以财务管理为导向助推医院管理精细化

随着医药卫生体制改革的逐步推进, 医院不得不转变发展方式、更新管理理念, 推动医院由规模扩张向控制成本、提高效益转变;由粗放型管理向精细化管理转变。

一、医院管理存在的问题

(一) “信息孤岛”严重, 工作效率较低

我院目前采用的财务系统、物资系统、资产管理、人事管理等均是系统+手工处理模式, 各部门之间的业务数据不能直接调用, 数据传输通过EXCEL文件导入或纸质单据, 信息孤岛的存在, 导致人员重复工作量大, 出错率高, 效率低, 数据追溯困难。

(1) 财务系统未实现与HIS的衔接, 财务人员手工录入医疗收支凭证;未实现HIS与科室成本核算系统的衔接, 财务人员通过EXCEL手工整理科室收入成本及考核指标相关数据, 造成日常工作量大且重复。

(2) 物资管理系统也未能实现与财务的衔接, 不能将出入库单据自动生成财务凭证, 对账工作量大且入库及付款挂账信息不能进行追踪查询;缺少二级库管理, 不能实现高值耗材的追溯管理, 供应商资质及材料均为手工管理, 难以实现快速的到期预警, 资质更新工作量大;合同管理弱化, 管理粗放, 存在管理漏洞。

(3) 固定资产管理为使用系统, 缺少采购、库存、合同管理、设备维修、条码管理等环节, 不能实现资产的全生命周期管理, 造成数据的不可追溯。

(4) 人事管理中的薪酬发放通过系统实施, 其他的人员招聘、信息登记、人员调转、考勤、社保福利管理、人员培训、职称评定、薪酬管理等均通过EXCEL进行管理, 且因为职责不同, 对数据处理范围不同, 造成信息数据不能及时同步, 人事报表取数难、追溯难、准确难。

医院信息化运用程度较低, 没有形成一体化、全流程、闭环管理的管理流程, 缺乏数据追溯管理, 导致监管困难, 监管风险加剧, 已经不能适应现代医院精细化管理的需求。

(二) 职能科室人才储备不足

医院要保持持续的发展, 除了高级领导者的决策指引外, 中层管理人员在单位中起着中流砥柱的作用, 中层管理者素质的高低, 对一般员工的职业行为有着很大程度的影响, 甚至直接影响着医院发展的成败。一个好的管理者应该是“劳心者”而非“劳力者”、是“人才”而非“人手”、是“领导”而不是“官僚”、是“既管又理”、是负责绩效优劣、综合各方资源的人。

但是, 作为一个市级医院, 人才来源有限, 大部分职能科室工作人员非专业人员, 只能从事简单、重复性劳动。中层领导也不具备“既管又理”的能力, 大部分时候在从事一个普通员工的职责, 缺少对所管辖的部门数据的分析应用、缺少对信息化系统的理解、同时也缺少管理的主动性。所以, 不论是物资、资产、成本数据的分析应用, 还是医院科室成本、医疗项目成本、病种成本等, 都不能为医院推进精细化管理提供数据支撑。然而, 俗话说“十年树木, 百年树人”, 人才储备不足的问题短时间内解决不具有可行性。所以, 以财务管理为导向助推医院管理精细化就显得尤为迫切。

二、以财务管理为导向助推医院管理精细化的几点实践

(一) 财务端口精细化, 消除信息孤岛

好的财务管理就如同人的中枢神经系统, 通过精细化的财务端口, 接收全院各处的传入信息, 然后协调、整合、分析、加工、记忆、传出。好的财务管理应该是一部巨大的信息加工容器。这就要求财务部门不能闭门造成, 要加强财务业务一体化, 细化财务端口, 建立起以财务为核心, 预算为主线, 物流、固定资产和科室成本为基础, 人力资源和绩效为杠杆的医院运营管理决策系统, 实行规范化、标准化、一体化管理, 实行各个系统互联互通数据共享, 从而可以及时收集反映临床一线科室、职能管理科室的数据信息, 并将财务部门的管理要求及时、准确传达到各管理部门, 确保管理的有效性与及时性。同时也弥补了数据资料反映不真实、不及时, 相关部门管理滞后的缺陷, 减少了管理层次, 降低了管理成本。

(二) 全面预算管理精细化

预算的目的是控制, 管理者采用合理的方式, 在实现医院整体利益的目标下, 明确各职能科室的权力范围, 使各科室的权力以预算指标的形式进行分解。推行预算归口管理, 强化精细化的预算管理就要以病人需求为导向, 以医院的战略目标为出发点, 以事业计划和医疗计划为依据, 对医院的战略目标进行科学详细的分解, 在把预算计划变成现实的过程中, 通过加强预算执行的控制和管理, 保证医院年度目标的落实, 资源有效配置。

预算编制、审核、执行、调整、分析功能有效发挥的过程, 就是各部门协调配合, 理顺管理界限, 明确管理流程, 提升管理能力的过程。只有深入临床一线调查、分析与测算, 充分考虑医院及科室资源增减变化、医疗收费标准调整、市场竞争等因素, 并按经济事项逐项编制, 才能提高预算编制质量;只有深入理解预算理念, 实时分析预算执行情况及差异, 进行预算的有效监控和执行, 才能促使全面预算管理能力逐步提升, 逐步完善, 通过PDCA循环递进, 最终推动各项管理能力呈螺旋式上升。

(三) 财务管理精细化

“天下难事始于易, 天下大事始于细”。精细化管理是建立现代医院的基础, 而精细化的财务管理是医院精细化管理的关键。我院在推行财务管理精细化过程中, 注重从细处着手, 将小事做细, 以公立医院内部控制建设总体目标为标准, 针对每一个工作岗位、每一项具体业务, 梳理原有的管理流程, 修正相关的管理制度, 完善业务流程图, 建立起一套相适应的工作流程及业务规范, 推进管理标准化。并通过制作财务工作流程宣传册、周会宣讲、财务讲堂等多种形式将新的管理理念、管理流程进行宣传, 从而将财务管理的触角逐步延伸到医院运营的各个角落, 不仅让中层领导干部知悉, 更要让一线员工熟悉。通过行使财务计划、调控、监督、分析等职能, 拓宽了财务管理与服务的职能, 实现了财务管理“零”死角。

财务管理精细化的过程就是财务管理手段优化, 财务管理内容深化, 财务管理领域拓展, 财务管理融合医院运营, 以财务管理为导向助推医院精细化管理水平提高的过程。

(四) 财务分析精细化

财务数据是医院运营的总体反映, 也是医院精细化管理最坚实的基础。精细化的财务分析, 通过建立科学的收入、成本及医疗质量管理分析系统, 健全分析指标体系, 利用累积的大量医疗数据, 对医院的财务状况及运营成果进行分析评价, 反映医院在运营过程中的得失及发展趋势, 从而更准确地为决策提供可靠支撑。

精细化的财务分析基于健全的组织架构、完善的管理制度。推行财务分析精细化的过程即是健全组织架构、完善管理制度的过程, 也是明确管理要求, 界定部门、成员责权利的过程, 进而规范部门、成员的行为模式, 缩短管理距离, 提高管理效率。同时, 精细化的财务分析结合医院战略的目标, 对医院各个科室的医疗质量、服务质量、运营效率进行深入分析, 寻找差距背后的原因, 奖优罚劣, 也促进了管理水平的提高。

(五) 处理好精细与效率的关系

管理精细化是精益求精, 但并非“为细而细”, 不关注效率的精细化也是不科学不可取的。管理的目的是提高工作效率, 提高资源利用率, 从而更快更经济地实现既定标。医院管理的目标是运用现代管理理论和方法, 在对人、财物等资源有效计划、组织、协调、控制的过程中, 实现最佳的医疗效率和医疗效果。精确精细的财务信息只有及时反馈到相关职能科室、分管领导, 才能保证决策的及时有效。所以, 灵敏、有效的精细化管理才是有效的管理。

总之, 加快财务转型, 加速业财融合, 提高管理会计素养, 将财务管理有效地渗入到各个部门的环节内容当中, 以财务管理为导向助推医院管理精细化具有深刻的意义。而如何利用财务管理来助推医院管理精细化也是我们需要认真研究的课题。

摘要：随着公立医院改革的不断深入, 医院收入结构正在发生的变化, 医院不得不转变发展方式、管理模式和投资方向, 由规模扩张向以控制成本、提高效益和质量效益方向转变;由粗放型管理向精细化管理转变。但是, 医院管理却存在着诸多问题。如何规范管理流程, 实施一体化管理, 统一基础档案, 实现数据共享, 实行闭环管理, 降低监管风险, 提高工作效率, 进行多维度运营分析等, 从而推进医院精细化管理?我院在推行精细化管理的过程中, 逐步形成了“以财务管理为导向, 提升各项管理能力”的管理模式, 逐渐提高了管理能力和水平。

关键词：财务管理,医院管理,精细化,问题,对策

参考文献

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