地产集团营销制度

地产集团营销制度（推荐6篇）

地产集团营销制度 篇1

（试行版）

子文档一份存档。

二、对于相关市场动态信息，中心要及时将信息进行更新，保证存储信息的相对准确性；

三、市场信息资料库的有关内容，需执行公司相关保密制度。

划分，并结合图片进行相应的说明；

7、导示系统的分布的制作细节等；

8、条幅位置、规格、色彩、内容及材质等；

9、灯竿旗的位置、规格、材质、内容、价格等；

10、电话申请及数量、是否来电显示；

11、其他：现场音响、家私、灯光、绿化等，要求符合售楼处风格，并进行费用预估。

12、以上项目要求通过图片配合同时进行费用预估说明。

（四）“项目销售计划”

1、项目销售计划排布

四、中心在对各专题报告进行初步审核后，组织召开营销相关方面人员参与的专题研讨会，并将修改补充后的专题报告报营销分管副总审批。

行情况；阶段营销建议等。

集团营销管理中心

地产集团营销制度 篇2

随着时代不断发展, 信息技术的兴起为促进经济发展和社会进步带来深刻变革, 随之而来的信息技术的运用正不断深入社会各行各业也掀起了信息产业的蓬勃发展, 尤其是无孔不入的互联网与电子商务迅猛发展, 铸就了视信息如生命的网络时代, 也即本文所指的网络环境 (也称IT环境) 。那么, 网络环境下的企业也正面临着“从区域化竞争到全球化竞争, 从规模化生产到个体化设计, 从重视人财物资源到强调信息系统建立”等一系列环境变化的机遇与挑战, 而信息系统建立正为企业的财务控制带来深刻变革和强有力平台支撑。

(一) 可以帮助企业实现对财务的集中监控

在信息技术没有大规模应用的时代, 企业管理层对财务的监控, 很大程度上取决于企业审计部门人员的工作真诚度, 因为对财务数据的集中监控审查需要查阅大量的原始凭证, 这样导致企业的审查监控周期过长, 而且对财务的监控结果缺乏实时性, 其结果的满意度自然不高。信息技术的发展, 可以使企业的管理者随时调阅部门或者集团所属子公司的财务数据, 对其随时跟踪调查。

(1) 可以实现全面预算控制。房地产企业集团在没有利用网络信息之前各子公司的预算同集团母公司的预算编制存在各自为政的现象, 由于子公司是一个利益集团, 所编制的预算往往从自身利益角度出发, 而忽略了整个集团的利益。利用网络技术可以实现预算数据的整合, 集团公司可以根据各子公司提供的数据, 从整体上控制预算编制, 也可以随时在网络上监控预算的执行。

(2) 可以帮助实现集中核算。网络信息化为企业核算体系中的财务集中核算提供了技术支持。在信息网络化的环境下, 企业集团通过合理规划财务集中核算的框架、内容、策略和流程, 实现财务信息真实、准确、完整、有效地在共享平台中实时传递和集中管理, 达到实时控制和监督下属单位对于各种经济业务进行准确核算的目的。由于企业集团的规模庞大, 管理层级链条冗长, 层层汇总和报送等传统的财务信息传递方式容易导致会计信息失真和会计监控失衡。而网络环境下的财务集中核算便能够有效解决此类问题。在财务科室内, 各级成员通过网络平台实现对原始数据和信息的采集、传递、集中和管理, 一方面, 从经济业务源头采集的信息确保了会计信息的准确, 另一方面, 网络平台对信息的高效传递使得各级管理者能够经济业务进行实时控制, 从而实现了企业集团财务控制的高效性, 也降低了其在传统财务管理上所耗费的人力成本和时间成本, 提高了企业的财务管理水平, 增强企业的竞争力。

(3) 可以提高资金使用效率。通过网络信息技术把财务各系统集成后, 集团总部可以清楚的跟踪资金的去向, 同时监控集团及各子公司的使用情况, 杜绝一方面资金闲置不用, 另一方面又外部筹资的现象, 使的资金在集团内部有效流通, 真正提高资金的使用效率, 避免资金风险的发生。

(二) 信息集中共享帮助企业实现远程处理与集中式管理

网络环境可以使分散的信息变成集中共享, 从而为企业的集中管理提供了条件。集团公司可以通过网络技术对下属公司的数据实现远程处理、远程报账、远程查账、远程报表和远程审计。同样, 企业可以通过网络技术对企业的资金实施远程调度和分配, 这样可以提高企业的资金使用效率和企业竞争能力。

(三) 促进企业组织变革

信息技术的运用将使企业集团的财务组织进行重组, 从而进一步促使企业集团组织趋向扁平化发展。具体体现在以下几个方面, 第一, 在网络技术的支持下财务业务流程中原始数据的录入工作可以前移至业务部门进行, 缩减了财务人员数据录入的工作环节, 为进行财务重组提供了宽松的环境, 财务部门通过设置系统部门和财务小组等职位从而促进财务组织的扁平化管理。第二, 财务组织重组后, 系统部门主要负责开放和维护支持财务流程运营的硬件和软件, 该部门财务人员必须具有较强的计算机软硬件管理能力。第三, 财务小组的工作重心也将从具体繁琐的财务实务工作转向管理会计的深入应用, 财务人员的工作重点在于对财务信息的事前、事中及事后监督与分析。因此, 财务组织重组进一步深化了财务部门和财务职能的变革, 不仅引导财务从业人员从专业化向多面手的角色转变, 也提高了财务工作的效率。

(四) 消除财务“信息孤岛”现象“信息孤岛”是指相互之间

在功能上不关联互助、信息不共享互换以及信息与业务流程和应用相互脱节的计算机应用系统。虽然某些房地产企业的信息化工作起步比较早, 但由于缺乏统一的规划, 使用的财务软件各不相同, 企业难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理, 形成了一个个信息孤岛。在集团公司各下属企业内部, 信息孤岛现象也比较严重。主要体现在业务处理系统中的数据无法流入到财务管理信息系统中进行核算, 即系统间不能无缝联接, 往往需要财务人员手工制作出单据进行数据传输, 一方面加重了财务人员的手工工作, 另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性。

通过网络信息技术, 可以有效财务信息各模块, 同时集团母公司也可以同各子公司有效的联系起来, 达到财务信息在集团内部无缝联接的效果, 真正起到消除财务“信息孤岛”现象。

二、网络环境下房地产企业集团财务控制面临的挑战

网络技术是一把双刃剑, 一方面能提高企业的管理效率, 促进企业的发展, 另一方面也给企业带来了挑战。

(一) 网络环境的开放性和动态性, 会计信息的安全性遭受考

验任何信息在网络上传输从理论讲都存在遭受窃取的可能, 这是由网络环境的开放性和动态性决定的。同时有些系统管理员的技术水平, 会计人员的计算机使用技能, 会计管理软件以及计算系统等都是影响会计信息安全的重要因素。特别是房地产企业集团这种跨地域经营, 集团各种财务信息往往要凭借广域网传送, 信息泄露的危险更大, 因此利用网络技术搭建财务控制系统, 将面临这种考验。

(二) 传统签字授权的转变, 使得会计签字控制模式遭受挑战

在传统房地产企业财务会计业务的控制模式中, 部门领导的签字起到了相当大的作用, 不管是工程项目合同、采购招投标, 还是资金支付、费用报销等业务都需要主管领导的签字授权才能起到作用。在网络环境中, 这种模式将发生改变。领导的签字将通过口令授权方式取代。而口令信息都存贮在计算机系统中, 如果有人窃取了口令, 就可以通过改口令进行非法的行为, 比如窃取存款, 非法支付款项等。

(三) 网络财务系统技术含量高, 信息作假更加隐蔽, 增加了审计成本

由于网络技术可以使信息集中共享, 但是集中共享的前提是信息的正确性, 只有正确的信息才能为决策提供支持。由于集团公司和子公司之间的利益点不同, 子公司为了规避母公司的控制, 采取一些财务作弊行为。比如有些子公司设立两台数据服务器运行, 公司内部利用一台数据服务器运行, 另一台服务器与集团公司相连;利用反记账技术, 对已记账的凭证做出修改;修改财务数据库等, 这些隐蔽的手法为集团的内部审计带来了不小的麻烦, 增加了内部审计难度, 提高了审计成本。

网络环境下的财务审计内容包括财务信息系统审计和计算机系统审计。其中, 财务信息系统审计主要是对财务信息中的输入数据、输出结果以及管控过程的审查;而计算机系统审计重点在于检测该系统的合法性、正确性和安全性, 尤其是对财务核算软件的审查, 以现行会计制度和财政部发布的会计核算软件基本功能规范为标准来检测该软件内部控制机制以及其处理数据的过程。

相较于传统模式下的审计, 网络环境下的财务审计, 其对象和范围更加广泛, 因此在一定程度上必然会增加审计成本。主要体现在:

(1) 审计方法的变更。随着审计对象的变化, 传统的审计方法也无法适应网络环境下的财务信息审计过程。在对网络环境下的财务信息系统进行审计的过程中, 其测试方法的设计必须要建立在原始数据或记录的基础上。然而, 网络的持续性不允许审计人员在某一特定时间对其进行静态测试, 而一旦测试的数据改变了数据记录, 则会造成系统出错, 影响系统正常运行。而由于系统的实时性, 纠错的测试程序设计会因为系统记录的改变而留下隐患, 数据处理的高速性和处理程序的复杂性也使得经过测试后的系统难以复原。

(2) 审计方式的选择。由于房地产企业集团财务信息基于网络环境, 信息经常处于动态变化之中, 审计人员为了确保审计线索不随动态信息的变化而中断必须进行实时在线跟踪, 实时的在线审计增加了审计人员的工作时间和工作量。

(3) 审计范围问题。在手工时代和单机环境中, 审计的关键在于对企业内部控制对的符合性测试和财务数据的实质性测试;而在网络环境中的企业集团所包含的子公司各工作站只行使了整个财务系统的部分职能, 而其提供的信息也是整个体系必不可少的组成部分。因此, 对整个信息系统的审计范围将涉及到服务器、工作站、传输介质、传输器、匹配器以及计算机网络操作系统、合同管理系统、全面预算管理系统、财务核算系统、资金控制系统等部分。

三、网络环境对房地产企业集团财务制度控制模式的影响

基于网络环境的财务制度架设首先必须得考虑到网络技术的实施, 只有将网络的结构弄清楚, 才能制定出严密财务制度体系。基于网络环境的财务体系并不是说将网络、数据库以及管理程序等简单堆积起来, 而是需要将这些要素有机的集成起来, 搭建出一个体系, 这个体系能够在信息共享、信息集中处理、信息安全等方面发挥作用, 这个体系网络环境下房地产企业集团财务制度的控制模式。不同于传统的财务控制模式, 传统的财务控制模式比较单一, 主要是针对单个财务模块而进行的控制, 或者有些控制完全是基于手工财务处理环境而建立的, 因此所建立的控制模式不系统, 不全面。因此, 要想基于网络环境设计出一套比较全面而完善的财务控制模式, 网络模式的选择是首要任务。

目前, 网络技术发展的主流结构是包含客户机、WEB服务器、应用服务器和数据服务器四大层次的客户/服务器系统 (B/S) 。B/S技术构架是在原来C/S技术构架的基础上, 将运行在客户端的部分管理软件移植到服务器端, 使得管理软件全部集中于服务器端, 从而简化实际运用, 用户只要通过浏览器就可以执行应用程序;同时, 随着数据库数据容量的不断扩大, 数据将统一集中于少数大型数据库服务器上, 客户端只存放与管理软件无关的浏览器应用程序。那么对于跨区域的大企业和集团公司来说, 可以通过低成本的网络和浏览器传递数据, 将局域网扩展为广域网, 如此, 无论组织成员身在何处都可以将即时发生的经济业务信息利用管理软件在客户端直接传送到同一数据库中, 实现共享数据的全面性、准确性、实时性;而组织管理者也可随时随地从同一数据库中获取原始数据, 实时掌握并控制组织成员的经济活动。因此, B/S技术构架是支持协同商务集中管理的基础。

网络信息技术进入我国已有很长的时间了, 他的出现给各行各业都带来了巨大的影响。由于房地产企业在我国的特殊性, 研究网络环境给房地产企业在财务方面的影响有一定的必要性, 希望能对房地产企业集团在设计自身财务制度时起到参考作用。

参考文献

[1]张瑞君、殷建红、莫晓平:《企业集团财务集中管理模式—E化财务集中管理模式的基本框架》, 《管理世界》2004年第2期。

[2]卢燕:《信息时代构建企业集团基于网络的集中财务管理模式》, 《特区经济》2005年第2期。

[3]曹惠民、柴庆孚:《网络环境下的会计内部控制制度研究》, 《中国管理信息化》2005年第22期。

[4]曾蔚郇、良勋:《关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨》, 《财务与会计导刊》2005年第4期。

恒大地产集团资产管理制度范文 篇3

文件作者 李伟(大)2012-03-12 13:50 阅读(1130)点评(0)

恒大地产集团资产管理制度

恒地司办字[2011]第019号

第一章 总 则

第一条 为加强公司资产管理，明确资产责任，保障资产安全和完整，特修订本制度。

第二条 集团总裁办、地区公司及下属公司行政人事部为公司资产管理部门。集团总裁办、地区公司行政人事部、下属公司行政人事部设立专职资产管理员，负责本单位的资产管理工作。集团总部、地区公司各部门（项目）和下属公司的各部门（项目）设立兼职资产管理员，负责本部门（项目）的资产管理工作。

第三条 集团总裁办负责对集团总部各部门、地区公司、下属公司的资产管理工作进行业务指导及监督检查。

第二章 资产管理范围

第四条 公司资产的管理范围包括固定资产、低值易耗品和物料用品等。资产界定如下：

一、固定资产

单位价值2000元以上，使用年限超过一年并能独立使用的物品。

二、低值易耗品

1.单位价值在2000元及以下，在使用过程中能保持原有形态的物品。2.低值家具类、工艺装饰品、办公用品（主要指U盘、计算器、SD卡等）、娱乐用品、技术图书资料等。

三、物料用品

在使用过程中不能保持原有形态、使用年限不超过一年的物品为物料用品，主要包括：印刷品（如销售宣传单张等）、清洁用品（如清洁剂、清洁工具等）、日用品（如工作服、工作鞋帽等）、文具、办公耗材（如硒鼓、墨盒、复印纸等）等。

第五条 不纳入本制度资产管理范围的物品

一、用于促销和接待所购臵的物品、其它单位赠予公司的纪念品，虽不纳入资产管理范围，但使用部门应做好物品明细登记，以备检查。

二、楼宇竣工后资产产权发生转移的商品房及其配套设施、园区公建配套设施。

第三章 资产管理职责

第六条 资产管理部门主要职责：

1.负责制定、修订资产管理制度和细则，并组织相关业务培训。2.负责资产购臵、验收、调拨、维修、减损、报废、出租、外借的审核及处理。

3.负责建立公司资产台账，并监督指导各部门资产台账的建立及管理。4.负责对各使用部门的资产进行跟踪检查、抽查、盘点并出具相关的报告。

5.负责公司员工岗位变动的资产交接监督及资产变更登记工作。第七条 财务部门主要职责： 1.固定资产购臵、验收、调拨、减损、报废、出租、外借等业务的审核及账务处理，建立固定资产明细账。

2.处理固定资产时提供相关财务数据。

3.协助资产管理部门对各使用部门的资产进行跟踪检查、抽查、盘点并协助资产管理部门出具相关的报告。

第八条 资产购臵部门（主要指广州恒大材料设备有限公司、各单位采购部）主要职责：

1.负责资产的购臵，物品及资料验收和移交。

2.负责资产在保修期内出现故障的维修、更换、退货的联络和办理。

3、负责所购臵资产的送货时间、货物质量、货物数量的保证。

4、负责待报废资产的变卖处理。第九条 资产使用部门主要职责：

1、负责资产需求和报废计划、配臵、验收、使用、保管、保养、维护、移交的实施。

2、负责资产档案、台账、报表、标识的管理。

3、负责资产登记、保管、自查、盘点，并出具相关的报告和报表。

4、负责本部门员工发生岗位变动时，落实其使用资产的移交工作，并报给公司资产管理部门及财务部门。

5、负责本部门资产在保修期外出现故障的报修。

第四章 资产审批权限和流程管理

第十条 资产审批权限

1、购臵、报废与处理：固定资产购臵及报废的审批按照《恒大地产集团总部管理办法》、《恒大地产集团地区公司管理办法》和《恒大地产集团下属公司管理办法》中的相应规定条款执行。

2、调拨：集团系统跨单位的资产调拨必须经集团总裁办同意、集团主管领导批准；集团总部各部门之间的资产调拨必须经资产管理部门负责人批准；地区公司及下属公司内部资产调拨必须经董事长批准。

第十一条 资产申购流程及要点

1、资产申购流程：使用部门填写《资产购臵审批表》（附件1-1）→主管领导审批→资产管理部门签署意见→购臵部门询价议价、招标→按权限报公司领导审批→购臵部门购买。

2、对单次购臵能够实现的资产申购不得化整为零购臵。

3、申购办公设备等资产时，资产使用部门按照《资产共享标准表》（附件1-2）的要求填报数据。资产管理部门须严格审核，杜绝随意申购资产造成浪费的行为。

4、单次申购资产在2万元（含）以上，资产使用部门根据已签批的《资产购臵审批表》、《买卖合同》、供货方资质材料等资料，办理合同立项流程后，再联系供应商安排送货事宜。

第十二条 资产验收报账流程及要点

1、验收报账流程：购臵部门组织联系使用部门共同验收并收取发票→依据资产购臵审批表、送货单、明细及保修卡核对实物→财务部门提供资产编码并登记台账→公司资产管理员根据资产购臵审批表、送货单、发票办理《资产直拨单》（附件2）手续并登记台账→使用部门粘贴资产实物卡、登记《恒大地产集团资产管理台账》（附件3）→使用部门根据资产购臵审批表、发票、直拨单进行请款。

2、对于由在建工程或开发成本转入的新增资产，要完善资产直拨和验收手续。

第十三条 资产盘点流程及要点

1、盘点流程：资产管理部门会同财务部参加盘点→核对帐、物、卡→出具资产盘点报告→报公司相关领导→依据批示及时进行相关处理。

2、固定资产盘点必须根据公司资产台账和财务资产明细账、资产实物卡对实物逐一进行清点，低值易耗品盘点实行部门台账与实物对照检查。盘点结果应是账、物、卡三者统一，账账相符，账实相符，若有出入，交由资产使用部门负责人一周内查清原因并在报告中说明。

3、集团总部各部门、地区公司和下属公司资产盘点结束后，形成资产盘点报告上报公司领导，并根据公司领导批示及时进行相关处理。集团总部各部门、地区公司、下属公司须同时将《半年资产盘点报告》及资产台账上报集团总裁办、财务中心和财务审计部。《半年资产盘点报告》应如实客观地反映本单位（部门）的资产管理状况，特别是有否存在资产被盗、损坏、遗失等资产流失的现象，严禁弄虚作假或隐瞒不报。否则一经查实，将严肃处理。如有本单位涉及资产管理工作的发文，应作为附件一并上报。

第十四条 资产调拨流程及要点

1、调拨流程：需求部门申请→资产管理部门与调出部门协调→报公司主管领导签批同意→资产管理部门开具《资产调拨单》（附件4）→资产调配双方更新资产台账→财务部门更新财务资产明细账（地区公司内部不同项目的调拨和下属公司内部不同项目的调拨除外，跨单位之间的调拨完善税务发票手续）。

2、集团总部、地区公司、下属公司之间的资产调配工作统一由集团总裁办按照公司管理办法对集团资产进行合理调配。

第十五条 资产报废和报废资产处理流程及要点

1、资产报废流程：使用部门填写《资产报废审批表》（附件5-1）→专业技术部门给予检测意见→财务部门签署意见（固定资产填写）→资产管理部门签署意见→按权限报公司领导审批→实物交回资产管理部门。

2、报废资产处理流程：每半资产盘点时，资产管理部门依据《资产报废审批表》填写《报废资产处理登记表》（附件5-2）→资产购臵部门多方询价、议价→按权限报公司领导审批→资产管理部门对报废资产实施变卖或丢弃处理→上缴变卖款项至财务部门→财务部门签署确认意见→资产管理部门和财务部门同时办理资产销账手续。

3、经审批后未交回/已交回资产管理部门的报废资产，如出现遗失、损坏、被盗，则视同丢失同类资产论处，须追究资产原属使用部门/资产管理部门的责任。

第十六条 资产遗失、损坏、被盗赔偿

1、资产管理按“谁使用、谁管理、谁负责”的原则，责任到人。集团公司各单位、各部门如有资产遗失、损坏、被盗，应第一时间向公司资产管理部门和集团总裁办通报遗失、损坏、被盗情况，并视情况向当地公安机关报警。如有隐瞒不报或延时报告者，一经查实，将按遗失、损坏、被盗资产购入时单价三倍进行处罚，同时对当事单位行政人事部负责人和资产管理员进行问责。

2、资产遗失、损坏、被盗赔偿必须填写《资产遗失、损坏、被盗赔偿审批表》（附件6）。人为原因造成的资产遗失、损坏、被盗等，相关责任人除按资产净值的1-3倍赔偿外，还将进行失职问责处理。

3、出现公司固定资产被盗的情形，第一次对当事单位行政人事部负责人进行失职问责，第二次对当事单位分管行政人事部的领导和行政人事部负责人加大失职问责力度，第三次及以上对当事单位董事长、分管行政人事部的领导和行政人事部负责人给予更加严厉的失职问责。

4、属自然或其他非人为原因造成的资产损坏等，其损失由公司承担。

第五章 资产日常管理及要求

第十七条 部门（项目）负责人为本部门（项目）资产管理的第一责任人。部门（项目）负责人应高度重视资产管理工作，选择责任心强、岗位稳定的员工担任部门（项目）资产管理员，人员名单需报集团总裁办备案。地区公司和下属公司设立至少一名专职资产管理员，专项负责本单位资产管理工作。除因调动、离职等特殊情况，原则上一年内不得变更专（兼）职资产管理员。第十八条 每项资产落实使用人，部门内公共使用资产的使用人为该部门资产管理员。

第十九条 资产使用部门必须妥善保管所属资产的相关资料，以备日后保修、维修。资产在保修期外出现故障时，由资产管理部门联系安排相关人员和单位进行维修，由此产生的工料费用由资产使用部门申请支付。

第二十条 各部门须建立部门资产台账，粘贴资产实物卡，并根据资产购臵、验收、调拨、闲臵、减损、报废、出租、外借等情况及时更新并核对。

第二十一条 员工发生岗位变动（包括调动、离职、退休等）时，资产使用部门必须落实其使用资产的移交，并报公司资产管理部门及财务部门。原则上不能将原工作岗位的资产一同调拨至新工作岗位。

第二十二条 资产使用部门每季度对本部门资产进行自查（包括固定资产、低值易耗品），并于该季度末月的25日前将部门负责人签字的自查盘点表（包括资产汇总表、资产台账）原件及电子版交公司资产管理员，复印件自留存档。

第二十三条 公共办公区域资产的管理，原则上以存放地点远近、使用率高低划归到部门管理（资产调入时由公司资产管理部门指定接收部门的除外），每件资产明确到部门、责任到人。

第二十四条 任何部门、任何人员不得随意挪用、搬迁、借用其它公司（部门）资产，因工作需要调拨的，须办理资产调拨手续。若违规者，一经查实，对相关责任人进行失职问责。第二十五条 各地区公司须加强现场售楼部（包括样板房、示范单位）、外展场所以及安全性较差的办公场所（现场办公点等）的资产管理，相关部门须协调现场物业或建筑公司确保资产的安全。使用部门的资产管理员必须坚持每日检查资产使用状况，发现异常情况应及时向部门负责人和公司资产管理部门汇报。

第二十六条 售楼部样板房、示范单位不能二次使用的资产，由营销部门列出资产明细并提出随楼拍卖或附送建议，报公司领导批示后，由营销部门负责实施拍卖或附送工作，拍卖或附送资产的资料报送公司资产管理部门和财务部门，办理资产销账手续。

第二十七条 低值易耗品和物料用品必须建立台账（附件

7、附件8），新购实物及时登账，并根据实际使用情况及时核销，核销后的账目必须保留一年以上。

第二十八条 每半年各部门应积极配合公司资产盘点小组进行全面盘点（特殊情况需临时盘点除外）。盘点小组由公司资产管理部门和财务部门相关人员组成。

第二十九条 因公司组织架构的调整，部门合并、拆分或名称变更的，新资产使用部门应及时更新资产台账，并提交公司资产管理部门和财务部门。

第三十条 各部门不得把闲臵资产作为后备库存，闲臵资产必须及时移交给公司资产管理部门，并填写《资产移交单》（附件9）。

第三十一条 集团总裁办每年6月和12月会同集团财务中心组织一次对集团总部各部门、地区公司、下属公司资产管理状况的抽样检查，检查结果和处理意见将在OA上发布。同时，限上述检查中出现的各类资产管理工作缺失的情况在15日内整改完毕，并向集团总裁办提交包含文字和图片的《资产管理工作专项整改报告》。凡是整改不到位的相关部门、地区公司、下属公司，其负责人、分管行政人事部的领导和行政人事部负责人均将被失职问责。

第六章附 则

第三十二条 集团总部各部门、各地区公司、下属单位资产管理遵照本制度执行并制定实施细则。

第三十三条 本制度自正式公布之日起施行，此前与本制度不一致的，按本制度执行。本制度由集团总裁办负责解释。

附件1-1：《资产购臵审批表》 附件1-2：《资产共享标准表》 附件2：《资产直拨单》 附件3：《固定资产台账》 附件4：《资产调拨单》

附件5-1：《资产报废审批表》 附件5-2：《报废资产处理登记表》

地产集团营销制度 篇4

目 录

第一章 总

则................................................................................1 第二章 设计方案审批权限划分.....................................................1 第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章方案设计管理.....................................................................2 扩初设计管理.....................................................................4 方案调整申报审批.............................................................5 施工图设计管理.................................................................6 设计变更管理.....................................................................8 设计报建管理及设计服务...............................................10 其 它................................................................................12

第一章 总

则

第一条 本制度适用于集团设计院及地区公司的设计管理工作。第二条 集团设计院负责集团地产项目的规划和单体设计及审核，制定各项设计标准，并对地区公司总工室进行管理、指导、监督、检查、考核。

第三条 地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。

第二章 设计方案审批权限划分

第四条 报集团董事局主席审批的方案

1、小区规划方案；

2、超高层地标综合体项目定位；

3、超高层公建和商业综合体平立面方案；

4、住宅新交楼标准装修方案；

5、未标准化的重要公建装修方案；

6、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项目的声光电方案。集团设计院完成后，由相关集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报。第五条 报集团总规划师审批的方案

1、小区项目定位；

2、小区竖向设计条件；

3、小区地下室范围方案；

4、小区建筑泛光照明方案；

5、住宅新户型单体平立面和外立面材料方案；

6、社区商业平立面和外立面材料及泛光照明方案；

7、重要公建平立面和外立面材料及泛光照明方案；

8、超高层公建电梯选型和绿建标准及幕墙方案；

9、大型专业游乐设施选型方案；

10、公建装修档次定位；

11、住宅新交楼标准装修材料方案；

12、已标准化的住宅交楼标准装修方案及其材料方案的优化；

13、示范单位装修方案和装修材料方案及软装方案；

14、重要公建装修方案和装修材料方案及软装方案。

集团设计院完成后，报相关集团总规划师审批，其中住宅新户型单体平面方案和重要公建平立面方案需报集团董事局主席备案。

第六条 报集团设计院院长审批的方案

1、小区住宅屋顶选型方案；

2、已有户型的标准化及优化方案；

3、已有公建的标准化及优化方案；

4、小型公建平立面及外立面材料方案；

5、公建和住宅电梯选型标准。

第七条 报集团设计院分管院领导审批的方案

1、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用；

2、单体扩初设计条件；

3、公建单体扩初设计图；

4、公建单体施工图；

5、普通公建装修方案和装修材料方案及软装方案；

6、已有标准化的公建装修方案和装修材料方案及软装方案的套用；

7、室内专业设计(灯光、舞台、酒窖和大型音响等)方案及施工图；

8、单体装修施工图。

第八条 报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批的方案

1、小区公建配套、教育配套（幼儿园、小学、中学）单体方案图；

2、独立的回迁房和公租房等非商品房单体方案图。上述文件均需抄送集团设计院备案。第九条 报地区公司主管设计领导审批的方案

1、小区公建配套、教育配套（幼儿园、小学、中学）单体施工图；

2、独立的回迁房和公租房等非商品房单体施工图；

3、各类报建图、施工图、需会签的销售资料和招标资料。上述文件均需抄送集团设计院备案。

第三章 方案设计管理

第十条 规划方案设计

1、新项目土地摘牌前，相关部门须完成的工作

（1）地区公司投资部通过信息化系统将《新地块开展规划设计的申请报告》和附件（详附件1）经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后上报集团投资中心，集团投资中心确认资料齐全，由直管副总裁审批并明确规划方案完成时间后转集团设计院。

如附件1中设计条件提供缺失的，每项扣罚地区公司投资部经理1000元，地区公司董事长（或主持工作一把手）2000元。集团设计院考核。

（2）集团营销中心和商业集团等相关部门审核地区公司上报的《项目定位报告》，报直管副总裁审批后转集团设计院。

（3）地区公司总工室须对地区公司投资部提供的附件1进行复核，并于《新地块开展规划设计的申请报告》审批通过后24小时内向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件（详附件2）。

如地区公司总工室发现投资部提供的附件1中设计条件有误的，每项扣罚地区公司投资部经办人1000元、投资部经理500元。总工室考核。

如附件2中设计条件提供缺失或有误的，每项扣罚地区公司总工室主任500元，地区公司主管设计领导1000元。集团设计院考核。

2、集团设计院收到《新地块开展规划设计的申请报告》和《项目定位报告》及地区公司提供的规划设计条件，启动规划方案设计。

3、集团设计院完成规划方案后，由集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报，审批通过后下发地区公司执行。

4、小区竖向设计条件、地下室范围方案、小区住宅屋顶选型方案由集团设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。

上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。第十一条 单体方案设计

项目单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、泛光照明方案、装修方案、装修材料方案、公建软装方案由集团设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。

上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。第十二条 社区商业平面方案由集团设计院完成，分别交营销中心、设计成本质量控制中心专人24小时内会签意见，再报集团总规划师审批。会签意见每延迟1小时，扣罚相关责任人15元，集团设计院考核。集团总规划师根据情况组织讨论，专人必须在规定时间内参会，未按时参加会议的，每次扣罚100元；应到未到的，每次扣罚1000元。集团设计院考核。

第十三条 商业综合体平面方案由集团设计院完成，分别交商业集团、营

销中心、设计成本质量控制中心72小时内会签意见，报集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报。会签意见每延迟1小时，扣罚相关责任人15元，集团设计院考核。

集团总规划师根据情况组织相关人员讨论，未按时参加会议的，每次扣罚100元；应到未到的，每次扣罚1000元。集团设计院考核。

第十四条 软装方案设计

公建软装方案由集团设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。其中，综合楼、运动中心软装方案由地区公司按集团设计院下发的标准方案深化，报集团设计院审核通过后执行；未报审直接实施的，每次扣罚地区公司总工室主任500元,地区公司主管设计领导1000元。集团设计院考核。

住宅、公寓、办公样板房及示范单位的软装方案由集团营销中心组织软装单位完成标准方案设计，与集团设计院共同审核通过后下发地区公司执行。

第四章 扩初设计管理

第十五条 单体扩初设计条件由集团设计院负责完成，报分管院领导审批后下发地区公司。纳入月度计划，管理及监察中心考核。

单体扩初设计条件如出现错漏缺失，每次扣罚责任工程师100元，部门经理50元。集团设计院考核。

第十六条 单体扩初设计图

1、住宅单体扩初设计图不需报集团设计院审核。

2、标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目的扩初设计图由集团设计院组织完成，集团设计院分管院领导审批后下发；其它公建项目的扩初设计图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，初步审核通过后，报集团设计院审核；地区公司首次采用的已标准化公建项目，需报审单体扩初图，同一地区公司后续相同项目扩初设计图不需报审。

地区公司应报未报的，每项扣罚地区公司总工室主任300元，地区公司主管设计领导500元。集团设计院考核。

集团设计院扩初审核时间为5天，每延迟1天，扣罚集团设计院分管院领导50元，部门经理50元，专业工程师100元。管理及监察中心考核。

对于报审图纸质量较差的地区公司，地区公司总工室主任收到集团设计院通知及审核意见3天内组织外委设计单位项目总负责、各专业设计人员到集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每项延迟1天，扣罚地区公司总工室主任50元，地区公司主管设计领导100元。集团设计院考核。

3、扩初审核依据：扩初图是否符合设计方案、设计条件及集团设计标准。

第五章 方案调整申报审批

第十七条 规划方案调整

各地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。

（1）如容积率、商住比没有发生变化而标准户型比发生变化的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）报集团营销中心直管副总裁审批后转集团设计院处理。

（2）如容积率减少或商住比发生重大变化而造成集团利益受损的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）报集团工程建设系统分管领导审批后转集团设计院处理。

（3）其它由地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后直接报集团设计院处理。

按上述程序，所有规划方案调整，集团设计院审核完成后，经集团总规划师审核通过，并由其再组织报集团工程建设系统分管领导审批后执行。

未按规定流程报批的，每次扣罚地区公司总工室主任500元，地区公司主管设计领导1000元，集团设计院考核。

规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每次扣罚集团设计院相关责任人1000元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每次扣罚条件提供责任部门经理1000元，责任部门主管领导2000元，地区公司董事长（或主持工作一把手）3000元。属重大责任事故的，给予降三级工资以上处分。集团设计院考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予地区公司总工室主任、地区公司主管设计领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）降三级以上工资的处罚。集团设计院考核。

第十八条 单体方案调整

各地区公司如因当地消防报建、节能审查、超限审查、扩初审查、施工图审查等各类报建原因对集团设计院下发的单体平立面方案及设计要求等进行局部调整，由地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后报集团设计院审核完成。局部调整的，集团设计院自行审批；涉及平立面重大修改的，经集团总规划师审批后执行，其中涉及超高层公建和商业综合体平立面方案重大修改的，需再报集团工程建设系统分管领导审批,其中建筑高度超过200米及以上超高层公建重大修改需再报董事局主席审批。

属集团设计院设计失误的，每次扣罚相关责任人500元。集团设计院考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予地区公司总工室专业负责人、总工室主任、地区公司主管设计领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）扣罚500元。属于方案性较大调整的，给予降薪、降职、免职以上的处罚。集团设计院考核。

第六章 施工图设计管理

第十九条 住宅项目单体施工图

1、住宅项目单体施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，并对施工图审核，报地区公司主管设计领导审批后下发实施；集团设计院负责对地区公司总工室下发的施工图进行全面审查并考核。

2、审图依据

国家规范、地方规定、政府批文、集团设计方案和设计要求及标准、设计成本质量控制中心方案审批意见。

3、施工图审核管理

（1）地区公司总工室在外委设计单位完成施工图设计后，20天内审核完成并出具书面审核意见。未按时完成的，每次扣罚地区公司总工室主任200元。集团设计院考核。

（2）地区公司总工室审核完成后10天内，组织外委设计单位对施工图审核意见进行协调落实，并在施工图中予以完善后下发。

未按时落实的，每次扣罚地区公司总工室主任200元。集团设计院考核。（3）地区公司总工室在下发施工图后，3天内将施工图及施工图审

核意见报集团设计院审查。未按时间要求报审或关键资料缺漏的，每延迟1天，扣罚地区公司总工室主任50元，集团设计院考核。

（4）地区公司总工室应建立各项目施工图审核台账，每月25日前报集团设计院，抄送设计成本质量控制中心。

未按时报送的，每次扣罚地区公司总工室主任200元。集团设计院考核。

4、施工图审查管理

（1）集团设计院负责对地区公司总工室报审的施工图及施工图审核意见进行全面审查，于收齐关键资料15日内出具全面审查意见，下发地区公司总工室。每延迟1天，扣罚部门负责人50元，总工室考核。

（2）施工图审查质量考核

1）地区公司总工室报审的每套施工图，建筑、结构各专业错误数量不得超过15处，其它各专业错误数量不得超过10处。超过上述数量的，每超1处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。集团设计院考核。

2）集团设计院在施工图审查中发现后期项目同类设计错误重复出现超过3处以上的，每超1处，扣罚地区公司总工室责任工程师50元、总工室主任及主管设计领导各30元。集团设计院考核。（3）对于集团设计院提出的施工图审核意见，地区公司总工室须于3日内组织外委设计单位进行回复，其中涉及质量安全的问题，地区公司总工室必须于10日内组织外委设计单位确认修改意见并下发设计变更，同时反馈集团设计院。

未在规定时间内落实的，每延迟1天，扣罚地区公司总工室主任及责任工程师各50元，地区公司主管设计领导30元。集团设计院考核。

对于其他审查意见，地区公司总工室可综合考虑工程建设进度、问题严重程度及项目影响等因素，自行决定是否协调外委设计单位进行设计变更。

第二十条 公建项目单体施工图

标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目的单体施工图由集团设计院组织完成，分管院领导审批后下发；其它公建项目施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，初步审核通过后，报集团设计院审核,审核时间为5天。

审核依据：是否符合扩初设计条件及集团设计标准。

地区公司应报未报审的，每次扣罚总工室主任300元，地区公司主管设计领导500元。集团设计院考核。

集团设计院审核时间延迟的，每个报审的单体施工图扣罚集团设计院分管院领导200元，管理及监察中心考核。扣罚部门经理100元，专业总工100元，专业工程师200元。集团设计院考核。

地区公司报审的施工图，建筑、结构专业错误数量各专业不得超过15处，其它专业错误数量各专业不得超过10处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。集团设计院考核。

第二十一条 装修施工图

1、住宅样板房及豪装交楼装修施工图、标准化公建第一个实施项目的装修施工图，由集团设计院负责完成并下发给地区公司，纳入月度计划考核。管理及监察中心考核。

2、已标准化的公建，其装修施工图由地区公司总工室组织外委设计单位参考集团设计院下发的参考图完成设计，经初步审核后，报集团设计院审批。

装修施工图的考核办法按单体施工图考核办法执行。第二十二条 其它

1、地区公司总工室对集团设计院住宅施工图审核意见有重大异议时，由设计成本质量控制中心组织会议裁决。当集团设计院对设计成本质量控制中心住宅施工图审核意见有重大异议时，由集团直管副总裁裁决。

2、集团设计院每季度针对设计质量、设计变更等问题召开原因分析总结会议，形成会议纪要，抄送地区公司总工室及设计成本质量控制中心。

第七章 设计变更管理

第二十三条 地区公司总工室为设计变更的责任部门。

第二十四条 设计变更作为施工图的一部分，严禁采用函件、图纸覆盖图纸形式下发，需严格按照设计变更格式执行。

若发现违规操作或应出未出设计变更的，每发现一次扣罚地区公司总工室责任工程师1000元，总工室主任、主管设计领导各2000元，情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分，工程技术部考核。集团设计院负责抽查，每发现一次给予地区公司总工室主任、主管设计领导、工程技术部经理各降一级工资的处罚，情节严重的，给予加重扣罚、降职、免职处分。

第二十五条 设计变更质量考核

1、对同类设计问题重复出现的设计变更，超过3处以上的，每超1处，扣罚地区公司总工室责任工程师50元、总工室主任30元、主管设计领导30元。集团设计院考核。

2、经审核、审查后仍发生对工程建设造成重大延误及重大损失的设计变更，给予集团设计院分管院领导、部门负责人及审核工程师扣罚、降薪、降职、免职的处分。设计成本质量控制中心考核。

3、经审核、审查、抽查后仍发现重大设计变更的，给予地区公司总工室、集团设计院、设计成本质量控制中心各级部门负责人及责任工程师扣罚、降薪、降职、免职的处分。管理及监察中心考核。

第二十六条 地区公司应建立图纸及相关设计变更的台账，所有图纸必须通过地区公司总工室登记盖章后下发。否则每套扣罚总工室主任50元。工程技术部考核。

第二十七条 总工室应组织外委设计单位参加主体土建施工图图纸会审，每期图纸会审中，建筑、结构专业错误数量各专业不得超过15处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考核。

地区公司总工室应将施工图图纸会审记录15天内报集团设计院备案。未按时间要求报备的，每延迟1天，扣罚地区公司总工室主任15元，集团设计院考核。

第二十八条 施工图设计变更审批

1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。

2、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。（1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更：

1）设计变更内容与销售资料不一致。2）设计变更内容导致销售面积发生变化。3）设计变更内容与报建图不一致。4）设计变更严重延误工程的工期。5）设计变更造成工程造价增加＞5万元。（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。

3、设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；二级设计变更由地区公司主管设计领导审批。

4、设计变更的申报流程

（1）总工室经办人在ERP管理系统提报《地区公司施工图设计变更申报表》。

（2）根据需要营销部、开发部、工程部、预决算部等相关部门会签。（3）根据变更级别报相应领导审批。

5、设计变更的申报会签要求

（1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。

（2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。（3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。（4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。

6、审批通过后发至工程部、预决算部、工程技术部，同时抄送集团设计院及会签相关部门。

未按施工图设计变更申报流程执行的，每项扣罚地区公司总工室责任工程师200元，总工室主任、主管设计领导各100元。工程技术部考核。

第八章 设计报建管理和设计服务

第二十九条 地区公司总工室应组织对所负责的方案图、报建图（含规划、单体、消防、人防、节能、环评、卫生防疫、防雷等）、施工图、需会签的销售资料和招标资料进行专业校对、分管主任审核，报地区公司主管设计领导审批后执行，其中方案图需再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。未按要求组织校审的，每次扣罚分管主任200元，集团设计院考核。集团设计院每月抽查上月完成工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚集团设计院分管院领导200元，部门经理300元，管理及监察中心考核。

第三十条 地区公司总工室必须严格按照集团审批的方案进行报建及实施，如有调整必须按程序报集团审批后实施；对外委设计单位的报建图进行复核，确保总规报建图和单体报建图符合集团下发方案；对外委设计单位的施工图进行复核，确保与报建图一致；对销售平面图进行复核，确保与施工图一致。否则，经集团直管副总裁审批后，每次扣罚各级相关责任人1000元，情节严重的，给予降薪、降职、免职直至开除的处分，集团设计院考核。集团设计院每月抽查上月完成各类工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚集团设计院分管院领导200元，部门经理300

元，管理及监察中心考核。

第三十一条 地区公司开发部应将经政府部门批复的总规报建图及单体报建图，在批复确认后3天内提供给总工室。

未按时提供的，每次扣罚地区公司开发部经办人300元，开发部经理200元。如因开发部未及时提供报建批复给总工室，造成严重后果的，视情节严重给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。总工室考核。

地区公司总工室应将经政府部门批复的总规报建图及单体报建图、经营销部门确认的销售平面图，在批复确认后7天内报集团设计院备案。未按时报备的，每次扣罚总工室主任200元,集团设计院考核。

第三十二条 地区公司应建立各类图纸（方案、报建图、施工图、需会签的销售资料和招标资料等）台账。未按要求建立的，每次扣罚总工室主任200元。集团设计院抽查。

第三十三条 现场设计问题的处理

在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决并书面通知地区总工室。除此之外的设计问题，工程部通过EMS系统发至总工室，总工室按以下要求处理：

总工室24小时内必须有明确的处理意见发至现场，每超1小时，扣罚总工室主任15元。

总工室48小时内必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，每超1小时，扣罚总工室主任15元。

总工室7天内必须下发正式变更图到现场，每延迟1天，扣罚总工室主任15元。

工程技术部考核。

第三十四条 地区公司总工室须组织外委设计单位参加施工阶段各项验收工作，重点是勘探报告、基础（试桩及第一根桩的收桩或终孔标准）、设备验收、竣工验收。否则，每违反一次扣罚各级相关负责人200元,工程技术部考核。

第三十五条 三层会验

每期工程第三层楼面结构完成后五十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、门洞尺寸等）。

否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

每期工程第三层砖砌体完成，工程部应马上通知总工室，总工室在收到通知后两天内牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。未按时组织的，扣罚总工室主任500元,工程技术部考核。应到未到的，扣罚相关责任部门负责人500元,总工室考核。

完成三层会验两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元,工程技术部考核。

三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元,总工室考核。

第三十六条 地区公司总工室须对每期楼栋土建施工阶段、装修样板房施工阶段、豪装交楼施工阶段检查现场是否按图施工。

如地区公司总工室发现现场未按图施工的，每项扣罚工程部责任工程师300元，项目经理200元，工程部经理100元。情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。总工室考核。

未按要求进行现场检查的，每次扣罚总工室主任 200元,工程技术部考核。集团设计院负责抽查，每发现一次扣罚总工室主任500元，工程技术部经理1000元。

第三十七条 楼盘开售前，地区公司总工室应将易引起交楼纠纷的楼盘信息（如泵房、变电房、发电机房、换热站、垃圾站、化粪池、烟道、送排风出地面竖井、地下车库出入口、突出外墙明显的立面装饰线等）书面通知地区公司营销部、开发部、合同管理部、工程部。未按要求执行的，每次扣罚地区公司总工室主任300元，地区公司主管设计领导200元，地区公司营销部考核。

第九章 其

它

第三十八条 设计招标如涉及标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建、大型旅游综合体从规划到单体施工图，以及新标准化的住宅装修方案及施工图、新标准化的公建单体装修方案及施工图等由集团设计院负责组织，集团设计院院长定标。

第三十九条 集团设计院设计招标应从集团设计单位库内选取单位。

每季度第一个月15日前对库内设计单位进行综合评估，实行优胜劣汰；30日前完成新增单位的补充入库；集团设计院院长审批。

第四十条 集团设计院每月底根据各地区公司当月施工图质量、设计变更、方案调整的综合得分进行设计质量排名和奖罚。

第四十一条 集团设计院每年第二季度联合集团营销中心和物业集团对上一新开盘和新增交楼项目进行设计回访。

第四十二条 集团设计院根据本部门负责的工作内容制定集团设计要求及标准。每年第四季度由直管设计副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、管理及监察中心、营销中心、物业集团、地区公司总工室各专业代表等相关部门对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。

第四十三条 每年第一季度，集团设计院组织营销中心和物业集团对标准户型进行优化；组织集团总规划师、营销中心、物业集团、管理及监察中心、材料公司对住宅交楼装修标准进行优化。

未按要求组织的，每次扣罚设计院分管院领导500元，管理及监察中心考核。应到未到的，每次扣罚相关责任人（含集团总规划师）500元，集团设计院考核。

第四十四条 新交楼标准研发样板房由集团设计院组织集团总规划师、装修项目总工进行中期评审和最终评审，两次评审均由集团总规划师主持。

未按要求组织的，每次扣罚设计院分管院领导500元，管理及监察中心考核。应到未到的，每次扣罚相关责任人（含集团总规划师）500元，集团设计院考核。

第四十五条 全国标准及重点项目的外立面材料方案应进行现场试贴，原则上由广东公司负责实施。现场试贴完成后，由集团设计院组织集团总规划师、项目总工进行方案评审。

现场试贴工作纳入月度计划，管理及监察中心考核。

未按要求组织评审的，每次扣罚设计院分管院领导500元，管理及监察中心考核。现场评审应到未到的，每次扣罚相关责任人（含集团总规划师）500元，集团设计院考核。

第四十六条 设计信息化应用

1、集团设计要求、设计标准、项目资料文件、材料样板信息、新技术新材料信息、合作单位信息、规范图集等资料通过ERP系统设计资源库实现资料下发、存储、共享、查阅。其中合作单位信息库仅对相关业务部门开通查阅权限。

2、集团设计院规划方案、扩初设计条件、装修施工图、各类审核意见等文件的下发，以及地区项目扩初图、施工图、调整申报等报审均通过ERP系统项目资料库实现文件下发和报审，自动生成基础台账，以ERP系统内出具的考核报表作为各项工作的考核依据。

本制度自发文之日起执行，如有以往制度与本制度不一致的，以本制度为准。备注：

（1）超高层地标综合体是指含有建筑高度在300米及300米以上公建的综合商业。（2）商业综合体是指按集团5万m2和10万m2商业综合体业态配臵标准设计的大型综合商业。

（3）社区商业是指住宅裙楼商业和除商业综合体以外的其他小型综合商业。

附件1：《新地块开展规划设计的申请报告》附件 附件2： 新项目必需的规划设计条件

附件1：《新地块开展规划设计的申请报告》附件

附件2：

1)项目区位图；

2)项目招拍挂条件及规划设计要点； 3)地区公司的项目定位及户型配比报告； 4)项目用地红线图及现状地形图； 5)地块内、周边现状情况及照片；

6)当地取得楼栋预售证需达到工程进度要求； 7)项目周边市政道路设计标高。

新项目必需的规划设计条件 1)项目区位图；

2)项目招拍挂条件及规划设计要点； 3)地区公司的项目定位及户型配比报告； 4)项目自身及周边日照要求； 5)项目用地红线图及现状地形图； 6)地块内、周边现状情况及照片；

7)当地城市规划技术规定文件及当地相关规范；（已进入城市不需重复提供）

房地产营销部管理制度 篇5

1、固定折扣

对象为自来购房之客人，客房折扣率则由公司根据当时之市场情形而定，该折扣率仅为最大限度之比率2%、

2、重点客户折扣

对象为与公司往来关系客户，折扣可低于固定折扣3%，必须先得到总经理批准认可方可享受所定之折扣。

3、团体订购折扣

对象为企事业单位团体购买，客房折扣率可低于固定折扣4%，必须得到总经理的签批方可享受折扣。

4、董事代订折扣

对象为由董事代订之人士。购房折扣率比固定折扣低4%，但营销部须有董事代订之资料(如签名、电传或传真等)。

6、特别折扣

指鉴于某些特别原因而需向客人提供之折扣，必须要经总经理签批。营销部经理不可签批5%以下的特别折扣。

7、公司内部职员折扣

职员折扣的对象是公司员工的直系亲属，折扣率为8%，或10%、

(二)交际政策

1、在交际场合，销售人员可随时以咖啡、茶、饮料及点心来款待贵宾而无需先获营销部经理的批准，但事后须向其汇报。

2、凡遇到需以餐宴之形式款待客人时，销售人员必须事先据实情填写《宴请审批单》并先获得营销部之批准，并需获得总经理的签批。

3、销售人员必须将任何重要事情向营销部经理汇报，若有非常特殊之原因，营销部经理或其助手必须出席此种场合以保持企业之形象。

(三)赠送制度

1、销售人员每次赠送贵重礼物之前，必须事先征得营销部经理的批准，并需获得总经理的签批。

2、销售人员如需向客人赠送公司纪念赠品，可向本部秘书申领。

3、所有赠礼仅应出于推广公司产品目的为限，销售人员不得因私人享乐而赠送礼物给他人。

(四)用车制度

任何外出作营销拜访之销售人员都可以向营销部经理申请使用公司专车。因此，必须事先详细填写一份《用车申请单》以获批准及以便记录。若因故公司不能提供专车，销售人员可选择乘坐公共交通车如汽车或出租车，但必须保留填写细节之发票(或收据)，事后交给部门主管审批以便报销。在无其他原因之情况下，原则是首先选择使用公司专车，其次选择最便宜的公共交通工具外出公干，部门主管有权拒签未经事先获准或其认为不符合公干目的之报销单。

(五)会议制度

1、营销分析例会

营销分析例会每月召开一次，参加人员为：总经理、营销部经理、行政办、财务人员、各部门经理等。

会议内容如下：

A、检查上月例会所作决定的落实情况、销售任务完成情况;

B、分析上月客户构成、消费结构、平均房价、存在的问题和原因;

C、营销部经理报告市场状况，房屋购买率、平均房价、市场销售情况和市场竞争动态;

D、分析上月以来的市场动向、特点、趋势，讨论房产市场销售策略和价格政策是否与市场竞争相适应，如不适应，存在的问题是什么，如何调整，下月如何实施;

E、讨论房产市场销售报告，了解省内外市场新动向和新发展。讨论己签订的销售合同，每个合同的客源状况如何，如何扩大销售;

F、分析置业顾问已完成的销售情况，己预定的出售数量，讨论重要活动和重要客人的拜访方案;

G、总经理汇总，提出指导性意见。指明上月取得的销售业绩和存在问题，明确下月销售任务，团单、散客的控制比例，平均房价标准等。

H、市场销售分析例会记录由营销部文秘打印分派各与会者。会议中所定决议，各人员贯彻执行。

2、周例会

营销部例会每周召开一次，由营销部经理主持，全体人员参加，会议包括如下内容：

A、营销部经理传达公司每周大例会精神、总经理工作指示、公司经营信息;

B、检查营销指标完成情况，评估上周促销活动成效，分析新市场拓展程度;

C、每位营销代表汇报上周销售工作及潜在客户情况，提出工作中的问题;

D、分析处理客人投诉，汇集客户对服务的需求，研究新的策略与行动;

E、讨论大型促销活动和重要客人接待方案;

F、营销部经理指示下周营销工作重点和任务指标。

3、日例会

营销部每日下午5时，所有置业顾问外出拜访返回公司，都必须召开会议，会议的目的是让置业顾问及时向营销部经理汇报其每日之推销计划及娱乐招待的活动，及时对市场的趋势及需求作出反应，同时亦将日常工作中发现的问题及时反馈，寻求解决;另一方面，营销部经理亦可将公司之最新政策方针传达至下属各营销代表，起到上传下达之作用。所有营销人员须出席每天之营业部例会。在会议上，营销人员均需利用此时间，对楼盘的销售和人员的接待、安排作出讨论，另须向营销部经理汇报每天拜访客户信息反馈情况，以及具体跟进日期。

(六)工作业绩考核制度

1、每月定期对本部门员工进行逐级考核：

A、总经理考核营销部经理。

B、营销部经理考核部门置业顾问;

2、考核内容包括：

A、营销分配指标及完成情况，包括房屋套数、客户人数、平均房价及总金额等;

B、预订购房套数，确认或实际购买房数;

C、拜访客户次数和拜访客户成本;

D、失去老客户数量，增加新客户数量;

E、每个预定客户的平均房价及客户平均消费数;

F、客人投诉是否认真填写统计报表，是否有合理化建议和创造性;

G、每人所创纯利润。

(七)宴请制度

浅析房地产集团的资金管理 篇6

关键词：房地产集团,资金管理

随着国家宏观政策的持续收紧, 房地产市场竞争的日益加剧, 房地产行业面临的发展形势越发严峻, 从重土地升值到重资金管理、加快资金周转、加强核心竞争力建设的趋势更加明朗, 如何加强房地产集团的资金管理、提高资金管理的运营效率已成为了迫切需要探讨的课题。

一、资金管理中存在的问题

1.资产负债率偏高, 过度负债经营。房地产企业的资产负债率普遍偏高, 国内主要开发商的负债率绝大部分都超过了70%, 这固然和我国房地产企业发展的历史环境等要素有关, 通过负债经营可以发挥财务杠杆的作用, 但如此高的负债率蕴藏了极大的财务风险, 一旦市场出现较大的波动, 极易出现资金链的断裂。

2.资金管理不善, 效率低下。由于受到房地产行业现行预售资金监管政策的限制, 房地产集团内部各项目之间资金资源不能有效互通, 各项目之间的资金融通渠道较难打通, 此外部分公司的资金管理理念淡薄, 日常管理中对资金管理不重视、责任不明确, 直接导致了资金管理的低效率。

3.融资方式较为单一, 融资渠道较为狭窄。由于受到国家政策的影响, 房地产集团直接融资的大门一直关闭, 绝大部分房地产集团基本上以银行贷款融资和股东投入为主, 其他融资方式较少, 无法满足房地产集团公司持续发展的需要。

4.资金管理制度执行不系统, 执行不规范。虽然部分公司有相应的管理制度, 但制度的不系统、不科学及各制度之间的衔接不畅等问题较为严重, 而且制度的朝令夕改也使得制度的严肃性不够, 此外更为严重的是制度停留在纸面上, 实际执行不到位, 也使得制度的有效性大打折扣, 突出了风险。

5.资金管理模式不成熟。目前部分房地产集团在资金管理模式上采用“集中管理, 适当分权”模式, 但没有系统的资金集中管理模式, 导致资金分散、资金沉淀量大、资金使用成本高、资金周转速度低下等问题较为明显。

二、强化房地产集团资金管理的措施

1.统一资金管理制度, 规范资金收支管控。制度是管理的基石, 尤其是房地产集团, 只有制定了严格、统一的资金管理制度, 才能强化资金管理, 通过对资金收支各个方面的制度制定, 房地产集团的资金管理工作才能步入正轨, 资金管理工作才能规范执行和得到有效管控。

2.强化销售资金的回笼管理。通过销售房源回笼资金是房地产集团最为重要的资金流入, 而且销售资金回笼的速度和金额直接影响到了房地产开发的经营成果。由于土地成本高, 资金成本已然成为项目开发中非常重要的因素, 通过加快销售促进资金回笼可以降低项目开发风险, 锁定收益, 从而维持房地产集团的持续发展。因此, 一方面要在销售中通过销售策略的创新、内部机制的创新及合理的价格杠杆等手段提高去化率, 另一方面也要紧盯资金回笼, 明确内部催款环节, 协调好外部银行、公积金管理中心等业务关系, 充分利用新的销售绩效考核机制等提高资金回笼。此外, 在存量高、资产沉淀的情况下, 要及时果断地采取措施加快存量房的销售, 通过沉淀资产的置换等方式盘活资产, 增加资金流入。

3.拓宽融资渠道, 降低财务风险。在当前的市场环境下, 必须拓展融资渠道, 树立多元化融资的新思路, 除了传统的银行融资渠道外, 还可以通过出售股权、委托贷款、私募股权、买方信贷、融资租赁、合作开发、地产基金、信托基金等方式解决融资问题。根据项目开发的性质, 选择合适的融资方式, 避免出现短债长投、融资渠道单一, 从而出现财务风险。从长远来看, 直接融资将会成为房地产开发资金重要的来源方式, 如房地产投资基金, 能为房地产企业提供长期稳定的资金, 根据项目的不同、客户的不同, 设计不同类型的房地产投资基金, 可以有效解决房地产开发的资金来源和期限匹配问题。

4.统一银行开户管理, 推行收支两条线管理。货币资金是流动性最强的资产, 是内部控制的最关键环节。为强化货币资金的事前控制, 在健全货币资金基本内部控制制度的基础上, 房地产集团对银行开户要进行严格管理, 如通过所有项目公司的开户都要报公司总部审批, 对各项目公司的多余账户要及时进行清理, 撤销多余账户, 从而达到资金的集中管理和及时掌控。

5.统一资金筹资管理, 防范融资和担保风险。房地产集团对各项目的资金融资应进行统一的筹划和管理, 根据各项目经营发展以及资金需求和融资条件, 每年初对各项目上报的资金收支计划进行审核, 确定各项目的授信额度和计划融资指标, 项目公司申请授信、放款都应由集团公司进行把控。同时作为信贷管理的延伸, 强调由集团公司进行统一担保管理, 强化审批程序, 实施规范化操作, 防范担保风险, 确保资金安全。

6.落实资金计划管理, 提高资金管理效益。资金计划管理是资金管理的基础工作, 也是预防资金风险的有效手段。房地产集团应在年度经营计划评审确定后, 各项目排定本年度的资金收支计划, 再逐级审核, 在确保各项目年度资金平衡的前提下, 确定资金回笼、计划融资、资金支付等关键指标, 各项目按照年度资金收支计划安排工作, 每月末根据年度资金计划分解编制月度资金收支计划。通过资金的计划统筹管理, 可以明确重大资金的收支节点, 便于资金的日常控制, 也便于及时进行资金的调配, 节约资金成本, 避免出现资金大量闲置和盲目贷款, 提高资金使用效益。

7.加强资金审批管理, 严控资金支付。房地产集团通过对各个项目的成本预算管理, 工程预决算管理, 在确保工程质量的基础上严格控制成本支出, 同时在保证交付项目的各节点外, 控制好资金支付节奏, 加大资金计划和资金支付的审核力度, 防范资金超付、早付;在费用管理上, 严格按预算控制费用支出, 同时积极争取土地出让金、税费、配套费等缓缴, 减少或延缓大额资金的支付, 从而提高资金管理收益。

8.重视开发项目的可行性研究, 尤其是新项目的资金筹措工作。在一般情况下, 项目规模越大, 资金占用就越大, 经营风险也越大;项目开发经营越难, 资金占用周期就越长, 经营成本也越高;项目开发经营利润越高, 不可控因素就越多, 经营风险也越大。因此房地产集团应将资金管理提前到项目可行性研究阶段, 通过对项目开发背景、规模、功能和技术经济指标分析, 初步确定投资成本, 根据投资成本确定资金使用量。根据项目投资估算和项目开发进度安排, 合理估算资金需求量, 拟订筹资方案, 并对筹资成本进行计算和分析, 因此必须在项目投资前做好对资金的安排, 通过不同的方式筹措资金, 减少筹资成本, 保证项目的正常进行。

9.统一信息管理平台, 确保资金信息及时提供。信息是决策的重要依据, 通过统一的信息化软件, 规范了数据采集的口径、强化了数据的及时性, 提高了数据的可用性和便捷性, 而且完全可以实现信息资源的共享, 房地产集团本部可以利用软件随时查询各项目的资金发生情况, 从而为公司的决策提供及时的资金信息。

10.加强资金监督管理, 提升资金管理效果。房地产集团通过内部审计、风险管理评估等手段加强资金监督, 每年不定期组织内部审计, 对项目公司的资金使用情况进行检查, 监督资金管理制度的执行情况, 以防范资金使用过程中的潜在风险, 确保资金安全和完整。

参考文献

[1]丁雪梅.调控压力下对加强房地产集团公司资金管理的思考[J].中国乡镇企业会计, 2012 (05) .

[2]王显文.浅谈房地产资金管理问题[J].中国总会计师, 2012 (07) .

[3]褚慧玲.房地产企业运营资金结构管理理论和企业绩效的关系[J].时代经贸, 2008 (11) .