意见； 会签时间一般不超过 1 天，会签单位如有意见须注明，以供拟稿单位和签发领导参考。5.5.5.3 审核 所有以制冷家电名义下发的公文必须经营运管理部审核（综合管理受理，总监审核），以各单位名义下发 的公文必须经各单位管理部或相关部门审核，一般审核时间不超过 1 天。审核的主要内容包括： a)是否需要行文，以什么名义行文； b)公文体式、文种、行文是否符合规定； c)文字表述是否精练，标点使用是否正确，文笔是否通顺流畅，前后行文逻辑思维是否合理； d)公文内容与党和国家的方针政策、法律、法规及美的集团、制冷家电、制冷家电子公司其他规章制度 是否一致； e)要求和措施是否明确具体，切实可行； f)内容涉及的部门是否经过协商会签，达成一致意见； 5.5.5.4 打印校对 以制冷家电名义下发的文件由营运管理部负责打印，拟稿部门提供电子文本给营运管理部。正稿打出来后，由营运管理部和拟稿部门共同进行校对，文件经校对无误后可送领导签发，发送前要先按发文编号方法对公文 进行编号。5.5.5.5 签发。以制冷家电、子公司名义下发的公文必须由制冷家电 CEO、子公司总裁/总经理或其授权签发。文件一经签 发即生效。对已签署但未下发的文稿，如根据实际情况需要修订的由营运管理部向签发领导提出修订意见并进 行修订；未经领导同意，对公文内容不得自行修改。5.5.5.6 上传 PDM 及查询 ——各级公文在下发当日应即时将电子文本上传至 PDM，按文件级别由相关级别信息员负责上传。制冷家 电及各单位在“PDM/文档管理区”中所属文件夹建立相应的文件夹，密级等级为绝密的不上挂 PDM，由起草部 门保管原件，密级等级为机密的上挂密级文件相应文件夹。如制冷家电集团文件在“PDM协同管理文档工作区0.制冷家电集团文件”中查询，由制冷家电信息员 负责上传，共享范围为该文件的发放范围，以此类推。5.5.5.7 宣贯。制冷家电及各公司公文发放后，各单位应进一步在本单位内部组织学习宣贯。5.5.6 部门公文拟稿、会签、审核等应参照制冷家电公文处理程序执行，并须由主管副总经理、单位总经理或 主管总监签字后方可下发。5.5.6.1 各职能部、单位的编号财务文件须交制冷家电财务部备案；相关人事文件须交人力资源部备案。5.5.6.2 公文可用电子邮件发送，但原文须打印出来盖章或签字，并归档保存；信息员应设电子邮件回执或打 电话询问，确认相关人员已及时收到。5.6 公文立卷归档和销毁。各单位应根据各自的职责权限，及时将有关资料整理立卷归档，保证公文齐全、完整，便于保管、查找和

美的制冷家电集团 2005-4-16 批准 7/8 2005-4-16 实施 QG/ML01.02-2005 使用。同时要建立相应的磁盘文件。5.6.1 立卷归档范围 ——上级单位发来的各类公文； ——本单位制定的各类正式公文； ——以本单位名义召开的重要会议及活动的记录、照片、音像资料等； ——与本单位制定的公文有密切联系的上级单位和下级部门的重要文件； ——上级单位召开的重要会议文件或资料； ——重要的信访、调查材料； ——其他有参考价值的重要文电、资料等。5.6.2 立卷归档分工 5.6.2.1 外来公文、集团公文、制冷家电、各公司编号公文由相应营运管理部立卷归档； 5.6.2.2 美的集团、制冷家电或各公司召开的会议（含以美的集团、制冷家电或各公司名义由有关部门主办的 专业会议）所形成的文件、材料、领导讲话等，由相应营运管理部立卷归档； 5.6.2.3 公司下属单位公文，由办文单位立卷归档。5.6.2.4 两个以上单位联合召开的会议形成的文件、材料，由主办单位立卷归档，其他部门存复制件。5.6.2.5 各级领导外出开会带回的会议文件及重要资料，交给本单位立卷归档。5.6.3 公文销毁。销毁前必须认真清点，防止误销或漏销，公文销毁的范围是： ——重复文件和多余的复印件； ——纯事务性的或临时性的公文； ——无保存价值的一般文件草稿或讨论稿； ——其他已无继续保存价值的文件材料。其他说明： 6 其他说明：本管理仅针对制冷家电、各公司一级单位编号发文进行规定，各公司下属部门详细规定由各公司 在本规定基础上根据各公司实际情况自行发文规定。附件： 7 附件： ——正式公文格式 ——非正式公文格式 ——自制公文处理单式样 ——会议通知单式样 ——会议纪要式样

附加说明：本标准由营运管理部提出、起草、修订 本标准由营运管理部归口 本标准主要修订人：李松波

美的集团家电模式化经营案例介绍 篇5

——美的集团家电模式化经营案例介绍

一、客户概况

美的集团有限公司（下称美的集团）注册资本10 亿元，2009 年美的集团整体实现销售额950 亿元，是我国家电行业的龙头企业，主营业务范围家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机等大家电和微波炉、电磁炉、电饭煲、饮水机、电压力锅、风扇、电暖器、烤箱、电蒸锅、电火锅、电炖锅、净水设备、果蔬净化机、照明、洗碗机、吸油烟机、燃气灶、豆浆机、电热水器、消毒柜、电吹风、电水壶、榨汁机、吸尘器、护理产品等小家电以及空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等中间产品。拥有五大产业链：中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链；拥有两大产品集群：中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。

美的电器成立多家区域一级销售公司，统一进行规范的销售和服务，目前全国几十个省、市先后成立59 家销售公司。区域销售公司(一级经销商)经营策略方面主要是朝着美的品牌、特许经营、空调销售和维修一条龙服务的方向发展，同时密切关注二级经销商市场的发展，逐步扩大和拉长价值链。对于一级经销商，美的电器主要控制措施是：①美的电器对所属一级经销商以品牌授权经营的方式出资，一般持有经销商10%左右比例的股份；②经销商的总经理由美的电器派驻，负责经销商的经营管理；同时美的电器还派驻监事（财务人员），对经销商的财务状况进行监督检查；③经销商向银行申请的授信需征得美的电器的同意后方可使用，并且用途仅为向美的电器采购货物。通过以上几点措施，美的电器对经销商实现了较强的控制管理力度，规范了经销商的经营运作，有效防范经销商出现经营风险。在空调行业中，美的、格力、科龙等企业采用的分销模式为“大户激励机制”。这种模式与春兰模式主要区别在于它不限制经销商做大规模，而是在每个区域都着力培养数个销售大户。为此他们采取了一套有效的激励机制，如在销售淡季有高达7%－8%的返利，全年有2%－3%的返利，销售额越高，返利回款比例也就越高等。同时，厂商对经销商的支持力度较大，非常适合操作保兑仓业务。

二、营销概述

我行与美的集团历史合作从2001 年开始，我行给予美的集团核心资产上市公司广东美的电器股份有限公司（以下简称“美的电器”）授信，额度从2 亿元做到目前的10 亿元，品种包括流动资金贷款、银行承兑汇票、商业承兑汇票贴现、供应链买方融资等；09年总行批复给予美的集团保兑仓回购担保额度30 亿元。目前美的集团及美的电器在我行合计授信额度为40 亿元。我行与美的集团及美的电器一直合作关系良好，综合收益较高。经我行申报，美的电器在09 年7 月21 日被认定为总行级重点客户；美的集团在09 年10 月23日被认定为总行级重点客户。2010 年上半年/

4美的集团及美的电器在我行存款余额达9 亿元，日均存款达8 亿元，累计开立银行承兑汇票 29 亿元，实现中间业务收入145.25 万元，办理银票贴现5.35 亿元，实现贴现收入674 万元。

三、合作现状

为应对全球经济危机，在外销下降的情况下，美的集团积极扩大内销。在得知该消息后，我行积极向客户推荐我行的保兑仓业务，帮助美的集团促进其产品销售，经过与美的集团友好协商，客户同意与我行建立保兑仓合作关系。2009 年10 月30 日总行信贷审批委员会批复给予美的集团保兑仓回购担保额度10 亿元，在2009 年12 月3 日额度追加到30 亿元，用于我行与美的集团经销商融资。该项业务在2010 年3 月23 日获得总行审批同意实行单一额度管理。深圳分行积极营销，成功拓展深圳、广州、东莞、汕头、江门市、佛山市、贵州、吉林省、辽宁、哈尔滨黑吉、广西、四川成都、四川川东、湖南、衡阳、常德、合肥、芜湖、海南、云南、江西、江西赣南、洛阳、新乡、信阳、南阳、浙江、温州、苏州、南通、无锡、徐州、天津市、石家庄、唐山、保定、陕西、山西、淄博、潍坊、济宁、福建、南京美的制冷产品销售有限公司和广州、四川、无锡美的暖通设备销售有限公司等46 家经销商。截至2010 年6 月30 日经销商累计开票429630 万元，其中已结清银票139130 万元，银票余额为290500万元。有定期保证金存款72625 万元，活期保证金12521 万元，保证金存款余额合计85146 万元。业务开展至今为我行创造中间业务收入214.815 万元（其中10 年1-6 月实现中间业务收入145.25 万元），对公网上银行结算量达23 亿元。

四、合作模式介绍：

业务合作模式是：我行应美的集团经销商的申请，根据经销商与美的集团签订的《购销合同》，向经销商收取一定比例的保证金，为经销商承兑其签发的银行承兑汇票，专项用于向美的集团支付货款。经销商销售资金及时补充保证金，我行累计通知美的集团发货的价款不超过保证金帐户余额，如此滚动操作，直至保证金帐户余额达到银行承兑汇票金额。如经销商在承兑汇票到期时未能足额承兑，美的集团在银行承兑汇票到期日，无条件将差额款项退还给我行。

五、业务流程

（一）经销商与美的集团签订购销合同后，向我行提出申请，我行对经销商进行调查后做授信审批，审批通过后对该经销商核定额度。（在经销商取得我行授信前，美的集团初步核定经销商额度并推荐给我行，我行在总额度范围内审批各入网经销商的授信额度）

（二）我行、美的集团、经销商签订《电器金色链业务三方合作协议》，明确业务合作模式。根据协议要求三方互留印鉴，以保证业务单据的真实性。同时经销商根据业务需要开立一般结算账户，保证金账户。

（三）经销商通过网银缴纳25%保证金，我行根据协议在额度内签发银行承兑汇票，开出付款人为经销商，收款人为美的集团（下属子公司）的银行承兑汇票，专项用于购销合同项下经销商

向美的集团支付货款。经销商出具《委托书》，我行持票与美的集团交换《商品金额证实书》(美的集团指定专人签收)。

（四）首次保证金可以用于第一次提货申请。之后经销商提取合同项下的货物时，需要在我行存入与该笔提货价值金额相等的保证金，将其转入其在我行开立的银行承兑保证金账户，并签发《提货申请书》，我行在《商品金额证实书》所记载的货物金额内签发与进账货款等额的《提货通知书》（我行在《商品金额证实书》所载货物总金额内核减相等款项和货物数量），美的集团凭我行签发的《提货通知书》向经销商发货，经销商在收到货物后应向我行出具《货物收妥告知函》。

（五）经销商还清我行在《银行承兑协议》项下汇票款项后，我行收执的《商品金额证实书》退还美的集团。

（六）若汇票到期前5 个工作日内，经销商未按《银行承兑协议》要求将其应付票款足额交存上述保证金账户，我行立即与美的集团核对由美的集团签发并由我行持有的《商品金额证实书》与由我行签发的《提货通知书》之间货物金额的差额情况，向美的集团签发《退款通知书》，应补齐的该部分款项由美的集团在融资到期日负责退还给我行。银行承兑汇票相应票款退还给我行后，我行向美的集团退还《商品金额证实书》。

我行美的集团保兑仓业务在整个流程上实行严格管理，确保业务风险的控制。我行出具的《提货通知书》是美的集团向经销商发货的唯一凭证，可有效监控经销商的产品购销状况；经销商向我行申请的银票专项用于购销合同项下向美的集团支付货款，通过美的集团指定专人领取银票等手段，减少了票据流通环节的风险；通过经销商必须在缴存保证金后再提货，并规定融资款项到期前，在经销商无法补足融资款项时，美的集团负责退还差额款项，这样来保证销售回款及时入帐及到期债务的偿还。

六、未来合作

随着美的集团保兑仓业务的展开，该项业务的规模效益已经逐渐显现，能够带来大量的存款、结算及中间业务收入，呈现出良好的发展态势。2010 年以来在业务具体操作中，我行进行了流程优化的两项措施，一是采取单一额度管理，在3 月23 日获得总行批复同意；二是由原来的纸票改为电票，从5 月份开始大量使用电票。单一额度管理和电子票据的模式，大大提高了业务办理的效率。在6 月份，我行共计给22 家经销商安装了现金管理，包括保定、常德、东莞、佛山、哈尔滨、合肥、湖南、济宁、赣南、江西、南阳、陕西、石家庄、成都、川东、唐山、无锡、芜湖、新乡、信阳、浙江共21 家美的制冷产品销售有限公司和四川美的暖通设备销售有限公司。今后在满足了客户合理的若干需求后，我行将会跟其他同业站在同一个服务平台，凭借我行与客户长久以来的良好合作关系，我行将吸引更多的经销商主动选择加入光大银行的网络，从而加大加深与企业的合作关系。目前美的电器又推荐了23 家新入网经销商（刚成立的中央空调销售公司），在6

美的实践创新报告 篇6

美的暑期实践创新报告

一：专业认知实践目的

第一，深入地了解企业的运营环境，并且将学到的知识应用于实际工作中； 第二，在实践中掌握自己的不足，测试自己的能力，进而更好地提高自我。第三，结合理论与实际，更好的完成毕业论文。二：专业实践引言概述

中国教育显著的特点就是理论知识多，亲自动手的实践课少。为了弥补这一缺陷，我找到一份社会实践机会，使我又有一次接触社会，提升自己能力的机会。工商管理专业培养适应社会主义市场经济建设需要，具备管理学、经济学基本理论知识以及专业管理能力，基础扎实、知识全面、实践及创新能力强，能够在工商企业从事市场营销、生产管理、人力资源以及财务管理等工作的应用型高级专业人才，适度培养基础型、复合型高级专业人才。为了更深入的了解本专业，将来以适应社会，我开始了为期一个月的社会实践。三：专业实践内容及进度

实习岗位：销售员

实习地点：济宁美的分公司 实习公司简介：

美的集团，创业于1968年，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有两家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地已建成投产。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、加拿大、英国、法国、意大利、西班牙、迪拜、日本、香港、韩国、印度、菲律宾、新加坡、泰国、俄罗斯、巴拿马、马来西亚、越南等地设有21个海外机构。

美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、饮水机、微波炉、洗碗机、电磁炉、风扇、电暖器、热水器、灶具、吸油烟机、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器等家电产品和压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。新世纪以来，年均增长速度超过35%。

2007年，美的集团整体实现销售收入达750亿元，同比增长30%，其中出口额31.2亿美元，同比增长40%，预计2008年将实现销售收入880亿元，其中出口36.6亿美元。在“2007中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值跃升到378.29亿元，位居全国最有价值品牌第七位。作为一家大型跨国公司，美的凭借高素质的员工队伍、雄厚的实力、丰富的经验、良好的信誉、先进的技术及精良的设备，可为各种客户提供家电设备和专业的技术保障。

实习过程：

8月1日，我正式开始自己的工作。实习过程中，我在公司员工的热心指导下，积极参与公司日常工作，注意把书本上学到的工商管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的工商管理理论，探求日常管理工作的本质与规律。简短的实习生活，既紧张，又新奇，收获也很多。通过实习，使我对营销工作有了深层次的感性和理性的认识。

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实习可以分为两个阶段。

第一阶段是熟悉公司的基本信息和各种产品的资料。通过对这一阶段的学习，我了解到了各种产品性能与特点，让我更深刻的体会到了我在学校学的那些专业知识是多么的重要，理论知识也是不容忽视的，它与实践相结合能让你更快的接受和适应工作。

接下来的第二阶段是进入实战阶段。那就是为公司联系销售业务，推销公司的各种电器。对于我这个没有什么实际工作经验又没有业务联系初出茅庐的人来说推销一种产品确实很难。所以刚开始只能和老同事一起工作，向顾客介绍各种产品，确定他们是否有购买意向，然后记下他们的联系方式并定期和客户联系。通过一段时间的实践，我初步总结和分析了一下做销售的基本原则：站在客户的角度，替他们考虑，即商品的价格和质量都非常重要，还有就是售后服务是否方便。

通过这一个月的销售实习使我深深明白营销的重要性。销售是一件很辛苦的事，根本不是读书时想象的那样简单。同样也使我深刻体会到在学校学好专业知识固然很重要，但更重要的是把学到的知识灵活运用到实践中去。

在为期一个月的实习里，我像一个真正的员工一样，每天7点起床，然后像个真正的上班族一样上班。实习过程中遵守该公司的各项制度，虚心向有经验的同事学习，一个月的实习使我懂得了很多以前不知道的东西，对销售也有了更深的了解和认识。同时也学会了怎样去销售电器。我感受着工作的氛围，使我非常的开心，这些都是在学校里无法感受到的。但在这段时间中我主动出击也尝试了当一名销售员的滋味。虽然对那些有关问题我回答的不够全面，还是同事帮助了我，但在销售电器的过程中使我受益匪浅。在销售的过程中服务态度至关重要。作为一个服务行业，顾客就是上帝良好的服务态度是必须的，要想获得更多的利润就必须提高销售量。这就要求我们想顾客之所想，急顾客之所急，提高服务质量语言要礼貌文明，待客要热情周到，要尽可能满足顾客的要求。

销售是一项工作更是一门艺术，既要联系理论知识也要懂得心理战术，不仅需要口才，而且还要有良好的职业素养。四:专业认知体验与心得

实习,就是把我们在学校所学的理论知识,运用到客观实际中去,使自己所学的理论知识有用武之地。只学不实践,那么所学的就等于零。理论应该与实践相结合。另一方面,实践可为以后找工作打基础。通过这段时间的实习,学到一些在学校里学不到的东西。因为环境的不同,接触的人与事不同,从中所学的东西自然就不一样了。要学会从实践中学习,从学习中实践。而且在中国的经济飞速发展,又加入了世贸,国内外经济日趋变化,每天都不断有新的东西涌现,在拥有了越来越多的机会的同时,也有了更多的挑战,前天才刚学到的知识可能在今天就已经被淘汰掉了,中国的经济越和外面接轨,对于人才的要求就会越来越高,我们不仅要学好学校里所学到的知识,还要不断从生活中,实践中学其他知识,不断地从各方面武装自己,才能在竞争中突出自已,表现自已。

短短一个月的工作过程使我受益匪浅。不仅让我开阔了眼界,最主要的是懂得了如何更好的为人处事。当今社会一直处在加速的发展变化中,所以对人才的要求也越来越高,我们要用发展的眼光看问题,就要不断提高思想认识,完善自我。

第一是要真诚:你可以伪装你的面孔你的心,但绝不可以忽略真诚的力量。记得第一天来这里时,心里不可避免的有些疑惑:不知道同事怎么样,应该去怎么做,要去干些什么等等!踏进大门后,只见几个陌生的人用莫名而疑惑的眼神看着我。我微笑着和他们打招呼,尴尬的局面立刻得到了缓解,大家都很友善的微笑欢迎我们的到来。从那天起,我养成了一个习惯,每天早上见到他们都要微笑的说声:“早”,那是我心底真诚的问候。我总觉得,经常有一些细微的东西容易被我们忽略,比如轻轻的一声问候,它却表达了对同事对朋友的尊重关心,也让他人感觉到被重视与被关心。仅仅几天的时间,我就和同事们打成一片,很好的跟他们交流沟通学习,我想,应该是我的真诚,换得了他们对我的信任。还有对我们而言,跟顾客交流更得真诚,顾客来后首先向他们问好,然后详尽介绍产品情况。

第二是激情与耐心:激情与耐心,就像火与冰,看似两种完全不同的东西,却能碰撞出最美丽的火花。热心并耐心的回答顾客提出的各种问题。

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第三是“主动出击”:当你可以选择的时候,把主动权握在自己手中。在实习期间,我会主动的帮同事打扫卫生,做些力所能及的事,并会积极地寻找合适的时间,向同事请教问题,跟同事像朋友那样交流,谈生活学习以及未来的工作,通过这些我就和同事们走的很近,在实习中,他们会教我怎么做事以及见什么样的人说什么样的话,使我获得很多收获而且和他们相处的都很愉快。

第四是感受到学校和社会的距离。在学校,只有学习的氛围,毕竟学校是学习的场所,每一个学生都在为取得更高的成绩而努力。而这里是工作的场所,每个人都会为了获得更多的报酬而努力,无论是学习还是工作,都存在着竞争,在竞争中就要不断学习别人先进的地方,也要不断学习别人怎样做人,以提高自己的能力!记得老师曾经说过大学是一个小社会,但我总觉得校园里总少不了那份纯真,那份真诚,尽管是大学高校,学生还终归保持着学生的身份。而走进企业,接触各种各样的客户、同事、上司等等,关系复杂,得去面对从未面对过的一切。在这次实践中,这一点我感受很深。在学校,理论的学习很多,而且是多方面的,几乎是面面俱到;而在实际工作中,可能会遇到书本上没学到的,又可能是书本上的知识一点都用不上的情况。或许工作中运用到的只是很简单的问题,只要套公式似的就能完成一项任务。有时候我会埋怨,实际操作这么简单,但为什么书本上的知识让人学得这么吃力呢?这是社会与学校脱轨了吗?也许老师是正确的,虽然大学生生活不像踏入社会,但总算是社会的一部分,这是不可否认的事实。但是有时也要感谢老师孜孜不倦地教导,有些问题有了课堂上地认真消化,有平时作业作补充,我比一部人具有更高的起点,有了更多的知识层面去应付各种工作上的问题,作为一名新世纪的大学生,应该懂得与社会上各方面的人交往,处理社会上所发生的各方面的事情,这就意味着大学生要注意到社会实践,社会实践必不可少。毕竟,四年大学念完后,我已经不再是一名大学生,是社会中的一分子,要与社会交流,为社会做贡献。只懂得纸上谈兵是远远不及的,以后的人生旅途是漫长的,为了锻炼自己成为一名合格的、对社会有用的人才,多接触社会是很有必要的。很多在学校读书的人都说宁愿出去工作,不愿在校读书;而已在社会上的人都宁愿回校读书。在这我要说的是,我们上学,学习先进的科学知识,为的都是将来走进社会,献出自己的一份力量,我们应该在今天努力掌握专业知识,明天才能更好地为社会服务。

回顾实习生活,感触是很深的,收获是丰硕的。“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。”在短暂的实习过程中,我深深的感觉到自己所学知识的肤浅和在实际运用中知识的匮乏,刚开始的一段时间里,对一些工作感到无从下手,茫然不知所措,这让我感到非常的难过。在学校总以为自己学的不错,一旦接触到实际,才发现自己知道的是多么少,这时才真正领悟到“学无止境”的含义。

“千里之行,始于足下”,这一个月短暂而又充实的实习,我认为对我走向社会起到了一个桥梁的作用,过渡的作用,是人生的一段重要的经历,也是一个重要步骤,对将来走上工作岗位也有着很大帮助,可以避免我毕业后的眼高手低现象。向他人虚心求教,遵守组织纪律和单位规章制度,与人文明交往等一些做人处世的基本原则都要在实际生活中认真的贯彻,好的习惯也要在实际生活中不断培养。这一段时间所学到的经验和知识大多来同事们的教导,这是我一生中的一笔宝贵财富。这次实习也让我深刻了解到,在工作中和同事保持良好的关系是很重要的。做事首先要学做人,要明白做人的道理,如何与人相处是现代社会的做人的一个最基本的问题。对于自己这样一个即将走向社会的大学生来说,需要学习的东西很多„ 五：提案改进及建议

在实习的过程中，不仅学到了很多东西，同时也发现公司存在的一些问题。对于公司运营不完善的地方现提出以下建议，希望对公司的进一步发展有所帮助。

（一）增强企业的管理

1．加强监管机制，制定一系列相关制度，施行赏罚分明制，严格管制员工的工作行为。2．企业在引入目标管理时要与企业的发展阶段相适应，而且要有明确的目的。同时企业应该把需要解决的问题按重要紧急程度罗列出来，然后从中筛选出可以通过目标管理解决的，再按照可能的效果、成本、难度等方面进行评估，选择一两项核心目的，然后依次建立目标管理系统。

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3．培育企业文化，增强企业核心竞争力。一方面要注重长期培育的文化理念，完善企业的内部管理，塑造企业独特的个性，整和企业的各种资源，在公众中树立起良好的形象。必须把企业文化的培育过程作为企业的长期战略，精心设计，长期坚持，认真维护，全员参与，使企业文化成为保持企业持续、稳定发展的动力。另一方面，建构文化训练管理制度。企业要有一套文化训练管理制度来强化和引导员工行为。除了集中培训以外，企业要建立定期或不定期的培训制度，通过长期不断的训练，使企业文化达到塑造人、发展人和提升企业整体素质的目的。

4.在用人方面，要转变观念，注意与企业的适合程度，不要过分注重学历与文凭。只要不适合企业的岗位，不管是硕士还是博士，那都不是企业需要的人才。只要能够满足企业岗位的需要，那就是企业的人才。

（二）实行有效的激励

1．建立科学的、公正的激励机制。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等。在制定激励制度时体现了科学性，企业系统地分析、搜集了与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断地根据情况的改变制定出相应的措施。另外，激励制度体现了公正的原则。例如，某企业的员工基本上都是本地居民，对于人际关系和工作环境上都有一定的优势，而且在本地兴建起了学校，为解决子女教育迈出了有力的一步。

2．精神激励与物质激励并重。不可否认，高薪与良好的福利待遇在此发挥出了吸引人才、留住人才的效力，但随着员工需求的不断满足，其需求将会变化，产生更深层次的需求。此时，企业在激励时将物质激励与精神激励进行有机的结合，在形式上多样化，保证了实现激励效应的最大化。对于一些工作表现比较突出的优秀员工，企业采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”，对他们的工作表示认可。对于渴望社会赞同的员工，管理者公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感。为了加强团队的凝聚力，管理者还召开会议来表扬那些有成效的团队。

3．对员工分层次进行激励。根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的，很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。对于，高层次的技术技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，企业希望将他们留住。因此，企业除尽量提供优裕的物质待遇外还注重精神激励和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境。以及尽量提供有挑战性的工作等，出国学习等来满足这些人的需要。

4.了解员工需求，实施个性化激励。在管理实践中，企业对职工中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础。了解其动机和需求。对于不同的员工企业具体分析，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。例如，年轻的员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此，企业在制定激励机制时考虑到企业的特点和员工的个体差异，例如对于新员工企业将其派往一线工作，环境比较艰苦，并为其安排住处，一般都是年纪轻的住在一起；对于上了年纪的员工，企业考虑到其身体状况，基本都派往二线做些稳定的工作。而女性员工都会安排些较轻松的活。根据不同的员工，实施不同的激励措施。六：结论

实习是每个大学生必须拥有的一段经历，它使我们在实践中了解社会，让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识，受益匪浅，也打开了视野，增长了见识，使我认识到将所学的知识具体

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德州学院实习报告纸

应用到工作中去，就会为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础，只有在实习期间尽快的调整好自己的学习方式，适应社会，才能被这个社会所接纳，进而生存发展。刚进入岗位的时候我有些担心，经历了一连串的实习之后，我努力调整观念，正确认识了单位和个人的地位以及发展方向，我相信只要我们立足于现实，改变和调整看问题的角度，锐意进取，在成才的道路上不断攀登，有朝一日，那些成才的机遇就会纷至沓来，促使我们成为有用人才。装 订 线 第 页

美的集团创新战略 篇7

2010年12月17日, 江淮汽车在安徽合肥举行盛大的200万辆下线暨十二五战略发布会, 进一步彰显江淮汽车商乘并举的综合型自主品牌的实力。

未来战略目标的选择

“十一五”收官之际, 两百万辆下线意义重大, 它标志着江淮汽车已为“十二五”战略发展新高度成功布局, 它见证了江淮汽车由小到大、由弱胜强、自强不息的光辉历程, 为中国自主汽车品牌树立了“品质”新标杆。江淮汽车认识到:在从“中国制造”向“中国品牌”跨越的征程中, “品质优先规模”不是自主品牌汽车可持续发展的重要路径, 而是唯一路径。

江淮集团董事长左延安在会上宣布了江汽集团公司未来的发展战略, 即坚持致力于中国民族汽车工业的进步, 立足自主创新, 发展自主品牌, 发展成具有国际竞争力的中国汽车业主力厂商;坚持以商用车为基础, 巩固和发展在商用车细分市场的领先地位, 成功拓展乘用车业务;深入学习“精益生产方式”, 发展安全、环保、经济的汽车产品和资源节约型的制造技术, 将J A C培育成世界级品牌。展望十二五, 集团公司将巩固战略转型成果, 优化重构业务板块, 形成商用车板块、乘用车板块、零部件板块、客车板块和汽车服务板块的协同发展模式。

“十二五”期间, 公司总体发展目标是:到十二五末力争实现销量160万辆, 销售收入达1000亿元。巩固发展核心业务, 力争轻型卡车全球前三甲的市场地位;稳健发展战略业务, 力争乘用车在自主品牌阵营中名列前茅;大力推进国际化, 打造品质的“JAC”, 在汽车行业率先实现由中国制造向中国品牌的跨越。

质量是生存之本

江淮汽车树立了“质量是生存发展之本”的核心价值观, 高品质已成为江汽产品最鲜明的特色。江淮汽车一直坚持自主创新, 坚持走质量效益型道路。

在发展过程中, 江淮汽车率先提出“三不”口号, 即不生产低质量车、不参与价格战、不盲目地比规模。追求价值定位, 不生产低质车是江淮汽车历来的风格决定的, 公司内部有个说法叫“不重视质量的员工不是合格的员工, 不重视质量的干部不是合格的干部”, 在江淮汽车, 这已经是全体员工达成的基本共识, 从质量意识、体系标准、方法工具三个方面塑造了独具特色的质量文化。

做优核心业务, 做强战略业务, 要达成这样的目标, 江淮汽车将始终坚持“整合全球资源造世界车”的理念, 坚持推进战略转型不动摇, 坚持结构调整不动摇, 坚持走质量效益型道路不动摇, 坚持品质优于规模的发展路径, 构筑起在“十二五”期间的比较优势和后发优势, 将JAC打造成中国的世界级一线品牌。

新能源汽车发展战略

江淮新能源汽车研发历程脉络清晰, 技术探索与产业化研发实践紧密结合, 确定江淮新能源汽车产业化技术路线。

江淮増程型插电式混合动力样车作为江淮新能源汽车技术的重要代言人, 多次参加国家车展, 在2010年4月北京国际车展上, 科技部部长万钢专程视察了江淮汽车展台, 对江淮増程型插电式混合动力技术路线和样车给予了充分肯定。

江淮新能源汽车规划仍然坚持“三步走”的发展战略。第一步, 实现纯电动A级轿车和増程型插电式混合动力B级轿车的示范运行, 在商品化运行中发现产品、运行模式、运行保障体系中存在的问题, 并逐步改进完善;核心部件开发方面, 基本掌握电机及电控开发技术。第二步, 集中力量主攻新能源汽车电控系统和电机及电驱动系统, 真正掌握具有自主产权和专利群保护的核心技术, 实现年产10万辆新能源产业化能力。第三步, 在十二五末实现全面市场化运行。

江淮在长期的新能源汽车技术探索过程中, 尤其是在纯电动A级轿车产业化开发实践中, 总结出电动汽车可预见的几代产品:在“十二五”期间及更远的将来, 江淮新能源汽车研发团队将致力于上述产品的不断开发和探索, 实现电动车全面市场化。

美的集团创新战略 篇8

记者求证：记者致电公司证券部，回复称与小米合作的空调已上市。

近日，美的集团（000333）在投资者互动平台上表示，公司与小米合作事宜目前正在对接推动，已在上半年上市可以和小米手环互动的i青春系列空调。据了解，“美的i青春”智能空调内置有小米WiFi模组和蓝牙模组，可实现空调联网，并与小米智能家庭、美居，以及其它云平台的交互，通过APP软件，实现空调的远程控制、电量管理、自动升级等操控。还可通过可穿戴设备实时监测人体对环境温度的需求变化，将数据反向输送给空调自动形成用户的温度曲线。

资料显示，自7月17日公告《关于首期回购部分社会公众股份的报告书》后，美的集团7月21日首次实施了回购股份的方案，公司以最高成交价为35.50元/股，最低成交价为35.06元/股的成本完成首次回购股份200万股，支付的总金额为7067万元，占公司总股本比例的0.047%。

值得注意的是，在完成增发后，美的集团与小米科技的合作将进一步深化。6月26日，公司完成针对小米科技的非公开增发，发行价格22.01元/股，新增股份5500万股。6月30日，公司和小米推出I青春智能空调，WIFI模块共同开发，合作方式包括和小米手环链接，实现互联互通等，并有望向其他家电领域延伸，未来公司将持续加大和小米在智能家居方面的布局。

事实上美的集团的互联网+战略和智能化战略不止于此，公司还与腾讯微信完成与M-smart兼容的微信空调、与京东合作推出“i+冰箱智能管理系统”及6款全新搭载此系统的智能冰箱、推出高端智能新品滚筒水魔方洗衣机、智能沐浴热水器及手环、鼎釜IH全智能电饭煲等。其互联网及智能化战略正以一个个切实的产品稳步推进。